Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kerangka Teoritis
2.1.1 Kinerja
2.1.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang
berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang.
Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Wibowo, 3 : 2015)
Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas
atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang
yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165).Kinerja merupakan prestasi kerja,
yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan (Dessler,
2009:41). Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang
diberikan (Mangkunagara, 2009:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan
Basri, 2005:50).
Universitas Sumatera Utara
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen
kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan
kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 2008:15).
Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai
tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada
pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Prawirosentono (2008:27), faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah sebagai berikut:
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan
bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari
kegiatan menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan
kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang
dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien.
b. Otoritas (Wewenang)
Otoritas adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu
organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang
lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya. Perintah
Universitas Sumatera Utara
tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam
organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku. Jadi,
disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam
menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam
membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan
organisasi.
2.1.1.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut
(Mangkunegara, 2009:68) :
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan
kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Universitas Sumatera Utara
2.1.1.4 Dimensi Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada dua
indikator, yaitu (Robbins, 2006:260) :
1. Kualitas.
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
karyawan.
2. Kuantitas.
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah
unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
2.1.2 Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
2.1.2.1 Pengertian Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Nawawi (2011:31)menyebutkan bahwa Perencanaan Strategis Sumber
Daya Manusia adalah pengambilan keputusan tentang kuantitas (jumlah) dan
kualitas SDM yang dapat mewujudkan tujuan yang akan dicapai. Selain itu
perencanaan SDM adalah rangkaian kegiatan atau proses menetapkan SDM dalam
jumlah yang cukup dan yang memenuhi persyaratan dalam melaksanakan
kegiatan bisnis sebuah organisasi/perusahaan.
Selain itu, Bacal (2012 : 54)menyatakan perencanaan SDM adalah proses
di mana pekerja dan manajer bekerja bersama merencanakan apa yang harus
dilakukan pekerja dalam setahun mendatang, mendefinisikan bagaimana kinerja
harus diukur, mengidentifikasikan dan merencanakan mengatasi hambatan dan
Universitas Sumatera Utara
mandapatkan
saling
pengertian
tentang
pekerjaan.
Handoko
(2012:53)menyebutkan perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan
serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaanpermintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh
kondisi-kondisi tersebut.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses mengantisipasi
dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja
ke dalam, di dalam dan ke luar organisasi (Arthur W. Sherman dan George W.
Bohlander, dalam Hadari Nawawi, 2011:137). Sementara itu menurut G. Steiner,
dikatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan
perencanaan
yang
bertujuan
untuk
mempertahankan
dan
meningkatkan
kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan
kontribusi pekerjanya di masa depan.
Sedangkan menurut Safarudin Alwi (2005:143), dikatakan bahwa
perencanaan strategis sumber daya manusia adalah perencanaan yang disusun
pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi permintaan sumber daya
manusia dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan strategis sumber daya
manusia pada dasarnya dibutuhkan ketika perencanaan strategis bisnis sebagai
implementasi visi dan misi perusahaan telah ditetapkan. Visi perusahaan sebagai
pemandu arah sebuah bisnis ke mana akan menuju dan dengan strategi apa bisnis
tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut kemudian strategi
perencanaan strategis sumber daya manusia apa yang akan dipilih. Strategi
Universitas Sumatera Utara
sumber daya manusia yang dipilih dan ditetapkan sangat menentukan kebutuhan
sumber daya manusia seperti apa yang akan diinginkan, baik secara kuantitas
maupun kualitas.
Sementara perencanaan strategis sumber daya manusia menurut Graham
dan Benet (dalam Safarudin Alwi, 2005:148) dikatakan bahwa perencanaan
strategis sumber daya manusia sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak
jumlah karyawan dan yang bagaimana dibutuhkan organisasi di masa yang akan
datang. Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan strategis
sumber daya manusia yang bisa diangkat, namun dari beberapa definisi tersebut di
atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia
merupakan proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia secara kuantitatif
dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia dalam jangka pendek maupun jangka panjang
secara efektif dan efisien.
2.1.2.2 Proses Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Rangkaian pelaksanaan perencanaan strategis sumber daya manusia yang
terintegrasi dengan rencana strategi bisnis baik dalam jangka pendek maupun
jangka panjang menuruth Nawawi (2011:144), adalah sebagai berikut:
1. Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasi/perusahaan
akan melakukan:
a) Menyusun rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10
tahun) atau lebih di masa mendatang.
Universitas Sumatera Utara
b) Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana
strategi dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang.
c) Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan
yang menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama
satu tahun (tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat
diwujudkan.
2. Dalam kegiatan perencanaan SDM
a) Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan
komponen-komponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang.
Beberapa komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara
lain (1) filsafat perusahaan, (2) laporan hasil penelitian tentang hal-hal
seputar lingkungan bisnis, (3) tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang
akan dicapai, dan (4) hasil analisis SWOT perusahaan.
b) Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari
perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan
perkiraan kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.
c) Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara
integral dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah
perencanaan SDM.
Secara skematis, pengaruh dari ketiga tingkatan perencanaan bisnis
terhadap perencanaan SDM seperti diuraikan di atas dapat digambarkan seperti di
bawah ini:
Universitas Sumatera Utara
Sumber : Safaruddin Alwi, 2005:149)
Gambar 2.1: Pengaruh Perencanaan Bisnis terhadap Perencanaan SDM
2.1.2.3 Manfaat Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Manfaat Perencanaan SDM menurut Hadari (2011:70) adalah sebagai
berikut:
1) Meningkatkan Sistem Informasi SDM
2) Bertolak dari manfaat pertama tersebut di atas, berarti juga Perencanaan SDM
bermanfaat untuk :
a. Meningkatkan pendayagunaan SDM.
Dengan perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga
kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi
pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
Universitas Sumatera Utara
b. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih
efisien. Perencanaan SDM harus mampu mengidentifikasi potensi dan
prestasi kerja setiap tenaga kerja, untuk diselaraskan dengan pekerjaan
atau tugas-tugas di dalam volume kerja perusahaan, agar dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien.
c. Menghemat tenaga, waktu, dan dana, serta dapat meningkatkan
kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja.
3) Perencanaan SDM berfungsi juga untuk mempermudah pelaksanaan
koordinasi SDM oleh Manajer SDM.
4) Perencanaan SDM Jangka Panjang bermanfaat bagi organisasi/perusahaan
untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM, selama 2
atau 3 dan bahkan 10 tahun mendatang.
5) Perencanaan
SDM
Jangka
Pendek
bermanfaat
untuk
mengetahui
posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang. Dengan
demikian dapat dilakukan proses untuk mengisi kekosongan itu, baik dengan
memanfaatkan sumber tenaga kerja di dalam atau di luar perusahaan.
2.1.2.4 Dimensi Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Safaruddin
Alwi
(2005:149)dalam
bukunya
menyebutkan
bahwa
perencanaan sumber daya manusia terdiri dari:
1. Seleksi
Seleksi adalah kegiatan memilih dan menetapkan pelamar mana yang akan
diterima berdasarkan proses rekrutmen.
Universitas Sumatera Utara
2. Pelatihan
Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan
kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaannya saat ini.
3. Pengembangan Karir
Pengembangan karir adaah sistem untuk mempertahankan dan memotivasi
para karyawan dengan mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan
pengembangannya.
4. Kompensasi
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan sebagai ganti
jasa mereka.
