Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan

(1)

PENGARUH PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PT. PLN (Persero) CABANG MEDAN

SKRIPSI

Disusun Untuk Memenuhi Persyaratan Menyelesaikan Pendidikan Sarjana (S-1) Pada Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik

DISUSUN OLEH : (050903019)

FERNANDO B NAINGGOLAN

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

ABSTRAK

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan

Nama : Fernando Barista Nainggolan

NIM : 050903019

Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Departemen : Ilmu Administrasi Negara Pembimbing : Drs. Tunggul Sihombing, MA

Pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu proses untuk meningkatkan berbagai kemampuan, baik kemampuan teoritis dan umum, maupun kemampuan teknis dan operasional pegawai untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Proses pengembangan sumber daya manusia ini tentunya sedikit banyak dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Hal ini terjadi karena tujuan pengembangan sumber daya manusia pada akhirnya adalah untuk menciptakan pegawai yang memiliki kinerja yang baik dengan cara meningkatkan kemampuan mereka untuk dapat berkinerja lebih baik. Jika kinerja pegawai sebelumnya adalah positif, maka pengembangan yang diberikan bertujuan untuk semakin meningkatkan prestasi pegawai tersebut dalam proses menapaki jenjang karir. Sedangkan bila kinerja sebelumnya negatif, maka tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memperbaikinya agar menjadi baik dan positif.

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai, untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan sumber daya manusia dan kinerja pegawai, dan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian asosiatif dengan analisa data kuantitatif, yang bersifat mencari hubungan antara variabel X dan variabel Y. Disini variabel X adalah pengembangan sumber daya manusia dan variabel Y adalah kinerja pegawai. Sampel yang digunakan adalah seluruh pegawai di kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan. Penarikan sampelnya menggunakan teknik sampling jenuh/ penelitian populasi. Data yang diperoleh kemudian akan di analisis dengan menggunakan teknik analisa data kuantitatif.

Berdasarkan hasil penelitian dan dilanjutkan dengan menganalisa data yang didapatkan dengan menggunakan rumus korelasi product moment, maka diperoleh hasilnya yaitu terdapat hubungan yang signifikan pada pada tingkat sedang antara pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai sebesar 0,54. Dengan besarnya pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai sebesar 29,16%.

(3)

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ... i

DAFTAR TABEL ... iv

DAFTAR GAMBAR ... viii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 6

I.3. Tujuan Penelitian... 6

I.4. Manfaat Penelitian ... 6

I.5. Kerangka Teori... 7

I.5.1. Pengembangan Sumber Daya Manusia... 7

I.5.1.1. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 7

I.5.1.2. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 10

I.5.1.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 11

I.5.1.4. Langkah-langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 12

I.5.2. Kinerja Pegawai ... 18

I.5.2.1. Pengertian Kinerja Pegawai ... 18

I.5.2.2. Manajemen Kinerja ... 20

I.5.2.3. Kriteria atau Indikator Pengukuran Kinerja Pegawai... 22

(4)

I.5.3. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap

Kinerja Pegawai ... 26

I.6. Hipotesis ... 27

I.7. Definisi Konsep ... 28

I.8. Definisi Operasional ... 29

I.9. Sistematika Penulisan ... 31

BAB II METODE PENELITIAN ... 32

II.1. Bentuk Penelitian ... 32

II.2. Lokasi Penelitian ... 32

II.3. Populasi dan Sampel... 32

II.3.1. Populasi ... 32

II.3.2. Sampel ... 33

II.4. Teknik Pengumpulan Data... 33

II.5. Teknik Pengumpulan Skor... 34

II.6. Teknik Analisa Data ... 35

BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN ... 38

III.1. Dasar Hukum ... 38

III.2. Sejarah PT. PLN (Persero) Wilayah II Sumatera Utara ... 38

III.3. Struktur Organisasi dan Tugas Pokok Unsur Pelaksana Cabang ... 41

BAB IV PENYAJIAN DATA ... 53

IV.1. Data Identitas Responden ... 53

IV.2. Tabulasi Jawaban Responden Untuk Variabel X ... 55

(5)

BAB V ANALISA DATA ... 72

V.1. Klasifikasi Data ... 72

V.2. Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 74

V.3. Kinerja Pegawai ... 79

V.4. Koefisien Korelasi Product Moment ... 83

V.5. Uji Signifikan ... 85

V.6. Koefisien Determinant ... 86

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ... 87

VI.1. Kesimpulan ... 87

VI.2. Saran ... 88

(6)

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Interpretasi koefisien korelasi Product Moment ... 36

Tabel 2. Data responden menurut usia ... 53

Tabel 3. Data responden menurut jenis kelamin... 54

Tabel 4. Data responden menurut pendidikan ... 54

Tabel 5. Data responden menurut jabatan ... 54

Tabel 6. Data responden menurut lama bekerja ... 55

Tabel 7. Jawaban responden mengenai pelaksanaan analisis kebutuhan diklat (Training Need Assesment) ... 56

Tabel 8. Jawaban responden mengenai frekuensi mengikuti diklat ... 56

Tabel 9. Jawaban responden mengenai frekuensi menghadiri program pembelajaran saat Diklat ... 57

Tabel 10. Jawaban responden mengenai adanya pegawai lama yang diberi tugas oleh pimpinan untuk membimbing pegawai baru dalam menjalankan tugasnya sehari-hari (mentoring) ... 57

Tabel 11. Jawaban responden mengenai perilaku pegawai yang diberi tugas membimbing pegawai baru ... 58

Tabel 12. Jawaban responden mengenai evaluasi yang dilakukan oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang mengikuti diklat ... 58

(7)

Tabel 14. Jawaban responden mengenai frekuensi belajar dari media cetak untuk

Mengembangkan Kemampuan ... 59 Tabel 15. Jawaban responden mengenai frekuensi belajar dari media elektronik untuk

mengembangkan kemampuan ... 60 Tabel 16. Jawaban Responden Mengenai Frekuensi Mengikuti Workshop, Seminar,

Simposium, Pameran, Studi Banding, Wisata Karya Untuk Mengembangkan Kinerja ... 60 Tabel 17. Jawaban responden mengenai frekuensi kenaikan jabatan/jenjang karir yang

lebih baik ... 61 Tabel 18. Jawaban responden mengenai kesesuaian antara kenaikan

gaji/tunjangan/fasilitas yang diberikan perusahaan dengan jabatan yang

diduduki ... 61 Tabel 19. Jawaban responden mengenai kesesuaian antara promosi jabatan yang

diberikan perusahaan dengan kinerja pegawai yang mendapatkan promosi jabatan ... 62 Tabel 20. Jawaban responden mengenai bonus atau piagam penghargaan yang diberikan

perusahaan kepada para pegawai karena telah bekerja dengan baik ... 62 Tabel 21. Jawaban responden mengenai sanksi atau hukuman dari perusahaan bila hasil

pekerjaan kurang baik ... 63 Tabel 22. Jawaban responden mengenai penguasaan bidang tugas jabatan yang

(8)

Tabel 23. Jawaban responden mengenai kesesuaian latar belakang pendidikan dengan jabatan yang sedang diduduki ... 64 Tabel 24. Jawaban responden mengenai penyelesaian tugas dengan tepat waktu ... 65 Tabel 25. Jawaban responden mengenai pertanggungjawaban terhadap tugas yang telah

dikerjakan ... 65 Tabel 26. Jawaban responden mengenai kesetiaan dan pengabdian (loyalitas) terhadap

jabatan yang sedang diduduki ... 66 Tabel 27. Jawaban responden mengenai kesungguhan hati (sepenuh hati) dalam

menyelesaikan pekerjaan ... 66 Tabel 28. Jawaban responden mengenai usaha mencari cara baru dalam menyelesaikan

pekerjaan ... 67 Tabel 29. Jawaban responden mengenai bekerja dengan data yang sebenarnya (valis/tidak

memanipulasi data) ... 67 Tabel 30. Jawaban responden mengenai ketaatan terhadap peraturan dan tata tertib yang

berlaku di perusahaan ... 68 Tabel 31. Jawaban responden mengenai kemampuan aturan kedisiplinan yang

diberlakukan perusahaan dalam meningkatkan kinerja pegawai ... 68 Tabel 32. Jawaban responden mengenai kemungkinan pegawai yang bekerja kurang

baik mendapatkan sanksi atau hukuman dari pihak perusahaan ... 69 Tabel 33. Jawaban responden mengenai kerja sama dengan orang lain pada

bidang tugas yang ditentukan ... 69 Tabel 34. Jawaban responden mengenai kualitas kerja sama yang dilakukan ... 70 Tabel 35. Jawaban responden mengenai komunikasi yang dijalin dengan rekan kerja ... 70

(9)

Tabel 36. Jawaban responden mengenai pemberian motivasi kepada rekan kerja ... 71

Tabel 37. Distribusi frekuensi klasifikasi jawaban responden untuk variabel X ... 73

Tabel 38. Distribusi frekuensi klasifikasi jawaban responden untuk variabel Y ... 74

(10)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai .... 27 Gambar 2. Struktur organisasi PT. PLN (Persero) Cabang Medan ... 41

(11)

ABSTRAK

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan

Nama : Fernando Barista Nainggolan

NIM : 050903019

Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Departemen : Ilmu Administrasi Negara Pembimbing : Drs. Tunggul Sihombing, MA

(12)

BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang.

Pada setiap organisasi besar maupun organisasi kecil dapat dikatakan bahwa salah satu sumber daya yang penting adalah manusia yang berkedudukan sebagai karyawan, buruh ataupun pekerja. Bagaimanapun majunya teknologi dewasa ini yang mampu menggantikan sebagian besar tenaga kerja manusia, namun masih banyak kegiatan yang tidak dapat menggunakan alat perlengkapan mekanis dan sepenuhnya otomatis tersebut. Dikatakan paling berharga karena dari semua sumber yang terdapat dalam suatu organisasi, hanya sumber daya manusialah yang mempunyai harkat dan martabat yang harus dihargai dan dijunjung tinggi. Selain itu, hanya sumber daya manusialah yang memiliki kemampuan berpikir secara rasional. (Notoadmodjo, 1998:5)

Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di dalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut. Menyimak kenyataan diatas maka peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya sekedar administratif tetapi justru lebih mengarah pada bagaimana mampu mengembangkan potensi sumber daya manusia agar menjadi kreatif dan inovatif.

