Strategi Perusahaan Telekomunikasi dalam

Makalah

  STRATEGI PERUSAHAAN TELEKOMUNIKASI UNTUK PERUSAHAAN TELEKOMUNIKASI UNTUK PERUSAHAAN TELEKOMUNIKASI UNTUK MEMENANGKAN PERSAINGAN DI SEGMENT PERSAINGAN DI SEGMENT PELANGGAN BISNIS PELANGGAN BISNIS DAN KORPORASI DALAM RANGKA MENINGKATKAN SUSTAINABLE DALAM RANGKA MENINGKATKAN SUSTAINABLE DALAM RANGKA MENINGKATKAN SUSTAINABLE

COMPETITIVE PERUSAHAAN COMPETITIVE PERUSAHAAN

Disusun oleh : JOHN SIHOTANG NIM : 12130120533 ANGKATAN : XIII-A DMB UNPAD BANDUNG, JANUARI 2014 UNIVERSITAS PADJAJARAN BANDUNG UNIVERSITAS PADJAJARAN BANDUNG

DAFTAR ISI

  i

  1

  BAB I PENDAHULUAN

  7

  BAB II LANDASAN TEORI

BAB III STRATEGI STRTATEGIC SITUATION ANALYSIS AND FORMULATION STRATEGY 33

  38

  BAB IV REKOMENDASI

  DAFTAR PUSTAKA

  DP

BAB I PENDAHULUAN

  1.1 Latar Belakang

  Perkembangan teknologi di bidang telekomunikasi , Informasi dan media yang begitu pesat telah membuat perubahan struktur bisnis yang sangat signifikan. Perkembangan teknologi yang terjadi mengarah kepada konvergensi layanan (services) yang berdampak juga kepada terjadinya konvergensi bisni. Akbiatnya area bisnis menjadi kabur, hal ini mendorong perusahaan-perusahaan yang tadinya hanya fokus menyelenggarkan layanan tertentu, mencoba melakukan diefersifikasi bisnis memasuki area bisnis lainnya. Misalnya, perusahaan Operator Telekomunikasi yang tadinya hanya fokus di bisnis layanan telepon, mulai mengembangkan bisninis ke layanan penyedia akses ke internet, penyediaan data center, aplikasi, media dan entertainment. Demikian juga perusahaan yang tadinya hanya fokus di bisnis sistem informasi, mulai ekspansi ke penyedia layanan akses internet, data center, telepon, media dan entertanment. Hal yang sama juga diiukuti oleh perusahaan yang tadinya hanya fokus di bisnis media, mulai ekspansi ke penyediaan layanan telepon, akses internet, data center daan aplikasi.

  Issu konvergensi teknologi dan layanan di atas telah terjadi sejak tahun 2000 an yang lalu sejak berkembanganya teknologi Voice Over Internet Protocol (VoIP) dimana layanan suara (voice) tidak lagi menjadi domainnya teknologi jaringan telekomunikasi tetapi sudah dapat dilakukan pada teknologi jaringan komputer dan internet. Bahkan perkembangan teknolgi internet ini juga sudah mampu melewatkan layanan multimedia yang tadinya hanya dapat dilayani melalui teknologi jaringan TV cable pada bisnis media.

  Beberapa perusahaan penyedia layanan akses internet dan media mulai melakukan ekspansi bisnis ke area layanan telepon yang menyebabkan net income industri telekomunikasi mulai mengalami penurunan pada Tahun 2007 seperti yang ditunjukkan pada grafik berikut :