2.1.3
Seleksi
2.1.3.1 Pengertian Seleksi
Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang
dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. (Mathis dan
Jackson, 2006:261) Sementara itu Rivai menyatakan seleksi adalah rangkaian
tahapan-tahapan khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang
akan diterima. (Rivai, 2011 :169)
2.1.3.2 Jenis-jenis Seleksi
Adapun jenis-jenis seleksi adalah sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
a. Seleksi Administrasi
Yaitu, seleksi surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah
sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan.
b. Seleksi secara tertulis, terdiri dari
-
Tes kecerdasan (Intelegensi Test)
-
Tes kepribadian (Personal Test)
-
Tes bakat (Aptitude Test)
-
Tes minat (Interest Test)
-
Tes prestasi (Achievment Test)
c. Seleksi tidak tertulis
Yakni terdiri dari:
-
Wawancara
-
Praktik
-
Kesehatan/medis
2.1.3.3 Sistem Seleksi yang Efektif
Rivai (2011:191) menyebutkan sistem seleksi yang efektif pada dasarnya
memiliki tiga sasaran berikut:
a. Keakuratan, artinya kemampan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat
memprediksi kinerja pelamar.
b. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang
memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem
seleksi. Sistem seleksi dikatakan adil apabila:
Universitas Sumatera Utara
-
Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara
konsisten
-
Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar
-
Menyaring pelamar berdasarkan perimbangan-pertimbangan hanya
berkaitan dengan pekerjaan saja.
c. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi
yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon karyawan
meyakini akan suatu sistem seleksi apabila selama proses seleksi pelamar
dan pewawancara menggnakan waktu yang efektif dan baik.
2.1.4
Pelatihan
2.1.4.1 Pengertian Pelatihan
Pelatihan
(Training)
adalah
upaya
yang
direncanakan
untuk
mempermudah pembelajaran para karyawan tentang pengetahuan, keterampilan,
dan perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. (Noe, 2010:348)
Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. (Rivai, 2011:226)
2.1.4.2 Tujuan dan Sasaran Pelatihan
Menurut Rivai (2011:229), tujuan dilakukannya pelatihan adalah sebagai
berikut:
a. untuk meningkatkan kuantitas output,
b. untuk meningkatkan kualitas output,
Universitas Sumatera Utara
c. untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan,
d. untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan,
e. untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan
kepuasan kerja,
f. untuk mencegah timbulnya antipati karyawan.
Oleh karena itu sasaran pelatihan dapat dikategorikan ke dalam beberapa
tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:
a. Kategori psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang
dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar
orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu.
b. Kategori afektif, meliputi perasaan, nilai, sikap. Sasaran pelatihan dalam
kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.
c. Kategori kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat,
memahami dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah
untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berpikir.
2.1.4.3 Manfaat Pelatihan
Adapun manfaat pelatihan menurut Rivai (2011:230) terdiri dari manfaat
bagi karyawan, manfaat bagi perusahaan dan manfaat dalam hubungan SDM:
1. Manfaat bagi karyawan:
a. membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah
yang lebih efektif,
Universitas Sumatera Utara
b. melalui pelatihan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan,
tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan,
c. membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya
diri,
d. membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik.
e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi dan sikap,
f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan,
g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan
keterampilan interaksi,
h. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih,
i. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan,
j. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis
dengan latihan,
k. Membantu dan menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru,
2. Manfaat untuk perusahaan
a. mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih
positif terhadap orientasi profit,
b. memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
perusahaan,
c. memperbaiki moral SDM,
d. membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan,
Universitas Sumatera Utara
e. membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik,
f. mendukung otentitas, keterbukaan dan kepercayaan,
g. meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan,
h. membant pengembangan perusahaan,
i. belajar dari peserta,
j. membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan,
k. memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan,
l. perusahaan dapat membuat keputsan dan memecahkan masalah yang lebih
efektif,
m. membantu pengembangan promosi dari dalam,
n. membantu
pengembangan
keterampilan
kepemimpinan,
motivasi,
kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja,
o. membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kualitas
kerja,
p. membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM
dan administrasi,
q. meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan
perusahaan,
r. meningkatkan hubungan antarburuh dengan manajemen,
s. mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal,
t. mendorong mengurangi perilaku merugikan,
u. menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan,
v. membantu meningkatkan komunikasi organisasi,
Universitas Sumatera Utara
w. membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan,
x. membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan
kerja.
3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksana kebijakan
a. meningkatkan komunikasi antargrup dan individual,
b. membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau
promosi,
c. memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif,
d. memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan
internasional,
e. meningkatkan keterampilan interpersonal,
f. membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi,
g. meningkatkan kualitas moral,
h. membangun kohesivitas dalam kelompok,
i. memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi,
j. membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan
hidup.
2.1.4.4 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Menurut Rivai (2011:233), pelatihan akan berhasil jika proses mengisi
kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk
memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap
Universitas Sumatera Utara
degnan masing-masing kadar yang bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan
menjadi:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang.
Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak
sesuai dengan hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu.
2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya.
Kebutuhan ini dilakukan untuk memenuhi kebutuhan rotasi jabatan yang
sering dilakukan dalam perusahaan.
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan.
Perubahan-perubahan, baik intern (perubahan sistem, struktur organisasi)
maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan)
sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru.
Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dapat dilakukan antara lain:
a.
Membandingkan uraian pekerjaan / jabatan dengan pengetahuan dan
keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan.
b.
Menganalisis penilaian prestasi. Beberapa prestasi di bawah standar dianalisis
dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh karena
kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan.
c.
Menganalisis catatan karyawan, dari catatan karyawan yang berisi tentang
latar belakang pendidikan, hasil tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah
diikuti, promosi, demosi, rotasi, penilaian prestasi secara periode, temuan
hasil pemeriksaan satuan pemeriksaan, kegagalan kerja, hasil komplain dari
Universitas Sumatera Utara
pelanggan, banyaknya hasil produksi yang gagal, efektivitas kerja yang
menurun, produktivitas kerja yang menurun, in-efisiensi dalam berbagai hal,
dan lain-lain.
d.
Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan,
keluhan karyawan, tingkat absensi, kecekatan kerja, kerusakan mesin dan
lain-lain yang dapat dipelajari dan dapat disimpulkan adanya kekurangan
yang bisa ditanggulangi dengan pelatihan.
e.
Menganalisis masalah. Masalah yang dihadapi perusahaan secara umum
dipisahkan ke dalam dua masalah pokok, yaitu masalah yang menyangkut
sistem dan SDM-nya.
f.
Merancang jangka panjang perusahaan. Rancangan jangka panjang ini mau
tidak mau memasukkan bidang SDM di dalam prosesnya. Jika dalam
prosesnya banyak sekali mengantisipasi adanya perubahan-perubahan,
kesenjangan potensi pengetahuan dan keterampilan dapat dideteksi sejak
awal. Dari kebutuhan yang bersifat potensial ini dapat dirumuskan sasaran
dan rancangan programnya.
2.1.5
Pengembangan Karir
2.1.5.1 Pengertian Pengembangan Karir
Noe dalam bukunya menyatakan bahwa pengertian pengembangan karir
adalah sistem untuk mempertahankan dan memotivasi karyawan dengan
mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan pengembangan. (2010:526)
Universitas Sumatera Utara
Sementara menurut Rivai, pengembangan karir adalah peningkatan pribadi
yang dilakukan oleh seseorang dalam mencapai rencana karir pribadinya.