Seperti yang dilansir dari www.elektroindonesia.com, pembangunan instalasi tenaga listrik dari tahun ke tahun semakin kompleks sejalan dengan perkembangan teknologi ketenagalistrikan. Kini, tenaga listrik tidak hanya harus memenuhi kualitas dan keandalan sistem, tetapi juga harus berwawasan lingkungan. Tuntutan akan kualitas,

(13)

keandalan dan berwawasan lingkungan tersebut mengharuskan teknologi ketenagalistrikan berkembang dari tahun ke tahun dan sebagai salah satu negara berkembang, Indonesia masih pada tahap pemakai teknologi ketenagalistrikan tersebut, walaupun dalam skala kecil sudah memiliki industri peralatan tenaga listrik. Program pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk setiap pegawai/petugas baik pada saat awal memasuki sebuah perusahaan maupun secara berkelanjutan mengikuti tuntutan pekerjaan. Pelatihan diawal pekerjaan bertujuan meningkatkan kompetensi yang harus dimiliki tenaga teknik, yang merupakan persyaratan yang ditetapkan oleh perusahaan. Pelatihan lanjutan dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensinya ke jenjang keahlian yang lebih tinggi dibidangnya atau penyesuaian apabila ada teknologi baru yang harus ditangani dibidangnya atau membentuk kemampuan baru jika pindah bidang kerjanya.

Dengan profil sumber daya manusia di bidang ketenagalistrikan yang beraneka ragam, maka masalah yang menonjol saat ini adalah tidaklah mungkin suatu lembaga pendidikan formal secara spesifik dapat menyediakan sumber daya manusia untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Lulusan dari lembaga pendidikan formal tidak mungkin dapat langsung mampu bekerja sesuai dengan jenjang kualifikasi tenaga teknik. Mutu atau kualitas lulusan dari berbagai lembaga pendidikan yang setingkat juga masih sangat bervariasi sehingga pada saat awal memasuki pekerjaan sering dijumpai kesenjangan yang dapat menghambat tercapainya sasaran yang diinginkan.

Di bidang pekerjaan instalatur, masalah menonjol adalah sampai saat ini belum mempunyai sertifikasi keahlian atau keterampilan yang standar. Sedangkan masalah menonjol di bidang pembangkit tenaga listrik adalah perlu adanya sertifikasi kemampuan dan keahlian bagi sumber daya manusia kontraktor atau sub kontraktor pada proyek

(14)

pembangunan pembangkit listrik. Sehubungan dengan itu, maka diperlukan program pengembangan sumber daya manusia baik dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi itu sendiri, misalnya melalui lembaga pendidikan non formal untuk dapat menunjang program pendidikan formal. Program tersebut dirancang berorientasi kepada peningkatan/pengembangan kompetensi dari lulusan pendidikan formal agar dapat memasuki lapangan kerja atau melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tuntutan jenjang keahliannya.

Maka jelaslah bahwa dalam setiap organisasi peranan sumber daya manusia sangatlah penting. Namun demikian, tentulah yang diharapkan adalah sumber daya manusia yang berkualitas, dalam artian memiliki kemampuan dan kecakapan serta keterampilan dalam melaksanakan tugas sehingga pelayanan dapat diselenggarakan dengan tertib dan lancar. Sorotan terhadap sumber daya manusia yang dimiliki organisasi tidak hanya ditujukan pada pemanfaatannya secara optimal, akan tetapi juga pada pengembangannya, perlakuannya, serta estafet penggantiannya. Maka dalam rangka peningkatan efisiensi kerja, perhatian utama ditujukan pada pengembangannya. Pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi merupakan hal yang perlu mendapat perhatian, karena melalui pengembangan sumber daya manusia maka diharapkan kinerja daripada orang-orang yang berada di dalam organisasi tersebut tercapai dengan baik.

Seiring dengan persaingan yang semakin tajam karena perubahan teknologi yang cepat dan lingkungan yang begitu drastis pada setiap aspek kehidupan manusia maka setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompentensi agar dapat memberikan pelayanan yang prima dan bernilai. Dengan kata lain organisasi tidak hanya mampu memberikan pelayanan yang memuaskan (customer satisfaction) tetapi juga

(15)

berorientasi pada nilai (customer value). Sehingga organisasi tidak sematamata mengejar pencapaian produktifitas kerja yang tinggi tetapi lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja setiap kegiatan dan individu merupakan kunci pencapaian produktivitas. Karena kinerja adalah suatu hasil dimana orang-orang dan sumber daya lain yang ada dalam organisasi secara bersama-sama membawa hasil akhir yang didasarkan pada tingkat mutu dan standar yang telah ditetapkan. Konsekuensinya, organisasi memerlukan sumber daya manusia yang memiliki keahlian dan kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi.

Dengan kata lain, penilaian kinerja adalah merupakan suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap manajemen yang berupa pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan peralatan yang memadai sebagai sarana untuk memudahkan pencapaian tujuan yang ingin dicapai dalam pendampingan, bimbingan, pelatihan serta pengembangan akan lebih mempermudah penilaian kinerja yang obyektif.

Namun demikian, dalam beberapa organisasi masih sering ditemukan masalah yang berkenaan dengan kinerja pegawai. Pertama, kurangnya kecakapan yang dimiliki para pegawai. Hal ini terlihat dari masih seringnya terdapat pekerjaan yang tidak selesai tepat pada waktunya dan adanya keluhan pelanggan yang menyatakan kurang puas terhadap pelayanan yang diberikan. Misalnya : pembuatan laporan operasional dari setiap bagian yang ada terkadang tidak selesai tepat pada waktunya. Kedua, rendahnya motivasi para pegawai pelaksana. Indikasinya antara lain loyalitas, tanggung jawab, disiplin serta komitmen pegawai terhadap pekerjaan terlihat masih rendah. Pada PT. PLN (Persero) Cabang Medan sendiri walaupun jumlahnya relatif sedikit, namun masih terdapat pegawai yang kurang disiplin berkenaan pada masalah jam pulang kantor. Selain itu, motivasi

(16)

bekerja pegawai pada bagian pengukuran dan proteksi secara umum masih rendah. Sehingga masalah yang kemudian muncul adalah maraknya aksi ‘pencurian arus listrik’ di tengah-tengah masyarakat kota Medan. Hal ini juga yang menimbulkan berbagai implikasi sehingga PT. PLN (Persero) Cabang Medan mengalami kerugian. Padahal dengan menyandang status sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara maka PT. PLN (Persero) Cabang Medan seharusnya bisa memberikan keuntungan untuk menambah kas negara.

Ketiga, kurangnya personil yang terlatih. Hal ini terlihat dari masih adanya pegawai yang

menunggu perintah dalam mengerjakan pekerjaannya serta masih sering terdapat pekerjaan yang tertunda. Pada sub-bagian perencanaan distribusi, tampak para pegawai masih menunggu perintah dari atasan untuk membuat rencana-rencana kerja ke depan. Keempat, sedikitnya pegawai yang memiliki keterampilan pengelolaan. Masih ada pegawai yang tidak bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang telah dilaksanakan serta tidak konsisten dalam mengerjakan tugas. Pada PT. PLN (Persero) Cabang Medan masalah ini secara umum dialami oleh para pegawai, namun masih dapat diatasi oleh pihak manajemen perusahaan, diantaranya melalui pelaksanaan program pengembangan sumber daya manusia. (Siagian 2003)

Pengelolaan sumber daya manusia terkait diperlukan untuk mempengaruhi kinerja organisasional dan tidak hanya terbatas pada pegawai operasional semata, namun juga meliputi tingkatan manajerial. Perumusan wewenang dan tanggung jawab yang harus dicapai pegawai harus ditetapkan dengan standar atau tolak ukur yang telah disepakati oleh bawahan dan atasan. Bawahan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan

(17)

akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktifitas.

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap

Kinerja Pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan.”

I.2. Perumusan Masalah.

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka penulis merumuskan masalah penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut : “Seberapa

besar Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan?”

I.3. Tujuan Penelitian.

Adapun tujuan penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui bagaimana pengembangan sumber daya manusia pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan.

2. Untuk mengetahui bagaimana kinerja pegawai pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan.

3. Untuk memperoleh kejelasan bagaimana pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan.

(18)

Manfaat yang diharapkan oleh penulis dengan adanya penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi penulis, sebagai usaha untuk melatih, meningkatkan, mengembangkan kemampuan berpikir penulis melalui penulisan karya ilmiah.

2. Bagi PT. PLN (Persero) Cabang Medan sebagai masukan dalam meningkatkan kinerja pegawai.

3. Bagi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara, sebagai penambahan kualitas dan kuantitas referensi di bidang ilmu sosial lainnya khususnya dalam bidang Ilmu Administrasi Negara.

I.5. Kerangka Teori.

Kerangka teori merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah didefinisikan sebagai masalah yang penting. Teori adalah konsep-konsep dan generalisasi-generalisasi hasil penelitian yang dapat dijadikan sebagai landasan teoritis untuk pelaksanaan penelitian. (Sugiyono, 2005:55).

Berdasarkan rumusan diatas, penulis akan mengemukakan beberapa teori, pendapat ataupun gagasan yang akan dijadikan sebagai landasan berfikir dalam penelitian ini.

I.5.1. Pengembangan Sumber Daya Manusia.

(19)

Suatu organisasi atau perusahaan akan dapat berjalan dengan baik bila organisasi atau instansi tersebut memiliki kemampuan sumber daya manusia yang baik dalam pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut Almasdi (2006:17) sumber daya manusia adalah kekuatan daya pikir dan karya manusia yang masih tersimpan di dalam dirinya yang perlu dibina dan digali serta dikembangkan untuk dimanfaatkan sebaik-baiknya bagi kesejahteraan kehidupan masyarakat. Selanjutnya Hasibuan (2001:244) mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan fisik yang dimiliki individu. Sumber daya manusia dipandang sebagai kemampuan yang dimiliki manusia untuk didayagunakan untuk menjalankan suatu organisasi atau urusan sehingga berdayaguna atau berhasilguna. Ini berarti bahwa manusia memiliki kemampuan yang perlu dikembangkan untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah direncanakan.

Maka dari pendapat beberapa ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi atau perusahaan yang memberikan bakat, kreativitas dan usaha mereka, dan mereka ini disebut sebagai pegawai atau karyawan. Dalam penelitian ini adalah pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan.