  Grafik 1 Telco Industry – Finance Report

  Dampak dari perkembangan teknologi dan perubahan lingkungan bisnis Dampak dari p dan perubahan lingkungan bisnis telekomunikasi, IT dan Media ini menyebabkan telekomunikasi, IT dan Media ini menyebabkan hampir semua perusahaan telekomunikasi hampir semua perusahaan telekomunikasi dunia mengalami penurunan net income yang sangat signifikan. Khususnya revenue dari dunia mengalami penurunan net income yang sangat signifikan. Khususnya revenue dari dunia mengalami penurunan net income yang sangat signifikan. Khususnya revenue dari portfolio bisnis panggilan International turun sangat drastis karena portfolio bisnis panggilan International turun sangat dr tarifnya yang relatif mahal, memancing perusahaan perusahaan penyelenggara internet atau Internet Service Provider Internet Service Provider( ISP) untuk mengambil manfaat dengan menawarkan tarif yang Taif yang relatif rendah yaitu untuk mengambil manfaat dengan menawarkan tarif yang Taif yang relatif rendah yaitu untuk mengambil manfaat dengan menawarkan tarif yang Taif yang relatif rendah yaitu berbanding 1 : 10. Perusahaan yang paling ter . Perusahaan yang paling terkena imbas adalah perusahaan yang khusus kena imbas adalah perusahaan yang khusus menyelengarakan panggilan internasional seperti Indosat. Sebagai konsekunsi dari menyelengarakan panggilan internasional seperti Indosat. Sebagai konsekunsi dari perubahan teknologi, Pemerintah dipaksa mengeluarkan regulasi untuk berkomeptsi bebas. perubahan teknologi, Pemerintah dipaksa mengeluarkan regulasi untuk berkomeptsi bebas. perubahan teknologi, Pemerintah dipaksa mengeluarkan regulasi untuk berkomeptsi bebas. Indosat diperbolehkan menyelenggarakan komunikasi untuk lokal dan PT Telkom juga Indosat diperbolehkan menyelenggarakan komunik asi untuk lokal dan PT Telkom juga diperbolehkan menyelenggarakan panggilan Internasional. Demikian juga terkait area bisnis diperbolehkan menyelenggarakan panggilan Internasional. Demikian juga terkait area bisnis diperbolehkan menyelenggarakan panggilan Internasional. Demikian juga terkait area bisnis tidak lagi dibatasi hanya menyelengarakan layanan tertentu. Penurunan net income tidak lagi dibatasi hanya menyelengarakan layanan tertentu. Penurunan net income beberapa perusahaan telekomunikasi di Indonesia dari tahun 2007 ke 2008 dapat dilihat beberapa perusahaan telekomunikasi di Indonesia da ri tahun 2007 ke 2008 dapat dilihat pada grafik-1 di bawah ini. 1 di bawah ini. Untuk merespon perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis Untuk merespon perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis ini beberapa operator melakukan transformasi bisnis seperti yang dilakukan oleh PT Telkom ini beberapa operator melakukan transformasi bisnis seperti yang dilakukan oleh PT Telkom ini beberapa operator melakukan transformasi bisnis seperti yang dilakukan oleh PT Telkom dan X, terlihat mulai tahun 2009 perusahaan tersebut mengalami kenaikan net income. PT dan X, terlihat mulai tahun 2009 perusah aan tersebut mengalami kenaikan net income. PT Telkom sendiri melakukan transformasi bisnis transformasi bisni dari layanan InfoCom Telkom sendiri melakukan transformasi bisnis transformasi bisni dari layanan InfoCom

  (Information dan Communication) menjadi T.I.M.E.S (Telecommunication, Information, (Information dan Communication) menjadi T.I.M.E.S (Telecommunication, Information, Media and Edutainemnt). Media and Edutainemnt)

  Source : PT Telkom Company Report, 2012 Telkom Company Report, 2012

  Grafik 2 Trend Net Income Operator Telekomunikasi di Indonesia 2007 Grafik 2 Trend Net Income Operator Telekomunikasi di Indonesia 2007-2011 Grafik 2 Trend Net Income Operator Telekomunikasi di Indonesia 2007 ( dalam Rp. Milyar)

  Memperhatikan grafik net income di atas, walaupun operator telekomunikasi telah Memperhatikan grafik net income di atas, walaupun operator telekomunikasi telah Memperhatikan grafik net income di atas, walaupun operator telekomunikasi telah melakukan transformasi bisnis melakukan transformasi bisnis tidak serta merta membawa perusahaan mengalami growth perusahaan mengalami growth net income yang berkelanjutan. Dapat dilihat bahwa pada tahun 2011, hampir semua net income yang berkelanjutan. Dapat dilihat bahwa pada tahun 2011, hampir semua net income yang berkelanjutan. Dapat dilihat bahwa pada tahun 2011, hampir semua perusahaan operator telekomunikasi mengalami penurunan net income. Penurunan net operator telekomunikasi mengalami penurunan net income. Penurunan net operator telekomunikasi mengalami penurunan net income. Penurunan net income disebabkan oleh terjadinya kenaikan cost operation disebabkan oleh terjadinya kenaikan cost operation dan tidak bisa diimbangi oleh dan tidak bisa diimbangi oleh kenaikan revenue. Merujuk kepada Financial report PT Telkom tahun 2011, terlihat bahwa kenaikan revenue. Merujuk kepada Financial report PT Telkom tahun 2011, terlihat bahwa Achievent Revenue, cost dan net income seluruhnya di bawah 100 seperti yang ditunjukan Achievent Revenue, cost dan net income seluruhnya di bawah 100 seperti yang ditunjukan Achievent Revenue, cost dan net income seluruhnya di bawah 100 seperti yang ditunjukan pada bagan berikut ini.

  Gambar 1 - Financial Report PT Telkom, 2011 Report PT Telkom, 2011

  PT.Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) telah mencanangkan perubahan PT.Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) telah mencanangkan perubahan PT.Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) telah mencanangkan perubahan portofolio bisnis dari fixed, mobile and multimedia (FMM) menjadi telecomunnication, portofolio bisnis dari fixed, mobile and multimedia (FMM) menjadi telecomunnication, portofolio bisnis dari fixed, mobile and multimedia (FMM) menjadi telecomunnication, information, media and eduitainment services information, media and eduitainment services (TIMES) secara resmi pada 23 okt (TIMES) secara resmi pada 23 oktober 2009 sebagai bagian dari transformasi perusahaan secara fundamental. sebagai bagian dari transformasi perusahaan secara fundamental.

