Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Engagement pada Karyawan PT “X” Bandung.

ABSTRAK

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi, dan kepemimpinan transformasional terhadap employee engagement pada karyawan PT “X” Bandung. Metode yang digunakan adalah metode causal explanatory research, dengan variabel penelitiannya adalah budaya organisasi, kepemimpinan transformasional, dan employee engagement. Pemilihan sampling menggunakan purposive sampling dengan sampel penelitian 47 orang. Alat ukur budaya organisasi dimodifikasi berdasarkan teori Robbins (2015), terdiri dari 7 dimensi dan berjumlah 14 item. Untuk variabel kepemimpinan transformasional berdasarkan Bass dan Riggio (2006), terdiri dari 4 dimensi dan berjumlah 10 item. Sedangkan variabel employee engagement berdasarkan teori Schaufeli (2013), terdiri dari 3 dimensi dan 16 item pernyataan. Untuk mencari validitas alat ukur digunakan product momen dengan program SPSS. Nilai validitas budaya organisasi antara 0,333-0,621, kepemimpinan transformasional antara 0,530-0,788, dan employee engagement antara 0,350-0,744. Untuk mencari reliabilitas digunakan Alfa Cronbach. Reliabilitas budaya organisasi, kepemimpinan transformasional, dan employee engagement secara berurutan 0,706, 0,890, 0,897. Pengolahan data deskriptif menunjukkan hasil bahwa budaya organisasi perusahaan tergolong cukup kuat, kepemimpinan transformasional tergolong kuat, dan employee engagement tergolong tinggi. Hasil pengolahan data menggunakan Uji Regresi Linier Berganda. Kesimpulan dari penelitian ini adalah terdapat pengaruh yang signifikan dari budaya organisasi, dan kepemimpinan transformasional terhadap employee engagement karyawan PT “X”. Saran dari peneliti adalah perusahan perlu melakukan evaluasi terhadap pelatihan dan pengembangan yang sudah dilakukan, sehingga bisa meningkatkan keterlibatan, kedisiplinan, dan juga performa karyawan demi tercapainya tujuan organisasi.

Kata Kunci : budaya organisasi, kepemimpinan transformasional, employee engagement.

vi

ABSTRACT

This study was conducted to determine the influence of organizational culture and transformational leadership on employee engagement on the employees of PT "X" Bandung. The method used is the method of causal explanatory research, with research variables are the organizational culture, transformational leadership, and employee engagement. Selection of sampling using purposive sampling with a sample of 47 people. Measuring instrument modified organizational culture based on the theory Robbins (2015), consists of 7 dimensions and a total of 14 items. For variable transformational leadership by Bass and Riggio (2006), consists of four dimensions and amounted to 10 items. While the variable employee engagement based on the theory Schaufeli (2013), consists of three dimensions and 16 items statement. To search for the validity of the measuring instrument used product moment with SPSS. The validity of the organizational culture between .333 to .621, transformational leadership between 0.530 to 0.788, and employee engagement between 0.350 to 0.744. To search for used Alfa Cronbach reliability. The reliability of the organizational culture, transformational leadership, and employee engagement respectively 0.706, 0.890, 0.897. Descriptive data processing results show that the company's organizational culture is quite strong, relatively strong transformational leadership and employee engagement is high. The results of data processing using Multiple Linear Regression Testing. The conclusion of this study is the significant influence of organizational culture and transformational leadership on employee engagement employee of PT "X". Advice from researchers is a company needs to evaluate the training and development has been done, so as to improve engagement, discipline, and also the performance of employees to achieve organizational goals.

Keywords: organizational culture, transformational leadership, employee engagement.

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ...

LEMBAR PENGESAHAN ...

LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS LAPORAN PENELITIAN

LEMBAR PERNYATAAN PUBLIKASI LAPORAN PENELITIAN ...

ABSTRAK ... v

ABSTRACT ... vi

KATA PENGANTAR` ... vii

DAFTAR ISI... ix

DAFTAR TABEL ... xiv

DAFTAR BAGAN ... xvi

DAFTAR GAMBAR ... xvii

DAFTAR GRAFIK ... xviii

DAFTAR LAMPIRAN ... xix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Penelitian ... 1

1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah ... 18

1.2.1 Identifikasi Masalah ... 18

1.2.2 Rumusan Masalah ... 19

x

BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN ... 21

2.1 Sumber Daya Manusia ... 21

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia ... 21

2.2 Budaya Organisasi ... 23

2.2.1 Bagaimana Budaya Terbentuk ... 23

2.2.1 Pengertian Budaya Organisasi ... 23

2.2.3 Dimensi Budaya Organisasi ... 25

2.2.4 Bagaimana Karyawan Belajar Budaya ... 28

2.2.5 Consequent Budaya Organisasi ... 29

2.3 Kepemimpinan Transformasional ... 30

2.3.1 Definisi Kepemimpinan Transformasional ... 30

2.3.2 Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Berhasil ... 31

2.3.3 Dimensi-dimensi Kepemimpinan Transformasional ... 32

2.3.4 Consequent Kepemimpinan Transformasional ... 35

2.4 Employee Engagement ... 36

2.4.1 Evolusi Employee Engagement ... 36

2.4.2 DefinisiEmployee Engagement ... 36

2.4.3 Dimensi Employee Engagement ... 39

2.4.4 Tipe Karyawan berdasarkan Tingkat Employee Engagement .... 40

2.4.5 Antecedents dari Employee Engagement ... 41

2.5 Hasil Penelitian Terdahulu ... 43

BAB III RERANGKA PEMIKIRAN, MODEL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN ... 47

3.1 Rerangka Penelitian ... 47

3.2 Model Penelitian ... 51

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN ... 53

4.1 Lokasi ... 53

4.1.1 Lokasi Penelitian ... 53

4.2 Metode Penelitian ... 53

4.2.1 Jenis Penelitian... 53

4.3 Populasi dan Ukuran Sampel ... 53

4.4 Teknik Pengumpulan Data ... 55

4.5 Definisi Operasional Variabel ... 56

4.6 Data Demografis ... 59

4.7 Metode Analisis Data ... 59

4.7.1 Uji Validitas dan Reabilitas Instrumen ... 60

4.7.1.1 Uji Validitas ... 60

4.7.1.2 Uji Reabilitas ... 60

4.8 Uji Asumsi Klasik ... 61

4.8.1 Uji Normalitas ... 61

4.8.2 Uji Multikolonieritas ... 62

4.8.3 Uji Heteroskedastitas ... 62

4.9 Pengujian Hipotesis ... 63

4.9.1 Uji Regresi Linear Berganda ... 63

4.9.2 Pengujian Hipotesis Secara Simultan (Uji F) ... 64

4.9.3 Pengujian Hipotesis Secara Parsial (Uji t) ... 65

4.9.4 Uji Koefisien Determinasi ... 67

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 68

5.1 Hasil Penelitian dan Pembahasan... 68

5.1.1 Karakteristik Responden ... 68

5.1.2 Validitas dan Reliabilitas ... 72

5.1.3 Uji Asumsi Klasik ... 75

xii

5.1.3.3 Uji Heterokedastisitas ... 76

5.2 Analisis Deskriptif ... 76

5.2.1 Budaya Organisasi di PT “X” ... 77

5.2.1.1 Inovasi dan keberanian Mengambil Risiko ... 77

5.2.1.2 Perhatian Terhadap Detail ... 78

5.2.1.3 Berorientasi Pada Hasil ... 80

5.2.1.4 Berorientasi Pada Manusia ... 81

5.2.1.5 Berorientasi Tim ... 82

5.2.1.6 Agresifitas ... 84

5.2.1.7 Stabilitas ... 85

5.2.2 Kepemimpinan Transformasional di PT “X” ... 88

5.2.2.1 Karisma (Idealized Influence) ... 88

5.2.2.2 Inspirasi-Motivasi (Inspirational Motivation) ... 90

5.2.2.3 Rangsangan Intelektual (Intelectual Stimulation) ... 92

5.2.2.4 Pertimbangan Individu (Individualized Consideration) . 93 5.2.3 Employee Engagement Pada Karyawan PT “X” ... 96

5.2.3.1 Semangat (Vigor) ... 97

5.2.3.2 Dedikasi (Dedication) ... 100

5.2.3.3 Penyerapan (Absorption) ... 102

5.3 Pengujian Hipotesis ... 107

5.3.1 Hubungan Antar Variabel ... 107

5.3.2 Uji Regresi Linier Berganda ... 108

5.3.3 Pengujian Secara Simultan dan Parsial ... 110

5.3.3.1 Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Engagement Secara Simultan ... ... 110

5.3.3.2 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement ... 111

5.3.3.3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Engagement ... 112

5.4 Implikasi Manajerial ... 113

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ... 116

6.1 Simpulan ... 116

6.2 Saran ... 117

6.1.1 Untuk Pengembangan Ilmu ... 117

6.1.2 Untuk Kegunaan Praktis... 118

DAFTAR KEPUSTAKAAN ... 122

xiv

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Data SP PT “X” Periode 2015-2016 ... 14

Tabel 2.1 Definisi-Definisi Budaya Organisasi ... 24

Tabel 2.2 Ringkasan Hasil Penelitian Sebelumnya... 43

Tabel 4.1 Skala Likert ... 55

Tabel 4.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian ... 58

Tabel 4.3 Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi ... 64

Tabel 5.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 68

Tabel 5.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 69

Tabel 5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 69

Tabel 5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Divisi ... 70

Tabel 5.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan/Grade ... 70

Tabel 5.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 71

Tabel 5.7 Validitas dan Reliabilitas Budaya Organisasi ... 72

Tabel 5.8 Validitas dan Reliabilitas Kepemimpinan Transformasional ... 73

Tabel 5.9 Validitas dan Reliabilitas Employee Engagement ... 74

Tabel 5.10 Uji Normalitas ... 75

Tabel 5.11 Uji Multikolinearitas ... 75

Tabel 5.12 Uji heterokedastisitas ... 76

Tabel 5.13 Tanggapan Inovasi dan Keberanian Mengambil Risiko ... 77

Tabel 5.14 Tanggapan responden mengenai Perhatian Terhadap Detail .... 78

Tabel 5.16 Tanggapan responden mengenai berorientasi kepada manusia 81

Tabel 5.17 Tanggapan responden mengenai berorientasi tim ... 82

Tabel 5.18 Tanggapan responden mengenai agresifitas ... 84

Tabel 5.19 Tanggapan responden mengenai stabilitas ... 85

Tabel 5.20 Budaya Organisasi PT “X” secara keseluruhan ... 86

Tabel 5.21 Tanggapan responden mengenai karisma ... 88

Tabel 5.22 Tanggapan responden mengenai inspirasi-motivasi ... 90

Tabel 5.23 Tanggapan responden mengenai rangsangan intelektual ... 92

Tabel 5.24 Tanggapan responden mengenai pertimbangan individu... 93

Tabel 5.25 Kepemimpinan Transformasional PT “X” secara keseluruhan 95

Tabel 5.26 Tanggapan responden mengenai semangat ... 97

Tabel 5.27 Tanggapan responden mengenai dedikasi... 100

Tabel 5.28 Tanggapan responden mengenai penyerapan ... 102

Tabel 5.29 Employee Engagement PT “X” secara keseluruhan ... 105

Tabel 5.30 Hasil Uji Korelasi... 107

Tabel 5.31 Koefisien Korelasi... 108

Tabel 5.32 Model Summary ... 109

Tabel 5.33 Hasil Pengujian Simultan Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Engagement ... 110

Tabel 5.34 Pengujian Parsial Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Employee Engagement ... 111

xvi

DAFTAR BAGAN

DAFTAR GAMBAR

Gambar 5.1 Garis Kontinum Budaya Organisasi Karyawan PT “X” Secara Keseluruhan ... 87 Gambar 5.2 Garis Kontinum Kepemimpinan Transformasional Karyawan PT “X”

Secara Keseluruhan ... 96

Gambar 5.3 Garis Kontinum Employee Engagement Karyawan PT “X” Secara Keseluruhan ... 106

xviii

DAFTAR GRAFIK

Grafik 1.1Golongan Karyawan PT “X” Bulan April 2016 ... 9

Grafik 1.2 Karyawan PT “X” Bulan januari 2015 – April 2016 ... 9

Grafik 1.3 Karyawan Staff dan Non-Staff ... 12

Grafik 1.4 Keterlambatan Karyawan ... 13

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN A Kuesioner

LAMPIRAN B Validitas & Reabilitas

LAMPIRAN C Data

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Organisasi merupakan wadah bagi orang-orang untuk berkumpul, bekerja sama secara rasional dan sistematis, terencana, terpimpin dan terkendali dalam memanfaatkan sumber daya, sarana prasarana, data dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Ada beberapa pendapat para ahli mengenai organisasi, salah satunya adalah Robbins dan Timothy (2015:38) yang menyatakan bahwa organisasi adalah suatu kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.

Dalam perjalanannya organisasi-organisasi yang ada mengalami perubahan, terdapat dua faktor penyebab perubahan organisasi, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Pada faktor internal merupakan keseluruhan faktor yang berada didalam organisasi, terdiri dari : perubahan kebijakan lingkungan, perubahan struktur organisasi, volume kegiatan bertambah banyak serta sikap dan perilaku para anggota organisasi. Sedangkan, untuk faktor eksternal adalah keseluruhan faktor yang berada diluar organisasi, diantaranya adalah sumber daya alam, kompetensi yang semakin tajam antar organisasi serta perubahan lingkungan baik fisik maupun sosial. Untuk menghadapi perkembangan dan perubahan dalam organisasi tersebut, organisasi harus dapat menciptakan dan menerapkan berbagai macam strategi yang sesuai sebagai usaha untuk pemeliharaan sumber daya organisasi.

Salah satu sumber daya yang saat ini menjadi aspek penting untuk menghasilkan ketercapaian tujuan organisasi adalah sumber daya manusia (Margaretha & Saragih,2013:1). Dasar pengelolaan manusia sebenarnya dapat ditiru namun strategi yang paling efektif bagi organisasi dalam menemukan

cara-cara yang unik untuk menarik, memertahankan serta memotivasi karyawan akan lebih sulit ditiru (Margaretha & Saragih, 2008:1), dengan adanya hal tersebut maka organisasi harus menerapkan berbagai macam strategi dalam usaha pemeliharaan karyawan dan memertahankan kualitas sumber daya manusianya, agar organisasi dapat berjalan secara dinamis. Apabila tidak, dapat memunculkan permasalahan dalam organisasi seperti penurunan kinerja, ketidakpuasan dalam pekerjaan, terjadi burnout dan adanya kecenderungan turnover. Permasalahan tersebut tentu saja dapat mengakibatkan pencapaian tujuan organisasi jadi terhambat. Untuk mengatasi masalah tersebut dan mendorong keberhasilan dari strategi yang diciptakan maka organisasi perlu untuk menimbulkan dan meningkatkan rasa keterikatan (engagement) dari sumber daya manusia atau yang biasa kita sebut sebagai karyawan kepada pekerjaan yang sedang dilakukannya dan lebih jauh lagi keterikatannya pada organisasi tempat ia bekerja atau yang biasa dikenal dengan istilah employee engagement. Ini merupakan konsep baru yang dimunculkan pertama kali oleh kelompok peniliti Gallup pada tahun 2004, dalam definisinya dikatakan bahwa employee engagement sebagai keterlibatan dan antusiasme dalam bekerja diibaratkan pada keterikatan emosional positif dan komitmen karyawan. Employee Engagement merupakan rasa keterikatan secara emosional dan intelektual dengan pekerjaan dan organisasi, termotivasi dan mampu memberikan kemampuan terbaik mereka untuk membantu sukses dari serangkaian manfaat nyata bagi organisasi dan individu (MacLeod,2009:4).

Engagement didefinisikan sebagai sikap yang positif, penuh makna dan motivasi yang dikarakteristikan dengan semangat (vigor), dedikasi (dedication) dan penyerapan (absorption). Semangat (vigor) dikarakteristikan dengan tingkat energi yang tinggi, resilensi, keinginan untuk berusaha dan tidak menyerah dalam menghadapi tantangan. Dedikasi (dedication) ditandai dengan merasa bernilai, antusias, inspirasi, berharga dan menantang. Penyerapan (absorption) ditandai dengan konsentrasi penuh terhadap suatu tugas (Schaufeli, 2013:6).

Dari definisi tersebut kita dapat menarik kesimpulan bahwa Employee Engagement adalah suatu sikap keterikatan yang tercakup secara psikis dan fisik

3

dari karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi pekerjaan dan perusahaan dimana tempat karyawan bekerja. Pada organisasi, engagement yang berasal dari karyawannya tentu saja sangat diperlukan agar para karyawan dapat memberikan kemajuan bagi organisasi tempatnya bekerja. Ketika karyawan merasa ia memiliki keterikatan atau engage dengan organisasi tempatnya bekerja maka ia akan memberikan tingkat energi baik secara psikis maupun fisik, misalkan saja ia akan memberikan inisiatif dan memberikan upaya yang lebih untuk melakukan pekerjaannya demi tujuan bersama untuk memberi dampak yang positif bagi organisasinya, sebagai contoh seorang karyawan yang melakukan lembur pada malam hari ataupun bahkan waktu liburnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, karyawan yang tidak membanding-bandingkan organisasinya dengan organisasi yang lainnya, merasa bahwa organisasinya telah memberikan lebih dari cukup untuk dirinya, ikut memikirkan masalah organisasi yang sebenarnya tidak berhubungan langsung dengan diri karyawan itu sendiri. Karyawan yang engaged pada pekerjaannya dan memiliki komitmen dengan perusahaan terhadap pekerjaannya dengan tujuan untuk memberikan perusahaan competitive advantage termasuk produktifitas tinggi, pelayanan yang lebih baik terhadap pelanggan, dan pada akhirnya mengurangi turnover (Noe, et al, 2015;25)

Sedangkan karyawan yang tidak merasa memiliki keterikatan atau not engaged akan memberikan tingkat energi yang rendah bahkan akan menimbulkan antipati dalam dirinya pada pekerjaan dan organisasi tempat ia bekerja, contohnya ia tidak menerima pekerjaan untuk lembur, hanya melakukan pekerjaan apabila disuruh saja (tidak memunculkan inisatif kerja) merasa bahwa urusan organisasi bukanlah urusannya, serta selalu memandang negatif kebijakan yang dilakukan oleh organisasi. Lebih dari itu konsultan menyatakan bahwa karyawan yang disengaged cenderung menampilkan perilaku yang distruptif (Nurofia, 2009:1). Tentu saja pada dampak yang lebih besarnya maka akan menimbulkan masalah seperti yang telah diungkapkan sebelumnya. Untuk mengatasi masalah tersebut organisasi harus menciptakan kondisi yang kondusif bagi karyawan, tentu saja hal tersebut memerlukan proses, strategi dan inovasi.

Employee engagement dipercaya memiliki dampak positif bagi organisasi(Suharti & Suliyanto, 2012:129) dan merupakan kunci driver bisnis untuk mencapai kesuksesan organisasi. Tingkatan tertinggi dari engagement dalam perusahaan domestik dan global menunjukkan retensi dari talenta, menumbuh kembangkan loyalitas customer dan meningkatkan performa organisasi dan stakeholder value (Kumar & Swetha, 2011:232). Banyak penelitian yang dilakukan di dunia dalam hal employee engagement, seperti pada organisasi konsultan Gallup, Towers Perrin (sekarang Towers Watson), BlessingWhite, ASTD dan the Conference Board. Towers Perrin’s 2007-2008 studi global workforce menunjukkan bahwa operating income naik sebesar 19% dalam satu tahun dengan employee engagement yang tinggi (Vale, 2011:2). Konsultan bisnis dan former General Electric CEO Jack Welch menyatakan bahwa employee engagement merupakan pengukuran yang sangat krusial dalam perusahaan – lebih penting dari customer satisfaction atau cash flow. Fakta yang terjadi di dalam perusahaan karyawan yang engaged dalam pekerjaannya dan memiliki komitmen pada organisasi memberikan perusahaan keuntungan kompetitif yang krusial, termasuk produktivitas yang meningkat dan menurunkan turnover karyawan (Ranstad, 2012:1).

Sebagai konsep yang kompleks, engagement dipengaruhi oleh banyak faktor, diantara lain budaya kerja, komunikasi organisasi dan gaya manajerial untuk percaya dan respect, leadership, dan reputasi perusahaan (Kumar & Swetha, 2011:232). Selain itu juga McBain (2007), menjelaskan ada tiga hal yang dapat menjadi penggerak employee engagement yaitu working life , budaya organisasi dan kepemimpinan (Suharti & Suliyanto, 2012:129).

Working life berkaitan dengan kondisi lingkungan kerja yang kondusif dan nyaman bagi karyawan disebuah organisasi, misalnya berkaitan dengan kebijakan-kebijakan yang diciptkan oleh organisasi, pengambilan keputusan yang melibatkan karyawan, keadilan yang distributif dan prosedural, perhatian akan keseimbangan antara kehidupan kerja dan keluarga karyawan. Organisasi berkaitan dengan struktur dan sistem organisasi, budaya organisasi, visi dan misi

5

yang dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dapat menciptakan karyawan yang engaged adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan, sikap supportive, keadilan dan kepercayaan terhadap nilai organisasi serta komunikasi yang baik. Sashkin dan Rosenbach (2013:3) mendefinisikan budaya organisasi sebagai nilai dan kepercayaan yang saling dibagikan diantara anggota organisasi tertentu. Keberhasilan suatu organisasi tidak terlepas dari adanya budaya organisasi yang melekat pada setiap anggota perusahaan. Merujuk pada CEO dari CompUSA, retailer terbesar dari personal computer “Companies win or lose based on the cultures they create”. Dalam kutipan tersebut dapat dimaknakan bahwa perbedaan antara kesuksesan dan ketidaksuksessan suatu organisasi bertumpu pada akar dari pembentukan budaya organisasi. Dalam rangka meningkatkan manajemen, biarkan budaya organisasi mendapatkan efek yang tepat pada karyawan, hal ini penting untuk memahami bagaimana budaya organisasi berdampak pada perilaku karyawan. Budaya organisasi yang unik dan kompleks didasari dari adanya lingkungan kerja dan kepemimpinan (Li, 2015:1).

Banyak organisasi mencoba untuk membentuk sebuah budaya (culture) dan lingkungan yang merefleksikan values, misi dan goals dan beberapa secara aktif fokus dalam engaging karyawan sebagai kunci driver of success (Allen, 2014:1). Budaya organisasi yang ideal adalah budaya organisasi yang terbuka, perilaku saling mendukung, dan komunikasi yang baik antara organisasi dan karyawan (Suharti & Suliyanto, 2012:129). Mengomunikasikan value dari employee engagement dan menanamkan a sense of purpose melalui statement misi perusahaan dan komunikasi eksekutif lainnya. Contohnya, pernyataan misi membantu karyawan merasakan mereka melakukan sesuatu yang penting; membuat perbedaan dalam kehidupan anak dan keluarga. Pernyataan misi yang dibuat membantu mereka untuk memercayai pada pekerjaan dan merasa bangga pada organisasi, hal ini yang membantu perkembangan engagement (Ranstad, 2012:5). Membentuk budaya organisasi dan employee engagement yang positif di dalam lingkungan kerja membutuhkan banyak effort, komitmen dan pengikut, namun hal ini merupakan core dari banyak organisasi yang sukses. Kejujuran dan rasa saling percaya sebagai nilai organisasi dibutuhkan dalam membentuk

employee engagement (Suharti & Suliyanto, 2012:129). Organisasi yang sukses memiliki solid set of values dan tradisi yang membentuk fondasi dan membantu membentuk lingkungan kerja positif yang membuat karyawan engaged (Richie, R. 2016). Dalam penelitian yang dilakukan Young (2012) mengemukakan bahwa budaya dan etika positif yang dirasakan dalam iklim kerja memiliki pengaruh positif pada tingkat employee engagement. Setelah dirasakan employee engagement meningkat, perusahaan dengan budaya organisasi yang baik dapat memertahankan budaya tersebut dan antar karyawan saling mengingatkan dan menjalankan nilai-nilai yang ada (Suharti & Suliyanto, 2012:129).

Penggerak terakhir dan juga merupakan faktor kunci bagi employee engagement yaitu kepemimpinan, dengan adanya komitmen pemimpin dan komunikasi untuk menyampaikan pentingnya keterikatan dalam bekerja antar karyawan maupun karyawan dengan organisasi (MacLeod,2009:25). Dalam pembentukannya, employee engagement dibangun melalui proses dan butuh waktu serta komitmen yang tinggi dari pemimpin, dibutuhkan konsisten pemimpin dalam memonitoring karyawan (Margaretha & Saragih,2013:18). Keterampilan yang dibutuhkan oleh pemimpin diantaranya adalah kemampuan mendengarkan, memberikan umpan balik dan penilaian kerja serta memberikan pengakuan atas hasil kinerja (McBain,2007:16). Menurut Fiedler (1967),

Kepemimpinan dilihat sebagai “Tindakan tertentu dimana seorang pemimpin

engaged selama memimpin dan mengkoordinasikan pekerjaan para anggota

kelompoknya” (Seyal, 2014:2). Kemampuan memimpin dan keinginan untuk diikuti berdasarkan pada pola perilaku konsisten yang ditunjukan dan diterapkan oleh pemimpin dalam bekerja dengan orang lain dan melalui orang lain. Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat menjadi penggerak pengembangan employee engagement adalah gaya kepemimpinan transformasional. Bass dan Riggio (2006:3) mengatakan bahwa pemimpin transformasional adalah orang-orang yang mampu mendorong dan menginspirasi para pengikutnya untuk mencapai kinerja luar biasa dan juga mengembangkan kemampuan kepemimpinan yang dimilikinya.

7

Mokgolo, Mokgolo & Modiba (2012:256) mengemukakan dalam postulate

bahwa kepemimpinan transformasional adalah hal “vital” bagi kesuksesan perusahaan. Diperkuat oleh pernyataan Warren Bennis “Leadership is the capacity to translate vision into reality” (Richie, R. 2016). Di dalam kutipan tersebut dapat diartikan bahwa pemimpin merupakan pembawa visi dan mampu untuk memahami visi yang dibuat oleh organisasi menjadi dapat dipraktikkan dalam dunia nyata. Randeree & Chaundhry (2012) menyatakan bahwa Leadership dilihat sebagai determinan dari beberapa aspek sebagai cara karyawan berperilaku, jadi dampaknya dapat dirasakan oleh perusahaan. Ketika pemimpin dan gaya kepemimpinannya terlihat dapat dipercaya, karyawan akan mengikuti pemimpin tersebut dalam mencapai goals organisasi (Griffith,2013:2).

Employee engagement bukanlah quick fix dan tidak dapat disampaikan dengan sebuah survei terhadap staff, sebuah perubahan pada proses atau prosedur, sebuah kelas training motivasional, ini membutuhkan sebuah investasi waktu, energi dan komitmen dari setiap leader pada organisasi untuk menggerakkan (drive) dan memertahankannya (sustaining) (Allen, 2014:1). Employee engagement merupakan tanggung jawab dari leadership team, dipimpin oleh leadership team. Hal ini bukanlah sebuah aktivitas atau inisiatif, ini merupakan perubahan budaya (culture) – sebuah perubahan bagaimana leaders memimpin, apa yang mereka lakukan dan keputusan apa yang mereka buat (Allen, 2014-2-3). Dalam penelitian yang dilakukan Bezuidenhout & Schultz (2013:15) mengemukakan bahwa usaha yang dilakukan untuk meningkatkan employee engagement harus disertai dengan investigasi pada gaya kepemimpinan dalam organisasi. Apabila kepemimpinan tidak cukup matang untuk membuat karyawan mampu mengatasi perubahan dan pergolakan dan untuk tetap engaged pada proses perubahan, maka stabilitas dan kemakmuran organisasi dalam bahaya.

Salah satu organisasi yang sedang mengalami hal ini adalah PT“X”. Perusahaan ini adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang industri manufaktur terutama pembuatan plastik air kemasan, Beverage Plastic, sebagai leading di Bandung. Pertama kali berdiri pada tahun 2001, di Bandung , diawali

dengan bentuk perusahaan keluarga. Pada saat terbentuknya, perusahaan ini tidak membentuk budaya organisasi sendiri karena masih menggunakan azas kekeluargaan. Perusahaan ini merupakan pabrik pertama dan sebagai pabrik nomor satu di Bandung dalam hal pembuatan botol plastik setengah jadi untuk nantinya diolah sebagai botol air mineral atau galon air, dengan konsumen terbesarnya seperti aqua, sosro dan lain-lain. Kelebihan dari perusahaan ini adalah Compliance terhadap konsumen bisa dipenuhi, Memenuhi syarat sertifikasi, Menjamin kehalalan, Manajemen ISO 14000, dan K3 & Lingkungan, Manajemen Mutu.

Dalam perusahaan ini terdapat 2 golongan karyawan (Staff, Non-Staff) dan 5 Grade atau tingkatan jabatan karyawan (Helper, Operator, Staff, Supervisor, Departement Head), dengan tingkat pendidikan SMK paling rendah dan berada pada golongan Non-Staff. Golongan staff terdiri dari staff, supervisor, dan departement head. Maka dari itu golongan staff merupakan golongan yang sudah termasuk pemimpin dalam suatu unit kerja. Fasilitas yang didapat adalah fasilitas BPJS dan untuk level atas diberikan asuransi, serta gaji pokok. Golongan non-staff terdiri dari helper dan operator, sedangkan fasilitas yang diberikan adalah gaji UMK, dan semua peraturan pemerintah perusahaan penuhi bagi non staff. Berikut data Karyawan di PT “X” pada Bulan April 2016. Dalam hal perkerjaan untuk golongan Non-staff termasuk dalam pekerjaan yang berhubungan langsung dengan pengoperasian mesin-mesin pembuatan botol plastik dari hulu ke hilir, sedangkan untuk golongan staff pekerjaannya lebih kepada administrasi manajerial dan pemasaran, termasuk juga pengontrolan terhadap produksi perusahaan yang dilakukan oleh golongan non-staff.

9

Grafik 1.1 Golongan Karyawan PT “X” Bulan April 2016

Sumber : Data perusahaan yang sudah diolah

Dalam perjalanannya, PT“X” mengalami perubahaan yang signifikan, yang awalnya hanya dengan menggunakan dua alat pembuatan galon saja, sekarang ini telah menggunakan ratusan mesin kelas dunia. Pembukaan cabang diberbagai wilayah Indonesia seperti Medan, Lampung, Bogor, Bandung, Jawa, dan Solo memperlihatkan bahwa perusahaan ini tengah berkembang dengan pesat. Selain itu juga terjadi peningkatan karyawan yang dimiliki oleh perusahaan.

Grafik 1.2 Karyawan PT ”X” Bulan Januari 2015 – April 2016

Sumber : Data perusahaan yang sudah diolah 291, 50%

93, 16% 140, 24%

40, 7%17, 3%

Karyawan Bulan April 2016

1 Helper 2 Operator 3 Staff 4 Supervisor 5 Dept Head

470 474 475 483 486 486 496 496 508 511 515

531 537 560 564 566

0 100 200 300 400 500 600

Jumlah Karyawan

Karyawan

Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 Mei-15 Jun-15 Jul-15 Agu-15 Sep-15 Okt-15 Nov-15 Des-15 Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16

Grafik diatas menunjukkan data karyawan dari bulan januari 2015 hingga april 2016, dapat terlihat bahwa jumlah karyawan yang meningkat setiap bulannya, peningkatan tersebut menunjukkan bahwa perusahaan saat ini sedang berkembang secara bertahap.

Pada tahun 2013, perusahaan yang ber-indukkan di Bandung ini, mengalami perubahan dalam hal pengelolaan perusahaan yang berawal dengan basis tradisional atau perusahaan yang dikelola suatu keluarga tertentu, menjadi perusahaan yang profesional yang memiliki nilai- nilai organisasi sesuai dengan tujuan organisasi yang dicapai. Perubahaan ini dipandang oleh Assisstant Manager of People Development menjadi suatu titik permasalahan baru, dikarenakan azas kekeluargaan yang telah melekat lama pada perusahaan ini telah diinternalisasi oleh karyawannya, terutama karyawan lama yang masuk sebelum perusahan berubah menjadi perusahaan professional.

Nilai – nilai baru yang dibentuk oleh perusahaan adalah Integrity, teamwork, continues improvement dan customer service. Menurut Riche Richard (2016) dalam websitenya “Kita semua memposisikan nilai berdasarkan kompas moral yang menuntun kita pada bagaimana memperlakukan orang lain dan

terhadap diri sendiri”. Dilihat dari pernyataan tersebut bahwa nilai bagi

perusahaan sangat penting, maka dari itu perusahaan mencoba melakukan proses internalisasi nilai pada karyawan sebagai langkah awal. Proses internalisasi nilai-nilai tersebut telah dilakukan dengan beberapa cara oleh perusahaan, seperti memasang poster, melalui website perusahaan, melalui jaringan network yang dimiliki perusahaan, dan juga workshop pada karyawan serta diskusi yang dijadwalkan tiap minggunya untuk setiap divisi. Namun, dari berbagai cara tersebut, perusahaan masih merasa belum yakin bahwa hal tersebut dapat menimbulkan employee engagement. Berikut ini penjabaran yang diungkapkan mengenai nilai – nilai yang diharapkan muncul dalam diri karyawan,

Dalam nilai integrity, perusahaan ingin karyawan melakukan apa yang ia katakan, bekerja sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat dan menjalin komitment. Karyawan juga diharapkan menjaga etika moral, meniadakan

11

“tipping” dari manapun seperti (pengiriman yang datang sesuai dengan nomor urut atau sesuai dengan adanya tip), sikap kerja karyawan yang menunjukkan bangga dan sesuai dengan tujuan perusahaan.

Dalam nilai teamwork, diharapkan terjalinnya hubungan antara karyawan dengan karyawan lain dalam hal pekerjaan, tidak hanya diluar pekerjaan antar karyawan harus erat ikatannya, namun pada saat bekerja juga diperlukan adanya rasa keterikatan antara karyawan, seperti ketika diminta mengerjakan pekerjaan diluar job desk- nya karyawan mau dan rela mengerjakannya. Teamwork ini juga diharapkan tidak hanya diterapkan antar karyawan, tetapi perusahaan juga mengharapkan teamwork ini terjalin antar unit, antar departement, antar perusahaan, maupun antara perusahaan dengan konsumen. Perusahaan berusaha meningkatkan dan mempererat teamwork dengan cara membuat event tertentu di perusahaan seperti event ulang tahun perusahaan.

Dalam continues improvement, perusahaan mengharapkan kontribusi dari karyawan untuk perbaikan dan perubahan perusahaan. Seperti halnya suatu event lomba yang diadakan perusahaan untuk menampung ide-ide karyawan dengan hadiah tertentu, hal ini dapat memunculkan kreativitas karyawan, kemudian sering diadakannya meeting untuk menampung aspirasi dan ide karyawan, disediakan pula kotak ide agar karyawan bisa menyalurkan lewat tulisan.

Dalam customer services, karyawan diharapkan dapat memenuhi kepuasan konsumen, karena perusahaan ini merupakan perusahaan B2B, maka konsumennya adalah perusahaan lain yang membutuhkan barang yang diproduksi oleh perusahaan tersebut seperti Sosro dan Aqua. Penting bagi karyawan untuk mengenal siapa konsumen, sehingga dapat menambahkan value edit konsumen. Perusahaan tidak mengharapkan karyawan sibuk dengan kesibukannya sendiri. Dengan adanya costumer service ini perusahaan mengharapkan tidak adanya pengembalian (retur) barang dari konsumen dan atau komplain yang merugikan perusahaan.

Perubahan yang terjadi tentu perlu didukung dengan fasilitas yang ada, tidak terlepas dari para pemimpin yang menanamkan nilai-nilai yang akan dibagikan dan menjadi bagian dari budaya organisasi. Adanya budaya dapat memberikan kenyamanan dalam bekerja dengan relasi interpersonal yang harmoni dengan tujuan untuk memberikan kemampuan yang penuh dari karyawan (Li,2015:1). Apabila perubahan budaya tidak disertai dengan adanya rasa tanggungjawab pemimpin untuk menanamkan nilai perusahaan, maka karyawan akan sulit untuk meneladani dan tidak dapat engaged dalam perusahaan sehingga memungkinkan untuk tidak ada rasa keterlibatan antara karyawan dengan organisasi.

Seperti yang telah disebutkan diatas, karyawan pada perusahaan ‘X’ ini dibagi menjadi 2 golongan dari 5 level karyawan, yaitu golongan staff yang terdiri staff, supervisor dan departemen head, kemudian golongan non-staff, yang terdiri dari helper dan operator. Berikut persentase dari karyawan staff dan

non-staff di perusahaan ‘X’ Bandung.

Grafik 1.3 Karyawan Staff dan Non-Staff

Sumber : Data perusahaan yang sudah diolah

Berdasarkan grafik yang ada diketahui bahwa karyawan dengan golongan non-staff sebanyak 66%, sedangkan untuk staff sebanyak 34%. Hal ini dapat dikatakan berarti terdapat sebanyak 34% individu merupakan leader yang berperan besar untuk meningkatkan employee engagement pada karyawan. Dalam Suharti & Suliyanto (2012:129) dikatakan bahwa pemimpin dapat memengaruhi

66% 34%

KARYAWAN

Non Staff Staff

13

perasaan dari karyawan, termasuk employee engagement. Oleh karena itu, cara tiap pemimpin mengomunikasikan nilai- nilai organisasi kepada karyawannya dan adanya ikatan antara pemimpin dan karyawan dapat meningkatkan employee engagement. Selain hal itu, perusahaan juga perlu mengenali permasalahan yang terjadi di dalam organisasi. Berdasarkan hasil wawancara, dalam perusahaan ‘X’ terdapat beberapa permasalahan employee engagement yang diketahui mengenai kehadiran berdasarkan data keterlambatan dan kedisiplinan karyawan berdasarkan data SP yang diperoleh dari perusahaan, seperti berikut :

Grafik 1.4 Keterlambatan Karyawan

Sumber : Data perusahaan yang sudah diolah

Data keterlambatan diatas menunjukkan permasalahan perusahaan bahwa kurang adanya rasa keterikatan antara karyawan dengan perusahaan, dimana karyawan akan merasa bertanggungjawab dengan pekerjaannya. Apabila dibandingkan dengan meningkatnya total karyawan, dapat diartikan bahwa perusahaan perlu menanggulangi dengan segera masalah keterlambatan, dikarenakan apabila dibiarkan akan menjadi masalah. Karyawan yang engaged pada pekerjaannya dan memiliki komitmen pada perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja akan memberikan perusahaan suatu keuntungan kompetitif

3508

2967

3164

3491

JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16

termasuk produktifitas yang tinggi, pelayanan yang baik, dan turnover yang rendah (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2015:25). Keterlambatan karyawan juga dapat menunjukkan dedikasi (dedication) yang rendah, karyawan yang menunjukan dedikasi tinggi akan menunjukkan antusiasme pada saat bekerja, tidak akan datang terlambat dikarenakan sudah merasa adanya ikatan terhadap perusahaan. Apabila dilihat dari data diatas dapat dikatakan bahwa karyawan kurang memiliki komitmen pada perusahaan terlihat adanya peningkatan jumlah ketelambatan pada karyawan yang dapat berdampak pada produktifitas yang rendah.

Selain data keterlambatan, perlu juga diperhatikan mengenai data pemberian Surat

Peringatan pada karyawan PT ‘X’.

Tabel 1.1

Data SP PT “X” periode 2015-2016

Sumber : Data perusahaan yang sudah diolah Data SP PT"X" periode 2015-2016

SP1 SP2 SP3 Total

Jan-15 1 - - 1

Feb-15 6 - - 6

Mar-15 - - - 0

Apr-15 4 - - 4

Mei-15 5 12 - 17

Jun-15 - - - 0

Jul-15 3 4 - 7

Agu-15 6 2 - 8

Sep-15 - - - 0

Okt-15 4 - 1 5

Nov-15 1 6 3 10

Des-15 1 - - 1

Jan-16 6 - - 6

Feb-16 8 1 - 9

Mar-16 - 1 - 1

Apr-16 1 8 3 12

Mei-16 13 - 4 17

Jun-16 1 - 1 2

15

Tabel diatas merupakan data mengenai pemberian surat peringatan pada karyawan. Pemberian surat peringatan ini atau disebut SP dapat diberikan kepada karyawan yang melanggar Peraturan Perusahaan (PP) dan atau Perjanjian Kerja Bersama. SP dibagi menjadi 3 yaitu SP1, SP2, dan SP3, setiap pemberian SP karyawan harus diberikan teguran secara tertulis dan karyawan tersebut harus dibantu serta dipantau agar kesalahannya tidak terulang lagi. Menurut Undang-undang No. 13/2003 yakni Surat Peringatan Pertama SP1, SP2, SP3/Akhir hingga pemberian PHK jika setelah diberikan SP3 tidak ada upaya perbaikan dan/atau pelanggaran yang dilakukan tergolong pelanggaran berat yang tidak dapat ditoleransi. (Kategori pelanggaran berat dapat dilihat juga pada Undang-undang atau merujuk pada kategori perdata, pidana dan/atau khusus seperti korupsi). Pemberian SP 3 kepada 12 orang dapat memerlihatkan bahwa karyawan tersebut lalai dalam bekerja, tanggungjawab dan komitmen dalam bekerja sangat kurang, terlebih lagi membahayakan diri sendiri maupun orang lain dalam organisasi. Dalam employee engagement hal seperti ini dinamakan disengage, karyawan yang disengage lebih memunculkan perilaku distruptif seperti membahayakan dan mengajak orang lain untuk lalai atau hingga mengacaukan produktivitas perusahaan.

Setiap pelanggaran yang dilakukan oleh karyawan mungkin berdampak pada karyawan lain atau bisa berujung kematian pada dirinya sendiri atau orang lain pada saat karyawan lalai dalam bekerja, hal ini bisa sangat terjadi dalam perusahaan manufaktur yang bekerja pada mesin bersuhu sangat tinggi ataupun rendah, mesin yang sangat tajam atau yang sangat berat. Dalam undang-undang hal ini diatur sebagaimana berikut. Bagi pekerja yang melakukan pelanggaran sehingga mengakibatkan kerugian bagi perusahaan dapat juga dikenakan denda (dalam prakteknya dilakukan dalam bentuk pemotongan upah). Hal ini merujuk pada Pasal 95 ayat (1) UUK:

"Pelanggaran yang dilakukan oleh pekerja/buruh karena kesengajaan atau kelalaiannya dapat dikenakan denda."

Keteledoran/ human error merupakan salah satu hal yang dapat diberikan SP, terlepas human error itu "dapat" berakibat menimbulkan bahaya/kerugian (berarti belum) atau bahkan sudah menimbulkan bahaya/kerugian). Adanya peraturan dari pemerintah ini maka perusahaan perlu menyesuaikan dengan membuat peraturan yang dapat mencegah dan menghindari kecelakaan dan kelalaian dari karyawan, menciptakan lingkungan yang nyaman, membuat karyawan merasa engage, dan bangga terhadap perusahaan.

Grafik 1.5 Total SP Karyawan PT “X” Periode 2015-2016

Sumber : Data perusahaan yang sudah diolah

Dari data diatas dapat dilihat keseluruhan pemberian SP terhadap karyawan pada bulan januari 2015 hingga bulan Juni 2016 yang mana total pemberian SP setiap bulan meningkat. Hal ini menunjukkan bahwa dengan adanya peningkatan karyawan perlu adanya regulasi baru untuk menangani karyawan yang lebih banyak, karena apabila sebelumnya supervisor dan pemimpin mengelola 3 karyawan, setelah itu bisa 6 karyawan atau 10 karyawan yang disupervisi. Hal ini membutuhkan skill dari para pemimpin untuk bisa tetap memerhatikan seluruh karyawan, tidak hanya divisi yang dikelola saja, namun divisi yang berhubungan dengan divisinya dan juga konsumen dari divisi tersebut. Apabila hal ini terus terjadi, turnover perusahaan ini akan menjadi tinggi, dan

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Jan -1 5 F e b -1 5 Mar -1 5 A p r-1 5 May -1 5 Ju n -1 5 Ju l-1 5 A u g -1 5 S e p -1 5 O ct-1 5 N o v -1 5 D e c-1 5 Jan -1 6 F e b -1 6 Mar -1 6 A p r-1 6 May -1 6 Ju n -1 6

17

produktivitas akan terhambat dikarenakan perputaran karyawan yang terlalu cepat dan tidak mudah untuk mencari penggantinya. Dibutuhkan proses dari mulai rekrutmen, seleksi, hingga training agar karyawan baru siap. Untuk itu perusaaan perlu meningkatkan employee engagement dan mengevaluasi sistem yang telah terbentuk di perusahaan sehingga mencapai atau melampaui target yang ditetapkan.

Pada akhirnya apabila permasalahan karyawan mengenai kedisiplinan(dengan melihat pemberian SP, dan keterlambatan karyawan) dapat memunculkan permasalahan produktifitas perusahaan. Riset yang dilakukan oleh Gallup (Allen, 2014:2) ketika mengeliminasi karyawan atau melakukan PHK kepada karyawan yang secara aktif disengage atau melakukan kegiatan yang indisipliner secara terus menerus dan malah mengajak karyawan lain untuk mengikutinya dapat meningkatkan produktivitas setiap karyawan yang lainnya. Ketiga pemasalahan diatas sesuai dengan penelitian terdahulu yang dilakukan Gallup (Allen, 2014:2), mereka menjelaskan dampak employee engagement pada individu. Employee engagement mempengaruhi kualitas kerja karyawan, meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi jumlah ketidakhadiran karyawan dan menurunkan kecenderungan untuk berpindah pekerjaan. Hal ini dapat dilihat pada data keterlambatan (Grafik 1.6), yang menunjukkan seberapa banyak karyawan melakukan ketelambatan, kemudian tingginya kelalaian karyawan sehingga menunjukkan kurangnya employee engagement yang ditunjukkan pada tabel (Tabel 1.1) dan grafik (Grafik 1.5) diatas.

Berdasarkan fenomena yang telah dikemukakan diatas, peneliti merasa perlu adanya perbaikan dalam budaya organisasi dan gaya kepemimpinan. Seperti dalam penelitian Javadi & Ahmadi (2013:730) dengan berfokus pada tiga aspek dari budaya, kepemimpinan dan engagement, membantu manajer untuk mempertimbangkan konten secara luas dari transfer pengetahuan didalam organisasi.

Dari hasil wawancara yang telah dilakukan dan berdasarkan data yang ada, hal ini membuat peneliti merasa perlu untuk melakukan penelitian di PT “X”

tersebut agar mendapatkan wawasan dan memberikan saran yang berguna untuk mengetahui dan meningkatkan employee engagement di PT “X”. Kemudian dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk meningkatkan employee engagement dan terintegrasinya antara nilai-nilai yang telah dibuat oleh perusahaan dengan nilai-nilai pribadi sehingga nantinya diharapkan PT “X”dapat menjadi perusahaan manufaktur yang semakin maju dan berkembang dengan adanya penerapan budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional sehingga dapat berdampak pada employee engagement yang akhirnya berujung pada kesuksesan organisasi. Dengan adanya beberapa fenomena diatas, maka dari

itu peneliti merumuskan penelitian ini dengan judul ”Pengaruh Budaya Organisasi

dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Employee Engagement Pada

Karyawan PT “X” Bandung.

1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah 1.2.1 Identifikasi Masalah

Dalam menjalankan tugasnya seorang manajer perlu memertimbangkan konten secara luas dari transfer pengetahuan dalam organisasi. Hal ini dapat dibantu dengan berfokus pada tiga hal yaitu budaya organisasi, kepemimpinan dan engagement. Budaya organisasi dapat memberikan pengaruh terhadap kenyamanan dalam bekerja serta adanya relasi antar karyawan sehingga karyawan dapat memberikan kemampuan yang terbaik bagi perusahaan.

Terjadinya perubahan budaya organisasi yang awalnya berazaskan kekeluargaan dan kemudian berubah secara profesionalisme dengan memberikan nilai-nilai baru yang harus diteladani, hal ini membuat sebagian besar karyawan di

PT ‘X’ mengalami kesulitan dalam meneladani hal tersebut. Terbukti dengan

adanya kedisiplinan pegawai yang menurun, yaitu berupa meningkatnya keterlambatan pegawai rata-rata sebesar 32,83 % selama empat bulan terakhir, selain itu pemberian SP juga mengalami peningkatan. Dengan rincian sebagai berikut SP I sebanyak 60 kali, SP II sebanyak 34 kali dan SP III sebanyak 12 kali dengan total keselurahan perusahaan telah mengeluarkan SP sebanyak 106 kali.

19

Tentu saja penanaman dan pengimplementasian budaya organisasi yang baru harus disertai dengan kemampuan pemimpin untuk menanamkan nilai organisasi agar karyawan dapat meneladani dan dapat engaged dalam perusahaan sehingga ada rasa keterlibatan antara karyawan dengan organisasi. Apabila ketiga hal tersebut tidak dapat berjalan dengan seimbang maka akan terjadi sebaliknya.

Javadi & Ahmadi (2013:730) mengemukakan bahwa dengan berfokus pada tiga aspek dari budaya, kepemimpinan dan engagement, membantu manajer untuk mempertimbangkan konten secara luas dari transfer pengetahuan didalam organisasi. Rukmana (2015:13) dalam penelitiannya menyatakan bahwa ada pengaruh signifikan budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional terhadap employee engagement, dapat diartikan bahwa semakin tinggi tingkat budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional semakin tinggi pula employee engagement.

Berdasarkan uraian latar belakang penelitian yang telah dikemukakan serta fenomena yang terjadi berkaitan dengan employee engagement di PT “X” Bandung yang dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi maka peneliti merumuskan masalah dalam bentuk pertanyaan berikut ini.

1.2.2 Rumusan Masalah

Dari latar belakang dan identifikasi masalah sebagaimana diuraikan diatas, maka masalah penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Bagaimana budaya organisasi pada karyawan di “PT “X” Bandung”. 2. Bagaimana kepemimpinan transformasional pada karyawan di “PT “X”

Bandung”.

3. Bagaimana employee engagement pada karyawan di “PT “X” Bandung”. 4. Bagaimana pengaruh budaya organisasi, kepemimpinan transformasional

terhadap employee engagement pada Karyawan “PT “X” Bandung”, baik secara simultan maupun parsial.

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian-uraian yang sudah dipaparkan dalam latar belakang di atas, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis :

1. Budaya organisasi karyawan “PT “X”Bandung”.

2. Kepemimpinan transformasional karyawan “PT “X” Bandung”. 3. Employee engagement karyawan “PT “X” Bandung”.

4. Pengaruh budaya organisasi, kepemimpinan transformasional terhadap employee engagement “PT “X” Bandung”, baik secara simultan maupun parsial.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini dapat dikemukakan sebagai berikut:

1. Kegunaan teoritis

Diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan sumbangan bagi kajian dan pengembangan ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya di bidang manufaktur sehingga dapat dijadikan rujukan penelitian di masa yang akan datang. Di samping itu juga diharapkan dapat bermanfaat bagi peneliti lain yang akan melaksanakan penelitian lanjutan dimana hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai dasar untuk penelitian yang lebih komprehensif.

2. Kegunaan praktis

a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan dan sumbangan

pemikiran bagi “PT. “X” Bandung” dalam upaya meningkatkan

employee engagement melalui budaya organisasi dan Kepemimpinan Transformasional.

b. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tolok ukur employee engagement di “PT. “X”Bandung”.

116

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan

Berdasarkan hasil analisa dan pengolahan data pada penelitian tentang “Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Employee Engagement pada Karyawan PT “X” Bandung”, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Budaya organisasi PT “X” Bandung dalam penelitian ini mendapatkan hasil cukup kuat, hal ini dapat dilihat dari pengolahan data secara keseluruhan yang menunjukkan nilai persentase sebesar 66,4%, yang berarti responden memiliki tingkat budaya organisasi yang cukup kuat sebagai karyawan PT “X” Bandung. Hal ini dikarenakan adanya dimensi perhatian terhadap detail (54,5%) dan stabilitas (57,4%) yang memiliki skor terendah, hal tersebut bisa menjadi bahan evaluasi bagi perusahaan untuk meningkatkan budaya organisasi melalui peningkatan kedisiplinan dan ketelitian, khususnya dalam hal keterlambatan, dan kelalaian dalam hal pekerjaan.

2. Kepemimpinan transformasional PT “X” Bandung termasuk dalam kategori kuat, dapat dilihat dari hasil pengolahan data secara keseluruhan yang menunjukkan nilai persentase sebesar 72,0%. Dimensi rangsangan intelektual memiliki skor yang tertinggi yakni sebesar 76%, angka tersebut membuktikan bahwa di PT “X” memiliki atasan yang dapat memberikan soft-skill dalam bekerja seperti pemecahan masalah yang kreatif, dan dapat menjalin hubungan antar karyawan. Disamping itu Inspirasi-motivasi karyawan memiliki skor terendah yaitu 159,5 dengan persentase 67,9%, hal tersebut dapat menjadi acuan dalam merencanakan peningkatan kemampuan dalam hal kreativitas, inovasi, mengenali harapan-harapan dari karyawan dengan cara pelatihan dan pengembangan karyawan demi berkembangnya perusahaan.

3. Dilihat dari hasil pengolahan data, Employee engagement karyawan PT “X” Bandung termasuk dalam kategori tinggi, menunjukkan nilai persentase sebesar 68,3%, yang berarti karyawan PT “X” memiliki tingkat employee engagement yang tinggi. Dimensi penyerapan memiliki skor terendah dengan persentase sebesar 64,2% yang tergolong cukup kuat, hal ini menjadi permasalahan karena tentunya perusahaan ingin

karyawannya memiliki rasa keterikatan yang sangat tinggi, sehingga performa karyawan dan perusahaan bisa menunjukkan hasil yang sangat memuaskan. Hal ini dapat menjadi acuan bagaimana perusahaan membuat karyawan merasa waktu dan pikirannya untuk perusahaan dan apa yang dilakukan nantinya untuk berkembangnya perusahaan.

4. Hasil uji hipotesis menunjukkan Budaya Organisasi (X1) dan Kepemimpinan Transformasional (X2) berpengaruh secara simultan terhadap employee engagement, dengan total pengaruh sebesar 44,9%, sedangkan besarnya pengaruh dari variabel lain yang tidak diamati 55,1%.

5. Hasil uji hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa adanya pengaruh secara parsial antara Budaya Organisasi terhadap employee engagement dengan signifikansi sebesar 0,000, sedangkan pada variabel Kepemimpinan Transformasional tidak memiliki pengaruh employee engagement dengan signifikansi sebesar 0,414.

6.2 Saran

Berdasarkan simpulan di atas dapat dikemukakan beberapa saran sebagai berikut :

6.2.1 Untuk Pengembangan Ilmu

1. Diperlukan adanya penelitian lanjutan mengenai variabel-variabel lain yang dapat memengaruhi employee engagement karyawan PT “X” Bandung di luar variabel yang telah diteliti.

2. Perlu dilakukannya analisis yang lebih mendalam mengenai hubungan antara Kepemimpinan transformasional terhadap employee engagement, apakah ada variabel lain yang memengaruhi keduanya seperti karakter perusahaan, geografis perusahaan, budaya yang dianut, ataupun lingkungan perusahaan.

3. Dikarenakan penelitian yang mengaitkan variabel employee engagement masih sedikit dilakukan, maka diharapkan dapat dilakukan variasi konstruk item pada kuesioner. Menggunakan kalimat pernyataan yang lebih mendalami pada pemikiran, perasaan, dan perilaku karyawan. Sehingga hasil yang diperoleh valid dan reliabel.

4. Untuk penelitian selanjutnya agar dikembangkan dalam analisis hasil dengan melihat pengaruh secara parsial antar variabel bebas. Sehingga bisa dilihat katitan antar variabel apakah memiliki pengaruh yang positif sehingga menghasilkan temuan-temuan baru.

118

6.2.2 Untuk Kegunaan Praktis

1. Dari hasil penelitian dalam variabel budaya organisasi, dimensi perhatian terhadap detail tergolong cukup kuat, hal ini perlu perhatian perusahaan karena dalam pernyataan “Atasan saya memberikan sanksi tegas ketika saya tidak datang tepat waktu” mendapatkan persentase 57,9%. Hal ini dapat diartikan bahwa kelalaian dalam hal ketepatan masuk kerja merupakan kebiasaan yang dapat ditolerir oleh atasan, dengan adanya hasil ini perusahaan perlu meningkatkan kedisiplinan dan training mengenai pentingnya waktu dalam bekerja dan kehidupan, karena dengan adanya kelalaian tersebut dapat merugikan karyawan lain maupun perusahaan. Kemudian dalam pernyataan “Atasan saya kurang memiliki toleransi pada kelalaian karyawan” mendapatkan persentase 51,1%. Hal ini dapat diartikan bahwa toleransi dalam hal kelalaian masih ada di area perusahaan, walaupun perubahaan perusahaan dari tradisional ke profesional dan beberapa event dan training telah dilaksanakan untuk meningkatkan performa karyawan dan kedisiplinan karyawan belum cukup. Perusahaan perlu melakukan evaluasi kembali mengenai seberapa besar toleransi yang dapat diberikan oleh atasan dan toleransi seperti apa yang bisa diberikan, seperti toleransi terhadap kemalangan dalam keluarga, toleransi terhadap kecelakaan, apabila hal tersebut mengenai keselamatan karyawan pada area perusahaan perlu memberikan peraturan yang keras, dan selalu diingatkan melalui spanduk, banner, ataupun setiap komputer karyawan.

2. Dimensi berorientasi pada manusia pada variabel budaya organisasi juga terdapat pernyataan yang tergolong cukup kuat, yaitu pernyataan “Atasan saya peka terhadap kebutuhan dan masalah pribadi saya” dengan persentase 57,9%, hal ini dapat menjadi acuan bagi perusahaan untuk meningkatkan keterlibatan dan hubungan antara karyawan dengan karyawan, ataupun karyawan dengan perusahaan. Perusahaan dapat membuat acara kebersaamaan antar divisi, seluruh atasan, seluruh bawahan, dan keseluruhan karyawan perusahaan. Kepekaan karyawn perlu diasah dengan adanya acara-acara tersebut, namun perlu adanya bimbingan dari pihak atasan ataupun perusahaan dapat menggunakan jasa pihak ke-tiga untuk mengatur acara tersebut sehingga tujuan dari acara kebersamaan dapat tercapai.

3. Dimensi stabilitas pada budaya organisasi terdapat pernyataan yang tergolong cukup kuat, yaitu pernyataan “Atasan saya tampak lebih memilih stabilitas dibandingkan perubahan dalam perusahaan” dengan persentase 57,4%. Dengan adanya hasil seperti ini perusahaan perlu melihat kembali apa yang telah dilakukan oleh perusahaan selama

transisi perusahaan dari tradisional menuju profesional, hal ini dapat diartikan bahwa masih ada karyawan yang merasa perubahan tidak perlu dilakukan dan lebih baik seperti biasanya saja. Permasalahan ini bisa ditanggulangi dengan mencoba melakukan training per divisi untuk mengetahui siapa saja yang merasa tidak perlu adanya perubahan, dan dari keseluruhan divisi yang telah di training diambil orang-orang yang belum bisa berubah untuk ditraining secara spesifik mengenai perubahan dalam organisasi. Dengan adanya training ini diharapkan seluruh karyawan bisa menerima dan mengikuti perubahan yang terjadi di perusahaan.

4. Berdasarkan hasil kepemimpinan transformasional, pada dimensi inspirasi-motivasi terdapat pernyataan yang tergolong cukup kuat, yaitu pernyataan “Atasan saya mampu mengartikulasikan harapan yang jelas terhadap kinerja saya” dengan persentase 67,2%. Hal ini dapat diartikan bahwa pimpinan belum dapat melihat karyawan dengan utuh, hanya melihat karyawan sebagai bawahan yang harus mendapatkan hasil. Perlu ditekankan bahwa apabila pimpinan menghargai bawahan dan mengenali karyawan dengan baik, maka pimpinan dapat membuat karyawan mendapatkan performa maksimalnya. Perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap pimpinan, karena pimpinan yang bisa meningkatkan performa dan atau menurunkan performa karyawan dengan sangat signifikan dengan cara mereka memberikan arahan.

5. Berdasarkan hasil yang didapat mengenai employee engagement dari dimensi semangat, terdapat pernyataan yang tergolong sedang, yaitu pernyataaan” Ketika saya bangun di pagi hari, saya merasa bersemangat ingin berangkat kerja” dengan persentase 66%, hal ini dapat diartikan karyawan belum merasa bersemangat untuk bekerja dan dalam perusahaan belum ada yang sangat penting bagi karyawan tersebut sehingga perlu adanya penanaman dalam pemikiran karyawan bahwa perusahaan sangat penting bagi karyawan, karena dengan meningkatnya perusahaan maka akan meningkatkan kualitas karyawan dari mulai sosial, taraf hidup, hingga kenyamanan dalam bekerja. Kemudian pernyataan lain yang tergolong sedang adalah “Saya dapat terus bekerja dalam jangka waktu yang lama” dengan persentase 64,7%. Dapat diartikan bahwa karyawan ingin bekerja dengan cepat dan tidak rela adanya pulang larut (dibayar atau tidak), karyawan merasa waktunya terbuang apabila berada di dalam perusahaan untuk bekerja dengan jangka waktu lama sehingga kurangnya rasa kebersamaan dan rasa keterlibatan, jadi perlu adanya seminar atau training yang menjelaskan dan memberikan

120

6. Berdasarkan hasil employee engagement mengenai dedikasi, terdapat pernyataan yang tergolong sedang, yaitu pernyataan ” Pekerjaan saya menginspirasi saya” dengan persentase 67,2%, hal ini dapat diartikan bahwa karyawan merasa bukan pekerjaan yang menginspirasi karyawan tersebut, sehingga perusahaan perlu merubah pemikiran karyawan tersebut sehingga karyawan merasa pekerjaan adalah sesuatu yang dapat dijadikan contoh hidup bagi sesamanya, pekerjaan merupakan inspirasi bagi keturunannya bahwa tidak ada pekerjaan yang buruk dalam setiap organisasi, bagaimana cara karyawan menghargai karyawannya.

7. Dari hasil employee engagement mengenai penyerapan, terdapat 3 pernyataan yang tergolong sedang, pernyataan pertama “Saat bekerja, saya seakan lupa akan segala sesuatu di sekeliling saya” dengan persentase 54,9%, dengan hasil seperti ini dapat diartikan bahwa karyawan memiliki hal lain yang difokuskan pada saat bekerja, hal ini dapat mengganggu performa karyawan, karena apabila karyawan fokus pada hal lain selain pekerjaan disaat bekerja terus menerus tanpa ada yang menyadarinya maka karyawan dapat menghasilkan performa terburuknya. Manajemen perusahaan perlu mengevaluasi hal ini karena performa perusahaan juga dapat terganggu dengan adanya karyawan yang merasa bahwa masih banyak hal lain selain pekerjaan yang lebih penting.

8. Pernyataan kedua adalah “Saya larut dalam pekerjaan saya”, dengan persentase 62,6%, yang berarti bahwa karyawan belum merasa terikat dengan pekerjaannya, hal ini perlu ditingkatkan dengan adanya penanaman mindset mengenai pekerjaan yang diberikan oleh perusahaan. Pernyataaan ketiga adalah “Sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan saya”, dengan persentase 62,1%, dapat diartikan bahwa karyawan bisa saja keluar dari perusahaan kapan saja, karena tidak adanya rasa keterikatan antara perusahaan dengan karyawan, tidak adanya rasa saling menghargai antar karyawan, tidak adanya rasa bersalah ketika keluar atau lalai dari pekerjaan. Perusahan perlu melakukan training untuk meningkatkan rasa keterikatan antar karyawan dan antara karyawan dengan perusahaan.

9. Dari keseluruhan saran diatas Perencanaan dan strategi yang matang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kualitas karyawan, perlu melakukan evaluasi terhadap pelatihan dan penembangan yang sudah pernah dan akan dilakukan oleh perusahaan, sehingga bisa meningkatkan keterlibatan, keterikatan, kedisiplinan, dan juga performa karyawan demi tercapainya tujuan organisasi. Selain itu perlu mengembangkan karyawan melalui pelatihan dan pengembangan , serta memelihara

karyawan dengan memberi penghargaan berupa hadiah, insentif, karir ataupun sekedar ucapan terimakasih sebagai bentuk pengakuan perusahaan atas kerja keras karyawan tersebut.

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA

KARYAWAN PT “X” BANDUNG

TESIS

Diajukan sebagai persyaratan akademik

Untuk memeroleh gelar Magister Manajemen

Oleh

Muhammad Irvan 1453070

UNIVERSITAS KRISTEN MARANATHA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

Terakreditasi BAN-PT

SK. No. 069/SK/BAN-PT/Akred/M/III/2014 BANDUNG

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat ALLAH S.W.T atas berkah dan rahmat-Nya, sehingga

penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi dan

Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Engagement pada Karyawan

PT “X” Bandung” dengan lancar dan baik.

Penulis menyadari bahwa tesis yang dibuat masih jauh dari kata ‘sempurna’

dan masih terdapat kekurangan. Maka dari itu kritik dan saran yang membangun dapat membantu penulis untuk memerbaiki tesis ini dan sangat barguna untuk menambah wawasan penulis di masa yang akan datang.

Melalui kata pengantar yang penulis buat, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Dr. Drs. Yusuf Osman Raihin, M.M., selaku Ketua Jurusan Program Studi Magister Manajemen Universitas Kristen Maranatha dan sekaligus dosen pembimbing yang telah mengarahkan, menuntun, memberi masukan dan pemahaman yang sangat berguna dalam pembuatan tesis ini dan menambah wawasan peneliti.

2. Bapak Dr. Drs. Adang Widjana, M.M., Selaku dosen Penguji I yang telah memberikan masukan, saran, untuk perbaikan yang sangat bermanfaat. 3. Bapak Drs. A. Hadisoepadma, M.M., selaku dosen Penguji II yang telah

memberikan saran, masukan, untuk perbaikan tesis yang sangat bermanfaat. 4. Bapak Ferdy Gunawan, S.Psi., M.M. selaku People Development Assistant Manager PT. “X” yang telah memberikan ijin dan memberikan informasi yang diperlukan oleh peneliti.

5. Seluruh karyawan PT.”X” yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk memberikan data yang diperlukan demi kelancaran tesis yang peneliti buat.

viii

6. Seluruh jajaran dosen Magister Manajemen Universitas Kristen Maranatha yang telah mendidik dan memberi wawasan yang luas, sangat bermanfaat bagi peneliti.

7. Jajaran Tata Usaha Magister Manajemen Universitas Kristen Maranatha yang telah meluangkan waktu dan pemikirannya untuk membantu saya dalam memberikan insight dan pengarahan yang sangat baik.

8. Kepada Rezki Dimetti Tirana, S.Psi. yang telah membantu, mendukung saya dalam melakukan penelitian ini.

9. Teman-teman angkatan 34 MM Universitas Kristen Maranatha yang terus memotivasi saya untuk maju.

10. Keluarga saya yang membantu dalam hal finansial, doa, dan memotivasi saya agar segera menyelesaikan penelitian ini.

Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih atas perhatian dan kerjasama dari para pembaca. Semoga bermanfaat.

Bandung, 9 November 2016

DAFTAR KEPUSTAKAAN Buku, Tesis, Disertasi

Bass, B.M. and Riggio R.E.2006.Transformasional Leadership. Second Edition New Jersey: Lawrence Elrbaum Associates.

Basbous. 2011. Antecedents of Employee Engagement. Master of Business Administration. Universiti Sains Malaysia. Malaysia

Blessing White. 2011. Employee Engagement Report. Beyond the number: A practical approach for individual, managers, and executives. GlobalEngagement Report 01/11.

Cooper, D.R. & Schindler, P.S. 2006. Metode Riset Bisnis. Volume 1. Edisi Kesembilan. PT Media Global Edukasi. Jakarta.

Fahmi. Irham.2013. Manajemen Kinerja: Teori dan Aplikasi. Bandung : Alfabeta

Firmansyah, M.A. 2015. Budaya Organisasi: Budaya Organisasi Merupakan Konsep Penting Bagi Kinerja Perusahaan

George, M.J, & Jones, G.R. 2008. Understanding and Managing Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education

Ghozali, I. 2009. “Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS”, Edisi 4, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

__________. 2012. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 20. Edisi Keenam. Badan Penerbit Universitas Diponogoro. Semarang.

Griffith, D 2013. The Effect of Organizational Culture and Leadership Style on Organizational Commitment within SMES in Suriname, With Job Satisfaction As A Mediator. FHR Lim A Po Institute for Social Studies, Maastricht School of Management.

Himmer, N. 2013. How does organizational culture influence the performance of luxury hotels based on the example of Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C?. Modul Vienna University, Vienna.

Jogiyanto. 2004. Metodologi Penelitian Bisnis : Salah Kaprah dan Pengalaman-Pengalaman. Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.

Keatinge, S. 2014. An investigation into whether Employee Engagement has been impacted by organisational change. School of Business. National College of Ireland.

123

Kumar, D ., & Swetha, G. 2011. A Prognostic Examination of Employee Engagement from Historical Roots. International Journal of Trade, Economics and Finance, Vol.2,No.3,June 2011.

Kurniawan, A. 2014. Metode riset untuk ekonomi & bisnis. Penerbit Alfabeta. Bandung

Kouzes, J. M., & Posner, B. J. 2002. Leadership challenge 3rd ed.. San Francisco: Jossey-Bass.

Li, T. 2015. Organizational Culture & Employee Behavior. Lahti University of Applied Sciences.

McBain, R.2007 "The practice of engagement: Research into current employee engagement practice", Strategic HR Review, Vol. 6, Iss: 6, pp.16 - 19

MacLeod, D., & Clarke, N.2009. Engaging for Success: enchancing performance through employee engagement. BIS/Pub 8859/07/09NP.URN09/1075. United Kingdom:Crown

Mangkunegara, Anwar Prabu.2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Marciano, Paul L. 2010. Carrots and Sticks Don’t Work Build a Culture of Employee Engagement with the Principles of RESPECT. Mexico : McGraw Hill.

Murnianita, F. 2012. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement pada PT. PLN Persero Pusdiklat. Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.

Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright., 2015. Human Resource Management, Edisi 9. McGraw-Hill Education. Shoppenhangers Road, Maidenhead. Berkshire

Rafferty A. M., Maben J., West E., and Robinson D. 2005. What makes a good employer? Issue Paper 3. International Council of Nurses Geneva.

Ranstard. 2012. Employee Engagement:Your Competitive Advantage. SHRM Foundation Executive Briefing.

Rivai, Veithzal dan Mulyadi, Deddy. 2010.Kepemimpinan dan Perilaku organisasi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada

Robbins, S.P. & Timothy, A. Judge. 2015. Organizational Behavior. Sixteenth Edition. Pearson Education, England.

Robinson, D., Perryman, S., & Hayday, S.2004. The Drivers of Employee Engagement. IES Research Network. Institute For Employment Studies. Brighton. United Kingdom.

Sashkin, M.,& Rosenbach, W.E. 2013. Organizational culture assessment questionnaire. International and Pan-American Copyright Conventions __________.2014. The Leadership Profile: On Becoming a Better Leader

Through Leadership That Matters. International and Pan-American Copyright Conventions.

Schaufeli, W.B. 2013. What is engagement? In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, & E. Soane Eds., Employee Engagement in Theory and Practice. London: Routledge.

Schaufeli, W.B.& Bakker, A. 2003. UWES : Utrecht Work Engagement Scale. Occupational Health Psychology Unit.

Sekaran, U. 2006. Metode Riset Bisnis. Jakarta : Salemba Empat

Sobirin, Achmad.2009. Budaya organisasi: Pengertian, makna dan aplikasinya dalam kehidupan organisasi. Edisi kedua. Yogyakarta: Unit penerbit dan percetakan sekolah tinggi ilmu manajemen YKPN.

Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Cetakan Ke-19. Bandung: Alfabeta

Suliyanto. 2006. Metode Riset Bisnis. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Yadnyawati, N.W. 2012. ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT STUDI KASUS PADA PT BURSA EFEK INDONESIA.Tesis, Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

Jurnal, dan Paper

Akbar, M. 2013. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement:Studi pada Karyawan PT Primatexco Indonesia di Batang.Journal of Social and Industrial Psychology. JISP 21. ISSN 2252-6838. Semarang:Universitas Negeri Semarang.

Arifin, F., Troena, E., Djumahir., & Rahayu, M. 2014. The Influence of Organizational Culture, Leadership, And Personal Characteristics towards Work Engagement and Its Impacts on Teacher’s Performance:A Study on

Robinson, D., Perryman, S., & Hayday, S.2004. The Drivers of Employee

Engagement. IES Research Network. Institute For Employment Studies.

Brighton. United Kingdom.

Sashkin, M.,& Rosenbach, W.E. 2013. Organizational culture assessment

questionnaire. International and Pan-American Copyright Conventions

__________.2014. The Leadership Profile: On Becoming a Better Leader

Through Leadership That Matters. International and Pan-American

Copyright Conventions.

Schaufeli, W.B. 2013. What is engagement? In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, & E. Soane Eds., Employee Engagement in Theory and Practice. London: Routledge.

Schaufeli, W.B.& Bakker, A. 2003. UWES : Utrecht Work Engagement Scale. Occupational Health Psychology Unit.

Sekaran, U. 2006. Metode Riset Bisnis. Jakarta : Salemba Empat

Sobirin, Achmad.2009. Budaya organisasi: Pengertian, makna dan aplikasinya

dalam kehidupan organisasi. Edisi kedua. Yogyakarta: Unit penerbit dan

percetakan sekolah tinggi ilmu manajemen YKPN.

Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Cetakan Ke-19. Bandung: Alfabeta

Suliyanto. 2006. Metode Riset Bisnis. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Yadnyawati, N.W. 2012. ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI

TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT STUDI KASUS PADA PT BURSA EFEK INDONESIA.Tesis, Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas

Indonesia.

Jurnal, dan Paper

Akbar, M. 2013. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee

Engagement:Studi pada Karyawan PT Primatexco Indonesia di Batang.Journal of Social and Industrial Psychology. JISP 21. ISSN

2252-6838. Semarang:Universitas Negeri Semarang.

Arifin, F., Troena, E., Djumahir., & Rahayu, M. 2014. The Influence of

Organizational Culture, Leadership, And Personal Characteristics towards Work Engagement and Its Impacts on Teacher’s Performance:A Study on

Accredited High Schools in Jakarta. International Journal of Business and

Management Invention. ISSN : 2319-8028, Vol.3. Issue 1, Pp.20-29

Ancok, D., & Wagimo 2005. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer. Jurnal Psikologi, 322,

pp. 112-127.

Atwater, L.E. and Brett, J.F. 2006, “360-degree feedback to leaders”, Group and Organization Management. Vol. 31 No. 5, pp. 578-600.

Avolio, B.J. Bass, B.M. dan Jung D.I. 1999. Re-examining the components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire.The british Psychological Society. Journal of

Occupational and Organizational Psychology. No.72, pp. 441-462.

Bezuidenhout, A., & Schultze, C. 2013. Transformational leadership and

employee engagement in the mining industry. Journal of Contemporary

Management, Vol. 10, ISBN 1815-7440. pp. 1-19

Brahmasari, I., & Suprayetno, A. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan

dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta dampaknya pada Kinerja Perusahaan : Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan.

Surabaya: Pasca Sarjana Universitas 17 Agustus. Vol. 10, No. 2, September 2008: pp.124-135.

Bass, B.M. 1999. Two Decades of Research and Development in

Transformational Leadership.European Journal of Work and Organizational

Psychology.Binghamton, USA. Vol. 8, No. 1, pp. 9-32.

Cunha, R. C., & Cooper, C. L. 2002. Does privatization affect corporate culture

and employee well-being?. Journal of Management Psychology, 171, pp.

21-49.

Duy, H.N. 2012. The Role of Transformational Leadership Behaviors in Affective

Employee Engagement: An empirical study in the two industries of retail and financial services in Ho Chi Minh City. International School of Business. Vietnam. Pp. 1-84

ElKordy, M. 2013. Transformational Leadership and Organizational Culture as

Predictors of Employees Attitudinal Outcomes. Alexandria university, Egypt. Business management Dynamics, Vol. 3, No.5, November 2013, Pp.

15-26

Evelyn, D., & Hazel, G. 2015. Effect of Transformational Leadership on

International Journal of Management IJM. ISSN 0976-6502, Vol.6, Issue 2, Pp. 01-08.

Hemsworth, D., Muterera, J., & Baregheh, A.2013. Examining Bass’s

Transformational Leadership In Public Sector Executives : A Psychometric Properties Review. The Journal of Applied Business Research. The Clute Institute. Vol. 29, No. 3, Pp. 853-862..

Herminingsih, A. 2015. Building Employees’ Engagement through Leadership, Human Resources Management Practices and Organizational Culture. Vol.

6. No. 9, pp. 1613-1620. ISSN 2155-7950. Mercu Buana University. Academic Star Publishing Company, USA.

Howell, J. M. dan AvolioB. J.1993.Transformational leadership, transactional

leadership, locus of control and support for innovation; Key predictors of consolidated business unit performance. Journal of applied Psychology, 78,

pp. 891-902

Javadi, M., & Ahmadi, A .2013. Investigating the Roles of Organizational

Culture, Leadership Style, and Employee Engagement in Knowledge Transfer. International Journal of Academic Research in Business and Social Science, Vol.3, No.9. ISSN:2222-6990. Pp. 717-734.

Kahn, W.A.1990. Psychological Conditions of Personal Engagement and

Disengagement at Work. Academy of Management Journal. Vol.33, No.4,

pp. 692-724

Kumar, D.P ., & Swetha, G. 2011. A Prognostic Examination of Employee

Engagement from Historical Roots. International Journal of Trade, Economics and Finance, Vol.2,No.3,June 2011. Pp. 232-241

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. 2007. The leadership challenge (4th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Lockwood, R.2007. Leveraging Employee Engagement for Competitive

Advantage. SHRM Research Quarterly

Markos, S., & Sridevi, M. S. 2010. Employee engagement: The key to improving

performance. International Journal of Business and Management, 512, pp.

89-96.

Margaretha, M. & Saragih, S.R. 2008. Employee Engagement: Upaya

Peningkatan Kinerja Organisasi. Makalah dalam The 2nd National

Conference Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya tanggal 6 September, pp. 1-16

__________. 2013. Anteseden dan Konsekuensi Employee Engagement: Studi

pada Industri Perbankan. Seminar Nasional dan Call for Paper.Bandung:

Universitas Kristen Maranatha. Pp. 1-22

Mokgolo, M.M., Mokgolo, P., & Modiba, M. 2012. Transformational leadership

in the South African public service after the April 2009 national elections.

SA Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 101, pp. 1-9.

Mozammel, S., & Haan, P.2016. Transformational Leadership and Employee

Engagement in the Banking Sector in bangladesh. The Journal of

Developing Areas, Vol. 50, No. 6, pp. 43-56

Nurofia, Fifie 2009 Mengenal Employee Engagement. Psikomedia. Jurnal Psikologi Maranatha, 6 1. ISSN 1441-9285. Pp. 1-16

Novianti, F.R.2010. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi Dengan Employee Engagement Pada Karyawan PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta.Surakarta:Universitas Sebelas Maret.

Perrin T. 2003. Working Today: Understanding What Drives Employee

Engagement The 2003 Towers Perrin. Talent Report U.S

Rahmah, S. 2013. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan

Employee Engagement Karyawan PT. PLN PERSERO Area Samarinda.

eJournal Psikologi, Vol. 1, No.2, pp. 200-210.

Riski, R, 2014. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Budaya

Organisasi Pada Karyawan CV. Muse Entertainment Center Samarinda.Fakultas Psikologi. Universitas 17 Agustus 1945 Samarinda.

Rukmana, A. 2015. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya

Organisasi Terhadap Employee Engagement di BPJS Ketenagakerjaan.

Fakultas Ekonomi dan Bisnis-Universitas Telkom.

Saks, A.M.2006. ‘Antecedents and consequences of employee engagement’, Journal of Managerial Psychology, 21, 600-19.

__________.2008.‘The meaning and bleeding of employee engagement: How

muddy is the water?’, Industrial and Organizational Psychology, Vol.1,

40-43.

Saragih, S., & Margaretha, M.2013. Anteseden dan konsekuensi Employee

Engagement: Studi pada Industri Perbankan. Seminar Nasional dan Call for

Schaufeli W.B, Martinez, I.M, Pinto, A.M, Salanova, M. & Bakker, A.B. 2002.

Burnout and Engagement in University Students : A Cross-National Study.

Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol.33 No. 5, pp. 464-480.

Schaufeli W.B, Gonzalez-Roma, V, Salanova, M. & Bakker, A.B .2002. ‘The

measurement of engagement and burnout and: A confirmative analytic

approach’. Journal of Happiness Studies, Vol-3, pp.71-92.

Schaufeli W.B, Salanova, M. & Bakker, A.B. 2006. The Measurement of Work

Engagement With A Short Questionnaire. Educational and Psychological

Measurement. Vol. 66. No. 4. pp. 701-716

Sempane, M.E., Rieger, H.S. and Roodt, G. 2002. Job Satisfaction in Relation to

Organizational Culture. Journal of Industrial Psychology, Vol 28, No. 2, pp

23-30.

Seyal, A.H., & Rahman, M.N.A.2014. Testing Bass & Avolio Model of

Leadership in Understanding ERP Implementation among Bruneian SMEs.

Vol. 2014 2014, January. Pp. 1-18

Stanislavov. I & Ivanov. S, 2014. The role of leadership for shaping

organizational culture and building employee engagement in the Bulgarian gaming industry.Tourism. Vol. 62. No.1. P.19-40

Suharti, L., & Suliyanto, D. 2012. The Effects of Organizational Culture and

Leadership Style toward Employee Engagement and Their Impacts toward Employee Loyalty. World Review of Business Research, Vol.2. No.5. September 2012. Pp. 128-139.

Vale, 2011. A Measurement of Employee Engagement Using the Gallup Q

Workplace Audit. School of Business, National College of Ireland.

Vazirani, N.2007. Employee Engagement. SIES College of Management Studies. Nerul. Pp. 1-17

Widjaja, D.2015. Analisa Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Employee Engagement di “D’Season Hotel” Surabaya. Fakultas Ekonomi. Universitas Kristen Petra. Surabaya. Pp. 150-167

Lain-lain

Allen, M. 2014. Employee Engagement – A Culture Change. The Insights Group Ltd. Pp. 1-4. Diakses tanggal 23 September 2016

Dernovsek D. 2008. Creating highly engaged and committed employee starts at

the top and ends at the bottom line Credit Union Magazine, May 2008.

Credit Union National Association, Inc. Diakses tanggal 23 September 2016 Riche, R.2016. Core Values Are The Keys To A Positive Business Culture. One

Clear Message. Diakses tanggal 23 September 2016. Website :

https://www.oneclearmessage.co.za/core-values-are-the-keys-to-a-positive-business-culture/

Undang-Undang Republik Indonesia No.13 Tahun 2003. Tentang Ketenagakerjaan . Diakses tanggal 23 September 2016. Website

:https://www.ilo.org/dyn/natlex/docs/ELECTRONIC/64764/71554/F110262 2842/IDN64764.pdf

Gallup Organization Consulting. Diakses tanggal 23 September 2016, Website: http://www.gallup.com/topic/employee_engagement.aspx.