HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN PERSEPSI BUDAYA ORGANISASI DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN PT. TIGA SERANGKAI PUSTAKA MANDIRI SURAKARTA

commit to user

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN PERSEPSI BUDAYA ORGANISASI DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT

PADA KARYAWAN PT. TIGA SERANGKAI PUSTAKA MANDIRI SURAKARTA

SKRIPSI

Dalam rangka penyusunan skripsi sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata 1 Psikologi

Disusun Oleh: Farah Rizkiana Novianti

G0107044

Pembimbing : 1. Drs. Munawir Yusuf, M.Psi

2. Aditya Nanda Priyatama, S. Psi, M.Si

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS KEDOKTERAN

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2011

commit to user

commit to user

commit to user

commit to user

v PERNYATAAN KEASLIAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sesunggguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka. Jika terdapat hal-hal yang tidak sesuai dengan isi pernyataan ini, maka saya bersedia derajat kesarjanaan saya dicabut.

Surakarta, Agustus 2011

commit to user

vi MOTTO

“Maka sesungguhnya bersama kesulitan ada kemudahan”

-Q.S. Al Insyirah:5-

“Jadikanlah sabar dan shalat sebagai penolongmu, sesungguhnya

Allah SWT bersama orang-orang yang sabar”

-Q.S. Al Baqarah:153

“God has a bigger Plan for me than I have for my self”

-Jamie Sullivan, film quotes: “A W alk to Remember”

“A great leader’s courage to fulfill his

vision comes from passion, not position.”

-J. Maxwell

“ A nyone who has never made a mistake has never tr ied anything new”

commit to user

vii UCAPAN TERIMA KASIH DAN PENGHARGAAN

Set i a p gor esa n i n i m em ba w a cer i t a , m en gen a i a r t i p er j u a n ga n , k esa ba r a n , k em u d a h a n d a l a m t i a p k esu l i t a n , k eba i k a n -k eba i k a n -N y a , d a n j a w a ba n a t a s sega l a d oa -d oa .

Sa y a p er sem ba h k a n k er j a k er a s, p el u h k er i n ga t , d a n a i r m a t a d a l a m sebu a h gor esa n k a r y a t u l i s i n i u n t u k or a n

g-or a n g y a n g sa y a ci n t a i d a n sa y a h g-or m a t i …

1.

Papa dan M ama atas segala kasih

sayang, doa-doa, dukungan, dan

pengorbanannya.

2.

Adik-adik tercinta, M adiha Septia

R izkiana dan M uhammad Aff an

Alfaridzi yang terus bersama dan

menemani dalam setiap lembar

kehidupan.

3.

Seluruh K eluarga besar H .M . R adhi

dan K eluarga B esar M . M ochtar,

atas segala kehangatan, doa dan

segala dukungan yang diberikan.

4.

Almamater tercinta

commit to user

viii 5.

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Alhamdulillahirabbil’aalamiin, segala puji dan syukur atas kehadirat Allah SWT penulis panjatkan, hanya dengan rahmat, karunia, dan hidayah-Nya lah penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik. Penyusunan skripsi berjudul “Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement Pada Karyawan PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta” ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta. Pada kesempatan ini, sebagai bentuk penghargaan, dengan segala kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Hardjono, M.Si., selaku Ketua Program Studi Psikologi yang telah memberi kesempatan kepada penulis untuk dapat menuntut ilmu di Prodi Psikologi serta memberi bimbingan dan arahan kepada penulis. 2. Bapak Drs. Munawir Yusuf, M.Psi, selaku Dosen Pembimbing I, atas

segala kesabaran, kepercayaan, dan kesediaannya dalam memberikan waktu, tenaga, pikiran, dan bimbingan penuh kepada penulis, serta terima kasih untuk segala bantuan yang diberikan dalam setiap kesulitan yang penulis lalui pada proses penyusunan skripsi ini dari awal hingga akhir. 3. Bapak Aditya Nanda Priyatama, S.Psi, M.Si, selaku Dosen Pembimbing

commit to user

ix yang diberikan kepada penulis. Terima kasih telah menjadi dosen sekaligus sahabat dan pendengar yang baik bagi penulis, serta atas segala motivasi, dukungan, bantuan, perhatian yang diberikan selama menempuh studi dan penyusunan skripsi ini.

4. Ibu Dra. Emi Dasiemi, MS., selaku penguji I, yang telah memberikan bantuan, dan saran yang berarti bagi penulis demi penyempurnaan skripsi, serta ilmu yang telah dibagikan selama menempuh studi.

5. Bapak Nugraha Arif Karyanta, S.Psi, selaku penguji I, yang di sela-sela kesibukannya bersedia menjadi penguji, terima kasih untuk kesediannya dalam memberikan waktu, tenaga, dan pikiran, dan masukan yang sangat berharga bagi penulis selama menempuh studi dan proses penyusunan skripsi ini.

6. Ibu Rin Widya Agustin M.Psi, selaku pembimbing akademik dan

koordinator skripsi, sekaligus sahabat bagi penulis. Terima kasih telah mengajarkan kepada penulis mengenai ”nikmati dan hayati setiap proses, gunakan hati dalam setiap apa yang kita lakukan, maka akan terasa

ringan dan menyenangkan”. Terima kasih atas segala bimbingan dalam proses akademik dan proses kehidupan penulis.

7. Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Program Studi Psikologi FK UNS, yang telah memberikan banyak bekal ilmu, pengetahuan, pengalaman yang berharga, kemajuan, dan motivasi penulis selama menjalani kuliah dan menyelesaikan studi. Serta seluruh Staff Prodi Psikologi FK UNS, yang telah banyak membantu kelancaran penelitian.

commit to user

x 8. Pimpinan PT. Tiga Serangkai Surakarta, Ibu Eny Rahma Zaenah, S.E.,

M.M., yang telah memberikan ijin penulis untuk melakukan penelitian di PT Tiga Serangkai Surakarta, Bapak Hary Sumarsono, S.Pd. dan Bapak Muhammad Adi Darmawan, S.Psi., CBA., dan seluruh karyawan PT Tiga Serangkai yang telah membantu segala proses penelitian ini.

9. Papa dan Mama, adik-adikku Madiha dan Affan, terima kasih atas segala limpahan kasih sayang, doa yang tidak pernah terputus, dukungan mental dan material, serta segala pengorbanannya.

10.Segenap keluarga besar H. M. Radhi dan M. Mochtar, atas segala dukungan dan doanya, dan untuk sepupuku Intan Yunastiti, S.E., terima kasih untuk dukungan, semangat, dan semua cerita hidup yang kita lalui bersama.

11.Sahabat-sahabat: Anis “Mbok Jamu”, Dhisty, Che-Che, Idud, Rarat, Nana, Hiemma, Karina, Charla, Ichsan, Afif, Maya, Shofi, Suryo, Halim, Ali, Putri, Ayu, Risa, Jessica, dan semua rekan-rekan angkatan 2007 yang tidak bisa disebutkan satu persatu, yang telah menjadi tempat berbagi, menginspirasi, dan men-support selalu. Sukses untuk kita semua!!

12.Kakak-kakak tingkat, serta alumni angkatan 2004-2006 yang telah banyak membagikan ilmu dan semangatnya, adik-adik tingkat angkatan 2008-2010, dan untuk “adik asuh”ku, Fajar Juliana (2009), terima kasih untuk semangatnya.

Surakarta, 30 Juli 2011 Penulis

commit to user

xi Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi Dengan Employee Engagement Pada Karyawan

PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta Farah Rizkiana Novianti

Universitas Sebelas Maret Surakarta

ABSTRAK

Sebuah organisasi harus dapat menerapkan berbagai macam strategi yang tepat sebagai usaha pemeliharaan karyawan dan mempertahankan kualitas sumber daya manusianya agar organisasi berjalan secara dinamis. Penerapan strategi organisasi yang tidak tepat dapat memicu adanya permasalahan-permasalahan dalam organisasi, seperti penurunan kinerja, ketidakpuasan,

burnout, dan kecenderungan turnover. Salah satu hal yang dapat mendorong agar segala strategi yang diterapkan oleh organisasi dapat memberikan hasil yang maksimal adalah adanya keterikatan kerja atau employee engagement, yaitu keterikatan secara fisik, emosional, dan kognitif. Persepsi karyawan terhadap pemimpin transformasional dan budaya organisasi dapat mengarahkan karyawan pada perilaku yang positif dan mendalam, maka diharapkan karyawan dapat berada pada tingkatan engagement dengan organisasinya.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya organisasi dengan employee engagement. Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta sejumlah 81 karyawan. Teknik pengambilan sampel dengan purposive quota random sampling, dengan kriteria subjek adalah karyawan tetap dan memiliki masa kerja minimal dua tahun. Alat pengumpulan data yang digunakan adalah skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional dengan jumlah aitem valid 35 dan reliabilitas 0,979, kemudian skala persepsi budaya organisasi sejumlah 42 aitem valid dengan reliabilitas 0,922, dan skala

employee engagement yang merupakan modifikasi dari skala yang disusun oleh Paska (2009) yang diujicobakan kembali dengan jumlah 30 aitem valid dan reliabilitas sebesar 0,940.

Analisis data menggunakan teknik analisis regresi berganda, diperoleh p

p-value sebesar 0,002 < 0,05 dan Fhitung 6,838 > Ftabel 3,114 serta R sebesar R

0,386. Hal ini berarti ada hubungan positif yang signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya organisasi dengan employee engagement. Nilai koefisien determinan (R Square) sebesar 0,149 artinya persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya organisasi secara bersama-sama memberi sumbangan efektif (SE) sebesar 14,9% terhadap

employee engagement. Dengan sumbangan masing-masing 9,033% untuk variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan 5,88% untuk persepsi budaya organisasi.

Kata kunci: employee engagement, persepsi gaya kepemimpinan

commit to user

xii The Relationship Between A Perception of Transformational Leadership Style and

A Perception of Organizational Culture With The Employee Engagement on The Employees of PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta

Farah Rizkiana Novianti Universitas Sebelas Maret Surakarta

ABSTRACT

An organization is required to apply some proper strategies considered as efforts in the maintainance of employee and human resources quality for the sake of obtaining dynamic operation of organization. Inadequate application of organizational strategy possibly pursues the occurrence of organizational problems such as work ethic descent, dissatisfaction, burnout, and turnover tendency. One supportive matter proposed in order that all strategies can be well applied is employee engagement consisting of physical engagement, emotional engagement, and cognitive engagement. Employee perception toward transformational leader and organizational culture can lead employee to the intense and positive behavior, therefore employee is supposed to exist in the degree of engagement with the organization.

The purpose of this research is to find out the relationship between a perception of transformational leadership style and a perception of organizational culture with the employee engagement. The subjects in this research is 81 employees of PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta. Purposive quota random sampling is used in this research with the subject of which characterized by the employees who have been officially occupied and have been working at least for two years. The instrument for data collection used in this research is a scale of transformational leadership style perception with 35 valid items and 0.979 reliability, and then a scale of organizational culture perception with 42 valid items and 0.922 reliability, and a scale of employee engagement which is a modification of a scale arranged by Paska (2009) tried out with 30 valid items and 0.940 reliability.

Double regression anlysis technique resulted p-value 0.002 < 0.05 and Fcount 6.838 > Ftable 3.114 ans R = R 0.386. This result indicates a significant positive relationship between a perception of transformational leadership style and a perception of organizational culture with te employee. The value of determinant coefficient (R Square) is equal to 0.149 meaning a perception of transformational leadership style and a perception of organizational culture both together give effective contribution (SE) 14.9 % toward employee engagement. Each contribution is explained 9.033% for the variable of transformational leadership style perception and 5.88& for the variable of organizatinal culture perception.

commit to user

xiii

Keyword: employee engagement, perception of transformational leadership,

perception of organizational

DAFTAR ISI

HALAMAN COVER ... i

HALAMAN PERSETUJUAN ... ii

HALAMAN PENGESAHAN ... iii

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN ... iv

HALAMAN MOTTO ... v

HALAMAN UCAPAN TERIMA KASIH DAN PENGHARGAAN ... vi

KATA PENGANTAR ... vii

ABSTRAK ... x

ABSTRACT ... xi

DAFTAR ISI ... xii

DAFTAR TABEL ... xvii

DAFTAR GAMBAR ... xix

DAFTAR LAMPIRAN ... xx

BAB I PENDAHULUAN A. ... L atar Belakang Masalah ... 1

B. ... R umusan Masalah ... 12

C. ... T ujuan Penelitian ... 13

commit to user

xiv D. ... M

anfaat Penelitian ... 13 BAB II LANDASAN TEORI

A. ... E mployee Engagement

1... P engertian Employee Engagement ... 16 2... F

aktor-faktor Pembentuk Employee Engagement ... 20 3... K

arakteristik Employee Engagement ... 27 4... A

spek-Aspek Employee Engagement ... 30 B. ... P

ersepsi Kepemimpinan Transformasional

1. ... P engertian Persepsi ... 37 2. ... P

engertian Kepemimpinan ... 39 3. ... P

engertian Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 41 4. ... P

commit to user

xv 5. ... K

arakteristik Kepemimpinan Transformasional ... 44 6. ... A

spek-Aspek Kepemimpinan Transformasional ... 48 C. ... P

ersepsi Budaya Organisasi

1. ... P engertian Budaya Organisasi... 50 2. ... P

engertian Persepsi Budaya Organisasi ... 53 3. ... F

ungsi Budaya Organisasi ... 53 4. ... P

roses dan Faktor dalam Pembentukan Budaya Organisasi ... 56 5. ... A

spek-aspek Budaya Organisasi ... 59 D. ... H

ubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement

1... H ubungan Antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement ... 63

commit to user

xvi 2... H

ubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement ... 67 3... H

ubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement ... 70 E. ... K

erangka Pemikiran ... 75 F. ... H

ipotesis ... 76 BAB III METODE PENELITIAN

A. ... I dentifikasi Variabel Penelitian ... 77 B. ... D

efinisi Operasional Variabel ... 77 C. ... P

opulasi, Sampel, dan Sampling

1... P opulasi ... 79 2... S

ampel ... 80 3... S

commit to user

xvii D. ... T

eknik Pengumpulan Data

1... S kala Employee Engagement ... 82 2... S

kala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 84 3... S

kala Persepsi Budaya Organisasi ... 85 E. ... U

ji Validitas dan Reliabilitas

1. Uji Validitas Instrumen Penelitian ... 87 2. Uji Reliabilitas ... 87 F. ... M

etode Analisis Data ... 88 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. ... P ersiapan Penelitian

1. Orientasi Kancah Penelitian ... 91 2. Persiapan Penelitian

a. Persiapan Administrasi ... 94 b. Persiapan Alat Ukur ... 94 B. ... P

commit to user

xviii

1. Penentuan Subjek Penelitian ... 100

2. Pengumpulan Data Uji Coba ... 101

3. Uji Validitas dan Reliabilitas a. Penghitungan Validitas ... 102

b. Penghitungan Reliabilitas ... 110

4. Pengumpulan Data Penelitian ... 111

5. Pelaksanaan Skoring ... 112

C. ... H asil Analisis Data Penelitian 1. Uji Asumsi Dasar a. Uji Normalitas ... 113

b. Uji Linieritas ... 114

2. Uji Asumsi Klasik a. ... U ji Multikolinearitas ... 115

b. Uji Heteroskedastisitas ... 116

c. Uji Autokorelasi ... 118

3. Uji Hipotesis ... 119

4. Uji Korelasi... 122

5. Sumbangan Pengaruh Variabel Independen Terhadap Variabel Dependen Secara serentak ... 125

6. Sumbangan Efektif dan Sumbangan Relatif ... 126

commit to user

xix D. ... P

embahasan ... 131 BAB V KESMIPULAN DAN SARAN

A. ... K esimpulan ... 142 B. ... S

aran ... 143 DAFTAR PUSTAKA ... 147

commit to user

xx DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1. Penilaian Pernyataan Favorabel dan Pertanyaan Unfavorabel ... 81

2. Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement

Modifikasi dan Akan Diujicobakan Kembali ... 83 3. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi ... 84

4. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional ... 86 5. Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement Untuk Uji

Coba 96

6. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional Untuk Uji Coba ... 97

7. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi

Untuk Uji Coba ... 99

8. Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Employee Engagement . 103

9. Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement Untuk Penelitian dengan Penomoran Baru ... 104

10. Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional ... 105 11. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

commit to user

xxi

12. Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Persepsi Budaya

Organisasi 108

13. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi

Untuk Penelitian dengan Penomoran Baru ... 109

14. Hasil Uji Normalitas ... 113

15. Hasil Uji Linieritas antara Variabel Employee Engagement dengan Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 114

16. Hasil Uji Linieritas antara Variabel Employee Engagement dengan Variabel Persepsi Budaya Organisasi ... 115

17. Hasil Uji Multikolinieritas ... 116

18. Hasil Uji Autokorelasi ... 118

19. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan ... 120

20. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial ... 121

21. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r) ... 120

22. Hasil Analisis Korelasi Ganda ... 122

23. Korelasi Parsial Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Employee Engagement ... 123

24. Korelasi Parsial Antara Persepsi Gaya Budaya Organisasi dengan Employee Engagement ... 124

25. Hasil Besarnya Sumbangan Pengaruh Variabel Independen Terhadap Variabel Dependen ... 126

26. Deskripsi Data Empirik ... 127

commit to user

xxii 28. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Employee Engagement ... 129

29. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional ... 130

30. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Budaya

commit to user

xxiii DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

1. ... T ahap Pembentukan Budaya Organisasi ... 57 2. ... H

asil Penelitian Right Management a Manpower Company ... 71 3. ... K

erangka Pemikiran ... 75 4. ... S

truktur Unit Bisnis PT Tiga Serangkai ... 92 5. ... P

ola Scatterplot Pada Uji Heteroskesdastisitas ... 117 6. ... P

commit to user

xxiv DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN A.

ALAT UKUR SEBELUM UJI COBA

1. ... S kala Employee Engagement ... 155 2. ... S

kala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 157 3. ... S

kala Persepsi Budaya Organisasi ... 159

LAMPIRAN B.

SEBARAN NILAI DATA UJI COBA ALAT UKUR UNTUK UJI COBA

1. Skala Employee Engagement ... 162 2. ... S

kala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 164 3. ... S

kala Persepsi Budaya Organisasi ... 166

LAMPIRAN C.

VALIDITAS DAN RELIABILITAS ALAT UKUR UNTUK UJI COBA

1. Validitas Skala Employee Engagement ... 169

2. Validitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional ... 171 3. Validitas Skala Persepsi Budaya Organisasi ... 173 4. Reliabilitas Skala Employee Engagement ... 175

5. Reliabilitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional ... 175 6. Reliabilitas Skala Persepsi Budaya Organisasi ... 176

commit to user

xxv LAMPIRAN D.

ALAT UKUR UNTUK PENELITIAN

1. Skala Employee Engagement ... 179 2. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 180 3. Skala Persepsi Budaya Organisasi ... 182

LAMPIRAN E.

SEBARAN NILAI DATA PENELITIAN

1. Skala Employee Engagement ... 184

2. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 187

3. Skala Persepsi Budaya Organisasi ... 190 4. Tabel Distribusi Nilai Skor Total ... 193

LAMPIRAN F.

ANALISIS DATA PENELITIAN

1. Hasil Uji Normalitas dan Linearitas ... 195 2. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 196 3. Hasil Uji Hipotesis (Analisis Regresi) ... 197 4. Hasil Uji Korelasi ... 198 5. Hasil Analisis Deskriptif ... 199 6. Hasil Katagorisasi Skala Penelitian ... 200 7. Sumbangan Efektif dan Sumbangan Relatif ... 203

LAMPIRAN G.

commit to user

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DAN PERSEPSI BUDAYA ORGANISASI DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT

PADA KARYAWAN PT. TIGA SERANGKAI PUSTAKA MANDIRI SURAKARTA

SKRIPSI

Dalam rangka penyusunan skripsi sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata 1 Psikologi

Disusun Oleh:

Farah Rizkiana Novianti G0107044

Pembimbing :

1. Drs. Munawir Yusuf, M.Psi

2. Aditya Nanda Priyatama, S. Psi, M.Si

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA 2011

commit to user

1

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan sumber daya manusia dalam setting industri dan organisasi semakin berkembang pesat, seiring dengan semakin kuatnya persaingan dalam dunia industri dan organisasi ini. Sumber daya manusia menjadi salah satu aspek penting untuk menghasilkan ketercapaian suatu visi, misi, dan tujuan yang ingin diraih oleh sebuah organisasi. Faktor sumber daya manusia dianggap sebagai faktor yang paling potensial dalam penyediaan keunggulan kompetitif bagi organisasi, serta terkait dengan bagaimana mengelola sumber daya ini, sedangkan faktor lain seperti sumber daya keuangan, produksi, teknologi, dan pemasaran tidak mendapat perhatian penuh karena faktor-faktor tersebut cenderung dapat ditiru (Margaretha, 2008). Dasar pengelolaan manusia sebenarnya dapat ditiru, namun strategi yang paling efektif bagi organisasi dalam menemukan cara-cara yang unik untuk menarik, mempertahankan, serta memotivasi karyawan mereka lebih sulit untuk ditiru dibanding faktor-faktor selain sumber daya manusia (Fisher dkk., dalam Margaretha, 2008). Ini berarti bahwa organisasi harus menerapkan berbagai macam strategi sebagai usaha pemeliharaan karyawan dan mempertahankan kualitas sumber daya manusianya, agar organisasi dapat berjalan secara dinamis.

Apabila sebuah organisasi tidak menerapkan strategi dengan tepat untuk mempertahankan karyawannya, maka dapat memungkinkan memicu adanya

commit to user

2

permasalahan-permasalahan dalam organisasi, seperti penurunan kinerja, ketidakpuasan dalam pekerjaan, terjadi burnout, dan adanya kecenderungan

turnover. Masalah turnover dalam menjadi salah satu permasalahan klasik dalam organisasi, tidak dapat dipungkiri bahwa turnover dapat saja terjadi di perusahaan atau organisasi di manapun. Tingkat turnover karyawan yang tinggi, terutama di level manajerial secara lambat tetapi pasti, akan menyebabkan perusahaan mengalami kemunduran kinerja (Rochmadian, 2009). Permasalahan-permasalahan ini dapat mengakibatkan pencapaian tujuan, visi, misi, maupun prestasi perusahaan tidak dapat terwujud.

Menilik pada fenomena tersebut, maka sebuah organisasi harus dapat mengerti dan memenuhi kebutuhan serta menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi pekerja untuk dapat mempertahankan dan memelihara pekerja dalam organisasinya. Untuk dapat mengerti dan memenuhi kebutuhan pekerja serta menciptakan lingkungan kerja yang sesuai dengan pekerja, tentu dibutuhkan suatu proses, strategi, dan inovasi-inovasi. Salah satu hal yang dapat mendorong agar segala strategi yang diterapkan oleh organisasi dapat memberikan hasil yang maksimal adalah keterikatan anggota organisasi dengan organisasinya, yang dikenal dengan istilah employee engagement.

Employee engagement merupakan salah satu perkembangan dari positive psychology dan positive organizational behavior. Pandangan ini melihat manusia sebagai anggota dalam sebuah organisasi secara positif, memiliki sebuah potensi atau kemampuan, dan kekuatan mental positif (Kong, 2009). Kahn (dalam Kular dkk, 2008) mendefinisikan employee engagement sebagai pemanfaatan diri

commit to user

3

anggota organisasi terhadap peran mereka dalam setting pekerjaan, dengan bekerja dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional, yang akan mengarahkan pada keefektifan peran kerjanya di dalam organisasi.

Lebih lanjut, Kahn (dalam Luthans dan Peterson, 2002) menyatakan bahwa employee engagement merupakan konstruk yang multidimensi. Karyawan dapat secara emosional, kognitif atau fisik terikat. Terikat secara emosional adalah ketika individu membangun hubungan yang berarti dengan orang lain, berempati, serta perhatian terhadap perasaan orang lain, misalnya terhadap rekan kerja dan manajer. Sedangkan, terikat secara kognitif merujuk kepada individu yang menaruh perhatian lebih pada tugas dan peran mereka di lingkungan pekerjaan. Karyawan dapat diikat pada satu dimensi saja yaitu bisa secara emosional saja ataupun kognitif saja. Tetapi semakin mereka merasakan keterikatan disetiap dimensi akan mendorong terciptanya keterikatan personal. Keterikatan personal inilah yang mendorong tercipta employee engagement. (Kahn, dalam Luthans dan Peterson, 2002)

Karyawan yang engaged atau memiliki keterikatandengan pekerjaan dan organisasi mereka, berarti memiliki komitmen untuk memberikan keunggulan yang kompetitif bagi perusahaan, meningkatkan produktivitas yang lebih tinggi, dan mengurangi tingkat intensitas turnover karyawan (Vance, 2006). Senada dengan penelitian yang dilakukan oleh Vazirani (2007), ia mengungkapkan bahwa karakteristik pekerja yang terikat adalah menunjukkan komitmen yang lebih untuk tetap berada di organisasi, memiliki kinerja yang lebih baik, dan memberikan energi yang lebih pada pekerjaannya. Sedangkan Kahn, 1992 (dalam Margaretha,

commit to user

4

2008) menyatakan bahwa employee engagement mempengaruhi kualitas kerja karyawan, meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi jumlah ketidakhadiran

karyawan (absenteeism) dan menurunkan kecenderungan untuk berpindah

pekerjaan

Sejumlah penelitian mengenai employee engagement pun telah banyak dilakukan oleh para praktisi dan lembaga konsultan. Seperti penelitian yang dilakukan oleh Gallup Organization (2004) pada perusahaan layanan jasa pengiriman Deutsche Post divisi DHL Express di Amerika Serikat, menunjukkan bahwa employee engagement dapat meningkatkan produktivitas dan menurunkan tingkat turnover sebesar 27% pada pekerjanya (dalam Smoak dan Endres, 2008). Penelitian yang dilakukan oleh Right Management a Manpower Company di 15 (lima belas) Negara di Dunia, yaitu U.S., Kanada, Australia, New Zealand, Brazil, UK, Paris, Jerman, Norwegia, Swedia, Denmark, China, India, Japan, dan Korea

Selatan pada tahun 2008-2009, menemukan hubungan employee engagement

terhadap intensitas pekerja untuk bertahan di tempat kerjanya, dengan persentase, 2% karyawan yang engaged memiliki rencana bertahan di tempat kerjanya selama satu tahun ke depan, 26% berencana antara satu sampai lima tahun ke depan, dan 72% berencana untuk bertahan di tempat kerjanya selama lebih dari lima tahun ke depan. Sebaliknya, jumlah persentase karyawan yang disengaged, sebesar 14% berencana untuk bertahan di tempat kerjanya selama satu tahun ke depan, 39% karyawan berencana antara satu sampai lima tahun ke depan, dan hanya 47% yang berencana untuk bertahan selama lebih dari lima tahun ke depan. Besarnya persentase intensitas karyawan yang engaged untuk bertahan dalam pekerjaannya

commit to user

5

berarti bahwa kecenderungan terjadi turnover rendah dibanding dengan karyawan yang disengaged.

Membangun employee engagement membutuhkan suatu proses yang tidak mudah, proses pembentukan employee engagement ini dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik faktor intrinsik maupun ekstrinsik. McBain (2007),

menjelaskan ada 3 (tiga) hal yang dapat menjadi penggerak employee

engagement, yaitu working life, manajemen dan kepemimpinan, serta organisasi.

Working life adalah berkaitan dengan kenyamanan kondisi lingkungan kerja karyawan dalam sebuah organisasi, seperti lingkungan kerja yang memiliki keadilan distributif dan prosedural, lingkungan kerja yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga karyawan. Sedangkan mengenai pentingnya aspek manajemen dan kepemimpinan dalam pembentukan employee engagement ini adalah, bahwa engagement dibangun melalui proses dan butuh waktu yang panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin, untuk itu dibutuhkan kekonsistenan pemimpin dalam mementoring karyawan (Paradise, dalam Margaretha, 2008).

Untuk dapat menciptakan employee engagement, pimpinan organisasi diharapkan memiliki beberapa keterampilan, beberapa diantaranya adalah kemampuan berkomunikasi, terutama kemampuan mendengarkan, memberikan umpan balikdan penilaian kinerja, serta memberikan pengakuan atas hasil kinerja (McBain, 2007). Sejalan dengan pendapat tersebut, tim peneliti Development Dimensions International (DDI) mengungkapkan, pemimpin memiliki fungsi

commit to user

6

dalam pembentukan employee engagement, yaitu bahwa kinerja pemimpin yang baik meningkatkan engagement karyawan dengan organisasi (Wellins, dkk., 2008). Hal tersebut berarti bahwa, penciptaan dan pemeliharaan employee engagement dalam organisasi tidak terlepas dari peran pemimpin organisasi. Pimpinan organisasi harus turut berperan aktif terhadap organisasi dalam menciptakan lingkungan yang dapat membuat karyawan mereka terikat secara emosional, fisik, dan kognitif.

Kepemimpinan merupakan pola hubungan antara individu-individu yang menggunakan wewenang dan pengaruhnya terhadap kelompok orang agar bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan (Fiedlr, dalam Sanaky, 2003). Kemampuan memimpin dan keinginan untuk diikuti oleh bawahan didasarkan pada gaya kepemimpinan, gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang mereka terapkan dalam bekerja dengan orang lain dan melalui orang lain (Sumarsono, 2004). Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat memberikan dampak yang baik dalam perkembangan organisasi adalah gaya kepemimpinan transformasional, karena gaya kepemimpinan ini mengilhami dan memotivasi bawahan untuk berbuat lebih dari yang diharapkan (Bass, 1985). Burns (dalam Yukl, 1994) mendefinisikan pemimpin transformasional sebagai pemimpin yang menjalin kebersamaan dengan bawahan untuk meningkatkan kualitas moral dan motivasi kerja, tipe pemimpin transformasional memandang bawahannya sebagai pengikut yang sejajar dan bukan hanya sebagai pelaksana perintah.

Pemimpin transformasional berusaha mencapai tujuan dengan cara meningkatkan ketertarikan anggotanya terhadap organisasi, sehingga anggota

commit to user

7

kelompok yang dimotivasi menjadi percaya, kagum, hormat, dan setia kepada pemimpinnya (Bass, 1985). Tingkat usaha ekstra bawahan dari model pemimpin transformasional ini mungkin disebabkan oleh komitmen mereka pada pimpinan, motivasi kerja intrinsik mereka, tingkat perkembangan mereka atau merasa memiliki misi, sehingga mendorong mereka untuk bekerja lebih mandiri (Bass, 1985). Baron dan Byrne, 2005, (dalam Nashori, 2009) menambahkan, pemimpin yang transformatif memiliki dampak yang sangat kuat pada kelompok, karena mereka mampu memanfaatkan kemampuan mereka yang luar biasa untuk meningkatkan motivasi dan komitmen para pengikut mereka. Maka dengan adanya ketertarikan bawahan terhadap organisasi, komitmen pada pimpinan, dan rasa kepemilikan terhadap misi organisasi yang dimiliki oleh bawahan dari hasil model kepemimpinan transformasional ini, diharapkan pula bawahan akan memiliki keterikatan yang lebih pada organisasinya.

Bono dan June, 2003, (dalam Roberson dan Strickland, 2010), dalam penelitiannya menemukan bahwa pengikut dari pemimpin transformasional menghasilkan bawahan yang lebih engagement atau lebih terikat dengan pekerjaannya. Albrecht (2010) turut memperkuat pernyataan tersebut, melalui pernyataan berikut:

The perception of working for a transformational leader and the subsequent high quality relationship, increased employee levels of hope and optimism. Hopeful employees are more motivated to attain goals (“willpower”), and to find ways to reach the set goals, even if the initial paths towards their goals are blocked (“waypower”) (Snyder etal., 1991). Optimistic employees make more positive attributions about succeeding now and in the future, as they have an explanatory style that attributes negative events to external, temporary and situation specific factors, while attributing positive events to internal, stable and pervasive causes (Seligman, 1998). This higher state of optimism, and especially the higher state of hope, was found to be associated

commit to user

8

with increased levels of engagement of the employees in our study. Interesting to note is that at the same time this mechanism led employees to feel generally happier in life as well.

Pada pernyataan tersebut, Albrecht menjelaskan bahwa adanya persepsi pekerja terhadap pemimpin transformasional dan kemudian menghasilkan hubungan yang berkualitas tinggi, dapat meningkatkan harapan dan optimisme karyawan pada level yang lebih tinggi. Harapan yang penuh tersebut dapat memotivasi pekerja untuk meraih tujuan-tujuan, sedangkan optimisme karyawan dapat membuat atribusi yang lebih positif tentang pandangan kesuksesan saat ini dan di masa depan. Adanya harapan dan optimisme yang lebih tinggi ini, terkait dengan peningkatan employee engagement. Mekanisme ini juga menyebabkan karyawan umumnya merasa lebih bahagia dalam kehidupan pekerjaanya.

Selain working life serta manajemen dan kepemimpinan, elemen

organisasi juga berperan penting sebagai salah satu penggerak employee engagement, seperti yang diungkapkan oleh Mc Bain (2007). Organisasi memiliki elemen-elemen penting di dalamnya, seperti struktur dan sistem organisasi, budaya organisasi, visi dan nilai yang dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dapat mengarahkan pekerja pada engagement adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap supportive serta komunikasi yang baik antara rekan, selain itu keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga memberikan dampak positif bagi terciptanya employee engagement (McBain, 2007). Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawanbahwa mereka mendapat dukungan pimpinan dan organisasi.

commit to user

9

Robbins (2006) menjelaskan, budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi tidak hanya berperan sebagai simbol ataupun filosofi perusahaan yang bersifat abstrak. Budaya organisasi ditempatkan sebagai suatu strategi untuk mencapai tujuan perusahaan.

Pengaruh budaya organisasi ini melebihi pengaruh elemen lain dalam organisasi, seperti struktur, sistem, manajemen. Wood, dkk; 2001 (dalam Hermala, 2011) mendefinisikan budaya organisasi sebagai sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan dapat menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. Pendekatan budaya organisasi ini menitikberatkan penciptaan keselarasan nilai-nilai dan lingkungan kerja yang kondusif dalam menumbuhkan employee engagement (dalam Hermala, 2011).

Berdasar penjelasan dan fakta-fakta di lapangan mengenai dampak positif

employee engagement tersebut, maka menjadi hal penting bagi sebuah organisasi

atau perusahaan untuk dapat membangun employee engagement pada

karyawannya. Hal ini berarti bahwa penting pula sebuah organisasi untuk dapat menciptakan kondisi lingkungan kerja yang nyaman bagi pekerja, dan ini dapat dibangun melalui model kepemimpinan yang diterapkan secara efektif oleh pemimpin, serta terhadap budaya organisasi yang diinternalisasikan pada anggota organisasi. Seperti yang diungkapkan oleh Yukl (1994), bahwa lingkungan dan kondisi kerja dalam organisasi dipengaruhi oleh perilaku dari pemimpinnya.

commit to user

10

Maka, pemimpin harus mampu menetapkan arah dan tujuan dengan mengembangkan visi terhadap masa depan, seorang pemimpin yang baik akan mengembangkan sebuah tim yang mampu bekerja sama dengan para anggota dan tim lainnya walaupun ia tidak berada langsung dalam lingkungan tersebut (Robbins, 2006). Selain itu, sebuah organisasi juga harus memiliki nilai-nilai budaya organisasi yang kuat, karena budaya organisasi yang kuat memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu, sehingga kebulatan semacam itu membina kekohesifan, kesetiaan, dan komitmen organisasi (Robbins, 2006).

PT Tiga Serangkai merupakan salah satu perusahaan besar yang bergerak di bidang bisnis percetakan di Surakarta, yang terus melakukan pengembangan strategi untuk memelihara sumber daya manusia demi kemajuan perusahaan. Pada awal perkembangannya, PT Tiga Serangkai merupakan perusahaan berbasis keluarga atau management family, kemudian pada tahun 2000 PT. Tiga Serangkai melakukan perubahan menjadi manajemen transformasional, yaitu dengan merekrut pihak eksekutif dari luar. Perubahan manajemen ini membawa PT. Tiga Serangkai menjadi perusahaan yang bergerak lebih maju dan berkembang lebih besar, mulai tahun 2002 hingga kini PT. Tiga Serangkai telah mengembangkan usaha dengan membuat Business Unit, diantaranya PT Tiga Serangkai Inti Corpora sebagai Holding Company, diikuti dengan bisnis unit PT Tiga Serangkai International, PT Wangsa Jatra Lestari, PT Pantja Simpati, PT Assalaam Niaga Utama, PT Tiga Serangkai Nusantara, PT K-33 Distribution, PT Niaga Distrindo.

commit to user

11

Seiring dengan perubahan tersebut, PT. Tiga Serangkai terus melakukan pengembangan strategi dalam pengelolaan dan pemeliharaan sumber daya manusianya. Salah satu usaha PT. Tiga Serangkai dalam strategi pemeliharaan sumber daya manusia ini adalah dengan membentuk nilai-nilai perusahaan yang ditanamkan secara kuat dan mendalam pada anggota organisasi di PT. Tiga Serangkai Surakarta. PT. Tiga Serangkai memiliki sebuah konsep model kepemimpinan yang selalu ditanamkan dan menjadi ciri khas perusahaan, yaitu: fathonah, amanah, qonaah, ilman nafiaan, dan husnudzon atau dikenal dengan istilah “FIQIH”. Selain menanamkan model kepemimpinan tersebut, PT. Tiga Serangkai juga memiliki nilai-nilai yang menjadi budaya organisasi perusahaan yang ditanamkan pula secara kuat, yaitu: spiritualitas, familiaritas, pembelajaran, daya juang, kerja sama tim, dan inovasi. Nilai-nilai ini menjadi “konsep unggul” perusahaan dan diinternalisasi secara mendalam kepada pekerja PT. Tiga Serangkai Surakarta. Maka, dengan adanya penanaman model kepemimpinan serta nilai-nilai budaya perusahaan yang diinternalisasi secara mendalam ini dapat menumbuhkan adanya keterikatan pekerja yang kuat terhadap perusahaan.

Dari pemaparan di atas, maka peneliti tertarik untuk meneliti employee engagement pada karyawan PT. Tiga Serangkai Surakarta sebagai variabel kriterium, dalam kaitannya dengan persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi terhadap budaya organisasi perusahaan sebagai variabel-variabel prediktornya. Pemilihan variabel tersebut berdasar pada penjelasan-penjelasan di atas bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan tipe pemimpin yang menginspirasi para pengikut dan

commit to user

12

mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut (Robbins, 2006), sedangkan budaya organisasi memberikan pengaruh yang positif pada karyawannya, karena budaya organisasi akan mengarahkan individu pada perilakunya (Ivancevich, dkk., 2007). Maka, diharapkan dengan adanya persepsi karyawan yang positif terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi perusahaan, pekerja akan semakin terikat secara emosi, fisik, dan kognitif, sehingga di sinilah karyawan berada pada tingkatan engagement dengan organisasinya.

Penelitian dengan judul “Hubungan antara Persepsi Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement

Pada Karyawan PT. Tiga Serangkai Surakarta” ini diharapkan dapat menjadi

masukan, rekomendasi, dan evaluasi bagi perusahaan, bahwa employee

engagement sebagai perkembangan dari tema psikologi positif, dapat menjadi salah satu alternatif untuk meningkatkan kinerja karyawan, memelihara karyawan, dan mengurangi kecenderungan tingkat turnover karyawan.

B. Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah dipaparkan di atas, maka dapat rumusan permasalahan yang menjadi fokus dalam penelitian ini antara lain adalah :

1. Apakah ada hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Employee Engagement?

2. Apakah ada hubungan antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement?

commit to user

13

3. Apakah ada hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Employee Engagement.

2. Untuk mengetahui hubungan antara Persepsi Budaya Organisasi dengan

Employee Engagement.

3. Untuk mengetahui hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoretis

Penelitian ini diharapkan dapat memberi informasi, melengkapi dan memperkuat teori perilaku organisasi, serta membantu pengembangan psikologi positif di bidang psikologi industri dan organisasi, khususnya

yang berhubungan dengan salah satu sikap kerja yaitu employee

commit to user

14

2. Manfaat Praktis a. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada perusahaan, mengenai strategi organisasi, terutama dalam membangun hubungan antara organisasi dengan pekerjanya, melalui employee engagement. Selain itu, diharapkan pula penelitian ini dapat memberikan masukan mengenai pentingnya persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya

organisasi untuk dapat mengarahkan terbentuknya employee

engagement.

b. Bagi Karyawan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi karyawan, untuk mengevaluasi gaya kepemimpinan dari atasan yang diterapkan apakah sudah sesuai dengan harapan dan keinginan karyawan, sehingga dapat mempengaruhi terbentuknya employe engagement. Selain itu, dapat pula memberikan masukan kepada karyawan agar dapat membangun persepsi yang positif terhadap budaya organisasi untuk dapat membangun employee engagement.

c. Bagi Pimpinan Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan juga dapat memberikan informasi bagi pimpinan perusahaan untuk mengetahui tingkat employee engagement

karyawan sebagai bahan evaluasi sistem organisasi perusahaan. Selain itu, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada

commit to user

15

pimpinan perusahaan mengenai karakteristik kepemimpinan transformasional, apakah gaya kepemimpinan transformasional bisa diterapkan dalam instansi tersebut atau tidak, serta untuk mengetahui bagaimana persepsi karyawan terhadap atasannya. Penelitian ini juga dapat memberikan informasi kepada pimpinan perusahaan untuk mengetahui bagaimana persepsi karyawan terhadap budaya organisasi perusahaan.

d. Bagi Peneliti Lain

Bagi peneliti lain, penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan untuk peneliti selanjutnya, sekaligus dijadikan sebagai bahan perbandingan dalam penelitian selanjutnya, khususnya penelitian

mengenai employee engagement dengan pengembangannya dengan

commit to user

16

BAB II LANDASAN TEORI

A. Employee Engagement

1. Pengertian Employee Engagement

Konsep employee engagement pertama kali dibahas dalam literatur

psikologi pada tahun 1990 oleh Kahn, Kahn (dalam Kular dkk, 2008)

mendefinisikan secara konseptual istilah engagement adalah pemanfaatan diri anggota organisasi terhadap peran mereka dalam setting pekerjaan, dengan bekerja dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional, yang akan mengarahkan pada keefektifan peran kerjanya di dalam

organisasi. Kahn menyebutnya sebagai personal engagement, yang

merupakan kebalikan dari personal disengagement. Personal disengagement

adalah penarikan diri anggota organisasi dengan tidak melibatkan diri secara fisik, pikiran maupun emosional dalam performansi kinerjanya.

Schaufeli dkk, 2002 (dalam Albrecht 2010), mengartikan employee engagement sebagai suatu keadaan yang berhubungan dengan pekerjaan, digambarkan secara positif, dan dikarakteristikkan dengan vigor (kekuatan), dedication (dedikasi), dan absorption (pengabdian). Lebih lanjut, menurut Schaufeli dkk., 2002 (dalam James dkk, 2011) pekerja yang engage adalah mereka yang memiliki “sense of energetic” (perasaan giat), bertindak secara efektif dengan kegiatan dalam pekerjaannya, dan melihat diri mereka sebagai

commit to user

17

individu yang mampu menyelesaikan tugas-tugas dalam pekerjaannya dengan sepenuhnya.

McBain (2007) dalam hasil pengamatannya, menemukan unsur-unsur yang umum dari berbagai macam definisi employee engagement kemudian meringkasnya menjadi sebuah definisi, yaitu bahwa definisi engagement

dalam praktiknya dilihat sebagai penciptaan sebuah hubungan antara sasaran organisasi dengan citraperusahaan. Hubungan ini memiliki aspek rasional dan emosional, dan sebagai akibat dari engagement ini, karyawan dari berbagai level dipersiapkan dalam memberikan upaya yang lebih diatas tuntutan pekerjaan mereka.

Harter, dkk., 2002 (dalam Smoak dan Endres, 2008) memberikan definisi employee engagement adalah sebagai bentuk keterlibatan individual dan kepuasannya serta sebagai bentuk antusiasme dalam melakukan pekerjaan. Macey dan Schneider, 2008 (dalam Wefald dan Downey, 2009) menambahkan bahwa engagement merupakan lawan dari disengagement, engagement secara umum digambarkan sebagai keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme pekerja, yang digunakan oleh organisasi dan konsultan untuk meningkatkan pemeliharaan karyawan, pekerja yang engagement akan lebih bertahan dalam organisasi.

Selain definisi dari para ahli tersebut, beberapa perusahaan, lembaga-lembaga konsultan, dan lembaga-lembaga-lembaga-lembaga survei juga memberikan beberapa definisi employee engagement. Perusahaan Intuit Inc. menjelaskan bahwa

commit to user

18

merasakan dan berperilaku terhadap pekerjaan, pengalaman dalam bekerja dan perusahaannya. Perusahaan Caterpillar, memberikan definisi employee engagement ialah tingkat komitmen karyawan, usaha dalam pekerjaannya, dan keinginan untuk tetap tinggal di organisasinya (dalam Vance, 2006).

Lembaga konsultan Development Dimensions International (DDI) mendefinisikan employee engagement sebagai tingkatan seseorang dalam menikmati dan percaya terhadap apa yang ia lakukan, serta menganggap apa yang mereka lakukan itu bernilai (dalam Wellins, ddk., 2008). Institute for Employment Studies, 2004 (dalam Smoak dan Endres, 2008) memberikan definisi employee engagement yaitu sikap positif yang ditunjukkan pekerja terhadap organisasi dan nilai-nilai organisasi dalam tempat ia bekerja, karyawan yang engaged peka dengan situasi bisnis, mau bekerja bersama-sama dengan para rekan kerjanya untuk meningkatkan performansi kinerja demi meningkatkan keuntungan bagi organisasi.

Towers Perrin’s Global Workforce Study (2003), menjelaskan definisi

employee engagement adalah kemauan dan kemampuan yang dimiliki pekerja untuk membantu perusahaan menuju kesuksesan, memberikan kebebasan lebih luas dalam menentukan usaha mereka untuk mencapai kesuksesan

tersebut menggunakan basis yang didukung oleh perusahaan. Hewitt

Associates (dalam Vance, 2006) berpendapat bahwa employee engagement

adalah tingkatan komitmen emosional dan intelektual pada organisasi atau kelompok, menghasilkan perilaku yang akan membantu organisasi, memenuhi janjinya pada konsumen, dan akan meningkatkan produktivitas organisasi.

commit to user

19

Kemudian, Gallup Organization (2008), tim peneliti yang terkenal dengan pengembangan alat ukur employee engagement bernama Gallup 12Question

atau Q12, mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan dan antusiasme pekerja pada pekerjaannya, yang dapat mendorong business outcome, meningkatkan produktivitas karyawan, dan mempertahankan pekerja dalam organisasi. Gallup merumuskan pula dimensi yang dapat menunjukkan

employee engagement, yaitu terpenuhinya dimensi kebutuhan dasar pekerja, adanya dukungan atasan dan rekan kerja, penerimaan dalam tempat kerja, serta mendapatkan kesempatan pengembangan dan pertumbuhan (dalam Buckingham & Coffman, 1999).

Dari beberapa penjelasan mengenai definisi employee engagement di atas, menurut penulis bahwa pengertian employee engagement memiliki definisi yang kompleks dan masing-masing ahli serta institusi pun memiliki konsep dan definisi yang berbeda-beda pula, namun pengertian-pengertian tersebut pada dasarnya memiliki sebuah kerangka yang secara umum sama, yaitu menggambarkan sebuah keberadaan sepenuhnya dari pekerja terhadap pekerjaannya dan organisasinya.

Maka, dari penjelasan beberapa ahli di atas dapat disimpulkan definisi dari employee engagement adalah suatu tingkatan keterikatan dan keterlibatan pekerja secara emosional, fisik, dan kognitif terhadap organisasi, yang akan mengarahkan pada sikap positif pekerja terhadap organisasi dan nilai-nilai organisasi, sehingga pekerja mampu bekerja secara efektif dan memiliki kecenderungan untuk mempertahankan diri di lingkungan kerjanya, serta

commit to user

20

menunjukan keterlibatan penuh dan antusiasme pada pekerjaannya. Employee engagement ditunjukkan dengan terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan dasar pekerja, memiliki kontribusi yang lebih dalam organisasi, merasa mendapat dukungan dan perhatian dari atasan dan rekan kerja, mendapatkan penerimaan dalam tempat kerja, dapat melakukan segala sesuatunya dengan cara yang lebih baik, dan memiliki kesempatan untuk mendapatkan pengembangan diri dan keterampilan

2. Faktor-faktor Pembentuk Employee Engagement

Towers Perrin’s Global Workforce Study (2003), dalam studinya menjelaskan bahwa dalam membentuk engagement dan membangun budaya kinerja yang tinggi tidak bisa hanya menggunakan satu pendekatan. Pendekatan yang tepat untuk diberikan ditentukan oleh banyak faktor, termasuk faktor demografis di tempat kerja, perjalanan kehidupan kerja, model dan sistem pembiayaan bisnis perusahaan, dan diantara faktor-faktor tersebut membutuhkan keahlian, lingkungan yang geografis, dan sesuai dengan budaya serta norma-norma yang dianut para pekerja.

Albrecht (2010) dalam bukunya Handbook of Employee Engagement,

menganalisis hasil penelitian cross sectional yang dilakukan oleh Bakker dan Demerouti (2007) mengenai berbagai pendorong employee engagement, yaitu:

a. Job Demands (Tuntutan Pekerjaan)

Tuntutan kerja adalah aspek dalam pekerjaan yang membutuhkan usaha dari segi fisik dan psikologis secara terus menerus dan

commit to user

21

dihubungkan dengan pengeluaran dari usaha tersebut, baik secara fisiologis maupun psikologis. Tuntutan pekerjaan tidak selalu negatif, namun dapat berubah menjadi stressor yang negatif dalam pekerjaan saat berada dalam tuntutan yang membutuhkan usaha besar dari seorang karyawan yang merasa sudah terbebani dengan tugas-tugasnya. Faktor-faktor yang terkait dengan job demands antara lain adalah: Tuntutan pekerjaan yang berlebihan secara fisik, tuntutan emosional, dan tuntutan kognitif.

b. Job Resources (Sumber Kerja)

Sumber kerja adalah aspek dalam pekerjaan yang terkait dengan aspek fisiologis dan psikologis, berfungsi untuk mencapai tujuan kerja, dapat mengurangi tuntutan pekerjaan, merangsang pertumbuhan, pembelajaran, dan perkembangan diri individu. Broeck, dkk., 2008 (dalam Albrecht, 2010) menjelaskan, sumber kerja dapat menumbuhkan motivasi baik ekstrinsik maupun intrinsik. Sebagai motivasi ekstrinsik, sumber daya diperlukan untuk mengatasi tuntutan pekerjaan dan untuk mencapai tujuan kerja. Kemudian sebagai motivasi intrisnik, berkaitan dengan pandangan bahwa dengan memenuhi kebutuhan otonomi psikologis dasar, berhubungan, dan kompetensi, pekerjaan akan memotivasi pekerja secara intrinsik. Faktor-faktor dalam sumber kerja yang mempengaruhi employee engagement adalah: Adanya kontrol pekerjaan, dukungan sosial, otonomi, umpan balik, inovasi, dan iklim organisasi

commit to user

22

c. Personal Resources (Sumber Pribadi)

Sumber pribadi merupakan aspek dari diri, yang pada umumnya dihubungkan dengan kegembiraan dan perasaan individu, individu dapat mengontrol dan memberikan dampak pada lingkungan dengan baik. Dalam sumber pribadi, dua hal yang menjadi faktor employee engagement adalah: Efikasi diri dan optimisme.

Seijts dan Crim (2006) menjelaskan, pemimpin sebaiknya dapat menerapkan faktor-faktor yang dapat membentuk employee engagement, yang dijelaskan dalam ten C’s of employee engagement, yaitu:

a. Connect: Pemimpin harus menunjukkan bahwa mereka menilai dan menghargai pekerjanya.

b. Career:Pemimpin harus memberikan pekerjaan yang menantang dan bermakna, dengan kesempatan untuk mengembangkan karirnya. Karena setiap pekerja pasti ingin melakukan hal yang baru dalam pekerjaannya.

c. Clarity: Para pemimpin harus mengkomunikasikan visi yang jelas, kesuksesan dalam kehidupan dan organisasi sebagian besar, ditentukan oleh bagaimana individu memiliki kejelasan tentang tujuan mereka dan apa yang benar-benar ingin mereka mencapai.

d. Convey:Pemimpin menjelaskan harapannya terhadap pekerjanya dan memberikan umpan balik pada fungsi mereka dalam organisasi.

commit to user

23

Pemimpin menetapkan proses dan prosedur yang membantu tugas-tugas penting dan agar menguasai pekerjaannya, serta memfasilitasi pencapaian tujuan. Pemimpin yang baik dapat membimbing pekerjanya untuk meningkatkan kemampuan pekerjanya.

e. Congratulate: Memberikan pujian dan pengakuan atas kinerja yang baik. Pemimpin yang baik selalu memberikan pengakuan dan penghargaan atas prestasi pekerjanya.

f. Contribute: Pemimpin harus membantu pekerjanya untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap organisasi atas apa yang telah mereka kerjakan.

g. Control: Karyawan harus diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.

h. Collaborate: Pemimpin seharusnya mampu membangun tim dengan menciptakan lingkungan yang befokus pada kepercayaan dan kolaborasi.

i. Credibility: Pemimpin harus dapat berjuang untuk menjaga reputasi organisasi dan menunjukkan standar etik yang tinggi, karena pekerja ingin memiliki kebanggaan terhadap pekerjaannya, kinerjanya, dan organisasinya.

j. Confidence: Pemimpin membantu para pekerja untuk menciptakan kepercayaan terhadap organisasi dengan menunjukkan standar kinerja yang tinggi.

commit to user

24

Selanjutnya, dalam studi literatur dan wawancara dengan praktisi sumber daya manusia yang dilakukan oleh McBain (2007) mengklasifikasikan 3 (tiga) hal yang menjadi penggerak employee engagement yaitu:

a. Organisasi

Hal-hal dalam organisasi yang dapat menjadi penggerak employee engagement adalah visi dan nilai yang dianut, produk atau brand

organisasi, dan budaya organisasi. b. Manajemen dan kepemimpinan

Dalam manajemen dan kepemimpinan yang dapat menjadi penggerak

employee engagement antara lain manajemen kepemimpinan senior, komitmen pemimpin, dan komunikasi. Kepemimpinan kemungkinan memiliki dampak terbesar dalam pembentukan employee engagement,

sehingga pimpinan organisasi diharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapa diantaranya adalah kemampuan berkomunikasi (terutama kemampuan mendengarkan), memberikan

feedback, penilaian kinerja, dan memberikan penghargaan (McBain, 2007).

c. Working Life

Terkait faktor working life (kehidupan kerja), hal-hal yang menjadi penggerak employee engagement antara lain: adanya pengakuan, dukungan rekan kerja, kesempatan untuk dapat mengembangkan potensi, kejelasan akan harapan, fleksibilitas, keseimbangan dalam pekerjaan/kehidupan, keterlibatan dalam pengambilan keputusan, dan

commit to user

25

lingkungan kerja. Kondisi lingkungan kerja yang nyaman menjadi salah satu hal yang dapat menggerakkan employee engagement.

Selanjutnya, Wellins, dkk. (2008), tim peneliti Development Dimensions International (DDI), merumuskan hal-hal yang menjadi penggerak employee engagement berasal dari tiga hal yang utama, yaitu:

a. Karakteristik personal individu (A set of personal characteristics) Penelitian yang dilakukan DDI menemukan bahwa setiap orang memiliki karakteristik personal yang berkolerasi terhadap employee engagement yang lebih tinggi. DDI mengungkapkan enam fakor yang berasal dari pekerja itu sendiri, yang berhubungan secara signifikan dengan terbentuknya employee engagement, antara lain: Kedekatan dengan pekerjaannya, penerimaan diri terhadap organisasinya, stabilitas emosional, keterbukaan terhadap pengalaman, orientasi terhadap penghargaan, dan efikasi diri.

b. Kepemimpinan yang berbeda dari yang lain (Exceptional leadership) Pemimpin memiliki pengaruh yang kuat dalam pembentukan tingkat

employee engagement karyawan. Pemimpin yang engaged dengan

organisasinya menghasilkan pekerja yang engage pula dengan

pekerjaannya, pemimpin yang engaged mendorong pekerja untuk tidak meninggalkan organisasinya, dan kinerja pemimpin yang baik meningkatkan engagement karyawan dengan organisasi.

commit to user

26

Strategi dan sistem organisasi yang dimaksud adalah dalam hal pengembangan karyawan dan kesejahteraan karyawan seperti promosi jabatan, manajemen kinerja, tunjangan dan kompensasi karyawan, pelatihan untuk pengembangan kemampuan karyawan, dan pengembangan karir yang jelas.

Selanjutnya, dalam studi literatur yang dilakukan oleh tim peneliti

Scottish Executive Social Research (2007), merumuskan faktor-faktor pembentuk employee engagement antara lain:

a. Hubungan dan komunikasi dua arah antara pekerja dan atasannya, khususnya memberi dorongan untuk membuka komunikasi vertikal dari pekerja pada atasannya.

b. Individu dapat menselaraskan dan menyatukan diri dengan produk, jasa dan nilai yang dianut organisasi.

c. Kemampuan organisasi untuk mengkomunikasikan visi, strategi, tujuan yang ingin dicapai dan nilai yang dipercaya organisasi kepada para pekerjanya sehingga mereka mengerti dengan sangat jelas.

d. Para pimpinan memberikan ruang gerak yang cukup bagi pekerja dan otonomi agar mereka dapat menggali potensi yang mereka miliki. e. Pemimpin yang berkomitmen, merupakan aspek yang paling penting

dalam membangun keterikatan pekerja pada organisasi.

Berdasar penjelasan mengenai berbagai faktor-faktor yang mendorong pembentukan employee engagement, dapat disimpulkan secara garis besar bahwa faktor yang mempengaruhi terbentuknya employee engagement antara

commit to user

27

lain dapat berasal dari faktor pekerjaan, faktor pemimpin, faktor organisasi, dan faktor individu. Faktor pekerjaan yaitu, tuntutan pekerjaan dan sumber pekerjaan; faktor pemimpin, yaitu pemimpin yang dapat memenuhi harapan karyawannya, memiliki komitmen, dan dapat membangun komunikasi secara vertikal dengan pekerjanya; faktor yang berasal organisasi, seperti visi misi organisasi, nilai-nilai, dan budaya organisasi; dan faktor yang berasal dari individu pekerja itu sendiri, seperti kedekatan dengan organisasi, efikasi diri, stabilitas emosional, perasaan bangga terhadap organisasinya, dan kemauan untuk dapat menselaraskan dan menyatukan diri dengan produk, jasa dan nilai yang dianut organisasi.

3. Karakteristik Employee Engagement

Lockwood, 2005 (dalam Smoak dan Endres, 2008) menjelaskan

employee engagement adalah sebagai suatu tahapan individu untuk berkomitmen secara emosional dan intelektual pada organisasi atau kelompok, dengan menunjukan perilaku: berbicara tentang organisasinya secara positif, memiliki keinginan yang besar untuk menjadi anggota organisasi dan menolak untuk bekerja di tempat lain, dan menunjukkan usaha lebih untuk kesuksesan organisasi.

Hewitt Associates (dalam Vance, 2006) mengemukakan karakteristik pekerja dengan tingkatan employee engagement yang tinggi adalah sebagai berikut:

commit to user

28

Pekerja memiliki keinginan yang besar untuk menjadi bagian dari organisasi dan untuk bertahan dalam organisasinya.

b. Say

Pekerja mendukung perusahaan dengan menjalin hubungan dengan kerja dan konsumen yang potensial, bersikap positif terhadap rekan kerja, dan memberikan kritik yang membangun.

c. Strive

Para pekerja menampilkan usaha yang lebih dan terlibat dalam usaha untuk berkontribusi bagi keberhasilan organisasi.

Selanjutnya, The Right Management (2009) merumuskan, pekerja yang memiliki karakteristik employee engagement adalah sebagai berikut:

a. Puas dengan pekerjaan yang telah dilakukan dengan organisasinya.

b. Memiliki komitmen untuk membangun pekerjaan dan organisasi

menuju kesuksesan.

c. Bangga dengan organisasinya dan dengan pekerjaan yang telah

mereka lakukan.

d. Kemauan untuk berbicara hal-hal yang positif mengenai pekerjaan dan organisasi.

Kemudian, The Gallup Organization (dalam Vazirani, 2007) membagi karakteristik employee engagement menjadi tiga tingkatan, yaitu:

commit to user

29

Pekerja dengan pada tingkatan ini adalah builder (pembangun). Mereka ingin mengetahui apa keinginan dan harapan dari peran mereka dalam organisasi, sehingga mereka dapat meraihnya. Mereka pada dasarnya memiliki rasa ingin tahu yang besar terhadap organisasi dan bagian tempat mereka bekerja. Mereka juga menunjukan kinerja yang tinggi secara konsisten, ini dilakukannya dengan cara menggunakan kemampuan dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari. Kemudian mereka juga bekerja dengan semangat dan membawa inovasi yang memajukan organisasi mereka.

b. Not Engaged

Pekerja pada tingkatan ini lebih berkonsentrasi dengan pekerjaan mereka dan tugas-tugas yang dikerjakan daripada hasil maupun tujuan yang diharapkan untuk mereka capai. Pekerja yang not engaged

cenderung merasa kontribusi mereka tidak maksimal dan potensi yang dimiliki tidak digunakan sepenuhnya. Mereka merasakan hal ini karena mereka tidak memiliki hubungan yang produktif dengan atasan maupun dengan rekan kerjanya.

c. Actively Disengaged

Pekerja pada tingkatan ini secara konsisten menentang apapun yang ada dalam organisasi. Mereka tidak bahagia dalam bekerja dan berusaha menunjukkan ketidakbahagiaan mereka. Pekerja yang

commit to user

30

dalam bekerja. Organisasi akan banyak sekali mendapat masalah ketika memiliki pekerja yang actively disengaged ini.

Berdasar penjelasan di atas, disimpulkan bahwa karakteristik pekerja yang memiliki employee engagement dapat dilihat dari usaha pekerja untuk membawa organisasi menuju kesuksesan, berbicara hal yang positif mengenai organisasinya, dan keinginan pekerja untuk bertahan serta menjadi bagian dalam organisasinya dalam jangka waktu yang lama. Karakteristik employee engagement dibagi menjadi tiga tingkatan, yaitu engaged, not engaged, actively disengaged.

4. Aspek-aspek Employee Engagement

Beberapa ahli dan para peneliti memiliki konsep yang berbeda-beda mengenai aspek employee engagement. Menurut Schaufelli, 2002 (dalam Bakker dan Demerouti, 2008), employee engagement memiliki tiga aspek, yaitu:

a. Vigor (kekuatan)

Dikarakteristikkan dengan energi yang tinggi dan kondisi mental yang sehat dalam bekerja, keinginan untuk memberikan usaha secara maksimal pada situasi yang disertai dengan ketekunan.

b. Dedication (dedikasi)

Dikarakteristikkan dengan pengertian akan antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan.

commit to user

31

Dikarakteristikkan dengan ketertarikan pekerja terhadap pekerjaannya dengan kesenangan, sehingga merasa waktu berjalan dengan cepat walaupun terdapat kesulitan dalam pekerjaannya.

Selanjutnya, Kahn, 1990 (dalam Kular, dkk., 2008) menjelaskan konsepemployee engagement terdiri dari tiga aspek, yaitu:

a. Kognitif

Berkaitan dengan kepercayaan pekerja terhadap organisasinya, pemimpinnya, dan kondisi kerjanya.

b. Emosional

Bagaimana pekerja merasakan kepercayaannya terhadap organisasi, pemimpinnya, dan konisi kerjanya tersebut, dan apakah mereka memiliki sikap positif atau negatif terhadap organisasi dan para pemimpinnya

c. Fisik

Energi dalam bentuk fisik yang diberikan oleh individu untuk mencapai peran mereka dalam pekerjaannya.

The Gallup Organization, tim peneliti yang populer dalam pengembangan alat ukur employee engagement dengan nama Gallup 12 Question atau Q12, menyusun alat ukur tersebut dengan 12 pertanyaan yang dianggap dapat mengukur tingkatan employee engagement. Gallup Q12

disusun berdasar empat aspek employee engagement yang kemudan dipecah menjadi beberapa indikator untuk menggali lebih dalam (dalam Buckingham & Coffman, 1999), yaitu :

commit to user

32

a. Basic need (Dimensi kebutuhan dasar)

Ketika seseorang baru saja memulai suatu peran, ia memiliki kebutuhan yang mendasar. Orang tersebut ingin mengetahui apa yang akan diharapkan dari dirinya. Dalam Gallup Q12, indikator yang mewakili aspek ini adalah:

1) Tahu apa yang diharapkan

Membuat pekerja tahu apa yang diharapkan organisasi terhadap mereka, membuat mereka mengerti tujuan mereka, dan membiarkan mereka mencari jalan untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan cara ini akan membuat pekerja lebih merasa bertanggung jawab terhadap pekerjaannya.

2) Bahan dan peralatan

Setelah mengetahui apa yang diharapkan, maka mereka akan membutuhkan bahan dan materi untuk dapat mencapai tujuan tersebut.

b. Managerial and co-worker support (Dukungan atasan dan rekan kerja)

Setelah kebutuhan dasar, maka akan muncul suatu kebutuhan yang lebih tinggi dalam aspek employee engagement. Pada bagian ini pekerja mulai bertanya tentang kontribusi mereka dalam organisasi. Aspek ini mewakili perasaan pekerja mengenai tanggapan organisasi pekerjaan mereka dari segala aspeknya. Dalam Gallup Q12, indikator yang mewakili aspek ini adalah:

commit to user

33

1) Selalu melakukan yang terbaik

Para pekerja harus memiliki keyakinan untuk dapat melakukan yang terbaik pada pekerjaan. Hal ini akan dapat dicapai apabila seseorang menempati posisi yang sesuai dengan bakat dan minatnya.

2) Penghargaan atau pujian

Penghargaan yang dibutuhkan pekerja bukan hanya dari atasan, melainkan juga dari rekan kerjanya. Penghargaan yang efektif memiliki beberapa karakteristik, yaitu bersifat positif, langsung berhubungan dengan kinerja, menunjukkan secara jelas mengenai apa yang dipuji, dan dekat dengan tindakan.

3) Kepedulian atasan atau seseorang di tempat kerja

Menggambarkan bagaimana hubungan yang terjalin antara pekerja dengan atasan dan rekan kerjanya. Hal ini dapat ditunjukkan oleh seorang atasan dengan tidak memperlakukan semua pekerjanya dengan sama rata.

4) Dukungan untuk perkembangan

Dukungan untuk perkembangan ini bukan hanya didasarkan pada kelemahan yang dilihat ada pada pekerja. Pekerja perlu mendapatkan dukungan untuk berkembang ketika mereka mengenali diri mereka sendiri sehingga mereka akan paham sepenuhnya apa yang mereka butuhkan untuk dikembangkan

commit to user

34

berdasarkan kekuatan dan potensi yang sudah ada di dalam diri mereka.

c. Belongness (Penerimaan dalam tempat kerja)

Pada aspek ini, pekerja akan melihat lebih jauh ke dalam organisasi dan lingkungan tempat mereka bekerja. Pada dasarnya mereka ingin mengetahui apakah mereka cocok dengan organisasinya. Dalam

GallupQ12, indikator yang mewakili aspek ini adalah: 1) Pendapat saya diperhitungkan

Setiap pekerja ingin untuk dapat memberikan kontribusi bagi organisasinya. Bagaimana cara organisasi mendengar dan memproses ide yang telah diberikan pekerjanya itulah yang kemudian akan membentuk apakah seorang pekerja merasa bernilai atas kontribusi yang telah diberikannya atau tidak. 2) Misi dan tujuan perusahaan

Pekerja ingin agar tujuan pekerjaannya sejalan dan memberikan kontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi yang biasanya ada pada misi organisasi. Ketika pekerja paham dan merasa tujuan pekerjaannya sejalan dengan misi organisasi, maka akan timbul suatu rasa memiliki dalam diri pekerja, karena merasa menjadi bagian penting dalam organisasi.

3) Rekan kerja juga melaksanakan kerja yang bermutu

Pekerja yang memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang bermutu mengerti bahwa masalah dapat memperbaiki

commit to user

35

kerjasama kelompoknya, mereka menggunakan semangat ini bukan hanya untuk mengatasi krisis akan tetapi juga untuk memperbaiki proses agar dapat menghindar dari masalah dimasa depan.

4) Di kantor ada teman dekat

Manusia merupakan mahkluk sosial, dan akan saling berinteraksi dalam lingkungan pekerjaan. Maka kebutuhan akan hubungan yang bermutu dengan orang lain ditempat kerja menjadi sangat penting. Dalam lingkungan kerja yang baik pekerja mengerti bahwa orang ingin menjalin hubungan yang baik dengan rekan kerjanya.

d. Development and Grow (Pengembangan dan pertumbuhan)

Dalam aspek yang terakhir ini, pekerja memiliki keinginan untuk dapat melakukan segala sesuatunya dengan cara yang lebih baik. Mereka merasa membutuhkan pengembangan diri dan keterampilan. Aspek ini ingin mengungkapkan keinginan pekerja untuk berkembang dan bertumbuh serta pendapat mereka tentang bagaimana organisasi menanggapinya. Dalam Gallup Q12 indikator yang mewakili aspek ini adalah:

1) Perhatian tentang kemajuan

Dengan diskusi mengenai kemajuan dan perkembangan pekerja, mereka akan lebih mengerti tentang kontribusinya terhadap

commit to user

36

organisasi. Menyediakan feedback secara objektif akan

membantu pekerja untuk memfokuskan dirinya pada bakat yang dimiliki demi memberikan kontribusi yang lebih bagi organisasi. 2) Kesempatan untuk belajar dan tumbuh

Dengan memiliki kesempatan untuk belajar dan tumbuh, pekerja mencapai kinerja yang optimal bukan dengan cara kerja keras melainkan dengan cara kerja cerdas, yaitu mencari cara-cara baru dalam bekerja.

Dari berbagai rumusan mengenai aspek-aspek employee engagement, yang akan digunakan untuk penyusunan alat ukur employee engagement pada

penelitian ini menggunakan aspek yang dirumuskan oleh Gallup

Organization, yaitu: Basic need (Dimensi kebutuhan dasar), Managerial and co-worker support (Dukungan atasan dan rekan kerja), Belongness

(Penerimaan dalam tempat kerja), dan Development and Grow

(Pengembangan dan pertumbuhan). Pertimbangan pemilihan aspek ini adalah karena aspek ini merupakan aspek dari alat ukur Q12 yang disusun oleh

Gallup Organization pada tahun 2004, yang telah banyak digunakan untuk mengukur employee engagement secara empirik dengan responden lebih dari 2500 bisnis, pusat kesehatan serta unit pendidikan (Margaretha, 2008). Penyusunan item dalam penelitian ini nantinya akan diadaptasikan sesuai dengan tipikal dan karakteristik masyarakat Indonesia, dengan mengadopsi skala yang disusun oleh Paska (2009).

commit to user

37

B. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

1. Pengertian Persepsi

Persepsi merupakan salah satu hal yang penting dalam studi mengenai perilaku organisasi, hal ini karena perilaku manusia didasarkan pada persepsi mereka mengenai realitas yang ada, bukan mengenai realitas itu sendiri (Robbins, 2006). Persepsi terkait dalam hal-hal yang penting dalam organisasi, seperti pengambilam keputusan, juga mempengaruhi bagaimana individu berperilaku dalam organisasinya (Robbins, 2006). Persepsi didefinisikan sebagai proses kognitif dimana seorang individu memilih, mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus lingkungan, melalui persepsi ini individu berusaha untuk merasionalisasikan lingkungan dan objek, orang, dan persitiwa di dalamnya (Ivancevich, dkk., 2007).

Walgito (2004) mengatakan bahwa persepsi merupakan suatu proses yang didahului oleh penginderaan, yaitu merupakan proses yang berwujud diterimanya stimulus oleh individu melalui alat reseptornya, kemudian stimulus diteruskan ke pusat susunan syaraf yaitu otak, terjadilah proses psikologis, individu menyadari apa yang dilihat, didengar, dan sebagainya. Stimulus yang diindera itu oleh individu diorganisasikan kemudian diinterpretasikan, sehingga individu menyadari, mengerti tentang apa yang diindera itu.

Lewit, 1978 (dalam Sobur, 2003) mengartikan persepsi dalam arti sempit yaitu penglihatan, bagaimana cara seseorang melihat sesuatu. Kemudian dalam arti luas ialah pandangan atau pengertian, yaitu bagaimana

commit to user

38

seseorang memandang atau mengartikan sesuatu. Berdasar pengertian tersebut berarti bahwa persepsi adalah sebuah cara pandang individu terhadap suatu objek yang dilihatnya, individu memberikan makna atau pengertian terhadap objek tersebut.

Kemudian, menurut Robbins (2006), persepsi adalah proses yang digunakan individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka dalam rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka. Hal yang dipersepsikan seseorang dapat berbeda dengan kenyataan obyektif, tidak harus berbeda, namun sering terdapat kesepakatan.

Lebih lanjut, Davidoff, 1981; Rogers, 1965 (dalam Walgito, 2004). menjelaskan, karena persepsi merupakan aktivitas yang integrated, maka apa yang ada dalam diri individu akan ikut aktif dalam mempersepsikan suatu stimulus. Berdasarkan hal tersebut berarti persepsi dapat muncul karena adanya perasaan, kemampuan berpikir, pengalaman-pengalaman individu yang tidak sama, sehingga dalam mempersepsi suatu stimulus, hasil persepsi mungkin akan berbeda antara individu satu dengan individu lain.

Dari pendapat beberapa ahli mengenai pengertian persepsi tersebut, dapat disimpulkan bahwa persepsi adalah suatu proses kognitif yang didahului oleh penginderaan, meliputi kegiatan individu memilih, mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus atau objek lingkungan, yang kemudian menjadi sebuah cara pandang individu terhadap objek tersebut, serta akan mempengaruhi tingkah laku yang muncul kemudian.

DAFTAR PUSTAKA

Albrecht, S. L. 2010. Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice. UK: Edward Elgar Publishing Limited.

Andarika, R. & Tondok, M. S. 2004. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Psyche. Vol. 1 No. 1, Desember 2004. Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma Palembang.

Azwar, S. 2005. Sikap Manusia: Teori dan Pengukurannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

_____________. 2009. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Bakker, A. B. & Demerouti, E. 2009. The Crossover of Work Engagement Between Working Couples: A Closer Look at The Role of Empathy. Journal of Managerial Psychology. Vol. 24 No. 3, Page: 220-236. Netherland: Emerald Insight.

Bass, B. M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press a Division of Macmillan Inc.

Buckingham, M. & Coffman, C. 1999. First Break All the Rules. United Kingdom: Pocket Books.

Chatab, N. 2007. Profil Budaya Organisasi: Mendiagnosis Budaya dan

Merangsang Perubahannya. Bandung: Alfabeta.

Danim, S. & Suparno. 2011. Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional Kekepalasekolahan. Jakarta: Rineka Cipta.

Gallup Organization. 2008. Employee Engagement: What’s Your Engagement Ratio?. Gallup Consulting.

Ghozali, Imam. 2009. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.

Semarang: Badan Penerbit UNDIP.

commit to user

Hay, I. 2004. Transformational Leadership; Characteristics and Criticisme. Internet. http://www.weleadinlearning.org/transformationalleadership. Diakses tanggal 27 April 2011.

Hermala, I. 2011. Pendekatan Budaya Organisasi untuk "Employee Engagement". Internet. http://www.portalhr.com/kolom/2id212.html Diakses tanggal 4 April 2011.

Ivancevich, J.M., Konopask, R., dan Matteson, M.T. 2007. Perilaku dan

Manajemen Organisasi Alih Bahasa Gina Gania. Jakarta: Erlangga.

James, J. B., Mckechnie, S., dan Swanberg, J. 2011. Predicting Employee

Engagement In An Age-Diverse Retail Workforce. Journal of

Organizational Behavior. No. 32, Page: 173–196. USA: Wiley Online Library.

Jewell, L.N. dan Siegall, Marc. 1998. Psikologi Industri/Organisasi Modern: Edisi 2 Alih Bahasa Hadyana P. dan Meitasari. Jakarta: Arcan.

Kartono, K. 2005. Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan

Abnormal Itu? Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Keating, C. J. 1995. Kepemimpinan: Teori dan Pengembangannya Alih bahasa Yogyakarta: Kanisius.

Kular, S., Gatenby, M., Rees C., Soane, E., dan Truss, K. 2008. Employee

Engagement: A Literature Review. Working Paper Series No 19.

Kingston University.

Kreitner, R. & Kinicki, A. 2005. Organizational Behavior. New Jersey: Mc Graw Hill.

Kong, Y. 2009 A Study on the Job Engagement of Company Employees. International Journal of Psychological Studies. Vol. 1, No. 2. Qufu Normal University China: CCSE.

Luthans, F. 2001. Organizational Behavior: Ninth Edition. New York: McGraw-Hill Irwin Companies Inc.

Luthans, F. dan Peterson, S. J. 2002. Employee Engagement and Manager Self-Efficacy: Implication For Managerial Effectiveness and Development.

Journal of Management Development. Vol. 21, No.5. USA: Emerald

Insight.

Mahardiyanti, L.P. 2010. Hubungan antara Makna Kerja dan Persepsi Dukungan Organisasional dengan Keterikatan Kerja Pada Perwira Kepolisian Dit Reskrim Polda Jawa Timur. Skripsi. Fakultas Psikologi Univeritas Surabaya.

Mardiyanto, A. 2009. Recruitment Handbook: Panduan Praktis untuk Melakukan Rekrutmen dan Seleksi. Sukoharjo: Insight Solusi Mandiri.

Margaretha, M. 2008. Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi. Paper The 2nd National Conference UKWMS. Surabaya.

McBain, R. 2007. The Practice of Engagement Research into Current Employee Engagement Practice. Journal HR Strategic Review. Volume 6 Issue 6. Henley Management College: Melcrum Publishing.

Munandar, A. S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press.

Nashori, F. 2009. Psikologi Kepemimpinan. Yogyakarta: Pustaka Fahima.

Nawawi, H. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Yogyakarta: UGM Press.

Nowack, K. TT. Leadership, Emotional Intelligence and Employee Engagement: Creating a Psychologically Healthy Workplace. Report of Envisia Learning’s Research.

Nurjanah. 2008. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Pada Biro Lingkup Departemen Pertanian). Tesis. Tidak Diterbitkan. Program Studi Magister Manajemen UNDIP Semarang.

Paska, Esra. 2009. Penyusunan Alat Ukur Employee Engagement. Skripsi. Tidak Diterbitkan. Fakultas Psikologi UNAIR Surabaya.

commit to user

Priyatno, D. 2010. Paham Analisa Statistik dengan SPSS. Yogyakarta: Mediakom.

Ranoh, A. 1999. Kepemimpinan Kharismatis: Tinjauan Teologis-Etis atas

Kepemimpinan Kharismatis Sukarno. BPK: Kupang.

Roberson, M.E.B. dan Strickland, J. 2010. The Relationship Between Charismatic Leadership, Work Engagement, And Organizational Citizenship Behaviors. The Journal Of Psychology. No. 144(3), Page: 313–326. USA: Taylor & Francis Group, LLC.

Right Management a Manpower Company. 2009. Employee Engagement:

Maximizing Organizational Performance. Philadelphia: Leadership Insight.

Robbins, S. P. 1991. Organizational Behavior: Concept, Controversies, and Application. San Diego: Prentice Hall International Inc.

_______________. 2006. Perilaku Organisasi: Edisi ke-10 Alih Bahasa

Benyamin Molan. Jakarta: PT Indeks.

Robinson D., S. Perryman, dan S. Hayday. 2004. The Drivers of Employee

Engagement. United kingdom: Institute for Employment Studies (IES).

Rochmadian, A. 2009. 9 Penyebab Karyawan Berhenti. Internet.

http://dutabintaro.com/forum/viewtopic.php?id=653. Diakses Tanggal 14 April 2011.

Sanaky, H.A.H. 2003. Keterampilan Memimpin. Makalah. Tidak diterbitkan.

Yogyakarta.

Santoso, S. 2010. Mastering SPSS 18. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo

Schein, E.H. 2004. Organizational Culture and Leadership: Third Edition. San Francisco: Jossey Bass Publishers.

Scottish Executive Social Research. 2007. Employee Engagement In The Public Sector: A Review of Literature. Scotland: Scottish Executive Social Research.

Seijts, G.H. dan Crim, D. 2006. What engages employees the most or, The Ten

March/April 2006. London: Ivey Publishing.

Sobirin, A. 2007. Budaya Organisasi: Pengertian, Makna, dan Aplikasinya dalam

Kehidupan Organisasi. Yogyakarta: UPP-STIM YKPN.

Sobur, A. 2003. Psikologi Umum. Bandung: Pustaka Setia.

Smoak, L.M. dan Endres, G.M. 2008. The Human Resource Craze: Human Performance Improvement and Employee engagement. Organizational Development Journal. Vol. 26, Page:69-78.

Sumarsono, S.H.M. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

Graha Ilmu.

Suryabrata, S. 2003. Metodologi Penelitian. Jakarta: Rajawali Press,

___________. 2005. Pengembangan Alat Ukur Psikologis .Yogyakarta: Andi Offset.

Suryanto, D. 2006. Komponen Perilaku Kepemimpinan Transformasional. Internet. http://www.pemimpin-unggul.com/index.pnp/Dcetak/0604 /243322.htm. Diakses tanggal 27 April 2011.

Towers Perrin HR Service. 2003. Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement. Towers Perrin Talent Report

Vance, R.J. 2006. Employee Engagement and Commitment: A Guide To

Understanding, Measuring and Increasing Engagement in Your Organization. USA: SHRM foundation.

Vazirani, N. 2007. Employee Engagement. Working Paper Series 05/07. SIES College of Management Studies.

Walgito, B. 2004. Pengantar Psikologi Umum. Yogyakarta: Andi Offset.

Wefald, Andrew J. dan Downey, Ronald G. 2009. Job Engagement in Organizations: Fad, Fashion, or Folderol?. Journal of Organizational Behavior. Vol. 30, Page:141-145. USA: Wiley InterScience.

commit to user

Wellins, R. S., Bernthal, P., dan Phelps, M. 2008. Employee Engagement: The Key to Realizing Competitive Advantage. Development Dimensions International (DDI) Inc.

Yukl, G. (1994). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.

Yuwono, I., Suhariadi, F., Handoyo, S., Fajrianthi, Muhammad, B.S., dan Septarini, B.G. 2005. Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.