  Adapun produk Telkom digolongkan pada masing-masing kategori TIMES sebagai berikut : Adapun produk Telkom masing kategori TIMES sebagai berikut :

  1. T elecommunication mencakup produk POTS (Plain Ordinary Telephone Services) elecommunication mencakup produk POTS (Plain Ordinary Telephone Services) elecommunication mencakup produk POTS (Plain Ordinary Telephone Services) atau jaringan kabel Telepon biasa, FWA atau Fixed Wireless Access (Telepon tidak atau jaringan kabel Telepon biasa, FWA atau Fixed Wireless Access (Telepon tidak atau jaringan kabel Telepon biasa, FWA atau Fixed Wireless Access (Telepon tidak

  bergerak nirkabel), MobileCelluler (voiceSMS), International Services dan tower . bergerak nirkabel), MobileCelluler (voiceSMS), International Services bergerak nirkabel), MobileCelluler (voiceSMS), International Services

  2. I nformation, mencakup premise Iintegration Services,Value Added,Managed App nformation, mencakup premise Iintegration Services,Value Added,Managed App nformation, mencakup premise Iintegration Services,Value Added,Managed App PerformanceITO, E-Payment, IteS (BPO,KPO). PerformanceITO, E

  3. M edia dan E dutaiment mencakup produk PayTV FTA dan ContentPortal, yang dutaiment mencakup produk PayTV FTA dan ContentPortal, yang dutaiment mencakup produk PayTV FTA dan ContentPortal, yang

  kesemuanya disatukan dalam kerangka layanan kepada pelanggan kesemuanya disatukan dalam kerangka layanan kepada pelanggan kesemuanya disatukan dalam kerangka layanan kepada pelanggan Telkom ( S ervices)

  Setelah portofolio Telkom berubah, maka kapasitas untuk menyediakan layanan Setelah portofolio Telkom berubah, maka kapasitas untuk menyediakan layanan Setelah portofolio Telkom berubah, maka kapasitas untuk menyediakan layanan tersebut juga dimiliki melalui beberapa anak perusahaan antara lain Telecommunication tersebut juga dimiliki melalui beberapa anak perusahaan antara lain Telecommunication tersebut juga dimiliki melalui beberapa anak perusahaan antara lain Telecommunication dalam TIME mempunyai anak perusahaan Telkomsel,TELIN, dan Flexi,Mmetrasat,Mitratel, dalam TIME mempunyai anak perusahaan Telkomsel,TELIN, dan Flexi,Mmetrasat dalam TIME mempunyai anak perusahaan Telkomsel,TELIN, dan Flexi,Mmetrasat

  Pramindo. Untuk Information Pramindo. Untuk Information , Telkom mempunyai anak perusahaan Metra, AdMedika, , Telkom mempunyai anak perusahaan Metra, AdMedika, Metrasys, Telkomsigma,Infomedia, dan PINS. Untuk media and edutaiment, anak Metrasys, Telkomsigma,Infomedia, dan PINS. Untuk media and edutaiment, anak Metrasys, Telkomsigma,Infomedia, dan PINS. Untuk media and edutaiment, anak perusahaannya adalah Telkom Vision, Melon, dan Mojopia. Secara Singkat dapat dijelaskan perusahaannya adalah Telkom Vision, Melon, dan Mojopia. Secara Singkat dapat dijelaskan perusahaannya adalah Telkom Vision, Melon, dan Mojopia. Secara Singkat dapat dijelaskan seperti pada gambar 1.

Telkom Indonesia Business Portofolio T.I.M.E.S Telkom Indonesia Business Portofolio T.I.M.E.S

  Telecomunication

  Information

  Media Edutaiment Media Edutaiment

  POTS

  Premise Integration Services

  Media: PayTV FTA Media: PayTV FTA

  FWA

  VA,Managed AppPerformanceITO

  ContentPortal ContentPortal

  MobileCelluler

  E-Payment

  International Services

  ITES(BPO,KPO)

  Broadband

  Network Services Tower

  Retail Wholesale

  CONSUMER

  OLO (Other Licensed Operators) OLO (Other Licensed SME LARGE ENTERPRISE

  International Investment

  Gambar 2 Portofolio Bisinis Telkom 2012 Gambar 2 Portofolio Bisinis Telkom 2012

  1.2. Rumusan Masalah

  Meperhatikan financial report PT Telkom pada Gambar 1 di atas, terlihat bahwa EBITDA Telkom Group tercapai hanya 95 dan growth YoY turun 1.5 . Hal ini harus menjadi warning bagi perusahaan untuk itu perlu menyusun strategi bisnis baru agar mampu bersaing terhadap kompetitor eksisting maupun kompetitor baru dari perusahaan yang bergerak di bidang IT dan Media yang melakuan ekspansi bisnis ke area telekomunikasi.