(2011:282)
2.1.5.2 Sistem Pengembangan Karir
Rivai
(2011:290)
menyebutkan
tujuan
dari
seluruh
program
pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan kebutuhan dan tujuan karyawan
dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa yang
akan datang. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang
dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam menentukan
kebutuhan karir mereka sendiri dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan
dengan tujuan perusahaan. Terdapat tiga poin dalam perjalanan karir yang cukup
krusial, yaitu:
a. Pada saat mulai dikontrak
Pengalaman kerja di awal-awal pekerjaan memiliki pengaruh yang
pentung dalam membentuk karir mereka.
b. Mid-career (pertengahan karir), yaitu kondisi dimana karyawan sudah
mulai menghadapi tekanan dan tanggung jawab pekerjaan yang berbeda
pada saat yang bersangkutan mulai dikontrak. Namun pada pertengahan
karir berada pada turning point, yaitu posisi dimana kemandekan karir
menjadi perhatian yang serius.
c. Masa prapensiun, pekerja menghadapi ketidakpastian akibat kondisi
ekonomi, sosial dan hubungan antarpersonal
Universitas Sumatera Utara
2.1.5.3Pendekatan Pengembangan Karir
Dalam rangka menganalisis pengembangan karir, Rivai (2011:301)
menyebutkan pendekatan umum yang sering digunakan adalah pendekatan
diagnostik. Pada pendekatan diagnostik, pengembangan karir dipengaruhi oleh 2
(dua) faktor penting, yaitu:
1. Pengaruh Lingkungan Eksternal, antara lain:
a. peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh
pemerintah,
b. serikat pekerja,
c. kondisi ekonomi,
d. tingkat kompetisi,
e. komposisi angkatan kerja, dan
f. lokasi organisasi.
2. Pengaruh Lingkungan Internal, antara lain:
a. Strategi perusahaan,
b. Tujuan perusahaan,
c. Budaya perusahaan,
d. Sifat pekerjaan,
e. Gaya kepemimpinan, dan
f. Pengalaman.
Universitas Sumatera Utara
2.1.5.4 Kompetensi Menuju Karir Tanpa Batas
Menurut Rivai (2011:301) kompetensi yang diperlukan untuk karir tanpa
batas adalah:
a. Self management skills
Pengembangan karir perlu menekankan pada proses pembelajaran secara
terus menerus. Continous learning process ini juga dapat dipergunakan untuk
mengetahui adanya kesempatan karir di masa yang akan datang dan
mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya.
b. Personal traits
Sifat-sifat personal yang fleksibel, integritas dan dapat dipercaya merupakan
sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan.
2.1.6 Kompensasi
2.1.6.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi menurut Rivai (2011:357) adalah sesuatu yang diterima
karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Noe (2010 :
4) juga menyebutkan bahwa pengertian kompensasi adalah total seluruh imbalan
yang diterima karyawan sebagai pengganti jasa mereka.
2.1.6.2 Tujuan Manajemen Kompensasi
Rivai (2011:359) menyebutkan tujuan manajemen kompensasi efektif
meliputi:
Universitas Sumatera Utara
a. Memperoleh SDM yang berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya
tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus resposif terhadap
penawaran
dan
permintaan
pasar
kerja
karena
para
pengusaha
berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehignga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama.
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan,
rencana kompensasi efektif, menghargai kerja, ketaatan, pengalaman,
tanggung jawab dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
memprtahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi yang efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah
atau di atas standar.
Universitas Sumatera Utara
f. Mengikuti aturan hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor yang
legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebtuhan
karyawan.
g. Memfasilitasi pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh
spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat
dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal,
meskipun
tujuan
ini
hendaknya
sebagai
pertimbangan
sekunder
dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2.1.6.3 Jenis-jenis Kompensasi
Menurut Noe (2010:4), kompensasi terdiri atas dua bagian, yaitu
kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. Sedangkan kompensasi
finansial terbagi atas dua, yaitu kompensasi finansial langsung dan kompensasi
finansial tidak langsung
a. Kompensasi Finansial Langsung
Adalah kompensasi bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah,
gaji, komisi dan bonus
Universitas Sumatera Utara
b. Kompensasi Finansial Tidak Langsung
Adalah seluruh imbalan yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung.
c. Kompensasi Nonfinansial
Adalah kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau
dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja.
2.1.6.4 Keadilan dalam Kompensasi Finansial
Noe dalam bukunya (2010:6) menyatakan bahwa keadilan finansial adalah
persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan. Keadilan finansial
terdiri dari:
a. Keadilan eksternal
Adalah keadilan yang terwujud ketika karyawan pada sebah perusahaan
menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang memiliki
pekerjaan yang serupa di perusahaan lainnya.
b. Keadilan internal
Adalah keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran
menurut nilai relatif pekerjaannya dalam organisasi yang sama.
c. Keadilan karyawan
Adalah keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan
pekerjaan yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran
menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja
atau senioritas.
Universitas Sumatera Utara
d. Keadilan tim
Adalah keadilan yang tercapai ketika tim diberi imbalan berdasarkan
produktivitas kelompoknya.
2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
Variabel
Penelitian
Perencanaan
Sumber Daya
Manusia (X1),
Analisis
Pekerjaan (X2),
Penempatan
(X3),
Kinerja(Y)
Metode
Penelitian
Analisis
Regresi
Linier
Berganda
“Pengaruh Perencanaan
Karir, Pelatihan dan
Pengembangan Karir
Terhadap Kinerja
Pegawai pada Museum
Negeri Sulawesi Utara.”
Perencanaan
Karir (X1),
Pelatihan (X2),
Pengembangan
Karir (X3),
Kinerja (Y)
Analisis
Regresi
Linier
Berganda
Tursina
Kurniati
(2014)
“Pengaruh Proses
Rekrutmen, Seleksi dan
Kompensasi terhadap
Kinerja Karyawan pada
PT. Bank Syariah Mandiri
Cabang Yogyakarta”
Rekrutmen (X1),
Seleksi (X2),
Kompensasi
(X3),
Kinerja (Y)
Analisis
Regresi
Linier
Berganda
4
Laili
Purnawati
(2014)
Perencanaan
Sumber Daya
Manusiadan
Peningkatan
Kualitas Sumber
Daya Manusia
Analisis
Deskriptif
Kualitatif
5
Mochtar
(2012)
“Perencanaan Sumber
Daya Manusia sebagai
Upaya Meningkatkan
Kualitas Sumber Daya
Manusia dalam
Manajemen Sumber Daya
Manusia”
“Analisis Strategi
Perencanaan Sumber
Daya Manusia dalam
Rangka Peningkatan
Daya Saing pada MAN
Kota Kediri 3
Strategi
Perencanaan
SDM dan
Peningkatan
Daya Saing
Analisis
SWOT dan
Analisis
Lingkungan
Kerja
No.
Peneliti
Judul Penelitian
1
Amelia
Taroreh,
Frederick
Worang,
dan
Christofell
Mintardj
(2016)
“Perencanaan Sumber
Daya Manusia, Analisis
Pekerjaan, dan
Penempatan Pegawai
terhadap Kinerja Pegawai
di Biro Pengembangan
SDM Provinsi Papua”
2
Rhenaldy
Massie,
Benhard
Tewal,
Greis
Sendow
(2015)
3
Hasil Penelitian
Perencanaan Sumber
Daya Manusia, Analisis
Pekerjaan, dan
Penempatan mempunyai
pengaruh yang positif
dan signifikan terhadap
kinerja pegawai di Biro
Pengembangan SDM
Provinsi Papua
Perencanaan Karir,
Pelatihan dan
Pengembangan Karir
mempunyai pengaruh
yang positif dan
signifikan terhadap
Kinerja pegawai di
Museum Negeri
Sulawesi Utara
Rekrutmen, Seleksi, dan
Kompensasi mempunyai
pengaruh positif dan
signifikan terhadap
Kinerja Karyawan di PT.