Berbicara masalah sumber daya manusia dapat dilihat dari dua aspek, yaitu : kuantitas dan kualitas. Kuantitas menyangkut pada jumlah sumber daya manusia (pegawai) yang dimiliki oleh suatu organisasi. Aspek kuantitas ini dapat dikesampingkan karena relatif lebih mudah dalam perencanaan dan perekrutannya. Sedangkan kualitas menyangkut mutu sumber daya manusia tersebut, yang menyangkut kemampuan, baik kemampuan fisik maupun kemampuan non-fisik (kecerdasan dan mental). Maka diperlukan segenap upaya

(20)

untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, diantaranya adalah melalui pengembangan sumber daya manusia.

Menurut Yuli (2005:73) pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana karyawan manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.

Pendapat lain dari Handoko (1996:104) yang mengatakan bahwa pengembangan sumber daya manusia mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian sebagai upaya persiapan para karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.

Sementara itu menurut Notoatmodjo (1998:2) ada dua pengertian pengembangan sumber daya manusia. Secara makro, pengembangan sumber daya manusia (human resources development) adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Secara mikro, pengembangan sumber daya manusia adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai suatu hasil optimal yang dapat berupa jasa maupun benda atau uang.

Panggabean (2002:51) juga menambahkan bahwa pengembangan karyawan lebih berorientasi kepada masa depan dan lebih perduli terhadap pendidikan yaitu terhadap peningkatan kemampuan seseorang untuk memahami dan menginterpretasi pengetahuan dan bukan mengajarkan keterampilan teknis. Dengan demikian pengembangan ini berupaya untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan lama dan baru yang

(21)

dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini atau untuk masa yang akan datang.

Dari beberapa definisi di atas, jelaslah bahwa di dalam setiap kegiatan pengembangan sumber daya manusia terdapat suatu proses untuk meningkatkan berbagai kemampuan, baik kemampuan teoritis dan umum, maupun kemampuan teknis dan operasional pegawai untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi.

I.5.1.2. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Menurut Handoko (1996:103) ada dua tujuan utama program pelatihan dan pengembangan karyawan. Pertama, penelitian dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan dan kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan.

Sementara itu menurut Notoatmodjo (1998:3), pengembangan sumber daya manusia baik secara mikro maupun secara makro pada hakikatnya adalah merupakan upaya untuk merealisasikan semua kebutuhan-kebutuhan manusia menurut Maslow, yakni : kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan jaminan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan akan pengakuan dan penghargaan, serta kebutuhan akan kesempatan untuk mengembangkan diri. Kebutuhan untuk mengembangkan diri merupakan kebutuhan yang paling tinggi bagi setiap orang. Realisasi pengembangan diri ini bermacam-macam bentuk, antara lain melalui pendidikan yang lebih tinggi atau pelatihan-pelatihan peningkatan kemampuan. Dalam suatu organisasi, kesempatan untuk meningkatkan kemampuan melalui pendidikan atau

(22)

pelatihan, baik bergelar ataupun non-gelar merupakan usaha untuk memberikan kesempatan bagi karyawannya guna memenuhi kebutuhan.

Meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal, akan tetapi efektif untuk mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi lebih produktif. Pelatihan dan pengembangan juga membantu mereka dalam menghindarkan diri dari keusangan dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik.

I.5.1.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Proses pengembangan sumber daya manusia merupakan sesuatu yang harus ada dan terjadi di suatu organisasi. Namun demikian dalam pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia ini perlu mempertimbangkan faktor-faktor, baik dari dalam diri organisasi itu sendiri maupun dari dalam organisasi yang bersangkutan. (Notoadmodjo, 1998:8)

a. Faktor Internal.

Mencakup keseluruhan kehidupan organisasi yang dapat dikendalikan baik oleh pimpinan maupun oleh anggota organisasi yang bersangkutan, yang terdiri dari :

- Misi dan tujuan organisasi, pelaksanaan kegiatan atau program organisasi dalam rangka mencapai tujuan ini memerlukan kemampuan sumber daya manusia yang telah berkembang.

- Strategi pencapaian tujuan, diperlukan kemampuan pegawai dalam memperkirakan dan mengantisipasi keadaan di luar yang dapat mempunyai dampak terhadap organisasinya.

(23)

- Sifat dan jenis kegiatan, strategi dan program pengembangan sumber daya manusia akan berbeda antara organisasi yang kegiatannya rutin dengan organisasi yang kegiatannya memerlukan inovasi dan kreatif.

- Jenis teknologi yang digunakan, pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk mempersiapkan tenaga guna mengoperasikan teknologi yang dimiliki oleh organisasi tersebut.

b. Faktor Eksternal.

Agar organisasi dapat melaksanakan misi dan tujuannya, maka ia harus mempertimbangkan faktor-faktor lingkungan yang mungkin saja dapat mempengaruhinya, terdiri dari :

- Kebijaksanaan pemerintah, seperti misalnya : Undang-Undang, Peraturan Pemerintah, SK Menteri atau keputusan pejabat lainnya, merupakan arahan yang harus diperhitungkan karena barang tentu akan mempengaruhi program-program pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan.

- Sosio-budaya masyarakat, suatu organisasi apapun didirikan untuk kepentingan masyarakat yang mempunyai latar belakang sosio-budaya yang berbeda-beda.

- Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, suatu organisasi harus mampu memilih teknologi yang tepat yang sesuai dengan kemampuan sumber daya manusia yang dimilikinya.

I.5.1.4. Langkah-langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia.

(24)

Pendidikan dan pelatihan adalah merupakan upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia. Pendidikan di dalam suatu organisasi (Soeprihanto, 1988:85) adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan. Sedangkan pelatihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Maka dengan demikian, program pendidikan berguna untuk menambah wawasan pegawai secara teoritis pada bidang pekerjaan sesuai dengan jabatannya (memahami fungsi jabatan). Sedangkan program pelatihan berguna meningkatkan kemampuan pegawai secara teknis operasional dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari.

Menurut Notoatmodjo (1998:27), pentingnya program pendidikan dan pelatihan bagi suatu organisasi disebabkan beberapa alasan. Pertama, sumber daya manusia atau pegawai yang menduduki suatu jabatan dalam organisasi, belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam jabatan tersebut (the

right man on the right place). Kedua, dengan adanya kemajuan ilmu dan teknologi maka

jabatan-jabatan yang dulu belum diperlukan, sekarang diperlukan. Maka diperlukan penambahan atau peningkatan kemampuan yang diperlukan oleh jabatan tersebut. Ketiga, promosi sebagai salah satu cara untuk mengembangkan sumber daya manusia harus diberikan kepada pegawai yang telah memiliki kecakapan untuk jabatan yang lebih tinggi.

(25)

merasa terpanggil untuk melaksanakan pelatihan-pelatihan bagi karyawan atau pegawainya agar diperoleh efektivitas dan efisiensi kerja sesuai dengan masa pembangunan.

Pada garis besarnya dibedakan adanya dua macam metode atau pendekatan yang digunakan dalam pendidikan dan pelatihan karyawan maupun pegawai, yakni :

1. Metode di luar pekerjaan (Off the Job Site)

Pendidikan dan pelatihan dengan menggunakan metode ini berarti pegawai sebagai peserta diklat ke luar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya. Kemudian mengikuti pendidikan atau pelatihan, dengan menggunakan teknik-teknik belajar mengajar seperti lazimnya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik, yaitu :

- Teknik presentasi informasi, dengan menyajikan informasi, yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta yang nantinya akan diadopsi oleh peserta diklat di dalam pekerjaannya nanti. Yang termasuk ke dalam teknik ini antara lain adalah ceramah biasa, teknik diskusi, teknik peniruan perilaku dan teknik magang.

- Metode-metode simulasi, merupakan suatu peniruan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga peserta diklat dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya di tempat kerja. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peranan, teknik penyelesaian berbagai macam masalah.

2. Metode di dalam pekerjaan (On the Job Site)

Pelatihan ini berbentuk penugasan pegawai-pegawai baru kepada pegawai yang sudah berpengalaman untuk membimbing atau mengajarkan kepada para pegawai baru. Para pegawai baru ini diharapkan dapat memberikan suatu contoh-contoh pekerjaan yang

(26)

baik, dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkret, yang akan dikerjakan oleh pegawai baru tersebut segera setelah pelatihan berakhir. Cara ini biasa disebut sebagai mentoring. Cara ini dianggap sangat ekonomis dan efisien karena karena tidak perlu membiayai para trainers dan trainee.

Setelah berakhirnya pendidikan dan pelatihan, seyogianya dilakukan evaluasi terhadap proses dan hasilnya. Evaluasi terhadap proses mencakup organisasi penyelenggaraan diklat dan penyampaian materi diklat. Sedangkan evaluasi terhadap hasil mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu dapat dikuasai atau diserap oleh peserta diklat. Cara melakukan evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan mengedarkan kuisioner yang harus diisi oleh para peserta diklat. Tetapi juga dapat dilakukan secara informal, yakni melakukan diskusi antara peserta dengan panitia.

b. Kegiatan non-diklat.

Ada banyak kegiatan pengembangan yang dapat dilakukan atau diikuti baik secara mandiri maupun secara organisasi oleh instansinya atau pihak luar instansinya. Kegiatan pengembangan sumber daya manusia secara mandiri dapat berupa :

- Membaca buku teks, referensi dan media cetak lainnya

- Menonton program pendidikan dan pelatihan melalui TV, Video, atau media proyeksi lainnya

- Mendengar siaran radio, kaset, atau media terekam lainnya - Melalui komputer atau internet

(27)

Kegiatan pengembangan sumber daya manusia yang diorganisasi oleh suatu instansi berupa : lokakarya/workshop, seminar, simposium, pameran (expose), studi banding, wisata karya.

c. Promosi.

Pentingnya promosi bagi pegawai adalah sebagai perangsang yang kemudian diharapkan dapat meningkatkan kinerja pegawai. Promosi adalah perubahan kedudukan seorang pegawai dalam rangkaian susunan kepangkatan atau jabatan yang lebih tinggi dari keadaan semula baik dari segi tanggung jawab, syarat-syarat kerja atau penghasilannya. (Moenir, 1993:173)

Pada PT. PLN (Persero) sendiri, promosi lebih berarti kepada perubahan ke jabatan yang lebih baik, daripada menggunakan istilah kenaikan pangkat yang lebih umum digunakan pada susunan organisasi negara. Jabatan merupakan kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang pegawai pada perusahaan yang kemudian dapat digunakan sebagai dasar penggajian.