  Transformasi bisnis yang semakin cepat mengharuskan perusahaan untuk segera tanggap pada perubahan yang terjadi. Masalah pokok yang dihadapi perusahaan saat ini adalah bagaimana perusahaan tersebut mendapatkan pelanggan baru dan mempertahankan pelanggannya sehingga perusahaan tersebut dapat betahan dan berkembang.

  Hampir di semua perusahaan telekomunikasi memperoleh revenue terbesanya berasal dari segmen pelangga bisnis atau korporasi. Untuk itu, agar perusahaan dapat mempertahankan kelangsungan bisnisnya, perusahaan tersebut dituntut harus mampu menyediakan layanan yang dapat memberikan nilai tambah kepada pelanggan korporasi. Untuk itu, Perusahaan Telkomunikasi harus sudah mulai melakukan pergerakan bisnis industri untuk Expand to Ecosystem

  1.3. Maksud dan Tujuan

  • Memberikan rekomendasi kepada PT elkom dan perusahaan lain yang bergerak pada industri telekomunikasi bagaimana strategi dan program untuk memenangkan pelanggan segmen bisnis dan korporasi.

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 VALUE CHAIN PORTER

  Value Chan Porter (ditemukan oleh Michael Porter) adalah model yang digunakan untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi (Value Based Management). Untuk lebih jelasnya dapat digambarkan sebagai berikut ini :

  Gambar 2.1 Value Chain Porter

  Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :

  1. Primary activities yaitu proses aktivitas-aktivitas utamaprimer yang dilakukan untuk menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Primary activities ini terdiri dari 5 aktivitas yaitu :

  • Inbound Logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.

  • Operations aktivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output. Dalam IT Strategic Plan, Porter Value Chain Analysis digunakan

  sebagai sebuah metode untuk mengklarifikasikan, menganalisa dan memahami perrubahan dari sumber daya melalui proses tertentu sampai menjadi produk akhir dan jasa. Metode ini digunakan untuk meningkatkanmemperbaiki struktur biaya (kaitannya produktivitas) dan penambahan nilai diferensiasi produk (Boar,2001).

  • Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.

  • Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk. • Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.

  2. Supported activities yaitu aktivitas-aktivitas yang mendukung aktivitas utama untuk menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Supported activities ini terdiri dari 4 aktivitas, yaitu :

  • Procurement : berkaitan dengan proses perolehan inpitsumber daya. • Human Resources Managment : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan,

  kompensasi, sampai pemberhentian. • Technology Development : Pengembangan peralatan, software, hardware,

  prosedur, didalam transformasi produk dari input mejadi output. • Infrastruktur : Terdiri dari departemen-departemen fungsi-fungsi (akuitansi,keuangan,perencanaan,GM,dsb)

  yang melayani kebutuhan

  oraganisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan. Dalam IT Strategic Plan, Porter Value Chain Analysis digunakan sebagai sebuah

  metode untuk mengklarifikasikan, menganalisa dan memahami perubahan dari sumber daya melalui proses tertentu sampai menjadi produk akhir dan jasa . Metode ini digunakan untuk meningkatkanmemperbaiki struktur biaya (kaitannya produktivitas) dan penambahan nilaidiferensiasi produk (Boar,2001)

2.2 VALUE CHAIN,VALUE ADDED DAN VALUE COALITIONS

  2.2.1. Pengertian Value Chain Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) Sebagai

  berikut :

  “....... is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the Analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.

  Sedang shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefenisikan Value Chain Analysis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ke tangan konsumen, termasuk juga pelayanhan purna jual.

  Selanjutnya Porter (1985), Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasoksupplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.

  Tujuan dari analisis value-Chain adalah untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau penigkatan nilai tambah (value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.

  Strategy low cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol Cost ysng ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapapt dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak di bidang Retail. Air Asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang penerbangan Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Eropa.

  Strategy kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk . Produk tersebut berbeda dibandingkan dengan produk pesaing, sehingga konsumen mau berpaling Strategy kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk . Produk tersebut berbeda dibandingkan dengan produk pesaing, sehingga konsumen mau berpaling

  Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesainbg yang menawarkan harga murah. Hadrley davidson yang berhasil menanamkan image-nya, sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan, 2003)

  Peningkatan nilai tambah (value Added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk, outsorcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif.

  Selanjutnya dalam kaitannya antara value chain dengan value coalitions, Weiler et all,(2003), menyatakan bahwa value Chain Analysis dan Value Coalitions Analysis, adalah pendekatan yang didesain untuk sebuah perusahaan yang diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemprosesan yang didarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja (workflow). Dan kedua, Functional Organization; yaitu didasrkan pada fungsi organisasi keseluruhan dari top level SuppliersVendors sampai down level suatu organisasi yang ada dan terlibat di dalamnya.