Bank Syariah Mandiri
Cabang Yogyakarta
Perencanaan Sumber
Daya Manusia berperan
penting dalam upaya
peningkatan kualitas
SDM
Strategi Perencanaan
Sumber Daya Manusia
sangat berperan penting
dalam hal peningkatan
daya saing MAN Kota
Kediri 3
Universitas Sumatera Utara
Variabel
Penelitian
Strategic Human
Resource
Management (X)
Firm
Performance (Y)
Metode
Penelitian
Descriptive
statistics
ANOVA,
multivariate
analysis
Strategic Human
Resource
Management, Firm
Performance, and
Employee
Relations Climate In
China
Strategic Human
Resource
Management (X)
Firm
Performance
(Y1)
Relation Climate
in China (Y2)
Descriptive
statistics
ANOVA,
multivariate
analysis
Yandra
(2007)
“Analisis Perencanaan
Strategis SDM Dalam
Meningkatkan Kinerja
Karyawan Pada PT. Bank
BRI Cabang Binjai”
Perencanaan
Strategis SDM
(X)
Kinerja (Y)
Analisis
Regresi
Linier
Sederhana
9
Delvi
(2002)
“Analisis Perencanaan
Strategis Sumber Daya
Manusia Dalam
Meningkatkan Kualitas
dan Kinerja Karyawan
Pada PT. Pos Indonesia
Medan”
Perencanaan
Strategis Sumber
Daya Manusia
(X)
Kualitas Kerja
(Y1)
Kinerja (Y2)
Analisis
Regresi
Linier
Berganda
10
David
Wan,
Victor
Kok, Chin
Huat Ong
(2002)
The Impact of Strategic
Human
Resource Management
with Organizational
Performance in
Singapore
Strategic Human
Resource
Management (X)
Organizational
Performance (Y)
Exploratory
Factor
Analysis
No.
Peneliti
Judul Penelitian
6
Tamer K.
Darwish
(2009)
The Impact of Strategic
Human Resource
Management
Implementation on Firm
Performance
7
Hang-Yue
Ngo,
ChungMing Lau
, dan
Sharon
Foley
(2008)
8
Hasil Penelitian
Strategic Human
Resource
Management had a
significant and positive
correlation with
Implementation on Firm
Performance (Financial
and HR)
Strategic Human
Resource
Management had a
significant and
positive correlation with
Firm
Performance (Financial
and HR), and Employee
Relations Climate In
China
Perencanaan Strategis
SDM berpengaruh positif
signifikan terhadap
peningkatan kinerja
karyawan pada PT. Bank
BRI Cabang Binjai
Perencanaan Strategis
Sumber Daya Manusia
mempunyai pengaruh
yang positif dan
signifikan dalam
meningkatkan kualitas
dan kinerja karyawan
pada PT. Pos Indonesia
Medan
Strategic Human
Resource Management
had a significant and
positive correlation with
Organizational
Performance (Financial
and HR) in Singapore
2.3 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual atau kerangka pemikiran adalah pondasi utama di
mana sepenuhnya proyek penelitian ini ditujukan, di mana hal ini merupakan
jaringan hubungan antar variabel yang secara logis diterangkan, dikembangkan,
Universitas Sumatera Utara
dan dikolaborasi dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses
wawancara, observasi, dan survei literatur (Kuncoro, 2009:52).
2.3.1 Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap
Kinerja
Kinerja adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi (Armstrong dan Baron, 2008:15). Sementara itu,
Briscoe dan Clause(dalam Armstrong, 2009 : 10) berpendapat bahwa manajemen
kinerja adalah suatu sistem melalui mana organisasi menetapkan tujuan kerja,
mempertimbangkan standar kerja, memberikan dan mengevaluasi kerja,
menyediakan umpan balik kerja, mempertimbangkan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan dan membagikan penghargaan. Di samping itu, Bacal memberikan
perumusan bahwa manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang sedang
berjalan dilakukan dengan kemitraan antara pekerja dengan atasan langsung
mereka yang menyangkut penciptaan harapan yang jelas dan saling pengertian
tentang pekerjaan yang harus dilakukan. (Bacal, 2012 : 4) Dari pengertianpengertian tersebut dapat disimpulkan, kinerja merupakan hasil dari pengukuran
dan penilaian kinerja yang dilakukan berdasarkan keputusan-keputusan strategis
oleh manajemen sumber daya manusia yang meliputi rencana-rencana strategis
perusahaan dan manajemen kinerja.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses di mana pekerja
dan manajer bekerja bersama merencanakan apa yang harus dilakukan pekerja
dalam setahun mendatang, mendefinisikan bagaimana kinerja harus diukur,
Universitas Sumatera Utara
mengidentifikasikan dan merencanakan mengatasi hambatan dan mendapatkan
saling
pengertian
tentang
pekerjaan.
(Bacal,
2012:54)
Sementara
itu,
Handoko(2012:53) menyebutkan perencanaan strategis sumber daya manusia
merupakan
serangkaian
kegiatan
yang
dilakukan
untuk
mengantisipasi
permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan
datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan
oleh kondisi-kondisi tersebut. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses meninjau seluruh
manajemen kinerja terkait dengan rencana bisnis dan menentukan pekerjaan apa
yang harus dilakukan dan bagaimana masing-masing pekerja terlibat dalam
rencana tersebut untuk peningkatan kinerja di masa yang akan datang.
Berdasarkan pernyataan-pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa
terdapat benang merah antara perencanaan strategis sumber daya manusia dengan
kinerja. Dinyatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah
proses perencanaan pekerjaan di masa yang akan datang, perancangan pengukuran
pekerjaan dan antisipasi hambatan-hambatan di dalam pekerjaan. Sementara itu
kinerja adalah hasil dari pengukuran dan penilaian kinerja yang dilakukan
berdasarkan keputusan-keputusan strategis manajemen sumber daya manusia
terutama dalam hal perencanaannya. Seperti disebutkan oleh Wibowo, bahwa
perencanaan strategis sumber daya manusia adalah bagian terpenting dalam
manajemen kinerja. (Wibowo 2015:37)
Selain itu, berdasarkan hasil dari penelitian-penelitian terdahulu juga telah
dibuktikan bahwa terdapat hubungan yang sangat signifikan antara perencanaan
Universitas Sumatera Utara
strategis sumber daya manusia dengan kinerja. Sebagai contoh, penelitian dari
Yandra (2007) dengan menggunakan yang analisis kuantitatif deskriptif
menemukan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara
perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan di PT.
Bank BRI Cabang Binjai. Di samping itu, berdasarkan penelitian lainnya
mengenai dimensi-dimensi perencanaan strategis sumber daya manusia (Seleksi ,
Pelatihan, Pengembangan Karir dan Kompensasi (Alwi, 2010:149) juga
dibuktikan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, seperti penelitian
Amelia Taroreh,
Frederick Worang, dan Christofell Mintardj (2016) dengan
Analisis Regresi Linier Berganda menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang
positif dan signifikan antara Perencanaan Karir, Pelatihan dan Pengembangan
Karir terhadap Kinerja Pegawai di Biro Pengembangan SDM di Provinsi Papua,
dan penelitian Tursina Kurniati (2014) dengan Analisis Regresi Linier Berganda
menyatakan bahwa Proses Rekrutmen, Seleksi dan Kompensasi memiliki
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada Bank
Syariah Mandiri Cabang Yogyakarta.
Berdasarkan uraian-uraian diatas maka hubungan antara variabel-variabel
bebas dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam kerangka
konseptual sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
Perencanaan Strategis Sumber
Daya Manusia
Seleksi (X1)
Pelatihan (X2)
Kinerja (Y)
Pengembangan Karir (X3)
Kompensasi (X4)
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual
2.4 Hipotesis
Hipotesis merupakan dugaan sementara terhadap hubungan antara dua
variabel atau lebih Sofyan (2013:38). Dengan demikian, berdasarkan rumusan
masalah diatas dapat disimpulkan bahwa hipotesis dalam penelitian ini adalah:
“Perencanaan Strategis Sumber Daya ManusiaBerpengaruh Positif dan
Signifikan Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero)
Cabang Utama Medan.”