Sebagai salah satu upaya pengembangan, promosi sangat diharapkan oleh setiap pegawai dimanapun ia berada. Hal ini disebabkan dengan adanya promosi maka pegawai yang bersangkutan akan mendapatkan hak-hak yang bersifat material, misalnya : kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas, sedangkan hal non-material misalnya : status sosial dan rasa bangga. Kesempatan promosi dalam suatu organisasi dapat terjadi karena adanya lowongan. Lowongan dari segi jabatan timbul dalam sistem kepegawaian yang menggunakan sistem klasifikasi pekerjaan, dan ini banyak dianut di lingkungan perusahaan.

(28)

d. Motivasi.

Dalam Hasibuan (2005:95) ada beberapa pengertian motivasi. Menurut Hasibuan, motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Stephen P. Robbins mendefinisikan motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu. Merle J. Moskowits menambahkan pengertian motivasi sebagai inisiatif dan pengarahan tingkah laku dan pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku.

Dengan demikian, motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Karena pada dasarnya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang “mampu, cakap dan terampil”, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kemampuan, kecakapan dan keterampilan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan, jika mereka tidak mau bekerja keras mempergunakan kemampuan, kecakapan dan keterampilan yang dimilikinya.

Menurut Hasibuan (2005:96) ada dua aspek motivasi :

1. Aspek aktif / dinamis : motivasi tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan dan mengarahkan sumber daya manusia agar secara produktif berhasil mencapai tujuan yang diinginkan.

(29)

2. Aspek pasif / statis : motivasi tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus sebagai perangsang untuk dapat mengarahkan dan menggerakkan potensi sumber daya manusia itu ke arah tujuan yang diinginkan.

Hasibuan juga menambahkan jenis-jenis motivasi yang dapat digunakan pada potensi sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan :

1. Motivasi positif (insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja. Misalnya : gaji, bonus, piagam, medali jasa, kendaraan dinas, rumah dinas.

2. Motivasi negatif (insentif negatif), manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena mereka takut dihukum, tetapi dalam jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik. Misalnya : skorsing, pengurangan bonus, penurunan jabatan ataupun mutasi.

I.5.2. Kinerja Pegawai.

I.5.2.1. Pengertian Kinerja Pegawai.

Kinerja merupakan suatu hal yang penting untuk mengatur keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Setiap orang penting untuk selalu melakukan penilaian terhadap kinerja, karena hal tersebut dapat dijadikan sebagai masukan untuk perbaikan dan peningkatan kinerjanya.

(30)

Dalam Rivai (2005:15) ada beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian kinerja. Osborn (1991) mengatakan bahwa kinerja adalah sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan individu, kelompok maupun perusahaan. Casio (1992) menyebutkan kinerja adalah merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan. Stolovitch (1992) kinerja adalah merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk kepada tingkatan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta. Robins (1996) mendefinisikan pengertian kinerja adalah fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau

opportunity (O), yaitu kinerja = F (A x M x O) artinya kinerja merupakan fungsi dari

kemampuan, motivasi dan kesempatan.

Pengertian kinerja pegawai menurut Simamora (2005:120) adalah tingkat terhadap mana para pegawai mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Sedangkan menurut Mangkunegara (2001), definisi kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Maka dengan demikian, kinerja dapat dipahami sebagai tingkat keberhasilan maupun tingkat pencapaian tujuan organisasi. Kinerja dapat menunjukkan seberapa jauh tingkat kemampuan pelaksanaan tugas-tugas organisasi. Selain itu, kinerja juga menunjukkan sejauh mana tujuan yang dinyatakan dalam petunjuk hasil dapat dicapai oleh suatu organisasi. Dengan demikian pengertian kinerja suatu organisasi memenuhi fungsi serta aturan yang ditetapkan bagi pencapaian tujuan.

(31)

I.5.2.2. Manajemen Kinerja.

Manajemen kinerja merupakan metode atau alat untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja pelayanan publik, dan menjelaskan tantangan yang dihadapi dalam menerapkan manajemen kinerja. Menurut Robert Bacal (Modul 2 : Memperbaiki Manajemen Kinerja, 2007:16), manajemen kinerja adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan kerja sama antara pimpinan dengan staf/pegawai yang terlibat membuat kejelasan atau kepastian harapan dan memahami tentang :

a. Esensi tugas hambatan dan fungsi pegawai yang diharapkan untuk dikerjakan b. Bagaimana kontribusi pegawai terhadap tujuan organisasi

c. Apa yang dimaksud melakukan kerja dengan baik dalam pengertian kongkrit

d. Bagaimana pimpinan dan pegawai akan bekerja sama secara berkesinambungan, atau untuk mengembangkan kinerja pegawai untuk saat ini

e. Bagaimana kinerja pekerjaan akan memiliki pengaruh f. Identifikasi rintangan/kinerja dan derajatnya

Manajemen kinerja harus dipahami oleh seluruh pemangku kepentingan organisasi, sebagai metode untuk melakukan tindakan pencegahan terhadap menurun atau memburuknya kinerja individu, kelompok atau tim dan organisasi, dan sebagai metode bagaimana pimpinan menjelaskan dan mengarahkan agar pegawai melakukan kerja sama dalam suatu sistem untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Artinya bahwa manajemen kinerja merupakan suatu proses manajemen yang dititikberatkan pada tindakan pencegahan (preventif) yang dilakukan manajemen terhadap kemungkinan menurun atau memburuknya kinerja. Manajemen kinerja juga dianggap sebagai suatu proses yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mengevaluasi dan secara terus menerus

(32)

memperbaiki kinerja individual, unit cabang dan korporat, terhadap sasaran-sasaran dan target-target yang telah ditetapkan sebelumnya. Maka secara umum, manajemen kinerja adalah proses berlangsungnya kerjasama dan komunikasi dua arah antara pimpinan/top

manager dengan manajemen (manager or supervisor) dan antara pimpinan/top manager

dan manajemen dengan staf.

Keberhasilan kinerja sebenarnya sangat ditentukan oleh suatu perencanaan kinerja yang baik, kesatuan dan persamaan persepsi dari seluruh pegawai terhadap sistem manajemen kinerja, dan karyawan memahami bagaimana cara menjalankan tugas dan pekerjaan dalam satu sistem manajemen.

Perencanaan kinerja secara operasional didefinisikan sebagai proses yang dilakukan oleh pimpinan dan karyawan untuk bekerjasama menetapkan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan dalam beberapa tahun ke depan, dan apa yang harus dipahami untuk berhasilnya kinerja dalam suatu sistem manajemen kinerja.

Manajemen kinerja dalam prosesnya berhubungan dengan proses perencanaan strategis, perencanaan anggaran, kebijakan pengembangan pegawai dan sistem kompensasi pegawai, serta proses peningkatan kualitas program. Manajemen kinerja adalah salah satu metode, cara atau alat untuk bagaimana mendapatkan hasil maksimal dari investasi yang kita tanamkan, yaitu investasi : waktu, tenaga, usaha, dan komitmen kebersamaan; pimpinan tertinggi, pimpinan menengah dan bawah serta seluruh pegawai, untuk meningkatkan kualitas manajemen kinerja yang akan berpengaruh signifikan terhadap meningkatnya kualitas pelayanan publik.

Tetapi jangan salah pengertian atau bingung memahami manajemen kinerja dengan penilaian kinerja. Penilaian kinerja (appraisal performance) hanya salah satu

(33)

bagian dari sistem manajemen kinerja. Keberhasilan memenej manajemen kinerja, syaratnya anda harus menggunakan semua bagian atau komponen yang terkait dalam suatu sistem itu sendiri.

I.5.2.3. Kriteria atau Indikator Pengukuran Kinerja Pegawai.

Menurut Schuler and Jackson (1999:11) ada tiga jenis dasar kriteria kinerja.

Kriteria berdasarkan sifat, memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan.

Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai selama proses penilaian. Kriteria berdasarkan perilaku, terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal. Kriteria keperilakuan terbukti bermanfaat untuk memantau apakah para atasan mencurahkan cukup banyak usaha untuk mengembangkan diri. Kriteria berdasarkan hasil, kriteria ini berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu dihasilkan atau dicapai.

Dalam melakukan penilaian terhadap kinerja pegawai maka harus dimiliki sebuah pedoman dan dasar-dasar penilaian. Pedoman dan dasar-dasar penilaian tersebut dapat dibedakan dalam aspek-aspek penilaian. Yang dimaksud dengan aspek-aspek penilaian di sini adalah hal-hal yang pada dasarnya merupakan sifat-sifat atau ciri-ciri yang dapat menunjukkan bahwa pelaksanaan suatu pekerjaan tertentu dapat berjalan dengan lancar dan berhasil dengan baik. Atau dengan kata lain ciri-ciri dari pelaksanaan pekerjaan yang berhasil digunakan kembali untuk menilai setiap pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan secara rutin. Oleh karena itu, menurut Soeprihanto (1988:23) aspek-aspek penilaian yang dapat diterapkan dalam hal ini :

(34)

1. Prestasi kerja : mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk-beluk pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya.

2. Rasa tanggung jawab : menyelesaikan tugas sebaik-baiknya tepat pada waktunya. 3. Kesetiaan dan pengabdian : loyal terhadap jabatan yang diduduki serta bekerja sepenuh

hati untuk menyelesaikan pekerjaan.

4. Prakarsa : mampu mencari tata kerja baru untuk mencapai efektivitas dan efisiensi dalam pekerjaan.

5. Kejujuran : melaksanakan tugas dengan ikhlas.

6. Disiplin : mentaati peraturan dan tata tertib yang berlaku.

7. Kerjasama : mampu bekerjasama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan.

8. Kepemimpinan : mampu berkomunikasi, berkoordinasi, serta memberikan motivasi kepada rekan kerja.

Sedangkan menurut Bernardin dan Cascio (Schuler and Jackson, 1999:8) ada beberapa sistem penilaian yang baku untuk melaksanakan evaluasi kinerja, yaitu :

1. Analisis jabatan untuk mengidentifikasi tugas dan kewajiban pekerjaan dan tugas-tugas penting harus melalui pengembangan sistem penilaian kinerja.