  Analysis value-chain berfokus pada total value Chain dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufaakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep- konsep yang mendasari analisa tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penetuan dibagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan petimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contohnya : beberapa perushaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan prosesor(intel) atau hard drive (Seagete and Western Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian Analysis value-chain berfokus pada total value Chain dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufaakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep- konsep yang mendasari analisa tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penetuan dibagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan petimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contohnya : beberapa perushaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan prosesor(intel) atau hard drive (Seagete and Western Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian

  Analisis value –Chain mempunyai tiga tahapan :

  1. Mengidentifikasi aktivitas value Chain

  Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perushaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktivitas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.

  Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam perusahaaan indusatir, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level oprasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.

  2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

  Cost driver merupakan factor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karna itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan bhiaya potensial. Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa cost Driver stratejik dapat mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang bergerak dibidang pelayanan komputer ( computer service) untuk menangani tugas-tugas pemprosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.

  3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai. Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :

  a. Mengidentifikasikan keunggulan kompetitif ( Cost Leadership atau diferensiasi) Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih

  baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimilki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri computer, perusahaan tertentu ( misal hawlet packard) terutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan laiinya ( misalnya texas instrument dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah.

  b. Mengidentifikasikan peluang dengan nilai tambah. Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasikan aktivitas dimana

  perusahaan dapat menambah nilai secara signifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemprosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat bdam murah. Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti wal-mart meggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan mengurangi biaya pemprosesan. Sekarang ini bank mengembangkan teknologi komputer on-line untuk lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.

  c. Mengidentifikasi Peluang untuk mengurangi biaya. Study terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemenperusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya intel corp pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan c. Mengidentifikasi Peluang untuk mengurangi biaya. Study terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemenperusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya intel corp pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan

  Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa. Lebih lanjut analysis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah(value Added). Sebaiknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi,

  Langkah Pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat penyataan tentang misi social organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakt spesifik yang dapat dilayani. Tahap kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap Ketiga dan Tahap Keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakt.

  Dalam suatu rantai produk yang lengkap , supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tahap yang harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai hubungan ysaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.

  Oleh karna itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interindependen. Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perushaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penanganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.

  2.2.2. Konsep value Added Konsep value chain harus dibedakan dengan konsep value Added. Konsep value

  added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku samapai dengan produk jadi. Konsep value added menekankan pada penambahan nilai added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku samapai dengan produk jadi. Konsep value added menekankan pada penambahan nilai

  Kelemahan ini terjadi karna perusahaan tidak mengeksplorasi hubungan dengan pemasok dan konsumen. Hubungan yang baik dengan pemasok dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu pengantaran bahan baku yang tepat dan biaya yang lebih rendah. Sedangkan hubungan dengan konsumen dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadapa produk perusahaan. Dilain pihak analisi value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan.

  Konsep value chain memberikan prespektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Konsep value chain lebih luas dibandingkan value added dan dapat dikatakan value added merupakan bagian dari value chain.

  2.2.3 Konsep Value Coalitions Berbeda dengan value added, value coalitions yang direkomendasikan oleh Weiler

  et all, 2003 dari ICH (Interoperability Clearinghouse), bahwa value coalitions analysis merupakan pengembangan dari model value chain Analysis porter, dimana value coalitions diharapkan dapat diajdikan alat yang lebih baik (fleksibel) dalam menghadapi kegiatan bisnis yang kompetitif.

  Model Value Coalitions merekomendasikan bahwa nilai yang tercipta adalah sering diperoleh dari adanya hubungan secara simultan dari beberapa unit pendukung dalam menghasilkan produk. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa pendekatan yang didesain Model Value Coalitions merekomendasikan bahwa nilai yang tercipta adalah sering diperoleh dari adanya hubungan secara simultan dari beberapa unit pendukung dalam menghasilkan produk. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa pendekatan yang didesain

2.3. ANALISIS VALUE CHAIN UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF

  Analisis value chain merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep value chain memberikan perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value chain membantu perusahaan untuk memahami rantai nilai yang membentuk produk tersebut. Nilai yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai yang membentuk produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk mengidentifikasikan kesemptan dari persaingan.

  Setelah mengidentifikasikan posisinya, maka perusahaan mengenali aktifitas- aktifitas yang membentuk nilai tersebut. Aktifitas-aktifitas tersebut dikaji untuk mengidentifikasi apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika aktifitas tersebut memberikan nilai, maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk memaksimalkan nilai. Sebaliknya, jika aktifitas tersebut tidak memberikan nilai tambah maka harus dihapus.

  Perusahaan dapat menggunakan ABC sistem untuk sistem menganalisis aktifitas. ABC mengidentifikasi cost driver pada masing-masing aktifitas tersebut. ABC menerapkan pembebanan biaya ke produk berdasrkan pemakaian sumber daya disebabkan oleh aktifitas tersebut. Metode ini mampu menglokasikan biaya kepada produk secara lebih baik dibandingkan dibandingkan sistem akuitansi tradisional (cooper, dan kaplan,1992) informasi yang diberikan akan membantu manajer dalam mengambil keputusan yang lebih baik.