Universitas Sumatera Utara
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kerangka Teoritis
2.1.1 Kinerja
2.1.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang
berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang.
Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Wibowo, 3 : 2015)
Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas
atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang
yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165).Kinerja merupakan prestasi kerja,
yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan (Dessler,
2009:41). Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang
diberikan (Mangkunagara, 2009:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan
Basri, 2005:50).
Universitas Sumatera Utara
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen
kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan
kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 2008:15).
Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai
tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada
pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Prawirosentono (2008:27), faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah sebagai berikut:
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan
bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari
kegiatan menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan
kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang
dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien.
b. Otoritas (Wewenang)
Otoritas adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu
organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang
lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya. Perintah
Universitas Sumatera Utara
tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam
organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku. Jadi,
disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam
menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam
membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan
organisasi.
2.1.1.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut
(Mangkunegara, 2009:68) :
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan
kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Universitas Sumatera Utara
2.1.1.4 Dimensi Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada dua
indikator, yaitu (Robbins, 2006:260) :
1. Kualitas.
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
karyawan.
2. Kuantitas.
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah
unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
2.1.2 Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
2.1.2.1 Pengertian Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Nawawi (2011:31)menyebutkan bahwa Perencanaan Strategis Sumber
Daya Manusia adalah pengambilan keputusan tentang kuantitas (jumlah) dan
kualitas SDM yang dapat mewujudkan tujuan yang akan dicapai. Selain itu
perencanaan SDM adalah rangkaian kegiatan atau proses menetapkan SDM dalam
jumlah yang cukup dan yang memenuhi persyaratan dalam melaksanakan
kegiatan bisnis sebuah organisasi/perusahaan.
Selain itu, Bacal (2012 : 54)menyatakan perencanaan SDM adalah proses
di mana pekerja dan manajer bekerja bersama merencanakan apa yang harus
dilakukan pekerja dalam setahun mendatang, mendefinisikan bagaimana kinerja
harus diukur, mengidentifikasikan dan merencanakan mengatasi hambatan dan
Universitas Sumatera Utara
mandapatkan
saling
pengertian
tentang
pekerjaan.
Handoko
(2012:53)menyebutkan perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan
serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaanpermintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh
kondisi-kondisi tersebut.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses mengantisipasi
dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja
ke dalam, di dalam dan ke luar organisasi (Arthur W. Sherman dan George W.
Bohlander, dalam Hadari Nawawi, 2011:137). Sementara itu menurut G. Steiner,
dikatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan
perencanaan
yang
bertujuan
untuk
mempertahankan
dan
meningkatkan
kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan
kontribusi pekerjanya di masa depan.
Sedangkan menurut Safarudin Alwi (2005:143), dikatakan bahwa
perencanaan strategis sumber daya manusia adalah perencanaan yang disusun
pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi permintaan sumber daya
manusia dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan strategis sumber daya
manusia pada dasarnya dibutuhkan ketika perencanaan strategis bisnis sebagai
implementasi visi dan misi perusahaan telah ditetapkan. Visi perusahaan sebagai
pemandu arah sebuah bisnis ke mana akan menuju dan dengan strategi apa bisnis
tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut kemudian strategi
perencanaan strategis sumber daya manusia apa yang akan dipilih. Strategi
Universitas Sumatera Utara
sumber daya manusia yang dipilih dan ditetapkan sangat menentukan kebutuhan
sumber daya manusia seperti apa yang akan diinginkan, baik secara kuantitas
maupun kualitas.
Sementara perencanaan strategis sumber daya manusia menurut Graham
dan Benet (dalam Safarudin Alwi, 2005:148) dikatakan bahwa perencanaan
strategis sumber daya manusia sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak
jumlah karyawan dan yang bagaimana dibutuhkan organisasi di masa yang akan
datang. Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan strategis
sumber daya manusia yang bisa diangkat, namun dari beberapa definisi tersebut di
atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia
merupakan proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia secara kuantitatif
dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia dalam jangka pendek maupun jangka panjang
secara efektif dan efisien.
2.1.2.2 Proses Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Rangkaian pelaksanaan perencanaan strategis sumber daya manusia yang
terintegrasi dengan rencana strategi bisnis baik dalam jangka pendek maupun
jangka panjang menuruth Nawawi (2011:144), adalah sebagai berikut:
1. Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasi/perusahaan
akan melakukan:
a) Menyusun rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10
tahun) atau lebih di masa mendatang.
Universitas Sumatera Utara
b) Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana
strategi dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang.
c) Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan
yang menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama
satu tahun (tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat
diwujudkan.
2. Dalam kegiatan perencanaan SDM
a) Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan
komponen-komponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang.
Beberapa komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara
lain (1) filsafat perusahaan, (2) laporan hasil penelitian tentang hal-hal
seputar lingkungan bisnis, (3) tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang
akan dicapai, dan (4) hasil analisis SWOT perusahaan.
b) Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari
perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan
perkiraan kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.
c) Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara
integral dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah
perencanaan SDM.
Secara skematis, pengaruh dari ketiga tingkatan perencanaan bisnis
terhadap perencanaan SDM seperti diuraikan di atas dapat digambarkan seperti di
bawah ini:
Universitas Sumatera Utara
Sumber : Safaruddin Alwi, 2005:149)
Gambar 2.1: Pengaruh Perencanaan Bisnis terhadap Perencanaan SDM
2.1.2.3 Manfaat Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Manfaat Perencanaan SDM menurut Hadari (2011:70) adalah sebagai
berikut:
1) Meningkatkan Sistem Informasi SDM
2) Bertolak dari manfaat pertama tersebut di atas, berarti juga Perencanaan SDM
bermanfaat untuk :
a. Meningkatkan pendayagunaan SDM.
Dengan perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga
kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi
pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
Universitas Sumatera Utara
b. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih
efisien. Perencanaan SDM harus mampu mengidentifikasi potensi dan
prestasi kerja setiap tenaga kerja, untuk diselaraskan dengan pekerjaan
atau tugas-tugas di dalam volume kerja perusahaan, agar dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien.
c. Menghemat tenaga, waktu, dan dana, serta dapat meningkatkan
kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja.
3) Perencanaan SDM berfungsi juga untuk mempermudah pelaksanaan
koordinasi SDM oleh Manajer SDM.
4) Perencanaan SDM Jangka Panjang bermanfaat bagi organisasi/perusahaan
untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM, selama 2
atau 3 dan bahkan 10 tahun mendatang.
5) Perencanaan
SDM
Jangka
Pendek
bermanfaat
untuk
mengetahui
posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang. Dengan
demikian dapat dilakukan proses untuk mengisi kekosongan itu, baik dengan
memanfaatkan sumber tenaga kerja di dalam atau di luar perusahaan.
2.1.2.4 Dimensi Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Safaruddin
Alwi
(2005:149)dalam
bukunya
menyebutkan
bahwa
perencanaan sumber daya manusia terdiri dari:
1. Seleksi
Seleksi adalah kegiatan memilih dan menetapkan pelamar mana yang akan
diterima berdasarkan proses rekrutmen.
Universitas Sumatera Utara
2. Pelatihan
Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan
kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaannya saat ini.
3. Pengembangan Karir
Pengembangan karir adaah sistem untuk mempertahankan dan memotivasi
para karyawan dengan mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan
pengembangannya.
4. Kompensasi
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan sebagai ganti
jasa mereka.