2. Sistem penilaian kinerja harus baku dan formal.

3. Standar-standar kinerja tertentu harus disampaikan kepada karyawan sebelum masa penilaian dilakukan.

4. Data-data yang obyektif dan tidak dicampur aduk harus digunakan dalam setiap situasi yang memungkinkan.

(35)

5. Rating sifat-sifat seperti keandalan, dorongan, atau sikap harus dihindarkan dalam pengertian perilaku.

6. Karyawan harus dievaluasi menurut dimensi kerja tertentu dan bukan menurut suatu ukuran global atau keseluruhan.

7. Jika yang harus dievaluasi adalah perilaku kerja dan bukan hasilnya, maka penilaiannya harus mempunyai kesempatan yang cukup luas mengamati kinerja orang-orang yang sedang dinilai.

8. Untuk meningkatkan keandalan rating, lebih dari satu penilai independen harus melakukan penilaian kapan saja bila memungkinkan.

9. Dokumentasi perilaku harus disiapkan untuk penilaian yang ekstrim.

10.Karyawan harus diberi kesempatan untuk meninjau kembali penilaian mereka.

11.Suatu sistem naik banding formal harus ada jika terjadi ketidaksepakatan terhadap penilaian.

12.Para pemberi rating harus dilatih mencegah diskriminasi dan mengevaluasi kinerja secara konsisten.

13.Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak sekali dalam satu tahun.

I.5.2.4. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Pegawai.

Adapun tujuan penilaian kinerja menurut Soeprihanto (1988:8) : 1. Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap pegawai.

2. Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan di bidang personalia, khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.

(36)

3. Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan pegawai seoptimal mungkin, sehingga dapat diarahkan jenjang karirnya atau perencanaan karirnya, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.

4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antar atasan dan bawahan. 5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya

prestasi pegawai dalam bekerja.

6. Secara pribadi, bagi pegawai dapat mengetahui kelemahan dan kelebihan masing-masing sehingga dapat memacu perkembangannya. Sebaliknya bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan sehingga dapat membantu dan memotivasi pegawai dalam bekerja.

7. Hasil penilaian kinerja tersebut akan bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang personalia secara keseluruhan.

Selain itu, Schuler dan Jackson (1999:4) juga menambahkan manfaat dilakukannya penilaian kinerja, diantaranya adalah :

1. Mensejajarkan tujuan individu dengan tujuan organisasi, yaitu menambah deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi bisa berhasil.

2. Sebagai sarana untuk mengukur kontribusi masing unit kerja dan masing-masing karyawan.

3. Memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempertinggi dan mempermudah strategi, seperti menilai tingkat kemampuan karyawan dan merencanakan bagaimana menyiapkan tenaga kerja untuk waktu yang akan datang.

(37)

4. Untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk strategi dan kebutuhan-kebutuhan baru.

I.5.3. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai.

Didasarkan pada kenyataan bahwa seorang pegawai akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan baik dan suksesi posisi yang ditemui selama karirnya, maka pengembangan sumber daya manusia merupakan hal yang penting dilakukan untuk merubah sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik melalui pendidikan jangka panjang dan pengalaman belajar dalam mempersiapkan pegawai untuk tanggung jawab di masa mendatang. (Simamora, 2005:120)

Kinerja pegawai adalah hasil prestasi kerja, rasa tanggung jawab, kesetiaan dan pengabdian, prakarsa, kejujuran, disiplin, kerjasama, dan kepemimpinan pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Soeprihanto, 1988:23)

Pengembangan sumber daya manusia bertujuan untuk menghasilkan sumber daya manusia organisasi yang handal dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Tujuan pengembangan sumber daya manusia pada akhirnya adalah untuk menciptakan pegawai yang memiliki kinerja yang baik dengan cara meningkatkan kemampuan mereka untuk dapat berkinerja lebih baik. Maka dengan demikian diharapkan akan tampak pengaruh penerapan program pengembangan sumber daya manusia terhadap peningkatan kinerja pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan. Jika kinerja pegawai sebelumnya adalah positif, maka pengembangan yang diberikan bertujuan untuk semakin meningkatkan prestasi pegawai tersebut dalam proses menapaki jenjang karir. Sedangkan

(38)

bila kinerja sebelumnya negatif, maka tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memperbaikinya agar menjadi baik dan positif.

I.6. Hipotesis.

Arikunto (1996:67) menyebutkan hipotesis sebagai jawaban terhadap permasalahan, yang dapat dibedakan atas 2 hal sesuai dengan taraf pencapaiannya, yaitu : 1. Jawaban permasalahan yang berupa kebenaran pada taraf teoritik, dicapai melalui

membaca;

2. Jawaban permasalahan yang berupa kebenaran pada taraf praktek dicapai setelah penelitian selesai, yaitu setelah pengolahan terhadap data.

Maka, sehubungan dengan pembatasan pengertian diatas, hipotesis dapat diartikan sebagai jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data yang terkumpul.

Berdasarkan konsep-konsep yang dipaparkan penulis di atas maka penulis merumuskan hipotesis sebagai berikut : “Semakin baik pengembangan sumber daya

manusia yang diterapkan maka semakin tinggi kinerja pegawai kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan”.

Bila digambarkan hipotesis tersebut akan tampak sebagai berikut :

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai

Variabel X (bebas) Variabel Y (terikat) Gambar 1. Pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai

Pengembangan Sumber Daya Manusia

(39)

I.7. Definisi Konsep.

Konsep adalah istilah dan definisi yang digunakan untuk menggambarkan secara abstrak kejadian, keadaan, kelompok atau individu yang menjadi pusat perhatian ilmu sosial. (Singarimbun, 1995:37).

Untuk memberikan batasan yang jelas tentang penelitian yang akan dilakukan, maka penulis mendefinisikan konsep-konsep yang digunakan sebagai berikut :

1. Pengembangan sumber daya manusia adalah proses untuk meningkatkan berbagai kemampuan, baik kemampuan teoritis dan umum, maupun kemampuan teknis dan operasional pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan melalui pendidikan dan pelatihan, kegiatan non-diklat, promosi, serta motivasi untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Kinerja pegawai adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang pada PT. PLN (Persero) Cabang Medan dalam hal prestasi kerja, rasa tanggung jawab, kesetiaan dan pengabdian, prakarsa, kejujuran, disiplin, kerja sama, serta kepemimpinan yang telah dilaksanakan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

3. Pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai adalah untuk memperbaiki, meningkatkan pengetahuan pegawai dari segi kemampuan teoritis dan kemampuan teknis melalui pendidikan dan pelatihan, kegiatan non-diklat, promosi serta motivasi akan meningkatkan hasil kerja pegawai secara prestasi kerja, rasa tanggung jawab, kesetiaan dan pengabdian, prakarsa, kejujuran, disiplin, kerja sama, serta kepemimpinannya.

(40)

I.8. Definisi Operasional.

Definisi operasional adalah unsur-unsur yang memberitahukan bagaimana mengukur suatu variabel sehingga dengan pengukuran tersebut dapat diketahui indikator-indikator apa saja untuk mendukung analisa dari variabel-variabel tersebut (Singarimbun, 1995:46).

1. Pengembangan sumber daya manusia sebagai variabel bebas (X) dapat diukur melalui indikator sebagai berikut :

a) Pendidikan dan pelatihan

• Partisipasi pegawai dalam mengikuti pendidikan dan pelatihan

• Pegawai menghadiri program pembelajaran saat pendidikan dan pelatihan dilaksanakan (mendengar presentasi pengajar dan memecahkan suatu studi kasus)

• Adanya pegawai lama yang diberi tugas oleh pimpinan untuk membimbing pegawai baru dalam menjalankan tugas sehari-hari (mentoring)

• Adanya evaluasi setelah pelaksanaan diklat terhadap peserta diklat untuk mengetahui dampaknya terhadap kemajuan pegawai

b) Kegiatan non-diklat

• Belajar dari media cetak (buku, koran, majalah, buletin), media elektronik (TV, radio, internet) maupun menulis artikel atau bahkan buku

• Mengikuti workshop, seminar, simposium, pameran, studi banding, ataupun wisata karya

c) Promosi

(41)

• Kenaikan gaji, tunjangan ataupun fasilitas yang sesuai dengan kedudukan jabatan yang baru

• Diberikan berdasarkan kinerja pegawai d) Motivasi

• Memberikan bonus atau piagam penghargaan kepada para pegawai yang bekerja dengan baik

• Memberikan hukuman atau sanksi kepada para pegawai yang pekerjaannya kurang baik

2. Kinerja pegawai sebagai variabel terikat (Y) dengan indikator sebagai berikut : a) Prestasi kerja : mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk-beluk

pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya.

b) Rasa tanggung jawab : menyelesaikan tugas sebaik-baiknya tepat pada waktunya.

c) Kesetiaan dan pengabdian : loyal terhadap jabatan yang diduduk i serta bekerja sepenuh hati untuk menyelesaikan pekerjaan.

d) Prakarsa : mencari cara kerja baru untuk mencapai efektivitas dan efisiensi dalam pekerjaan.

e) Kejujuran : melaksanakan tugas dengan data yang sebenarnya. f) Disiplin : mentaati peraturan dan tata tertib yang berlaku.

g) Kerjasama : bekerjasama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan.

(42)

h) Kepemimpinan : berkomunikasi, berkoordinasi, serta memberikan motivasi kepada rekan kerja.

I.9. Sistematika Penulisan.

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menguraikan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, kerangka teori, hipotesis, definisi konsep, definisi operasional dan sistematika penulisan.

BAB II METODE PENELITIAN

Bab ini terdiri dari bentuk penelitian, lokasi penelitian, populasi dan sample, teknik pengumpulan data, teknik penentuan skor dan teknik analisa data.

BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

Bab ini berisi gambaran umum tentang objek atau lokasi penelitian yang relevan dengan topik penelitian.

BAB IV PENYAJIAN DATA

Bab ini berisi hasil data yang diperoleh dari lapangan dan atau berupa dokumen yang akan dianalisis.

BAB V ANALISA DATA

Bab ini berisi tentang uraian data-data yang diperoleh setelah melaksanakan penelitian.

BAB VI PENUTUP

Bab ini memuat kesimpulan dan saran dari hasil penelitian yang dilakukan yang dianggap penting bagi pihak yang membutuhkan.

(43)

BAB II

METODE PENELITIAN

II.1. Bentuk Penelitian.