  Analisis rantai nilai dapat dilakukan dengan membagi aktifitas tersebut menjadi : aktifitas yang dilakukan diluar perusahaan untuk menciptakan nilai dan aktifitas yang dilakukan di dalam perusahaan untuk menciptakan nilai. Aktifitas yang dilakukan diluar perusahaan dapat dibedakan lagi menjadi aktifitas yang berasal dari hubungan dengan supplier (Supplier Linkages) dan aktifitas yang bersal dari hubungan dengan konsumen (Consume Linkages) baik distribusi maupun penanganan purna jual.

2.4. SUPPLIERLINKAGES

  Hubungan dengan pemasok merupakan hal yang penting bagi perushaan karena menawarkan banayak kesempatan unhtuk meningkatkan keunggulan kompetitf perusahaan, baik dalam hal pengurangan cost atau peningkatan kulaitas. Perusahaan di Jepang telah lama menyadari hal ini. Mereka membentuk Keiretsu, yaitu : suatu jaringan kompleks yang dipimpin oleh satu perusahaan besar (Tezuka,1997) Keiretsu dibagi dua yaitu : keiretsu horizontal dan keiretsu vertical . Keiretsu horizontal meruapakan suatu jaringan yang terdiri dari perusahaan yang bergerak dibidang usaha yang sama. Sedangkan keiretsu vertical merupakan suatu jaringan suatu jaringan yang terdiri dari satu perusahaan dengan pemasoknya. Keiretsu vertical dipimpin oleh satu perusahaan besar, seperti : Nissan, Toyota, dan Honda.

  Perusahaan-perusahaan di Jepang juga berusaha mendekatkan pabrik mereka dengan supplier secara geografis. Letak perusahaan dengan supplier berdekatan. Tindakan ini dapat mempermudah koordinasi, memeperlancar komunikasi dan merupakan sarana yang menunjang dalam menjalankan manajemen JIT. Selain itu, dipandang dari segi biayadengan memperpendek jarak antara produsen dan supplier ternyata menurangi biaya yang terjadi (Dyeer,1994)

  Chrysler mengadopsi konsep keiretsu untuk mengembalikan posisinya sebagai produsen yang kompetitif. Chrysler melakukan perubahan yang radikal dalam membina hubungan dengan pemasok, mereka mengurangi jumlah pemasoknya. Hanya menggunakan pemasok untuk melakukan suplai tepat waktu sesuai dengan mutu yang ditetapkan sehingga mengurangi produk rusak dan meningkatkan keuntungan Chrysler pada tahun 1992-1994 melebihi rivalnya.

  Hubungan dengan pemasok jga dapat dilakukan dengan konsep outsorcing, yaitu menjalankan aktivitas diluar perusahaan yang dapat menyediakan jasa dengan harga murah.

  Perusahaan Amerika yang mencoba mengadopsi konsep JIT malah menambah biaya karna gagsl mengadopsi pemasok yang mampu menambah nilai bagi perusahaan (Kamath dan Liker,1994;Dyer,1996). Rob (2001) juga mengidentifikasikan hal yang sama pada perusahaan di selandia baru. Oleh karna itu perusahaan harus mampu mengidentifikasi nilai dari hubungan dengan pemasok yang mampu meningkatkan nilai produk.

2.5 CUSTOMERLINKAGES

  Perusahaan juga harus mampu hubungan yang baik dengan distributor dalam hal memasrkan produk mereka dan terus menjaga kepuasaan konsumen. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi distributor yang dapat memberikan nilai bagi produk merteka. Kumar (1996) menyatakan manufaktur dan retailer harus memandang pihak yang lain sebagai partner yang sederajat, supaya masing-masing pihak merasa sama-sama memiliki keuntungan dari hubungan tersebut. Perusahaan-perusahaan Jepang telah menduduki tingkat tertinggi dalam hal kepercayaan yang diberikan oleh Reetailer. Kumar( 1996) menunjukkan retailer yang mempunyai tingkat kepercayaan tinggi pada manufaktur ternyata menghasilkan volume penjualan yang lebih tinggi 78 dibandingkan retailer yang mempunyai tingkat kepecayaan rendah kepada manufaktur. Usaha ini sangat terkait dengan membentuk hubungan yang baik dengan konsumen. Saturn menerapkan standar yang tinggi dan melakukan bebagai inovasi dalam penangana service. Usaha ini berhasil membentuk kepercayaan konsumen kepada brand saturn (cohen et all, 2000).

  Nilai yang berasal dari hubungan dengan konsumen dapat membedakan antara perusahaan yang mampu menguasai pasar perusahaan yang mampu menguasai pasar dengan perusahaan yang gagal. Hal ini dapat dilihat pada pasar sepeda motor di Indonesia. Motor-motor yang berasal dari Cina menyerbu pasar yang didominasi motor Jepang. Perusahaan motor yang berinduk ke Jepang, seperti Honda, suzuki dan Yamaha.