2.1.3
Seleksi
2.1.3.1 Pengertian Seleksi
Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang
dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. (Mathis dan
Jackson, 2006:261) Sementara itu Rivai menyatakan seleksi adalah rangkaian
tahapan-tahapan khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang
akan diterima. (Rivai, 2011 :169)
2.1.3.2 Jenis-jenis Seleksi
Adapun jenis-jenis seleksi adalah sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
a. Seleksi Administrasi
Yaitu, seleksi surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah
sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan.
b. Seleksi secara tertulis, terdiri dari
-
Tes kecerdasan (Intelegensi Test)
-
Tes kepribadian (Personal Test)
-
Tes bakat (Aptitude Test)
-
Tes minat (Interest Test)
-
Tes prestasi (Achievment Test)
c. Seleksi tidak tertulis
Yakni terdiri dari:
-
Wawancara
-
Praktik
-
Kesehatan/medis
2.1.3.3 Sistem Seleksi yang Efektif
Rivai (2011:191) menyebutkan sistem seleksi yang efektif pada dasarnya
memiliki tiga sasaran berikut:
a. Keakuratan, artinya kemampan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat
memprediksi kinerja pelamar.
b. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang
memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem
seleksi. Sistem seleksi dikatakan adil apabila:
Universitas Sumatera Utara
-
Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara
konsisten
-
Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar
-
Menyaring pelamar berdasarkan perimbangan-pertimbangan hanya
berkaitan dengan pekerjaan saja.
c. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi
yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon karyawan
meyakini akan suatu sistem seleksi apabila selama proses seleksi pelamar
dan pewawancara menggnakan waktu yang efektif dan baik.
2.1.4
Pelatihan
2.1.4.1 Pengertian Pelatihan
Pelatihan
(Training)
adalah
upaya
yang
direncanakan
untuk
mempermudah pembelajaran para karyawan tentang pengetahuan, keterampilan,
dan perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. (Noe, 2010:348)
Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. (Rivai, 2011:226)
2.1.4.2 Tujuan dan Sasaran Pelatihan
Menurut Rivai (2011:229), tujuan dilakukannya pelatihan adalah sebagai
berikut:
a. untuk meningkatkan kuantitas output,
b. untuk meningkatkan kualitas output,
Universitas Sumatera Utara
c. untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan,
d. untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan,
e. untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan
kepuasan kerja,
f. untuk mencegah timbulnya antipati karyawan.
Oleh karena itu sasaran pelatihan dapat dikategorikan ke dalam beberapa
tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:
a. Kategori psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang
dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar
orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu.
b. Kategori afektif, meliputi perasaan, nilai, sikap. Sasaran pelatihan dalam
kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.
c. Kategori kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat,
memahami dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah
untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berpikir.
2.1.4.3 Manfaat Pelatihan
Adapun manfaat pelatihan menurut Rivai (2011:230) terdiri dari manfaat
bagi karyawan, manfaat bagi perusahaan dan manfaat dalam hubungan SDM:
1. Manfaat bagi karyawan:
a. membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah
yang lebih efektif,
Universitas Sumatera Utara
b. melalui pelatihan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan,
tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan,
c. membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya
diri,
d. membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik.
e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi dan sikap,
f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan,
g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan
keterampilan interaksi,
h. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih,
i. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan,
j. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis
dengan latihan,
k. Membantu dan menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru,
2. Manfaat untuk perusahaan
a. mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih
positif terhadap orientasi profit,
b. memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
perusahaan,
c. memperbaiki moral SDM,
d. membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan,
Universitas Sumatera Utara
e. membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik,
f. mendukung otentitas, keterbukaan dan kepercayaan,
g. meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan,
h. membant pengembangan perusahaan,
i. belajar dari peserta,
j. membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan,
k. memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan,
l. perusahaan dapat membuat keputsan dan memecahkan masalah yang lebih
efektif,
m. membantu pengembangan promosi dari dalam,
n. membantu
pengembangan
keterampilan
kepemimpinan,
motivasi,
kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja,
o. membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kualitas
kerja,
p. membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM
dan administrasi,
q. meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan
perusahaan,
r. meningkatkan hubungan antarburuh dengan manajemen,
s. mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal,
t. mendorong mengurangi perilaku merugikan,
u. menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan,
v. membantu meningkatkan komunikasi organisasi,
Universitas Sumatera Utara
w. membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan,
x. membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan
kerja.
3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksana kebijakan
a. meningkatkan komunikasi antargrup dan individual,
b. membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau
promosi,
c. memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif,
d. memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan
internasional,
e. meningkatkan keterampilan interpersonal,
f. membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi,
g. meningkatkan kualitas moral,
h. membangun kohesivitas dalam kelompok,
i. memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi,
j. membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan
hidup.
2.1.4.4 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Menurut Rivai (2011:233), pelatihan akan berhasil jika proses mengisi
kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk
memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap
Universitas Sumatera Utara
degnan masing-masing kadar yang bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan
menjadi:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang.
Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak
sesuai dengan hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu.
2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya.
Kebutuhan ini dilakukan untuk memenuhi kebutuhan rotasi jabatan yang
sering dilakukan dalam perusahaan.
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan.
Perubahan-perubahan, baik intern (perubahan sistem, struktur organisasi)
maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan)
sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru.
Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dapat dilakukan antara lain:
a.
Membandingkan uraian pekerjaan / jabatan dengan pengetahuan dan
keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan.
b.
Menganalisis penilaian prestasi. Beberapa prestasi di bawah standar dianalisis
dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh karena
kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan.
c.
Menganalisis catatan karyawan, dari catatan karyawan yang berisi tentang
latar belakang pendidikan, hasil tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah
diikuti, promosi, demosi, rotasi, penilaian prestasi secara periode, temuan
hasil pemeriksaan satuan pemeriksaan, kegagalan kerja, hasil komplain dari
Universitas Sumatera Utara
pelanggan, banyaknya hasil produksi yang gagal, efektivitas kerja yang
menurun, produktivitas kerja yang menurun, in-efisiensi dalam berbagai hal,
dan lain-lain.
d.
Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan,
keluhan karyawan, tingkat absensi, kecekatan kerja, kerusakan mesin dan
lain-lain yang dapat dipelajari dan dapat disimpulkan adanya kekurangan
yang bisa ditanggulangi dengan pelatihan.
e.
Menganalisis masalah. Masalah yang dihadapi perusahaan secara umum
dipisahkan ke dalam dua masalah pokok, yaitu masalah yang menyangkut
sistem dan SDM-nya.
f.
Merancang jangka panjang perusahaan. Rancangan jangka panjang ini mau
tidak mau memasukkan bidang SDM di dalam prosesnya. Jika dalam
prosesnya banyak sekali mengantisipasi adanya perubahan-perubahan,
kesenjangan potensi pengetahuan dan keterampilan dapat dideteksi sejak
awal. Dari kebutuhan yang bersifat potensial ini dapat dirumuskan sasaran
dan rancangan programnya.
2.1.5
Pengembangan Karir
2.1.5.1 Pengertian Pengembangan Karir
Noe dalam bukunya menyatakan bahwa pengertian pengembangan karir
adalah sistem untuk mempertahankan dan memotivasi karyawan dengan
mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan pengembangan. (2010:526)
Universitas Sumatera Utara
Sementara menurut Rivai, pengembangan karir adalah peningkatan pribadi
yang dilakukan oleh seseorang dalam mencapai rencana karir pribadinya.
(2011:282)
2.1.5.2 Sistem Pengembangan Karir
Rivai
(2011:290)
menyebutkan
tujuan
dari
seluruh
program
pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan kebutuhan dan tujuan karyawan
dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa yang
akan datang. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang
dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam menentukan
kebutuhan karir mereka sendiri dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan
dengan tujuan perusahaan. Terdapat tiga poin dalam perjalanan karir yang cukup
krusial, yaitu:
a. Pada saat mulai dikontrak
Pengalaman kerja di awal-awal pekerjaan memiliki pengaruh yang
pentung dalam membentuk karir mereka.
b. Mid-career (pertengahan karir), yaitu kondisi dimana karyawan sudah
mulai menghadapi tekanan dan tanggung jawab pekerjaan yang berbeda
pada saat yang bersangkutan mulai dikontrak. Namun pada pertengahan
karir berada pada turning point, yaitu posisi dimana kemandekan karir
menjadi perhatian yang serius.
c. Masa prapensiun, pekerja menghadapi ketidakpastian akibat kondisi
ekonomi, sosial dan hubungan antarpersonal
Universitas Sumatera Utara
2.1.5.3Pendekatan Pengembangan Karir
Dalam rangka menganalisis pengembangan karir, Rivai (2011:301)
menyebutkan pendekatan umum yang sering digunakan adalah pendekatan
diagnostik. Pada pendekatan diagnostik, pengembangan karir dipengaruhi oleh 2
(dua) faktor penting, yaitu:
1. Pengaruh Lingkungan Eksternal, antara lain:
a. peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh
pemerintah,
b. serikat pekerja,
c. kondisi ekonomi,
d. tingkat kompetisi,
e. komposisi angkatan kerja, dan
f. lokasi organisasi.
2. Pengaruh Lingkungan Internal, antara lain:
a. Strategi perusahaan,
b. Tujuan perusahaan,
c. Budaya perusahaan,
d. Sifat pekerjaan,
e. Gaya kepemimpinan, dan
f. Pengalaman.
Universitas Sumatera Utara
2.1.5.4 Kompetensi Menuju Karir Tanpa Batas
Menurut Rivai (2011:301) kompetensi yang diperlukan untuk karir tanpa
batas adalah:
a. Self management skills
Pengembangan karir perlu menekankan pada proses pembelajaran secara
terus menerus. Continous learning process ini juga dapat dipergunakan untuk
mengetahui adanya kesempatan karir di masa yang akan datang dan
mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya.
b. Personal traits
Sifat-sifat personal yang fleksibel, integritas dan dapat dipercaya merupakan
sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan.
2.1.6 Kompensasi
2.1.6.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi menurut Rivai (2011:357) adalah sesuatu yang diterima
karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Noe (2010 :
4) juga menyebutkan bahwa pengertian kompensasi adalah total seluruh imbalan
yang diterima karyawan sebagai pengganti jasa mereka.
2.1.6.2 Tujuan Manajemen Kompensasi
Rivai (2011:359) menyebutkan tujuan manajemen kompensasi efektif
meliputi:
Universitas Sumatera Utara
a. Memperoleh SDM yang berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya
tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus resposif terhadap
penawaran
dan
permintaan
pasar
kerja
karena
para
pengusaha
berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehignga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama.
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan,
rencana kompensasi efektif, menghargai kerja, ketaatan, pengalaman,
tanggung jawab dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
memprtahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi yang efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah
atau di atas standar.
Universitas Sumatera Utara
f. Mengikuti aturan hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor yang
legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebtuhan
karyawan.
g. Memfasilitasi pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh
spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat
dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal,
meskipun
tujuan
ini
hendaknya
sebagai
pertimbangan
sekunder
dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2.1.6.3 Jenis-jenis Kompensasi
Menurut Noe (2010:4), kompensasi terdiri atas dua bagian, yaitu
kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. Sedangkan kompensasi
finansial terbagi atas dua, yaitu kompensasi finansial langsung dan kompensasi
finansial tidak langsung
a. Kompensasi Finansial Langsung
Adalah kompensasi bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah,
gaji, komisi dan bonus
Universitas Sumatera Utara
b. Kompensasi Finansial Tidak Langsung
Adalah seluruh imbalan yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung.
c. Kompensasi Nonfinansial
Adalah kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau
dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja.
2.1.6.4 Keadilan dalam Kompensasi Finansial
Noe dalam bukunya (2010:6) menyatakan bahwa keadilan finansial adalah
persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan. Keadilan finansial
terdiri dari:
a. Keadilan eksternal
Adalah keadilan yang terwujud ketika karyawan pada sebah perusahaan
menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang memiliki
pekerjaan yang serupa di perusahaan lainnya.
b. Keadilan internal
Adalah keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran
menurut nilai relatif pekerjaannya dalam organisasi yang sama.
c. Keadilan karyawan
Adalah keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan
pekerjaan yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran
menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja
atau senioritas.
Universitas Sumatera Utara
d. Keadilan tim
Adalah keadilan yang tercapai ketika tim diberi imbalan berdasarkan
produktivitas kelompoknya.
2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
Variabel
Penelitian
Perencanaan
Sumber Daya
Manusia (X1),
Analisis
Pekerjaan (X2),
Penempatan
(X3),
Kinerja(Y)
Metode
Penelitian
Analisis
Regresi
Linier
Berganda
“Pengaruh Perencanaan
Karir, Pelatihan dan
Pengembangan Karir
Terhadap Kinerja
Pegawai pada Museum
Negeri Sulawesi Utara.”
Perencanaan
Karir (X1),
Pelatihan (X2),
Pengembangan
Karir (X3),
Kinerja (Y)
Analisis
Regresi
Linier
Berganda
Tursina
Kurniati
(2014)
“Pengaruh Proses
Rekrutmen, Seleksi dan
Kompensasi terhadap
Kinerja Karyawan pada
PT. Bank Syariah Mandiri
Cabang Yogyakarta”
Rekrutmen (X1),
Seleksi (X2),
Kompensasi
(X3),
Kinerja (Y)
Analisis
Regresi
Linier
Berganda
4
Laili
Purnawati
(2014)
Perencanaan
Sumber Daya
Manusiadan
Peningkatan
Kualitas Sumber
Daya Manusia
Analisis
Deskriptif
Kualitatif
5
Mochtar
(2012)
“Perencanaan Sumber
Daya Manusia sebagai
Upaya Meningkatkan
Kualitas Sumber Daya
Manusia dalam
Manajemen Sumber Daya
Manusia”
“Analisis Strategi
Perencanaan Sumber
Daya Manusia dalam
Rangka Peningkatan
Daya Saing pada MAN
Kota Kediri 3
Strategi
Perencanaan
SDM dan
Peningkatan
Daya Saing
Analisis
SWOT dan
Analisis
Lingkungan
Kerja
No.
Peneliti
Judul Penelitian
1
Amelia
Taroreh,
Frederick
Worang,
dan
Christofell
Mintardj
(2016)
“Perencanaan Sumber
Daya Manusia, Analisis
Pekerjaan, dan
Penempatan Pegawai
terhadap Kinerja Pegawai
di Biro Pengembangan
SDM Provinsi Papua”
2
Rhenaldy
Massie,
Benhard
Tewal,
Greis
Sendow
(2015)
3
Hasil Penelitian
Perencanaan Sumber
Daya Manusia, Analisis
Pekerjaan, dan
Penempatan mempunyai
pengaruh yang positif
dan signifikan terhadap
kinerja pegawai di Biro
Pengembangan SDM
Provinsi Papua
Perencanaan Karir,
Pelatihan dan
Pengembangan Karir
mempunyai pengaruh
yang positif dan
signifikan terhadap
Kinerja pegawai di
Museum Negeri
Sulawesi Utara
Rekrutmen, Seleksi, dan
Kompensasi mempunyai
pengaruh positif dan
signifikan terhadap
Kinerja Karyawan di PT.
Bank Syariah Mandiri
Cabang Yogyakarta
Perencanaan Sumber
Daya Manusia berperan
penting dalam upaya
peningkatan kualitas
SDM
Strategi Perencanaan
Sumber Daya Manusia
sangat berperan penting
dalam hal peningkatan
daya saing MAN Kota
Kediri 3
Universitas Sumatera Utara
Variabel
Penelitian
Strategic Human
Resource
Management (X)
Firm
Performance (Y)
Metode
Penelitian
Descriptive
statistics
ANOVA,
multivariate
analysis
Strategic Human
Resource
Management, Firm
Performance, and
Employee
Relations Climate In
China
Strategic Human
Resource
Management (X)
Firm
Performance
(Y1)
Relation Climate
in China (Y2)
Descriptive
statistics
ANOVA,
multivariate
analysis
Yandra
(2007)
“Analisis Perencanaan
Strategis SDM Dalam
Meningkatkan Kinerja
Karyawan Pada PT. Bank
BRI Cabang Binjai”
Perencanaan
Strategis SDM
(X)
Kinerja (Y)
Analisis
Regresi
Linier
Sederhana
9
Delvi
(2002)
“Analisis Perencanaan
Strategis Sumber Daya
Manusia Dalam
Meningkatkan Kualitas
dan Kinerja Karyawan
Pada PT. Pos Indonesia
Medan”
Perencanaan
Strategis Sumber
Daya Manusia
(X)
Kualitas Kerja
(Y1)
Kinerja (Y2)
Analisis
Regresi
Linier
Berganda
10
David
Wan,
Victor
Kok, Chin
Huat Ong
(2002)
The Impact of Strategic
Human
Resource Management
with Organizational
Performance in
Singapore
Strategic Human
Resource
Management (X)
Organizational
Performance (Y)
Exploratory
Factor
Analysis
No.
Peneliti
Judul Penelitian
6
Tamer K.
Darwish
(2009)
The Impact of Strategic
Human Resource
Management
Implementation on Firm
Performance
7
Hang-Yue
Ngo,
ChungMing Lau
, dan
Sharon
Foley
(2008)
8
Hasil Penelitian
Strategic Human
Resource
Management had a
significant and positive
correlation with
Implementation on Firm
Performance (Financial
and HR)
Strategic Human
Resource
Management had a
significant and
positive correlation with
Firm
Performance (Financial
and HR), and Employee
Relations Climate In
China
Perencanaan Strategis
SDM berpengaruh positif
signifikan terhadap
peningkatan kinerja
karyawan pada PT. Bank
BRI Cabang Binjai
Perencanaan Strategis
Sumber Daya Manusia
mempunyai pengaruh
yang positif dan
signifikan dalam
meningkatkan kualitas
dan kinerja karyawan
pada PT. Pos Indonesia
Medan
Strategic Human
Resource Management
had a significant and
positive correlation with
Organizational
Performance (Financial
and HR) in Singapore
2.3 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual atau kerangka pemikiran adalah pondasi utama di
mana sepenuhnya proyek penelitian ini ditujukan, di mana hal ini merupakan
jaringan hubungan antar variabel yang secara logis diterangkan, dikembangkan,
Universitas Sumatera Utara
dan dikolaborasi dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses
wawancara, observasi, dan survei literatur (Kuncoro, 2009:52).
2.3.1 Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap
Kinerja
Kinerja adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi (Armstrong dan Baron, 2008:15). Sementara itu,
Briscoe dan Clause(dalam Armstrong, 2009 : 10) berpendapat bahwa manajemen
kinerja adalah suatu sistem melalui mana organisasi menetapkan tujuan kerja,
mempertimbangkan standar kerja, memberikan dan mengevaluasi kerja,
menyediakan umpan balik kerja, mempertimbangkan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan dan membagikan penghargaan. Di samping itu, Bacal memberikan
perumusan bahwa manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang sedang
berjalan dilakukan dengan kemitraan antara pekerja dengan atasan langsung
mereka yang menyangkut penciptaan harapan yang jelas dan saling pengertian
tentang pekerjaan yang harus dilakukan. (Bacal, 2012 : 4) Dari pengertianpengertian tersebut dapat disimpulkan, kinerja merupakan hasil dari pengukuran
dan penilaian kinerja yang dilakukan berdasarkan keputusan-keputusan strategis
oleh manajemen sumber daya manusia yang meliputi rencana-rencana strategis
perusahaan dan manajemen kinerja.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses di mana pekerja
dan manajer bekerja bersama merencanakan apa yang harus dilakukan pekerja
dalam setahun mendatang, mendefinisikan bagaimana kinerja harus diukur,
Universitas Sumatera Utara
mengidentifikasikan dan merencanakan mengatasi hambatan dan mendapatkan
saling
pengertian
tentang
pekerjaan.
(Bacal,
2012:54)
Sementara
itu,
Handoko(2012:53) menyebutkan perencanaan strategis sumber daya manusia
merupakan
serangkaian
kegiatan
yang
dilakukan
untuk
mengantisipasi
permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan
datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan
oleh kondisi-kondisi tersebut. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses meninjau seluruh
manajemen kinerja terkait dengan rencana bisnis dan menentukan pekerjaan apa
yang harus dilakukan dan bagaimana masing-masing pekerja terlibat dalam
rencana tersebut untuk peningkatan kinerja di masa yang akan datang.
Berdasarkan pernyataan-pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa
terdapat benang merah antara perencanaan strategis sumber daya manusia dengan
kinerja. Dinyatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah
proses perencanaan pekerjaan di masa yang akan datang, perancangan pengukuran
pekerjaan dan antisipasi hambatan-hambatan di dalam pekerjaan. Sementara itu
kinerja adalah hasil dari pengukuran dan penilaian kinerja yang dilakukan
berdasarkan keputusan-keputusan strategis manajemen sumber daya manusia
terutama dalam hal perencanaannya. Seperti disebutkan oleh Wibowo, bahwa
perencanaan strategis sumber daya manusia adalah bagian terpenting dalam
manajemen kinerja. (Wibowo 2015:37)
Selain itu, berdasarkan hasil dari penelitian-penelitian terdahulu juga telah
dibuktikan bahwa terdapat hubungan yang sangat signifikan antara perencanaan
Universitas Sumatera Utara
strategis sumber daya manusia dengan kinerja. Sebagai contoh, penelitian dari
Yandra (2007) dengan menggunakan yang analisis kuantitatif deskriptif
menemukan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara
perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan di PT.
Bank BRI Cabang Binjai. Di samping itu, berdasarkan penelitian lainnya
mengenai dimensi-dimensi perencanaan strategis sumber daya manusia (Seleksi ,
Pelatihan, Pengembangan Karir dan Kompensasi (Alwi, 2010:149) juga
dibuktikan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, seperti penelitian
Amelia Taroreh,
Frederick Worang, dan Christofell Mintardj (2016) dengan
Analisis Regresi Linier Berganda menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang
positif dan signifikan antara Perencanaan Karir, Pelatihan dan Pengembangan
Karir terhadap Kinerja Pegawai di Biro Pengembangan SDM di Provinsi Papua,
dan penelitian Tursina Kurniati (2014) dengan Analisis Regresi Linier Berganda
menyatakan bahwa Proses Rekrutmen, Seleksi dan Kompensasi memiliki
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada Bank
Syariah Mandiri Cabang Yogyakarta.
Berdasarkan uraian-uraian diatas maka hubungan antara variabel-variabel
bebas dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam kerangka
konseptual sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
Perencanaan Strategis Sumber
Daya Manusia
Seleksi (X1)
Pelatihan (X2)
Kinerja (Y)
Pengembangan Karir (X3)
Kompensasi (X4)
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual
2.4 Hipotesis
Hipotesis merupakan dugaan sementara terhadap hubungan antara dua
variabel atau lebih Sofyan (2013:38). Dengan demikian, berdasarkan rumusan
masalah diatas dapat disimpulkan bahwa hipotesis dalam penelitian ini adalah:
“Perencanaan Strategis Sumber Daya ManusiaBerpengaruh Positif dan
Signifikan Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero)
Cabang Utama Medan.”
Universitas Sumatera Utara