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian asosiatif (hubungan) dengan teknik analisa data kuantitatif. Penelitian asosiatif (hubungan) adalah merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih (hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen). Dengan penelitian ini maka akan dapat dibangun suatu teori yang dapat berfungsi untuk menjelaskan, meramalkan dan mengontrol suatu gejala. Teknik analisa data kuantitatif merupakan kegiatan setelah data dari seluruh responden atau sumber data lain terkumpul. Kegiatan dalam analisis data adalah mengelompokkan data berdasarkan jenis responden dan variabel, mentabulasi data berdasarkan variabel dari seluruh responden, menyajikan data tiap variabel yang diteliti, melakukan perhitungan untuk menjawab rumusan masalah, dan melakukan perhitungan untuk menguji hipotesis yang telah diajukan. (Sugiyono, 2005:11)

II.2. Lokasi Penelitian.

Penelitian ini dilakukan pada Kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan yang beralamat pada Jl. Listrik No. 8 Medan.

II.3. Populasi dan Sampel. II.3.1. Populasi.

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas subyek dan obyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari

(44)

kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2005:90). Dalam penelitian ini yang menjadi populasi adalah seluruh pegawai tetap yang bertugas pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan yang berjumlah 125 orang.

II.3.2. Sampel.

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2005:91). Sampel yang diambil dalam penelitian harus dapat dianggap mewakili dalam suatu penelitian. Agar sampel yang digunakan dalam penelitian ini lebih representatif maka teknik sampling yang digunakan adalah sampel jenuh, di mana yang menjadi sampel adalah seluruh pegawai tetap yang bertugas pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan yang berjumlah 125 orang.

II.4. Teknik Pengumpulan Data.

Untuk memperoleh data atau informasi, keterangan-keterangan yang diperlukan penulis menggunakan teknik pengumpulan data sebagai berikut :

1. Metode Angket

Yaitu teknik pengumpulan data melalui pemberian daftar pertanyaan secara tertutup kepada responden yang dilengkapi dengan beberapa alternatif jawaban.

2. Penelitian Kepustakaan

Yaitu pengumpulan data yang diperoleh dengan menggunakan berbagai literatur seperti buku, dokumen, majalah dan berbagai bahan yang berhubungan dengan objek penelitian.

(45)

3. Studi Dokumentasi

Yaitu pengumpulan data yang diperoleh melalui pengkajian dan penelaahan terhadap catatan tertulis maupun dokumen-dokumen yang berkaitan dengan masalah yang diteliti.

II.5. Teknik Penentuan Skor.

Untuk membantu dalam menganalisa data yang diperoleh dalam penelitian, maka penelitian ini menggunakan teknik penentuan skor. Teknik pengukuran skor yang akan digunakan adalah dengan skala ordinal untuk menilai jawaban kuesioner responden. Adapun skor yang ditentukan untuk setiap pertanyaan adalah :

1. Untuk alternatif jawaban A diberi skor 5 2. Untuk alternatif jawaban B diberi skor 4 3. Untuk alternatif jawaban C diberi skor 3 4. Untuk alternatif jawaban D diberi skor 2 5. Untuk alternatif jawaban E diberi skor 1

Untuk mengetahui atau menentukan kategori jawaban responden dari masing-masing variable apakah tergolong tinggi, sedang atau rendah maka terlebih dahulu ditentukan skala interval dengan cara sebagai berikut :

Banyaknya Bilangan Skor Tertinggi – Skor Terendah

Maka diperoleh : 0.80 5

1 5

= −

Sehingga dengan demikian dapat diketahui kategori jawaban responden masing-masing variabel yaitu :

(46)

Skor untuk kategori sangat tinggi = 4.21 – 5.00 Skor untuk kategori tinggi = 3.41 – 4.20 Skor untuk kategori sedang = 2.61 – 3.40 Skor untuk kategori rendah = 1.81 – 2.60 Skor untuk kategori sangat rendah = 1.00 – 1.80

II.6. Teknik Analisa Data.

Teknik analisa data yang digunakan untuk mengetahui koefisien korelasi variabel X terhadap Y digunakan rumus :

1. Koefisien Korelasi Product Moment

Cara ini digunakan untuk mengetahui ada tidaknya dan besar kecilnya hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat. Perhitungannya dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

( )( )

( )

{

₂ 2

}

{

₂

( )

}

. . .

∑

−

∑

− − = y y N x x N y x xy N rxy Keterangan :

rxy = angka indeks korelasi ‘r’ product moment N = populasi

Σx = jumlah seluruh skor x

Σy = jumlah seluruh skor y

(47)

Dari hasil perhitungan tersebut akan memperlihatkan kemungkinan- kemungkinan sebagai berikut :

a. Koefisien korelasi yang diperoleh sama dengan nol (r = 0) berarti hubungan kedua variabel yang diuji tidak ada.

b. Koefisien korelasi yang diperoleh positif (r = +) berarti kenaikan nilai variabel yang satu, diikuti nilai variabel yang lain dan kedua variabel memiliki hubungan positif.

c. Koefisien korelasi yang diperoleh negatif (r = -), berarti kedua variabel negatif dan menunjukkan meningkatnya variabel yang satu diikuti menurunnya variabel yang lain.

Untuk mengetahui adanya hubungan yang tinggi, sedang atau rendah antara kedua variabel berdasarkan nilai r (koefisien korelasi) digunakan penafsiran atau interpretasi angka sebagai berikut :

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0.80 – 1.000 Sangat Tinggi

0.60 – 0.799 Tinggi

0.40 – 0.599 Sedang

0.20 – 0.399 Rendah

0.00 – 0.199 Sangat Rendah

Tabel 1. Interpretasi Koefisien Korelasi Product Moment

Dengan nilai r yang diperoleh maka dapat diketahui apakah nilai r yang diperoleh berarti atau tidak dan bagaimana tingkat hubungannya melalui tabel korelasi.

(48)

Tabel korelasi menentukan batas-batas r yang signifikan. Bila r tersebut signifikan, artinya hipotesis kerja atau hipotesis alternatif dapat diterima.

2. Uji Signifikan

Uji signifikan digunakan untuk menentukan apakah hipotesis diterima atau ditolak. Uji signifikan yang dilakukan terhadap hipotesis nihil (Ho) mengatakan : “Tidak ada korelasi antara Variabel X dan Variabel Y”. Ho ditolak apabila nilai t-hitung

lebih besar daripada harga t-tabel (t-hitung > t-tabel), dan diterima bila t-hitung nilainya lebih

kecil dari t-tabel (t-hitung < t-tabel). Rumus yang digunakan adalah :

t

-hitung =

1 2

r n r

− −

3. Koefisien Determinant

Teknik ini digunakan untuk mengetahui berapa persen besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Perhitungan dilakukan dengan menggunakan nilai koefisien product moment Pearson :

D = (rxy)2 x 100%

D = Koefisien Determinant

(49)

BAB III

DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

III.1. Dasar Hukum.

1. Undang – Undang Republik Indonesia nomor : 20 tahun 2002 tentang Ketenagalistrikan.

2. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor : 23 tahun 2004 tentang Badan Nasional Sertifikasi Profesi.

3. Anggaran Dasar PT. PLN (Persero).

4. Keputusan Menteri BUMN No. KEP-180/M-MBU/2003

5. Keputusan Pemimpin PT. PLN (Persero) Wilayah Sumut nomor :

036.K/010/PW.SU/2004

6. Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) nomor : 1337.K/440/DIR/2003

III.2. Sejarah PT. PLN (Persero) Wilayah II Sumatera Utara.

Sejarah kelistrikan di Sumatera Utara bukanlah baru. Kalau listrik mulai ada di wilayah Indonesia tahun 1893 di daerah Batavia (Jakarta sekarang), maka 30 tahun kemudian (1923) listrik mulai ada di Medan. Sentralnya dibangun di tanah pertapakan Kantor PLN Cabang Medan yang sekarang di Jl. Listrik No. 12 Medan, dibangun oleh NV NIGEM / OGEM perusahaan swasta Belanda. Kemudian menyusul pembangunan kelistrikan di Tanjung Pura dan Pangkalan Brandan (1924), Tebing Tinggi (1927), Sibolga (NV ANIWM) Brastagi dan Tarutung (1929), Tanjung Balai (1931) milik Gemeente – Kotapraja, Labuhan Bilik (1936) dan Tanjung Tiram (1937).

(50)

Masa penjajahan Jepang, Jepang hanya mengambil alih pengelolaan Perusahaan Listrik Swasta Belanda tanpa mengadakan penambahan mesin dan perluasan jaringan. Daerah kerja dibagi menjadi Perusahaan Listrik Sumatera Utara, Perusahaan Listrik Jawa dan seterusnya sesuai struktur organisasi pemerintahan tentara Jepang waktu itu.

Setelah Proklamasi RI 17 Agustus 1945, dikumandangkanlah Kesatuan Aksi Karyawan Perusahaan Listrik di seluruh penjuru tanah air untuk mengambil alih perusahaan listrik bekas milik swasta Belanda dari tangan Jepang. Perusahaan Listrik yang sudah diambil alih itu diserahkan kepada Pemerintah RI dalam hal ini Departemen Pekerjaan Umum. Untuk mengenang peristiwa ambil alih itu, maka dengan Penetapan Pemerintah No.1 SD/45 ditetapkan tanggal 27 Oktober sebagai Hari Listrik. Sejarah memang membuktikan kemudian bahwa dalam suasana yang makin memburuk dalam hubungan Indonesia – Belanda, tanggal 3 Oktober 1953 keluar Surat Keputusan Presiden No. 163 yang memuat ketentuan Nasionalisasi Perusahaan Listrik milik swasta Belanda sebagai bagian dari perwujudan pasal 33 ayat(2) UUD 1945.

Setelah aksi ambil alih itu, sejak tahun 1955 di Medan berdiri Perusahaan Listrik Negara Distribusi Cabang Sumatera Utara ( Sumatera Timur dan Tapanuli ) yang mula – mula dikepalai R.Sukarno ( merangkap kepala di Aceh ), tahun 1959 dikepalai oleh Ahmad Syaifullah. Setelah BPU PLN berdiri dengan SK Menteri PPUT No. 16/1/20 tanggal 20 Mei 1961, maka organisasi kelistrikan dirubah. Sumatera Utara, Aceh, Sumbar, Riau menjadi PLN Eksploitasi .

(51)

Tahun 1965, BPU PLN dibubarkan dengan Peraturan Menteri PUT No. 9 /PRT/64 dan Peraturan Menteri No. 1/PRT/65 ditetapkan pembagian daerah kerja PLN menjadi 15 Kesatuan daerah Eksploitasi. Sumatera Utara tetap menjai Eksploitasi I.