  Mereka menyediakan bengkel untuk merawat sepeda motor yang tersebar banyak diberbagai tempat dan suku cadang yang terjamin serta gampang dicari. Pelayanan yang baik kepada konsumen menyebabkan konsumen menjadi loyal kepada sepeda motor Jepang.

  Rantai nilai yang terjalin denga baik pada saat berhubungan dengan konsumen merupakan hal yang menguntungkan bagi perusahaan karna dapat membentuk nilai yang unggul.

2.6 APLIKASI ANALISIS VALUE CHAIN

  Seperti pada penyampaian sebelumnya, bahwa analisis volue chain merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan, berikut akan diberikan ilustrasi analisis rantai nilai berdasarkan analisis hubungan internal dan analisis hubungan eksternal.

2.7 PENTINGNYA VALUE CHAIN DALAM STRATEGIC PLANNING

  Dalam era persaingan sekarang ini, value chain memegang peranan yang sangat penting dalam menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan memenangkan persaingan dengan competitor. Hal ini ditentukan dengan seberapa baiknya perusahaan menjalankan aktivitas yang terdapat dalam value chainnya dibandingkan dengan competitor. Untuk tujuan ini, tiap aktivitas dipecah menjadi sub proses yang lebih detail untuk kemudian dibandingkan dengan pesaing. Ada beberapa kata kunci yang akan digunakan disini :

  a) Bagaiman perusahaan tetap menjaga kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan cost biaya tetap?

  b) Bagaimana perusahaan meningkatkan kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan cost biaya tetap?

  c) Bagaimana perusahaan meningkatkan kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan cost biaya yang lebih rendah?

  Value Chain model juga berfungsi untuk melakukan analisis terhadap perusahaan dengan cara secara sistematis mengevaluasi proses kunci dari perusahaan dan core competency. Untuk melakukan hal ini kita, pertama-tama kita harus menentukan kekuatan dan kelemahan dari aktivitas yang kita lakukan sekarang dan juga penambahan nilai dari tiap aktivitas. Aktivitas yang menambahkan nilai yang lebih banyak kemungkinan besar bisa menimbulkan keunggulan strategis. Lalu kita analisis lebih jauh apakah dengan menambahkan IT perusahaan bisa mendapatkan added value yang lebih besar dan dimana posisi IT yang paling cocok dan memberikan banyak manfaat dalam rantai nilai perusahaan. Contoh di perudahaan Caterpillar menggunakan EDI untuk meningkatkan nilai dari aktivitas inbound (internal perusahaan) dan outboundnya (hub. Di luar perusahaan), kemudian mereka menggunakan internet untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (Turban, Leidner, Mclean, wetherbe, 2007).

  Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif melalui value chain analisis, Porter menyarankan pengukuran sebagai berikut (Porter, 1990) :

  • Konfigurasi ulang value chain dengan cara berbeda dengan yang dilakukan oleh competitor

  • Lakukan aktivitas dengan lebih efisien daripada competitor • Outsourcing-kan aktivitas yang bukan merupakan inti bisnis (Cleaning service, security, dll)

  Adapun untuk outsourcing ada beberapa hal yang harus disikapi dengan bijaksana sebagai berikut :

  • Ada resiko supplier yang kinerjanya buruk, untuk menghindari hal ini perlu ada mekanisme untuk menggunakan alternative supplier dan outsourcing sebagian bisa

  dilakukan. Penggunaan SLA yang jelas juga bisa menghindarkan perusahaan dari kerugian akibat kinerja supplier. • Ada resiko penyimpangan value-value perusahaan yang telah ditentukan sebelumnya oleh supplier.

  Porter juga menyarankan untuk melakukan integrasi internal dari aktivitas value chain dengan manfaat sebagai berikut :

  1. Peningkatan kualitas

  2. Siklus pengembangan produk baru yang lebih singkat

  3. Dengan mengintegrasikan perusahaan dengan external supplier dan pelanggan, maka akan mengurangi inventory cost dan meningkatkan kemampuan untuk perbaikan improvement produk serta perusahaan akan lebih responsive terhadap permintaan pelanggan.

2.8 PENDEKATAN VCA DALAM PENGELOLAAN BIAYA

  Persaingan bisnis yang semakin ketat dikarenakan dampak globalisasi diberlakukannya era perdagangan bebas telah menggeser paradigm bisnis dari Comparative Advantage menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan bisnis perusahaan memilih strategi yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah dimana perusahaan berada dalam posisi strategis dan bisa beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Hal ini berlaku prinsip going concern yang secara umum merupakan tujuan didirikannya suatu entitas bisnis.

  Fungsi Manajemen Biaya adalah memberikan informasi yang berguna bagi manajer dalam mengambil keputusan strategis dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan (Blocher, Chen dan Lin, 1999). Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus memenuhi dua syarat (Hansen and Mowen, 2000). Pertama, perangkat informasi ini harus mencakup informasi mengenai lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja perusahaan. Kedua, perangkat informasi tersebut juga harus prospektif dan karenanya harus memberikan pandangan mengenai periode dan kegiatan dimasa-masa mendatang. Kerangka Fungsi Manajemen Biaya adalah memberikan informasi yang berguna bagi manajer dalam mengambil keputusan strategis dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan (Blocher, Chen dan Lin, 1999). Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus memenuhi dua syarat (Hansen and Mowen, 2000). Pertama, perangkat informasi ini harus mencakup informasi mengenai lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja perusahaan. Kedua, perangkat informasi tersebut juga harus prospektif dan karenanya harus memberikan pandangan mengenai periode dan kegiatan dimasa-masa mendatang. Kerangka

  Masing-masing strategi tersebut membutuhkan penanganan pengelolaan yang berbeda (Donelan, Kaplan, 1999). Sebagai contoh, strategi Low Cost membutuhkan penekanan pada pemeliharaan pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari para pesaing secara signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi penawaran produk, mengurangi tingkat kerumitan produk, atau pembatasan layanan konsumen. Strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya secara berkelanjutan, tetapi penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada diferensiasi produk. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan menawarkan penambahan fasilitas (Value Added) dari produk, meningkatkan line product, atau memperluas jaringan layanan konsumen. Strategi apapun yang dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk terfokus pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif.

  Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktifitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangant tergantung satu dengan yang lain. (Porter, 2001). Analisis value Chain membantu manajer untuk memahami posisi perusahaan pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Wiler et all, 2004, menyatakan bahwa pendekatan Analisis Value Chain dan Value Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam membangun nilai perusahaan kearah yang lebih baik.

2.9 IMPLIKASI ANALISIS STRATEJIK DALAM MANAJEMEN BIAYA

  Karena adanya perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, peran manajemen biaya juga berubah. Pengenalan teknologi informasi dan teknologi pemanufakturan yang baru, member focus kepada pelanggan, pertumbuhan pasar global dan perbahan-perubahan lain yang mengharuskan perusahaan mengembangkan system informasi stratejik untuk mempertahankan secara efektif keunggulan kompetitif perusahaan didalam industry. Hal ini berarti bahwa manajemen biaya harus menyediakan jenis informasi yang sesuai yang sebelumnya belum disediakan oleh sistem akuntansi biaya tradisional.

  Petama, ada kebutuhan akan informasi yang diarahkan pada tujuan stratejik perusahaan. Memfokuskan laporan pada hal-hal yang bersifat operasional saja tidaklah cukup. “The critical Success Factors” yang ada pada perusahaan bermacam-macam dan banyak yang bersifat jangka panjang, seperti pengembangan produk baru, kualitas, hubungan pelanggan dan CSFs lainnya. Hanya dengan keberhasilan dalam CSFs akan membuat perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Peran manajemen biaya haruslah mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur dan melaporkan informasi tentang CSFs secara handal dan tepat waktu. Banyak CSFs yang berupa ukuran- ukuran non keuangan, seperti kecepatan pengiriman, waktu siklus (Cycle time) dan kepuasan pelanggan. Jadi manajer biaya terlibat dalam pengembangan informasi keuangan maupun non keuangan.

  Kedua, usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan rencana jangka panjang. Analisis SWOT dan analisis value chain digunakan untuk mengidentifikasikan posisi stratejik perusahaan dalam industry. Keberhasilan jangka pendek tidak lagi merupakan ukuran yang utama tentang kesuksesan, karena kesuksesan jangka panjang membutuhkan rencana dan tindakan jangka panjang yang stratejik.

  Ketiga, pendekatan stratejik membutuhkan pemikiran yang integrative, yaitu kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah dari sudut pandang yang bersifat lintas fungsi. Dan tidak memandang sebagai masalah pemasaran saja atau masalah produksi saja atau masalah keuangan atau akuntansi saja, pendekatan yang integrative memanfaatkan keahlian dari berbagai fungsi secara simultan, dan seringkali berbentuk tim. Pendekatan integrative diperlukan karena perhatian perusahaan difokuskan pada pemuasan kebutuhan pelanggan dan semua sumber perusahaan, dari berbagai fungsi yang berbeda dan diarahkan untuk tujuan tersebut.

  Dipacu oleh semakin pentingnya hal-hal yang bersifat stratejik dalam manajemen, maka manajemen biaya mengadopsi focus stratejik. Peran manajemen biaya menjadi partner yang stratejik, tidak lagi merupakan fungsi yang sederhana yaitu fungsi pencatatan dan pelaporan saja.

2.10 IVCA TOOLS ANALYSIS

  Dalam melakukan analisis perusahaan baik eksternal maupun internal, beberapa tools analysis yang digunakan tergantung daripada jenis, karakteristik maupun profile di masing- masing CC, yaitu sebagai berikut :

  Radar Intelligence: Example

  • wilder access to global information • The development of internet and web technologi

  • The development of mobile communication

  • Higher optimism to wards national