DAMPAK KARAKTERISTIK LINGKUNGAN DALAM PE

DAMPAK KARAKTERISTIK LINGKUNGAN DALAM PENERAPAN TOTAL
QUALITY MANAGEMENT (TQM) DAN PENGARUNYA TERHADAP KINERJA
PERUSAHAAN
(Studi pada Perusahaan Jasa di Pekanbaru)
Yesi Mutia Basri
Universitas Riau

Abstract
Nowadays, the quality of products has become one of the critical subjects in organizations to
satisfy customers and gaining profit. In this respect, Total Quality Management (TQM) is
recognized as one of the popular and effective systems in organizations. Nonetheless, most
research has focused on analyzing the relationships between the implementation of different
elements and several types of performance. This paper incorporates the effect of
organizational environment as a variable for explaining the impact of TQM on financial
performance. The model is tested using structural equations model with PLS ( partial Least
Square), employing a survey of managers in 58 services firms in Pekanbaru. The results
show that dynamism, munificence and complexity have not impact on customer focus and
people management. Complexity has significant effect on leadership . furterher more impact
TQM principles on performance show that customer focus has not significant but leadership
has significant effect on performance.

Keywords: Total quality management, complexity, dynamism, munificence, performance

1.
1.1.

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Total quality management (TQM) merupakan

dalam

pendekatan historis yang unik

meningkatkan efektifitas organisasi (Fuentes, 2004). Banyak penelitian telah

menekankan manfaat yang diperoleh melalui implementasi TQM yang tepat (Flyn,1994).
Meskipun demikian pengenalan TQM telah menunjukkan hasil yang tidak konsisten dan
dalam banyak kasus mengalami kegagalan (Becker, 1994; Brown, 1993).
Hubungan antara TQM dan kinerja

telah dianalisa sesuai dengan tingkat

implementasi dari berbegai elemen (kepemimpinan, kualitas berorientasi budaya, sistem

1

penghargaan, partisipasi karyawan, dll). Misalnya, studi oleh (Chapman et al.,1997; Easton
dan Jarrell ,1998 ; Kaynak,2003 ; Powell ,1995) yang mengevaluasi hubungan TQM dengan
kinerja keuangan serta studi (Chenhall,1997; Choi,1998) menganalisis hubungan TQM dari
aspek kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan atau kualitas produk dan layanan yang
diberikan dengan kinerja keuangan. Beberapa studi yang menganalisis bagaimana faktor
eksternal seperti lingkungan, dan pergolakan pasar mempengaruhi implementasi TQM dan
kemudian mempengaruhi kinerja diteliti oleh (Prayogo dan Sohal , 2006; Santos-Vijande
et.a.,2007 ; Fuentes et al. 2004; Pamela et al., 2010). Sementara itu studi lain yang
menganalisis hubungan faktor internal seperti leadership, strategi dan budaya organisasi
diteliti oleh

(Ugboro dan Screwdriver, 2000 ; Prayogo dan Sohal, 2004; Sila, 2007;

Macinnati, 2008; Jung,Wang dan Wu, 2009 ; Kumar dan Kumar ,2011; Valmohamadi ,2011,

dll )
Shin et al.,(1998) menyatakan bahwa salah satu faktor untuk kesuksesan TQM
adalah dengan menerapkan strategi prioritas lingkungan yang kompetitif dan tujuan
organisasi. Perusahaan yang mengimplementasikan TQM sebagai strategi yang fundamental
memperhatikan

karakteristik

lingkungan yang menguntungkan atau merugikan untuk

mencapai target perusahaan. Dengan asumsi bahwa implementasi yang tepat sangat penting
untuk mendapatkan keuntungan. Variabilitas perusahaan mengenalkan TQM disesuaikan
dengan lingkungan (Fuentes,2004)
Organisasi merupakan sistem terbuka, dari berbagai

disiplin ilmu telah

menunjukkan mekanisme untuk menghubungkan lingkungan organisasi dan kinerjanya.
Bahkan, dalam literatur organisasi

penelitian yang berhubungan dengan pengaruh

lingkungan terhadap struktur dan strategi

sebagai sesuatu yang klasik (Fuentes, 2004).

Lingkungan antar organisasi merupakan suatu hal yang menunjukkan perbedaan hasil yang
dicapai oleh perusahaan

yang telah menerapkan TQM . Terutama ketika TQM tidak

2

menjelaskan berbagai variasi dalam mencapai kinerja organisasi. Selama beberapa tahun
terakhir, telah terlihat bahwa perusahaan

yang bertahan hidup sebagian besar memiliki

orientasi untuk terus memuaskan kebutuhan pelanggan dan mengatasi

tekanan dari

lingkungan yang kompetitif . Pemahaman keseluruhan faktor-faktor yang menentukan
keberhasilan pelaksanaan TQM benar-benar masalah yang kompleks yang hanya dapat
dicapai dengan mengintegrasikan beberapa topik penelitian yang menganalisis manusia,
manajerial, teknis dan aspek kontekstual (Fuentes,2004).
Studi

tentang

efektifitas

mempertimbangkan perspektif tunggal

TQM

tidak

dapat

dilakukan

disebabkan keberhasilan TQM

dengan

hanya

tidak tergantung

hanya pada satu faktor (Schendel,1972 ;Thompson,1967). Selain ditentukan oleh faktor
diluar TQM, penerapan TQM dengan menggunakan konstruk tunggal seperti yang dilakukan
Chenhall,1995; Ittner dan Larcker, 1995; Kurnianingsih; 2001) mengalami berbagai
keterbatasan. Samson dan Terziovski (1999) mengoperasionalkan TQM dibangun oleh multidimensi
yang saling terkait yaitu customer focus, leadership, people management, planning,
information analysis . Penelitian yang menggunakan multi dimensi TQM dan pengaruhnya

pada berbagai level kinerja diteliti Kaynak,2003; Prayogo dan Sohal 2008; Christos et
al.,2010; Valmohamadi ;2011, dll)
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh TQM terhadap kinerja

organisasi dengan menggunakan dimensi TQM customer focus, leadership dan people
management dari Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang sebelumnya

digunakan Evans and Lindsay (1999), Prayogo dan Sohal (2005). Pengukuran kinerja yang
digunakan dalam penelitian ini adalah kinerja keuangan, Dalam penelitian ini juga
menggunakan karakteristik lingkungan sebagai variabel anteceden TQM yang digunakan
sebelumnya oleh Fuentes et al., (2004). Karakteristik lingkungan yang digunakan terdiri dari
dinamis, munificent dan kompleks.Penelitian Fuentes menunjukkan bahwa lingkungan

3

dinamis dan kompleks mempengaruhi keberhasilan penerapan TQM sementara lingkungan
munificent memiliki pengaruh yang tidak begitu kuat.

1.2

1.3

Perumusan masalah
1.

Apakah karakteristik lingkungan berpengaruh terhadap TQM ?

2.

Apakah prinsip TQM saling berhubungan ?

3.

Apakah prinsip TQM berpengaruh terhadap kinerja perusahaan ?
Tujuan

1. Untuk menguji pengaruh karakteristik lingkungan

terhadap prinsip TQM

2. Untuk menguji hubungan antar prinsip TQM
3. Untuk menguji pengaruh prinsip TQM terhadap kinerja perusahaan

2.

KERANGKA TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Lingkungan dinamis dan prinsip TQM
Dari perspektif operasi, lingkungan yang dinamis ditunjukkan melalui perubahan
selera pelanggan, produk atau jasa dan teknologi dalam kompetisi pada industri sejenis
(Keats, 1988; Miller, 1987). Pada lingkungan yang dinamis, perusahaan perlu beradaptasi
lebih cepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Miller (1988)
lingkungan yang dinamis dan tak terduga mensyaratkan
pemahaman yang baik mengenai

menunjukkan bahwa

manajer

untuk memiliki

preferensi pelanggan dan produk pesaing

untuk

menawarkan produk yang dapat meningkatkan loyalitas pelanggan.
Semakin meningkat dinamika lingkungan maka perbaikan terus-menerus akan
menjadi lebih besar. Kebutuhan pelanggan, kompetitor dan inovasi untuk produk dan jasa
berubah cepat dan permintaan adaptasi lebih cepat. Lawrence dan Lorsch (1967)
menyarankan, dalam lingkungan dinamis permintaan terhadap produk dan jasa yang lebih

4

inovatif lebih banyak. Hal ini menyebabkan perusahaan terus mencari metode baru dan
mekanisme untuk meningkatkan produk dan jasa yang mereka tawarkan ke pasar.
Di sisi lain, menurut Kaufman (1991), ketika lingkungan berubah dengan cepat,
persepsi dan adaptasi oleh manajer mungkin tidak cukup. Para karyawan diperlukan untuk
mencapai flexibilitas yang lebih besar untuk beradaptasi dengan lingkungan, mengingat
bahwa yang paling akrab dengan pekerjaan adalah mereka yang mempunyai wewenang dan
tanggung jawab, tidak hanya untuk memahami, tetapi untuk menerapkan perubahan. Artinya
TQM menciptakan stabilitas dalam sistem kerja untuk

merespon fluktuasi

lingkungan

(Manz dan Stewart ,1997). Ketika lingkungan dinamis, dibutuhkan karyawan yang andal
yang memungkinkan untuk beradaptasi lebih siap untuk perubahan. Hasil penelitian Fuentes
(2004) menunjukkan bahwa lingkungan yang dinamis berpengaruh terhadap customer fokus
dan kemampuan kerjasama karyawan. Berdasarkan hal tersebut maka dihipotesiskan :
H1a: Lingkungan dinamis berpengaruh terhadap customer focus.
H1b :Lingkungan dinamis berpengaruh terhadap people managemnet

Lingkungan Kompleks dan prinsip TQM
Menurut Lawrence dan Lorsch (1967) lingkungan yang kompleks membutuhkan
tingkat differensiasi

internal yang

tinggi . Kompleksitas lingkungan menggambarkan

heterogenitas dalam berbagai kegiatan perusahaan (Duncan,1972). Miller dan Friesen (1987)
menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara heterogenitas lingkungan dan strategi
untuk inovasi. Inovasi melibatkan produk baru dan teknologi serta pencarian untuk solusi
baru untuk masalah produksi dan pasar. Semakin besar tekanan untuk perbaikan maka
kebutuhan

adaptasi terhadap keragaman juga makin meningkat. Selanjutnya, ketika

heterogenitas rendah, perusahaan mungkin memfokuskan pada lini produk yang sama,

5

pembuatan proses dan praktik pasar tahun ke tahun. Pada saat heterogenitas lebih besar,
perusahaan harus menghadapi tuntutan yang lebuh besar dari pelanggan.
Pada saat heterogenitas tinggi tugas yang akan dilakukan akan lebih kompleks.
Perusahaan harus mampu menghasilkan sub sistem yang berbeda untuk lingkungan yang
berbeda

serta membutuhkan kontrol

terpusat yang lebih kuat (Fuentes, 2004).

Kepemimpinan yang kuat dapat mengendalikan perusahaan dalam menghadapi berbagai
masalah lingkungan. Koordinasi antar kegiatan dan tindakan diperlukan untuk mengarahkan
tujuan organisasi. Oleh sebab itu dibutuhkan juga karyawan yang memiliki skill dan yang
mampu melaksanakan aktivitas organisasi dengan baik. Berdasarkan hal tersebut maka
dihipotesiskan.
H2a:

Lingkungan

yang

kompleks

berpengaruh

positif terhadap

customer

focus.

H2b: Lingkungan yang kompleks positif berpengaruh terhadap leadership.
H2c :Lingkungan yang kompleks berpengaruh positif terhadap people management

Lingkungan munificence dan prinsip TQM
Munificence dapat dipahami sebagai sejauh mana lingkungan dapat mendukung

pertumbuhan.

Lingkungan munificence

memberlakukan pembatasan lebih sedikit pada

organisasi dari lingkungan-lingkungan dengan sumber daya yang langka (Manz, 1986).
Tingkat persaingan juga dapat menggambarkan

lingkungan munificence (Sharfman,1991).

Dalam lingkungan di mana sumber daya yang langka, persaingan antara perusahaan lebih
besar (Hambrick,1983; Yassai,1985). Lusch dan Laczniak (1987) menyarankan bahwa
organisasi dengan lingkungan yang lebih kompetitif

dipengaruhi

lebih besar

untuk

menanggapi perubahan kebutuhan pasar, oleh karena itu, mereka akan lebih berorientasi
pasar. Jika sedikit kompetisi, pelanggan akan memiliki lebih sedikit kesempatan untuk
mengubah perusahaan, maka orientasi pelanggan kurang perlu. Pada sisi lain, dalam kondisi

6

persaingan tinggi, konsumen akan memiliki pilihan banyak alternatif untuk memuaskan
kebutuhan dan tuntutan pelanggan.
Yasai dan Ardekani (1985) menunjukkan, dalam lingkungan munificent akan ada
kecenderungan untuk mendelegasikan wewenang dalam pengambilan keputusan untuk unit
organisasi yang lebih rendah. Delegasi memungkinkan karyawan untuk memberikan respon
yang tepat waktu yang menghapus kendala atau kesepakatan yang lebih efektif dengan
tekanan kompetitif . Pada saat tersebut dibutuhkan skill karyawan dalam mengelola
persaingan. Studi terhadahulu (Fuentes,2004) menunjukkan bahwa lingkungan munificent
berpengaruh negative terhadap customer focus dan berpengaruh positif terhadap kerjasama
antar karyawan. Maka dihipotesiskan :
H3a: Lingkungan munificence berpengaruh negative terhadap customer focus.
H3b :Lingkungan munificence berpengaruh negatif terhadap people management

Hubungan antar Prinsip TQM
Choi dan Liker (1995) menganggap bahwa

untuk mencapai perbaikan yang

berkelanjutan tergantung pada kekuatan dan komitmen dari orang-orang di semua tingkatan
dan lintas fungsi organisasi. TQM digambarkan sebagai gabungan, hubungan antar lini sistem
pada penerapan kualitas, yang berhubungan erat dengan kinerja organisasi dan kepuasan
pelanggan. Pelanggan diartikan sebagai pelanggan internal dan eksternal, yaitu semua pihak
dalam rantai pasokan yang menerima barang dari pihak sebelumnya dalam rangkai pasokan.
Gasperz (2005) menyatakan bahwa untuk meningkatkan performansi secara terusmenerus pada setiap level operasi atau proses setiap area fungsional dari suatu organisasi,
dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia. Dalam hal ini
penerapan prinsip TQM

antara lain adalah kualitas yang ditentukan oleh pelanggan,

kepemimpinan, manajer, perencanaan diterapkan

saling berhubungan. Untuk mencapai

7

kepusan pelanggan tidak lepas dari arahan pemimpin. Kepemimpinan dibutuhkan untuk
melakukan koordinasi dan evaluasi terhadap pencapaian perusahaan yang menekankan pada
kepuasan pelanggan. Hal ini disebabkan pelanggan meruapakn sumber utama penghasilan
perusahaan.
Keterlibatan karyawan dalam perbaikan proses mendorong orientasi pelanggan karena
para karyawan yang menghubungi pelanggan lebih flexibel dan merespon lebih baik untuk
memenuhi kebutuhan mereka (Choi dan Eboch ,1998). Pemberdayaan memungkinkan
manajemen untuk mengambil keuntungan dari karyawannya keterampilan berkat akses yang
lebih besar ke informasi dan sumber daya dan delegasi pengambilan keputusan (Ahire ,
Golhar dan Waller , 1996; Blau dan Alba ,1982) .
Menurut Kaufman (1991), ketika lingkungan berubah dengan cepat, persepsi dan
adaptasi oleh manajer mungkin tidak cukup. Para karyawan mungkin mencapai flexibilitas
lebih besar untuk beradaptasi dengan lingkungan, mengingat bahwa mereka yang paling
akrab dengan pekerjaan adalah mereka yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab,
tidak hanya untuk memahami tetapi untuk menerapkan perubahan.
H4a: Leadership berpengaruh positif terhadap customer focus
H4b:People management berpengaruh positif terhadap customer focus

TQM dan kinerja
TQM secara khusus didefinisikan sebagai suatu sistem dari praktek-praktek yang
memiliki sistematik impak terhadap praktek dan kinerja perusahaan. Flynn (1994)
mendefinisikan TQM sebagai pendekatan yang terintegrasi untuk mencapai kualitas yang
tinggi dari output. Fokus TQM adalah pada pemelihaaraan dan perbaikan proses yang terus
menerus dan pencegahan terhadap adanya kecacatan pada setiap level dan fungsi organisasi.

8

Sim dan Killough (1998) menyatakan bahwa

TQM merupakan filosofi yang

menekankan pada peningkatan proses manufaktur yang berkelanjutan dengan mengeliminasi
produk sisa, peningkatan kualitas, pengembangan skill dan pengurangan cost produksi.
Peningkatan kualitas produk dan pengurangan cost produk dapat meningkatkan kinerja
perusahaan. TQM yang berorientasi pada customer selalu memberikan produk yang
berkualitas dengan harga kompetitif dan selalu melakukan inovasi mengikuti selera
konsumen. Easton and Jarrell (1998) menyatakan bahwa penerapan TQM yang efektif
dalam jangka panjang akan meningkatkan profitability dan stock return.
Pelham dan Wilson (1996) menunjukkan bahwa orientasi pasar memiliki pengaruh
signifikan terhadap

pengembangan produk baru,

kualitas produk, pertumbuhan , dan

profitability. Orientasi pasar memungkinkan mereka untuk memperoleh pengetahuan lebih
lanjut tentang lingkungan dan kebutuhan utama pelanggan yang memberikan nilai tambah.
Reed, Lemak dan Montgomery (1996) menyatakan bahwa orientasi pasar dari TQM terkait
dengan sumber peningkatan kinerja. Penghasilan dapat meningkat jika memuaskan
kebutuhan pelanggan

baik mempertahankan ataupun menarik lebih banyak pelanggan.

Demikian juga, biaya dapat dikurangi dengan menggunakan teknik desain produk yang
membantu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, menghilangkan biaya yang tidak perlu.
Beberapa penelitian yang meneliti mengenai hubungan antara TQM dan kinerja yaitu
Ittner dan Larcker (1995) Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh
penerapan praktek TQM terhadap kinerja perusahaan.
Penelitian Fuentes (2004) menunjukkan bahwa customer focus berhubungan dengan
kinerja perusahaan. Berdasarkan maka dihipotesiskan :
Hipotesis 5a : Customer focus berpengaruh positif terhadap kinerja
Hipotesis 5b: Leadership berpengaruh positif terhadap kinerja

9

3.

METODE PENELITIAN

3.1.

Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah perusahaan jasa menengah keatas yang ada di

Kota Pekanbaru yang meliputi ; telekomunikasi, perbankan, perhotelan dan Rumah sakit .
Pemilihan ini didasarkan pada perkembangan perusahaan jasa yang cukup pesat di kota
Pekanbaru . Sampel dalam penelitian ini adalah manajer perusahaan yang berada pada bagian
yang berhubungan dengan kualitas produk/jasa diantaranya manajer HRD, manajer Public
Relation atau manajer setingkat.

Metode penelitian yaitu dengan survey kuisioner . Kuisioner diantar langsung ke
perusahaan yang menjadi objek penelitian dan pengumpulan kuisioner dilakukan berdasarkan
kesepakatan dengan responden. Metode sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah
pemilihan sampel bertujuan (purposive sampling method) dengan adanya kriteria sampel
yang harus dipenuhi. Penentuan kriteria tersebut dengan pertimbangan bahwa manajer atau
kepala bagian setingkat manajer yang bekerja pada perusahaan setingkat dengan manajer
yang berada pada pelayanan dan kualitas jasa.

3.2.

Pengukuran variabel

Lingkungan dinamis.
Lingkungan dinamis adalah lingkungan yang mengalami perubahan yang sangat cepat.
Keberadaan teknologi serta sistem informasi menjadikan tidak ada batasan waktu. Dari
perspektif operasi, lingkungan yang dinamis ditunjukkan melalui perubahan selera
pelanggan, produksi atau jasa, teknologi dan

cara-cara untuk kompetisi di industri

(Keats,1988). Jika lingkungan dinamis, perusahaan perlu beradaptasi lebih cepat untuk
kebutuhan pelanggan. Dalam lingkungan yang bergejolak keberhasilan perusahaan
tergantung lebih lanjut tentang adaptasi mereka untuk berubah dan kebutuhan pelanggan.
Untuk mengukur lingkungangan dinamis menggunakan , 4 item yang mengukur struktur

10

pasar, proses dan teknologi, selera dan kebutuhan customer , produk dan layanan, strategi
kompetitif dan tindakan. Pertanyaan diukur dengan menggunakan skala likert 5 point (1 =
tidak pernah berubah; sampai dengan 5 = perubahan yang sangat sering)
Lingkungan munificence
Munificence dapat dipahami sebagai sejauh mana lingkungan dapat mendukung
pertumbuhan.

Lingkungan munificence

memberlakukan pembatasan organisasi dari

lingkungan dengan sumber daya yang langka ( Manz, 1986). Tingkat persaingan juga dapat
menggambarkan

lingkungan munificence (Sharfman,1991). Dalam lingkungan di mana

sumber daya yang langka, persaingan antara perusahaan lebih besar (Hambrick,1983).
Pengukuran munificence menggunakan kuesioner fuentes (2004) Pertanyaan terdiri dari 5
item pertanyaan yang diukur dengan menggunakan skala likert 5 poin dengan rank 1 =
sangat tidak setuju sampai dengan 5 = sangat setuju.
Lingkungan kompleks
Kompleksitas merupakan kondisi dan beragamnya faktor-faktor yang ada di lingkungan
internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi. pertanyaan terdiri dari 4 item yang
diukur dengan diukur dengan menggunakan skala likert 5 point dengan rank 1 = sangat
tidak setuju sampai dengan 5 = sangat setuju.
Prinsip TQM
instrument TQM yang digunakan oleh Samson dan Terziovski (1999) yang merupakan
instrumen yang dikeluarkan Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
Customer Focus

Unsur ini menunjuk pada bagaimana dan seberapa baik organisasi menentukan
kebutuhan pelanggan dan harapan di masa yang akan datang, dengan menyediakan
manajemen hubungan dengan pelanggan secara efektif, dan menentukan kepuasan pelanggan
( Evans dan Lindsay, 1995). Selain itu juga mengukur tingkat pelanggan yang mana yang

11

berhubungan dengan informasi yang disampaikan organisasi dan tingkat penyelesaian atas
keluhan pelanggan.

Untuk mengukur customer fokus menggunakan 6 item pertanyaan

dengan skala likert 5 poin yaitu poin 1= Sangat tidak setuju sampai dengan 5= Sangat Setuju)
Leadership

Unsur ini dipertimbangkan menjadi unsur utama 'yang menjadi pengarah' TQM,
yang menguji kepemimpinan eksekutif senior dan keterlibatan personal dalam menentukan
strategi kepemimpinan yang akan memudahkan untuk mencapai kinerja organisasi yang
tinggi, pengembangan individu, dan pembelajaran organisasi. TQM mendukung aktivitas
kepemimpinan senior seperti transformational teori kepemimpinan (Burns, 1978; Bass,
1985). Inti kepemimpinan yaitu membangun
manajemen lingkungan

dan penggunaan

kesatuan tujuan, mendorong perubahan,

gagasan dalam meningkatkan bisnis. Untuk

mengukur leadership menggunakan 4 item pertanyaan dengan skala likert 5 poin yaitu poin
1= Sangat tidak setuju sampai dengan 5= Sangat Setuju)
People management
People management

menunjukkan seberapa baik praktek sumber daya manusia

dalam organisasi strategis. Keunggulan di dalam kategori ini, menurut Garvin (1991) people
manajemen memusatkan pada pelatihan, pengembangan, komunikasi, keselamatan, multi-

skilling dan fleksibilitas karyawan, tanggung jawab karyawan dan pengukuran kepuasan
karyawan. Manajemen sumber daya manusia diperlukan sebab mereka memiliki dampak
dapterh pelatihan TQM yang dikombinasikan, komunikasi, dan program keterlibatan. Untuk
mengukur people managementg menggunakan 7 item pertanyaan dengan skala likert 5 poin
yaitu poin 1= Sangat tidak setuju sampai dengan 5= Sangat Setuju)
Kinerja
Pengukuran

kinerja menggunakan kinerja keuangan.Instrumen menggunakan instrumen

yang digunakan oleh Chenhall (1997), Kaynak (2003). Pertanyaan terdiri dari tiga item

12

pertanyaan keadaan produk dibandingkan dengan rata-rata industri yang terdiri dari tingkat
pertumbuhan penjualan dalam 3 tahun ini, tingkat pertumbuhan ROI, dan tingkat
pertumbuhan profit. Pertanyaan diukur dengan menggunakan skala likert 5 poin, mulai dari
1= Sangat dibawah rata-rata sampai dengan 5=Jauh diatas rata-rata.

3.3.

Metode Analisis Data
Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least Square

(PLS) dengan menggunakan Solfware Smart PLS. Menurut Ghozali (2006) .PLS merupakan
pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis covariance menjadi
berbasis varian. SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan
PLS lebih bersifat predictive model. PLS merupakan metode analisis yang powerfull
(Ghozali, 2006) karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Misalnya, data harus
terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk menjelaskan ada
tidaknya hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus menganalisis konstruk yang
dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif. Hal ini tidak dapat dilakukan oleh SEM
yang berbasis kovarian karena akan menjadi unidentified model.

4.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1.

Pengembangan Kuesioner
Kuesioner yang berjumlah 150 lembar yang telah disebarkan pada 67 perusahaan jasa

yang ada di pekanbaru. Masing-masing perusahaan diberikan kuesioner sebanyak 5 lembar
yang ditujukan kepada manajer marketing, manajer Humas (PR), manajer HRD, manajer
Quality atau manajer setingkat. Dari 150 kuesioner yang dikirim, yang kembali sebanyak 66
buah (44%), sedangkan kuesioner yang tidak kembali sebanyak 84 buah (56%). Setelah
dilakukan pemeriksaan awal, ditemukan 8 buah kuesioner yang perusahaannya tidak

13

menerapkan praktik TQM, maka jumlah kuesioner yang dapat dianalisis adalah sebanyak 58
buah.

4.2.

Uji Kualitas data
Uji kualitas data meliputi realibilitas dan uji validitas. Uji reliabitas dilakukan dengan

melihat nilai composite reliability yang dihasilkan dengan perhitungan PLS untuk masingmasing konstruk. Nilai suatu konstruk dikatakan reliabel jika memberikan nilai composite
reliability >0,70 (Ghozali, 2006). Hasil uji reliabilitas disajikan pada tabel 4.1

Tabel 4.1
Uji Reliabilitas
Composite Average variance
extracted (AVE)
Reliability
Munificen
Dinamis
Leaders
Kompleks
People M
Fin Perf
Cust F

0.857
0.854
0.879
0.907
0.9
0.944
0.957

0.549
0.595
0.593
0.709
0.605
0.848
0.848

Hasil pengujian pada tabel 4.1 menunjukkan bahwa semua konstruk atau variabel
penelitian ini sudah menunjukkan sebagai pengukur yang fit, hal ini berarti bahwa semua
item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur masing-masing konstruk adalah reliabel.
Nilai composite realibility masing-masing konstruk sangat baik di atas 0.80. Cara lainnya
adalah dengan melihat akar dari Average Variance Extracted (AVE) suatu konstruk
dibandingkan dengan nilai korelasi antar konstruk lainnya. Jika nilai akar AVE lebih tinggi
dari pada korelasi antar konstruk yang lain, maka dapat disimpulkan konstruk memiliki
tingkat realibilitas yang baik.
Uji validitas dilakukan dengan menggunakan evaluasi measurement (outer) model
yaitu dengan menggunakan convergent validity (besarnya loading factor untuk masing-

14

masing konstruk). Convergent validity dari measurement model dengan indikator refleksif
dapat dilihat dari korelasi antara masing-masing skor indikator dengan skor konstruknya
(Ghozali, 2006). Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,50
dengan konstruk yang ingin diukur.
Berdasarkan dari tabel 4.2 dapat disimpulkan seluruh pertanyaan dalam kuesioner
yang digunakan untuk mengukur variabel Dinamis, kompleks,munificent, customer focus,
leadership, people management dan financial performance mampu untuk mengungkapkan

sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Tabel 4.2
Cross loading
Jumlah Dinamis Kompleks Munificent Customer Leadership People
Financial
item
Fokus
Management Performance
1
0.71
0.758
0.565
0.927
0.802
0.873
0.93
2
0.837
0.932
0.845
0.953
0.812
0.872
0.924
3
0.691
0.809
0.772
0.933
0.74
0.55
0.908
4
0.836
0.859
0.723
0.869
0.754
0.805
5
0.77
0.74
0.815
6
0.701

Pengujian Model Struktural (Inner Model)
Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan
antara variabel, nilai signifikansi dan R-square dari model penelitian. Model struktural
dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk variabel dependen, Stone-Geisser Q-square
test untuk predictive relevance dan uji t serta signifikansi dari koefisien parameter jalur

struktural.
Tabel berikut ini merupakan hasil estimasi R-square dengan menggunakan SmartPLS.
Tabel 4.3
R-Square
Cust F

R-square
0.789

15

Leaders

0.426

People M

0.426

Fin Perf
0.554
Sumber : Output SmartPLS 2012
Tabel 4.3 ini menunjukkan nilai R-square konstruk customer focus 0.789, leadership
0.426, people management 0.426 dan kinerja keuangan (financial performance) sebesar
0,554. Semakin tinggi nilai R-square, maka semakin besar kemampuan variabel independen
tersebut dapat menjelaskan variabel dependen sehingga semakin baik persaman struktural.
Structural Equation Model (SEM)

Metode analisis utama dalam penelitian ini dilakukan dengan Structural Equation
Model (SEM). Pengujian dilakukan dengan bantuan program SmartPLS. Hasil pengujian

diperoleh sebagai berikut :
Gambar 4.1
Full Model SEM

Sumber : Output Smart PLS 2012

16

Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis yang diajukan, dapat dilihat dari besarnya nilai t-statistik.
Signifikasi parameter yang diestimasi memberikan informasi yang sangat berguna mengenai
hubungan antara variabel-variabel penelitian. Batas untuk menolak dan menerima hipotesis
yang diajukan adalah ±1,645 signifikan pada p Cust F

0.002

0.003

0.110

0.015

H1a

Ditolak

Dinamis -> People M

0.229

0.231

0.188

1.219

H1b

Ditolak

Kompleks -> Cust F

0.091

0.068

0.153

0.595

H2a

Ditolak

Kompleks -> Leaders

0.653

0.658

0.084

7.798

H2b

Diterima

Kompleks -> People M

0.242

0.259

0.161

1.505

H2c

Ditolak

Munificen -> Cust F

0.049

0.056

0.107

0.458

H3a

Ditolak

Munificen -> People M

0.283

0.275

0.225

1.257

H3b

Ditolak

Leaders -> Cust F
People M -> Cust F
Cust F -> Fin Perf
Leaders -> Fin Perf

0.579
0.249
-0.064
0.770

0.550
0.280
-0.097
0.801

0.125
0.151
0.231
0.178

4.638
1.650
0.279
4.334

H4a
H4b
H5a
H5b

Diterima
Diterima
Ditolak
Diterima

Hasil pengujian Hipotesis 1a dan 1b
Hipotesa 1a yaitu menguji pengaruh lingkungan dinamis terhadap customer focus.
Hasil pengujian (dan Tabel 5) menunjukkan tidak terdapat pengaruh lingkungan dinamis
dan customer focus dengan t-Statistic sebesar 0.015. Pada tingkat signifikan 0,05. Nilai tstatistik tersebut berada di bawah nilai kritis ± 1,645 (1-tailed), dengan demikian hipotesis
pertama ditolak .

17

Hipotesis 1b yaitu

menguji pengaruh lingkungan dinamis terhadap people

management menunjukkan hasil yang tidak signifikan dengan nilai t statistic 1,219 berada

dibawah titik kritis ± 1,645 yang berarti hipotesis 1b juga ditolak.
Pengujian Hipotesis 2a dan 2b dan 2c
Hasil pengujian hipotesis 2a yaitu pengaruh kompleksitas terhadap customer focus
menunjukkan dengan nilai t-statistik sebesar 0.595, tidak signifikan pada alpha 0,05. Nilai
t-statistik tersebut berada di bawah nilai kritis ± 1,645 (1-tailed) maka H2a ditolak.
H2b menguji pengaruh kompleksitas lingkungan dengan leadership menunjukkan
nilai t statistik 7.775 berada jauh diatas nilai kritis ± 1,645 (1-tailed), dengan demikian
hipotesis diterima.
Hasil pengujian hipotesis 2c yaitu pengaruh kompleksitas terhadap people
management menunjukkan nilai t statistik 1.505 berada dibawah nilai kritis ± 1,645 yang

berarti hipotesis ditolak.
Pengujian hipotesis 3a dan 3b
Hasil pengujian hipotesis H3a yaitu lingkungan munificence berpengaruh terhadap
customer focus menunjukkan nilai t-statistik 0.458. Nilai ini juga berada dibawah ± 1.645

yang berarti H3a juga ditolak. Sementara H3b yaitu lingkungan munificence berpengaruh
terhadap people management memiliki nilai t-statistik 8.245 yang berada diatas nilai kritis ±
1,645 berarti hipotesis diterima.
Pengujian hipotesis 4a dan 4b
Hipotesis 4a yaitu leadership berpengaruh positif terhadap

customer focus memiliki

nilai t-statistik 4.638 berada jauh diatas nilai kritis ± 1.645 yang berarti hipotesis diterima.
Hasil pengujian hipotesis 4b yaitu people management berpengaruh positif terhadap customer
focus memiliki nilai t statistik 1.650 yang berada diatas nilai kritis ± 1,645 yang berarti

hipotesis juga diterima.

18

Pengujian hipotesis 5a dan 5b
Hasil pengujian hipotesis 5a customer focus berpengaruh positif terhadap kinerja
menunjukkan nilai t statistik 0.273 yang berada dibawah ± 1.645 yang berarti hipotesis
ditolak. Sedangkan hasil pengujian hipotesis 5b yaitu pengaruh leadership terhadap kinerja
menunjukkan nilai t statistik 4.334 berada diatas titik kritis ±1.645 yang berarti hipotesis
diterima.
Pembahasan
Hasil pengujian mengindikasikan bahwa pada lingkungan

yang tidak terlalu

kompetitif maka fokus kepada pelanggan tidak begitu dipentingkan. Walaupun kondisi
lingkungan dinamis dan komplex ataupun pada lingkungan munificent jika tingkat kompetisi
kurang dan perusahaan selera konsumen cukup stabil maka fokus kepada pelanggan tidak
menjadi perhatian yang penting bagi perusahaan (Fuentes,2004).
Hal tersebut juga berlaku terhadap people management. Pada lingkungan yang stabil
tidak begitu kompetitif karyawan tidak termotivasi untuk meningkatkan kemampuan mereka.
Seperti yang dikemukakan Lusch dan Laczniak (1987) bahwa jika sedikit kompetisi,
pelanggan akan memiliki lebih sedikit kesempatan untuk mengubah

perusahaan, maka

orientasi pelanggan kurang perlu, sehinggan motivasi karyawan menjadi kurang disebabkan
lingkungan lebih stabil.
Hubungan antar dimensi TQM yaitu leadership, customer focus dan people
management menunjukkan hubungan yang signifikan . Hal ini disebabkan TQM yang

menekankan pada kualitas sesuai dengan orientasi pada pelanggan yang menginginkan
produk yang berkualitas.

19

5.

KESIMPULAN, KETERBATASAN DAN IMPLIKASI

Kesimpulan
Setelah dilakukan pengujian pengaruh karakteristik lingkungan terhadap TQM dan
kinerja keuangan, maka dapat ditarik kesimpulan, yaitu
1.

Tidak terdapat pengaruh positif antara karakteristik lingkungan (Dinamis, complex
dan munificent) terhadap customer focus dan people management ( H1a, H1b, H2a,
H2c, H3a dan H3b)

2.

Sementara pengaruh kompleksitas terhadap leadership diterima (H2b). Pengaruh antar
prinsip TQM juga dapat dibuktikan (H4a dan H4b), serta pengaruh leadership
terhadap kinerja yang diukur dengan kinerja keuangan juga dapat dibuktikan (H5b).
Pengaruh customer focus terhadap kinerja tidak dapat dibuktikan (H5a)

Keterbatasan
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang mungkin mempengaruhi hasil penelitian
yang ingin dicapai. Keterbatasan-keterbatasan tersebut adalah:
1.

Penelitian ini menggunakan jumlah responden yang sedikit dan dengan objek
penelitian yang terbatas yaitu hanya menggunakan perusahaan jasa yang berlokasi
di kota Pekanbaru.

2.

Penelitian ini hanya menggunakan 3 dimensi TQM, sehingga masih terdapat
keterbatasan dalam pengukuran TQM.

3.

Hasil penelitian ini memiliki R square yang masih rendah sehingga dimungkinkan
masih banyak variable lain yang mempengaruhi TQM dan kinerja yang tidak
diteliti dalam penelitian ini

Implikasi
1.

Peneliti selanjutnya agar dapat memperluas objek penelitian tidak hanya terbatas pada
perusahaan jasa.

20

2.

Penelitian selanjutnya disarankan menggunakan dimensi TQM yang lebih lengkap
seperti teamwork, sistem informasi, planning .

3.

Penelitian selanjutnya dapat menggunakan variabel lain yang mempengaruhi
penerapan total quality management seperti orientasi pasar, strategi organisasi dsb.

DAFTAR REFERENSI
Adam Jr EE. 1994. Alternative quality improvement practices and organization performance.
Journal of Operations Management 12:27–44.
Ahire

SL, Golhar DY, Waller MA.1996. Development and
TQMimplementation constructs. Decisions Science ;27(1):23–56.

validation

of

Becker SW, Golomski WA, Lory DC. 1994.Total quality management and organization of
the firm: theoretical and empirical perspectives. The TQM Magazine ;1(2): 18–24.
Blau JR, Alba RD. 1982. Empowering nets of participation. Administrative Science Quaterly
;27:363–79.
Brown MG.1993. Why does total quality fail two out of three tries? Journal for Quality and
Participation ; 80–89
Chapman RL, Murray PC, Mellor R. .1997.Strategic quality management and financial
performance indicators. International Journal of Quality Science 14(4):432–48.
Chenhall RH. 1997. Reliance on manufacturing performance measures. Total Quality
Management and organizational performance.Journal of Management Accounting
Research. 8:187 206.
Child J. 1972. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic
choice. Sociology ;6: 2–22.
Choi TY, Eboch K. 1988.The TQMparadox: relations among TQMpractices, plant
performance, and customer satisfaction. Journal of Operations Management 17: 59–
75
Christos V. Fotopoulos and Evangelos L. Psomas.2010. The structural relationships between
TQM factors and organizational performance. TQM Journal Vol. 22 No. 5, pp.
539-552
Deming WE. 1982. Out of the crisis. Cambridge: Cambridge University Press.
Duncan RB. 1972. Characteristics of organizational environments and perceived
environmental uncertainty. Administrative Science Quarterly ;17:313–27

21

Easton GS, Jarrell SL..1998. The e5ects of Total Quality Management on corporate
performance: an empirical investigation. Journal of Business ;71(2):253–307.
Flynn BB, Schroeder RG, Sakakibara S..1994. A framework for quality management research
and an associated measurement instrument. Journal of Operations Management ;11:
339–66.
Fuentes-Fuentes M.Mar, et al. 2004 The Impact of environmental characteristics on TQM
principles and Organizational Performance, Omega- International Journal of
Management science : 425-442
Ghozali, Imam .2006. Struktural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least
Square. Universitas Diponegoro
Hambrick DC. 1983. An empirical typology of mature industrial product environments.
Academy of Management Journal ;26(2):213–30.
Hendricks Kevin dan V Singhal .2001. Firm characteristics, total quality management and
financial performance,Journal of operation management, hal 269-285
Ittner and D.F.Larcker .1995. Total quality management and the choice of information and
reward system. Journal for accounting research. : 205-222
Jung JY , Wang Y J, Sibin Wu .2009. Competitive strategy, TQM practice, and continuous
improvement of international project management: A contingency study,
International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 26 No. 2, pp. 164183
Kaufman H. 1991 Time, chance, and organizations. Natural selection in a perilous
environment. Chatham, NJ: Chatham House
Kaynak H 2003. The relationship between total quality management practices and their efects
on 8rm performance. Journal of Operations Management 2003;21:405–35.
Keats WB, Hitt MA. 1988. A casual model of linkages among environmental dimensions,
macro organizational characteristics, and performance. Academy of Management
Journal ;31(3):570–98.
Kurnianingsih Retno dan Indriantoro.2001 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem
Penghargaan terhadap keefektifan Penerapan Total Quality Management, Jurnal Riset
Akuntansi Indonesia
Lawless MW, Finch LK .1989.. Choice and determinism: a test of Hrebiniak and Joyce’s
framework on strategy-environment . Strategic Management Journal.
Lawrence PR, Lorsch JW .1967. Organization and environment. Boston, MA: Harvard
Business School Press.

22

Lusch RF, Laczniak GR. 1987 The evolving marketing concept, competitive intensity and
organizational performance. Journal of the Academy of Marketing Science ;18:1–11.
Macinnati Manuela S .2008. The Relationship between quality management systems and
organizational performance in Italian National Health Services. Healty Policy hal
228-241
Manz CC, Stewart GL.1997. Attaining flexible stability by integrating Total Quality
Management and socio-technical systems theory. Organization Science ;8(1):59–71.
Miller D. 1987. The structural and environmental correlates of business strategy. Strategic
Management Journal ;8: 55–76.
Pamela et al.,2010, Relationships among market orientation, JIT, TQM, and agility,
Industrial Management & Data Systems Volume: 110: 637-658
Pelham AM, Wilson DT. A 1996. longitudinal study of the impact of market structure, 8rm
structure, strategy, and market orientation culture on dimensions of small-firm
performance. Journal of the Academy of Marketing Science ;24(1): 27–43.
Powell TC.1995. Total Quality Management as competitive advantage: a review and
empirical study. Strategic Management Journal ;16:15–37.
Prajogo, D.I., Sohal, A.S., 2006. The relationship between organization strategy, total quality
management (TQM) and organization performance- the mediating role of TQM.
European Journal of Operational Research 168 (1), 35–50.
Prajogo D.I., A.S. Sohal .2001. TQM and innovation: A literature review and research
framework, Technovation : 539–558
Reed R, Lemak DJ, Montgomery JC. 1996. Beyond process: TQM content and 8rm
performance. Academy of Management Review ;21(1):173–202
Salaheldin Ismail Salaheldin .2009, Critical success factors for TQM implementation and
their impact on performance of SMEs, International Journal of Productivity and
Performance Management : 215-237
Samson D, M. Terziovski .1999. The relationship between total quality management
practices and operational performance, Journal of Operations Management hal 393–
409.
Santos-Vijande, Gonzalez, 2007 Innovativeness and organizational innovation in total
quality oriented firms: The moderating role of market turbulence. Technovation: 514–
532
Schendel D, Hatten K. 1972. Business policy or strategic management: a broader view for an
emerging discipline. Academy of Management Proceedings , August.

23

Schendel D, Hatten K .1972. Business policy or strategic management: a broader view for an
emerging discipline. Academy of Management Proceedings , August.
Sharfman M, Dean JW. 1991 Conceptualizing and measuring the organizational
environment: a multidimensional approach. Journal of Management ;17(4):681–
700.
Shin D, Kalinowski JG, El-enein GA. 1998. Critical implementation issues in Total Quality
Management. SAM Advanced Management Journal ; 10–3
Thompson JD 1967. Organization in action. New York: McGraw-Hill.
Ugboro I dan Kofi Obenk .2000. Top Management leadership,employee empowerment,job
satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations : an empirical study,
Journal of Quality Management : 247-272
Valmohammadi C. 2011, The impact of TQM implementation on the organizational
performance of Iranian manufacturing SMEs, The TQM Journal: 496-509
Yasai-Ardekani . 1986 M. Structural adaptations to environments. Academy of Management
Review ;11(1):9–21.
LAMPIRAN
KUISIONER
Karakteristik Lingkungan

a
1
2
3
4
b
1
2

3
4
5
C

STS
Dinamisme (dynamism)
1
Perubahan dalam teknologi produk/jasa/proses operasi 1
baru
Perubahan rasa dan selera pelanggan
1
Derajat perubahan produk/jasa menjadi uasang
1
Perubahan aktivitas pasar dari pesaing kunci
1
Kemudahan (munificence)
1
Permintaan untuk produk/jasa dari
industri anda 1
mengalami pertumbuhan
Investasi atau opportunitas (kesempatan) pemasaran 1
untuk perusahaan dalam industri anda sangat
menguntungkan
Pertumbuhan/penurunan dalam sektor mudah diprediksi
1
Aktivitas pasar dari kompetitor kunci anda telah menjadi 1
musuh/lawan perusahaan anda
Aktivitas pasar dari kompetitor kunci dipengaruhi dalam 1
banyak area (harga, pemasaran, pengiriman, jasa dll)
Kompleksitas (complexity)

TS
2
2

N
3
3

S
4
4

SS
5
5

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

2

3

4

5

2
2

3
3

4
4

5
5

2

3

4

5

24

1
2
3
4

Perusahaan anda membutuhkan banyak metode yang
berbeda dari produksi dan jasa
Perbedaan besar dalam taktik pemasaran pencapaian
dalam melayani perbedaan customer
Selera dan preferensi customer sangat heterogen
Sifat kompetisi dan taktik kompetitor Sangat heterogen

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

Financial Performance

A
1
2
3

SBR
Tingkat pertumbuhan penjualan dalam 3 tahun ini
1
Tingkat pertumbuhan ROI (return on investmen) dalam 1
3 tahun ini
Tingkat pertumbuhan keuntungan (profit) dalam 3 tahun 1
ini

BR RR AR JAR
2
3
4
5
2
3
4
5
2

3

4

5

STS

TS

N

S

SS

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

TQM

No Pertanyaan
A Leadership
1
Executive senior memiliki keyakinan yang sama tentang
arah masa depan dari organisasi
2
Senior manajer secara aktif mendorong adanya perubahan
dan menerapkan budaya
saling
percaya, adanya
keterlibatan dan komitmen dalam perubahan menuju “best
Practice”
3
Karyawan memiliki kesempatan yang sama dalam
mendorong dan membantu dalam menerapkan perubahan
organisasi
4
Adanya derajat yang tinggi dari kesatuan tujuan di seluruh
perusahaan kami , dan kami sudah menghilangkan
penghalang antara individu dan/atau departemen
B People Management
1
Konsep “internal customer” (yaitu., orang atau proses yang
seluruhnya mencakup semua karyawan) merupakan hal
yang baik dipahami pada perusahaan ini
2
kami memiliki suatu organisai yang melakukan pelatihan
secara luas dan proses pengembangan, mencakup
perencanaan karir untuk semua karyawan
3
perusahaan mempunyai proses komunikasi yang efektif “
top-down” dan “ bottom up”
4
Kepuasan Karyawan adalah formalitas dan secara teratur
diukur
5
Keselamatan pekerjaan dan Keamanaan merupakan praktek
yang paling baik
6
Fleksibilitas Karyawan, multi-skilling dan pelatihan dengan
aktif digunakan untuk peningkatan kinerja
7
Semua karyawan percaya bahwa mutu adalah tanggung

25

C
1

2
3
4
5
6

jawab mereka
Customer Focus
Kami mengetahui kebutuhan pelanggan eksternal sekarang
dan yang akan datang ( baik dalam volume maupun
karakteristik produk)
Kebutuhan Pelanggan ini secara efektif disebarkan dan
dipahami dengan kerja keras
Dalam merancang produk/jasa baru, kami menggunakan
kebutuhan pelanggan domestik
kami memiliki suatu proses yang efektif untuk memecahkan
keluhan pelanggan eksternal
Keluhan Pelanggan digunakan sebagai suatu metoda untuk
memulai peningkatan dalam proses yang sedang berjalan
Kami secara sistematis dan secara teratur mengukur
kepuasan pelanggan eksternal

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

26

27

28