Sebagai tindak lanjut dari pembentukan PLN Ekploitasi I Sumatera Utara tersebut, maka dengan keputusan Direksi PLN No. KPTS 009/DIRPLN/66 tanggal 14 April 1966, PLN Eksploitasi I dibagi menjadi empat cabang dan satu sektor, yaitu Cabang Medan, Binjai, Sibolga, P.Siantar (Berkedudukan di Tebing Tinggi). PP No. 18 tahun 1972 mempertegas kedudukan PLN sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dengan hak, wewenang dan tanggung jawab membangkitkan, menyalurkan dan mendistribusikan tenaga listrik ke seluruh Wilayah RI. Dalam SK Menteri tersebut PLN Eksploitasi I Sumatera Utara dirubah menjadi PLN Eksploitasi II Sumatera Utara.

Kemudian menyusul Peraturan Menteri PUTL No. 013/PRT/75 yang merubah PLN Eksploitasi menjadi PLN Wilayah. PLN Eksploitasi II menjadi PLN Wilayah II Sumatera Utara.

Kemudian dengan keluarnya peraturan pemerintah No. 23 / 1994 tanggal 16 Juni 1994 maka ditetapkan status PLN sebagi persero. Adapun yang melatarbelakangi perubahan status tersebut adalah untuk mengantisipasi kebutuhan listrik yang terus meningkat dewasa ini.

Dimana pada abad 21 nanti, PLN tidak dapat tidak harus mampu menghadapi tantangan yang ada. PLN harus mampu menggunakan tolak ukur Internasional, dan harus mampu berswadaya tinggi, dengan manajemen yang berani transparan, terbuka, desentralisasi, profit center dan cost center.

(52)

Untuk mencapai tujuan PLN meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan mendorong perkembangan industri pada PJPT II yang tanggung jawabnya cukup besar dan berat, kerjasama dan hubungan yang harmonis dengan instansi dan lembaga yang terkait perlu dibina dan ditingkatkan terus.

III.3. Struktur Organisasi dan Tugas Pokok Unsur Pelaksana Cabang.

Struktur organisasi PT. PLN (Persero) Cabang Medan berdasarkan Keputusan General Manager PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara nomor : 010.K/PW.SU/2005 tanggal 28 Januari 2005 adalah sebagai berikut :

Gambar 2. Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Cabang Medan Manajer Cabang Bagian Distribusi Bagian SDM & Administrasi Bagian Keuangan Bagian Pemasaran Bagian Komersial

Sub Bagian Operasi Distribusi

Sub Bagian Sistem Informasi Sub Bagian Tata

Usaha Langganan Sub Bagian

Pembaca Meter _PengendalianSub Bagian Anggaran & Keuangan Sub Bagian

Pemeliharaan

Distribusi _PengendalianSub Bagian

Pendapatan Sub Bagian Akuntansi Sub Bagian SDM Sub Bagian Sekretariat Sub Bagian Perbekalan

(53)

Tugas pokok dan tanggung jawab unsur pelaksana cabang berdasarkan Keputusan General Manager PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara nomor : 010.K/PW.SU/2005 tanggal 28 Januari 2005 adalah sebagai berikut :

1. Manajer Cabang.

Mengelola dan melaksanakan kegiatan penjualan tenaga listrik, pelayanan pelanggan, pengoperasian dan pemeliharaan jaringan distribusi tenaga listrik di wilayah kerjanya secara efisien sesuai tata kelola perusahaan yang baik berdasarkan kebijakan Kantor Induk untuk menghasilkan pendapatan perusahaan yang didukung dengan pelayanan, tingkat mutu dan keandalan pasokan yang baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, serta melakukan pembinaan dan pemberdayaan unit asuhan di bawahnya.

2. Bagian Distribusi.

Mengkoordinasikan perencanaan, pengoperasian dan pemeliharaan sarana pendistribusian tenaga listrik yang efektif, efisien dengan mutu serta keandalan yang baik dan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik.

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Bagian Distribusi mempunyaio fungsi :

− Merencanakan pengembangan pendistribusian tenaga listrik untuk meningkatkan mutu dan keandalan pendistribusian tenaga listrik

− Merencanakan pengoperasian dan pemeliharaan jaringan distribusi tenaga listrik − Merencanakan dan melaksanakan pembangangunan sarana pendistribusian tenaga

listrik dan bangunan sipil

− Merencanakan kebutuhan material untuk pengoperasian dan pemeliharaan sarana pendistribusian tenaga listrik

(54)

− Mengoperasikan dan melaksanakan pemeliharaan sistem pendistribusian tenaga listrik

− Melaksanakan pelayanan gangguan pendistribusian tenaga listrik − Menyusun RAO/UAI Bagian Distribusi

− Mengkaji dan mengevaluasi mutu dan keandalan pendistribusian tenaga listrik yang menunjang tingkat mutu pelayanan

a. Sub Bagian Operasi Distribusi.

Melaksanakan pengoperasian sistem pendistribusian tenaga listrik dan penertiban penggunaan jaringan distribusi tenaga listrik kepada pelanggan.

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Seksi Operasi Distribusi mempunyai tugas :

− Melaksanakan kegiatan pengawasan dan pemeriksaan gardu serta jaringan distribusi tenaga listrik

− Melaksanakan kegiatan pengaturan operasional sistem pendistribusian tenaga listrik

− Melaksanakan pelayanan/penanggulangan gangguan jaringan tegangan rendah, gardu distribusi, alat pembatas dan pengukur (APP) rangkaian ke pelanggan − Melaksanakan penyusunan sasaran operasi pemeriksaan APP pelanggan

− Melaksanakan pembuatan berita acara pemeriksaan dan penyimpanan dokumen serta bukti penyalahgunaan jaringan listrik pada pelanggan

b. Sub Bagian Pemeliharaan Distribusi.

Melaksanakan pemeliharaan jaringan distribusi dan peneraan alat pembatas dan pengukur (APP) rangkaian sambungan untuk pelanggan.

(55)

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Seksi Pemeliharaan Distribusi mempunyai tugas :

− Melaksanakan pengawasan pemeliharaan sarana pendistribusian tenaga listrik − Melaksanakan peneraan alat pembatas dan pengukur (APP) rangkaian jaringan

sambungan untuk pelanggan

− Melaksanakan pengawasan pekerjaan pemasangan jaringan tegangan menengah, jaringan tegangan rendah, sambungan rumah dan APP-nya

− Melaksanakan pemasangan dan pembongkaran sambungan rumah dan APP-nya

3. Bagian Pemasaran.

Melaksanakan kegiatan penyusunan prakiraan kebutuhan tenaga listrik, penjualan tenaga listrik, penyuluhan dan survei data pelanggan tenaga listrik di wilayah kerjanya.

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Bagian Pemasaran mempunyai fungsi :

− Melakukan penyusunan rencana penjualan tenaga listrik dan langkah pencapaiannya − Melaksanakan penyuluhan dan pemberian informasi tentang ketenagalistrikan dan

prosedur pelayanan kepada calon pelanggan/pelanggan/masyarakat.

− Melaksanakan pembinaan forum komunikasi dengan pelanggan tenaga listrik di wilayah kerjanya

− Merencanakan pengembangan dan pembinaan sarana pembayaran rekening listrik (payment point)

(56)

4. Bagian Komersial.

Melakukan upaya pencapaian pendapatan, penyelamatan pendapatan dari penjualan tenaga listrik, dan melaksanakan kebijakan penjualan tenaga listrik serta menerapkan tata kelola perusahaan yang baik.

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Bagian Komersial mempunyai fungsi :

− Mengkoordinir pelaksanaan kegiatan pada Bagian Komersial

− Mengendalikan kegiatan yang berkaitan dengan pelayanan pelanggan sesuai kebijakan manajemen

− Menyusun RAO/UAI Bagian Komersial secara berkala

− Mengkaji laporan-laporan yang berkaitan dengan kegiatan pelayanan pelanggan untuk mengetahui hambatan-hambatan dan usaha mencari penyelesaiannya

a. Sub Bagian Pembacaan Meter.

Melaksanakan pembacaan stand KWh meter, sebagai dasar proses pembuatan rekening dan melaksanakan pengawasan pelaksanaan pembacaan meter oleh pihak Out

Sourching.

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Sub Bagian Pembacaan Meter mempunyai tugas :

− Mempelajari prosedur dan pedoman pembacaan stand KWh meter

− Membuat route baca meter berdasarkan perkembangan dan pertumbuhan pelanggan

− Melakukan pengawasan terhadap hasil pembacaan meter yang dilakukan oleh pihak out sourching dengan melakukan uji petik

(57)

− Mencatat adanya kelainan-kelainan atas hasil baca stand meter dan melakukan kajian sebagai laporan kepada manajemen

− Membuat laporan pembacaan stand meter sebagai dasar proses pembuatan rekening

b. Sub Bagian Tata Usaha Langganan.

Melaksanakan kegiatan administrasi tata usaha langganan meliputi pelayanan pelanggan, administrasi langganan, penagihan, dan kegiatan pemutusan dan penyambungan.

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Sub Bagian Tata Usaha Langganan mempunyai tugas :

− Melaksanakan inventarisasi piutang listrik

− Memberikan informasi tentang BP dan UJL kepada calon pelanggan

− Mengelola data pelanggan, meliputi : jumlah, jenis tarif dan penggolongan rekening listrik

− Mengelola DIL dalam rangka pengusahaan penjualan tenaga listrik − Melakukan perhitungan pemakaian rekening

− Mengevaluasi KWh meter yang terpakai akibat pemakaian ilegal sebagai dasar penurunan susut jaringan

− Melaksanakan penjualan rekening listrik berdasarkan rekening yang tercetak − Melakukan pembukuan piutang listrik

− Melaksanakan kegiatan penagihan rekening

− Melaksanakan kegiatan pengawasan piutang listrik

(58)

c. Sub Bagian Sistem Informasi.

Melaksanakan kegiatan perencanaan, pengembangan dan pemeliharaan sistem aplikasi teknologi informasi, dalam rangka menunjang pelayanan penjualan tenaga listrik.

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Sub Bagian Sistem Informasi mempunyai tugas :

− Mengkoordinasikan dan melayani proses pengolahan data dari Bagian dan Sub Bagian dalam rangka pemenuhan kebutuhan manajemen

− Membuat program aplikasi untuk kebutuhan user

− Memelihara sistem aplikasi yang telah dioperasikan oleh user

− Mengembangkan sistem aplikasi dalam rangka peningkatan pelayanan pelanggan

− Mengevaluasi sistem aplikasi yang telah ada dan melakukan modifikasi sesuai kebutuhan manajemen

− Melakukan pencetakan rekening penjualan tenaga listrik

5. Bagian Keuangan.

Mengkoordinasikan penyelenggaraan pengelolaan anggaran, keuangan, perpajakan dan asuransi sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen dan membuat laporan keuangan dan akuntansi yang akurat dan tepat waktu.

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti tersebut di atas, Bagian Keuangan mempunyai fungsi :

− Mengkoordinir pelaksanaan tugas-tugas di lingkungan Bagian Keuangan

− Mengendalikan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan keuangan sesuai kebijakan manajemen

(1)

45 49 58 2401 3364 2842

46 56 44 3136 1936 2464

47 61 60 3721 3600 3660

48 51 56 2601 3136 2856

49 58 55 3364 3025 3190

50 37 43 1369 1849 1591

51 43 53 1849 2809 2279

52 34 46 1156 2116 1564

53 35 47 1225 2209 1645

54 37 55 1369 3025 2035

55 39 46 1521 2116 1794

56 39 53 1521 2809 2067

57 45 53 2025 2809 2385

58 39 52 1521 2704 2028

59 43 45 1849 2025 1935

60 49 55 2401 3025 2695

61 42 47 1764 2209 1974

62 36 44 1296 1936 1584

63 44 52 1936 2704 2288

64 42 51 1764 2601 2142

65 37 44 1369 1936 1628

66 36 44 1296 1936 1584

67 36 52 1296 2704 1872

68 37 49 1369 2401 1813

69 36 47 1296 2209 1692

70 35 51 1225 2601 1785

71 54 54 2916 2916 2916

72 37 51 1369 2601 1887

73 35 47 1225 2209 1645

74 43 45 1849 2025 1935

75 36 40 1296 1600 1440

76 32 49 1024 2401 1568

77 37 44 1369 1936 1628

78 33 48 1089 2304 1584

79 36 51 1296 2601 1836

80 32 46 1024 2116 1472

81 32 47 1024 2209 1504

82 41 49 1681 2401 2009

83 35 42 1225 1764 1470

84 63 59 3969 3481 3717

85 42 46 1764 2116 1932

(2)

Kuesioner Penelitian

Bapak/Ibu pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan yang terhormat,

Saya mahasiswa Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara, memohon kesukarelaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner/daftar isian ini. Adapun maksud pengisian ini adalah untuk memperoleh data perihal informasi yang harus saya kumpulkan sehubungan dengan penelitian yang saya lakukan.

Dan tujuan dari penelitian ini bukanlah untuk menunjukkan kesalahan maupun kekurangan dari pihak manapun, karena itu identitas responden akan dijamin kerahasiaannya. Adapun cara pengisian kuesioner ini adalah :

• Isilah terlebih dahulu identitas anda pada bagian identitas responden

• Pilih salah satu jawaban yang paling tepat menurut anda

• Beri tanda silang (X) pada salah satu jawaban yang anda pilih

Dengan Hormat,

Medan, September 2009

Penulis

PETUNJUK PENGISIAN

1. Bacalah pertanyaan satu persatu

2. Isilah pertanyaan tersebut dengan jawaban yang sesuai, dengan cara menyilangi salah satu huruf yang sesuai dengan jawaban

KARAKTERISTIK RESPONDEN

1. Nama : _______________________ 2. Usia : (a) 17—25 tahun

(b) 26—35 tahun (c) 36—45 tahun (d) 46—55 tahun (e) 56 tahun ke atas

3. Jenis Kelamin : (a) Laki-laki (b) Perempuan 4. Pendidikan : (a) Tamat SLTP/Sederajat

(b) Tamat SLTA/Sederajat (c) Akademi/Diploma (d) Sarjana S-1 (e) Magister S-2 (f) Doktor S-3

5. Jabatan : ________________________ 6. Lama bekerja : (a) kurang dari 5 tahun

(b) 5 – 20 tahun (c) 21 – 35 tahun (d) 36 – 50 tahun (e) 51 tahun ke atas

(3)

DAFTAR PERTANYAAN.

1. Apakah pihak perusahaan melaksanakan analisis kebutuhan diklat (Training Need Assesment) ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

2. Apakah Bapak/Ibu pernah mengikuti Diklat? a. Lebih dari 6 kali d. 1 – 2 kali

b. 4 – 5 kali e. Tidak pernah c. 3 kali

3. Apakah Bapak/Ibu menghadiri program pembelajaran saat Diklat untuk mendengar presentasi pengajar ataupun memecahkan suatu studi kasus ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

4. Apakah ada pegawai lama yang diberi tugas oleh pimpinan untuk membimbing pegawai baru dalam menjalankan tugasnya sehari-hari (mentoring) ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

5. Apakah pegawai yang diberi tugas tersebut menjalankan tugasnya dengan baik (dalam hal membimbing pegawai baru) ?

a. Sangat baik d. Kurang baik b. Baik e. Tidak pernah c. Cukup baik

6. Adakah evaluasi yang dilakukan oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang telah mengikuti Diklat ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

7. Menurut Bapak/Ibu, apakah Diklat yang diberikan perusahaan berguna untuk meningkatkan kinerja Bapak/Ibu ?

a. Sangat berguna d. Kurang berguna b. Berguna e. Tidak berguna c. Cukup berguna

8. Apakah Bapak/Ibu belajar dari media cetak (buku, majalah, koran, menulis artikel) untuk mengembangkan kemampuan Bapak/Ibu ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

(4)

9. Apakah Bapak/Ibu belajar dari media elektronik (TV, radio, internet) untuk mengembangkan kemampuan Bapak/Ibu ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

10. Apakah Bapak/Ibu pernah mengikuti workshop, seminar, simposium, pameran, studi banding, wisata karya untuk mengembangkan kinerja Bapak/Ibu ?

a. 4 kali atau lebih d. 1 kali

b. 3 kali e. Tidak pernah c. 2 kali

11. Berapa kali Bapak/Ibu mendapatkan kenaikan jabatan / jenjang karir yang lebih baik ? a. 4 kali atau lebih d. 1 kali

b. 3 kali e. Tidak pernah c. 2 kali

12. Apakah kenaikan gaji/tunjangan/fasilitas yang diberikan perusahaan sesuai dengan jabatan yang diduduki ?

a. Sangat sesuai d. Kurang sesuai b. Sesuai e. Tidak sesuai c. Cukup sesuai

13. Apakah promosi jabatan yang diberikan perusahaan disesuaikan dengan kinerja pegawai yang mendapatkan promosi jabatan ?

a. Sangat sesuai d. Kurang sesuai b. Sesuai e. Tidak sesuai c. Cukup sesuai

14. Apakah perusahaan pernah memberikan bonus ataupun piagam penghargaan kepada Bapak/Ibu karena telah bekerja dengan baik ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

15. Apakah Bapak/Ibu mendapatkan sanksi atau hukuman dari perusahaan bila hasil pekerjaan kurang baik ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

16. Apakah Bapak/Ibu menguasai bidang tugas jabatan Bapak/Ibu ? a. Sangat menguasai d. Kurang menguasai

b. Menguasai e. Tidak menguasai c. Cukup menguasai

(5)

17. Apakah latar belakang pendidikan Bapak/Ibu sesuai dengan jabatan Bapak/Ibu sekarang ? a. Sangat sesuai d. Kurang sesuai

b. Sesuai e. Tidak sesuai c. Cukup sesuai

18. Apakah Bapak/Ibu selalu menyelesaikan tugas tepat pada waktunya ? a. Selalu d. Jarang

b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

19. Apakah Bapak/Ibu bertanggung-jawab terhadap tugas yang telah Bapak/Ibu kerjakan ? a. Selalu d. Jarang

b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

20. Apakah Bapak/Ibu loyal terhadap jabatan Bapak/Ibu sekarang ini ? a. Sangat loyal d. Kurang loyal

b. Loyal e. Tidak loyal c. Cukup loyal

21. Apakah Bapak/Ibu bekerja sepenuh hati dalam menyelesaikan pekerjaan ? a. Selalu d. Jarang

b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

22. Apakah Bapak/Ibu berusaha mencari cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan ? a. Sangat mampu d. Kurang mampu

b. Mampu e. Tidak mampu c. Cukup mampu

23. Apakah Bapak/Ibu selalu bekerja dengan data yang sebenarnya (valid/tidak memanipulasi data) ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

24. Apakah Bapak/Ibu selalu mentaati peraturan dan tata tertib yang berlaku di perusahaan ? a. Selalu d. Jarang

b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

25. Apakah aturan kedisiplinan yang diberlakukan perusahaan mampu meningkatkan kinerja para pegawai ?

a. Sangat mampu d. Kurang mampu b. Mampu e. Tidak mampu c. Cukup mampu

(6)

26. Apakah pegawai yang bekerja kurang baik mendapatkan sanksi atau hukuman dari pihak perusahaan ?

a. Selalu d. Jarang b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

27. Apakah Bapak/Ibu bekerja-sama dengan orang lain pada bidang tugas yang ditentukan ? a. Selalu d. Jarang

b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

28. Apakah kerjasama tersebut berlangsung dengan baik ? a. Sangat baik d. Kurang baik

b. Baik e. Tidak baik c. Cukup baik

29. Bagaimana komunikasi yang Bapak/Ibu jalin dengan rekan kerja Bapak/Ibu ? a. Sangat baik d. Kurang baik

b. Baik e. Tidak baik c. Cukup baik

30. Apakah Bapak/Ibu mau memberikan motivasi kepada rekan kerja Bapak/Ibu ? a. Selalu d. Jarang

b. Sering e. Tidak pernah c. Cukup sering

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

BAB I

PENDAHULUAN

BAB II

METODE PENELITIAN

( )( )

( )

{

}

{

( )

}

∑

∑

∑

∑

∑

∑

∑

t

BAB III

DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Medan

Pengaruh Kompetensi dan Iklim Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Modal Ventura Cabang Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Dukungan

Links

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

BAB I

PENDAHULUAN

BAB II

METODE PENELITIAN

( )( )

( )

{

}

{

( )

}

∑

∑

∑

∑

∑

∑

∑

t

BAB III

DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Medan

Pengaruh Kompetensi dan Iklim Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Modal Ventura Cabang Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan