PERAN BUDAYA DALAM MANAJEMEN STRATEGIK.p

PERAN BUDAYA DALAM
MANAJEMEN STRATEGIK
Keti Purnamasari

4.1 MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI





KASUS OLYMPUS
14 Oktober 2011, Michael Woodford diberhentikan
dari jabatannya sebagai CEO Olympus Corporation,
produsen produk-produk optik dan reprografs asal
jepang.
19 Oktober 2011,
- Perusahaan mengeluarkan pernyataan yang isinya,
“terjadi perbedaan yang tajam antara Woodford dan
tim manajemen lainnya mengenai arah dan perilaku
bisnis perusahaan
- Berkaitan dengan akuisisi Gyrus, perusahaan

menyatatakan berdasarkan pandangan Dewan Audit,
tidak ditemukan ketidakjujuran dan pelanggaran
hukum berkaitan dengan transaksi tersebut. Juga tidak
NEXT
menemukan
pelanggaran
kewajiban
terhadap

 26

Oktober 2011, Kikukawa mengundurkan diri
dari jabatannya yang digantikan Shuichi
Takayama. kemudian saham perusahaan
meningkat menjadi 22 %

8

November 2011,
- perusahaan mengakui bahwa uang telah

digunakan untuk menutupi kerugian dalam
investasi yang dilakukan pada tahun 1990-an
- perusahaan menuduh mantan CEO Tsyuyoshi
Kukukawa, auditor Yamada dan Wakil Presiden
Hisashi Mori atas praktek yang “tidak sesuai”
NEXT

 Februari

2012, tujuh eksekutif Olympus
ditahan pihak kepolisian Jepang termasuk
mantan CEO Tsuyoshi Kukukawa, mantan
auditor Hide Yamada dan mantan Wakil
Presiden Hisashi Mori atas tuduhan melanggar
UU Nilai Tukar dan Instrumen keuangan

 25

september 2012, perusahaan, Kikukawa,
Yamada, dan Mori mengaku bersalah karena

berkolusi menyerahkan laporan keuangan
palsu

Corporate Governance
Kasus Olympus membuat tata kelola perusahaan yang
baik (Good Corporate Governance) kembali menjadi
sorotan.
Corporate governance mengarahkan pada perhatian
peningkatan
kinerja
korporasi
(corporate
performance)
Corporate governance merupakan upaya memotivasi
manajemen untuk meningkatkan keberhasilan
(effectiveness) dan sekaligus juga mengendalikan
perilaku manajemen agar tetap mengindahkan
kepentingan pemangku kepentingan

 Secara

umum Corporate Governance
meliputi 4 hal pokok yaitu :
1. fairness
2. transparency
3. accountability
4. responsibility

Budaya Organisasi
 Budaya

adalah laksana roh yang
memberi hidup bagi organisasi.

 Budaya

organisasi
didefenisikan
sebagai “nilai-nilai yang menjadi
pegangan sumber daya manusia

dalam menjalankan kewajibannya
dan juga perilakunya di dalam
organisasi”
NEXT

Elemen – elemen budaya sebuah
organisasi
 Menurut

Bennis (1905) terdiri dari :

- artefak
- nilai-nilai pendukung, dan
- asumsi-asumsi tersirat yang diyakini
bersama

Artefak
Menurut Bennis ( 1905 ) Merupakan :
 Hal-hal yang dapat langsung dilihat
dari struktur dan proses organisasi

 Hal yang paling mudah untuk dilihat
dan
ditangkap
saat
memasuki
sebuah organisasi
 Biasanya
berupa
cerita,
mitos
lelucon, metafora, upacara-upacara,
perayaan, pahlawan dan simbolsimbol.
NEXT

Nilai-nilai pendukung


Mencakup
strategi,
tujuan

dan
organisasi yang bersangkutan flosof
dasar yang dimiliki oleh organisasi
yang bersangkutan.



Merupakan elemen budaya kedua
yang biasa dinyatakan secara tertulis
dan menjadi acuan bagi tiap langkah
yang
dilakukan
oleh
anggota
organisasi.
NEXT

Asumsi-asumsi tersirat yang
diyakini bersama
 Dapat

ditemui
melalui
penelusuran
terhadap
sejarah
organisasi
yang
bersangkutan.

 Untuk

mendapatkan
nilai-nilai,
kepercayaan dan asumsi-asumsi yang
dapat digunakan oleh para pendiri yang
dianggap sebagai hal-hal yang penting
dalam membawa organisasi ke gerbang
kesuksesan.

4.2. KARAKTERISTIK BUDAYA
PERUSAHAAN
Terdapat 12 karakteristik dalam budaya organisasi,
yaitu :
 Kepemimpinan
Kepemimpinan memegang peranan penting dalam
budaya organisasi, terutama pada organisasi yang
budaya organisasinya lemah.
 Inovasi

Apakah
dalam mengerjakan tugas-tugas lebih
berorientasi kepada pola pendekatan ‘pakai tradisi
yang ada’ dan memakai metode-metode yang telah
diuji,
atau
memberikan
keleluasaan
untuk
menerapkan cara-cara baru melalui eksperimen.

NEXT

 Inisiatif

individual
meliputi derajat tanggung jawab, kebebasan dan
independensi dari masing-masing anggota organisasi.
Yaitu seberapa besar seseorang diberi wewenang
dalam
menjalankan
tugasnya,
seberapa
berat
tanggung jawab yang harus dipikul sesuai dengan
kewenangannya, dan seberapa luas kebebasan dalam
mengambil keputusan.

 Toleransi

terhadap resiko

membahas tentang seberapa jauh sumber daya
manusia didorong untuk lebih agresif, inovatif dan mau
menghadapi resiko di dalam pekerjaannya
NEXT

 Pengarahan

artinya adalah kejelasan organisasi dalam menentukan
objektif dan harapan terhadap sumberdaya manusia
terhadap hasil kerja yang dilakukan. Harapan dapat
dituangkan dalam bentuk kuantitas, kualitas dan waktu
penyelesaiannya.
 Integrasi

Adalah bagaimana unit-unit dalam organisasi didorong
untuk melakukan kegiatannya dalam satu koordinasi
yang baik yaitu seberapa jauh keterkaitan dan kerjasama
ditekankan dalam pelaksanaan tugas serta seberapa
dalam interdependensi antar SDM ditanamkan
NEXT

 Dukungan

manajemen
membicarakan tentang seberapa baik para
manajer memberikan komunikasi (yang jelas),
bantuan dan dukungan terhadap bawahannya
dalam melaksanakan tugas

 Pengawasan

Meliputi peraturan-peraturan dan sepervisi
langsung
yang
digunakan
oleh
pihak
manajemen organisasi untuk melihat secara
keseluruhan perilaku para anggota organisasi

 Identitas

adalah pemahaman anggota organisasi yang
memihak kepada organisasi secara penuh,
menunjukkan seberapa jauh pemihakan
anggota organisasi terhadap organisai itu
sendiri
 Sistem

penghargaan
berbicara tentang alokasi “reward” (biasanya
dikaitkan pada kriteria hasil kerja anggota
organisasi.

 Toleransi

terhadap konfik
diartikan sebagai usaha mendorong anggota organisasi
untuk kritis terhadap konfik yang terjadi. Dalam
organisasi yang toleransi konfiknya tinggi perdebatan
dalam pertemuan adalah suatu yang wajar. Tetapi
dalam organisasi yang toleransi konfiknya rendah,
anggota organisasi akan menghindari perdebatan dan
malah menggerutu dibelakang.

 Pola

komunikasi
membahas komunikasi organisasi yang terbatas pada
hirarki formal dari setiap organisasi.

Budaya dalam organisasi
mempunyai beberapa fungsi :
 Pengikat

organisasi
berfungsi sebagai pengikat seluruh komponen
organisasi terutama pada saat organisasi
menghadapi goncangan baik dari dalam
atauoun luar akibat adanya perubahan.

 Integrator

budaya organisasi merupakan alat untuk
menyatukan beragam sifat dan karakter serta
bakat dan kemampuan yang beragam yang
ada dalam sebuah organisasi
NEXT

 Identitas

organisasi
budaya organisasi merupakan
identitas organisasi tersebut

salah

satu

 Energi

untuk mencapai kinerja tinggi
budaya organisasi juga berfungsi sebagai
suntikan energi untuk mencapai kinerja tinggi

 Ciri

kualitas
budaya organisasi merupakan representasi dari
ciri kualitas yang berlaku dalam organisasi
tersebut

NEXT

 Motivator

merupakan pemberi semangat bagi para anggota
organisasi. Budaya yang kuat akan menjadi
motivator
yang
kuat
bagi
para
anggota
organisasinya
 Pedoman

gaya kepemimpinan
budaya organisasi yang telah mengakar kuat dapat
menjadi pedoman gaya kepemimpinan yang sesuai
untuk kondisi organisasi yang bersangkutan.
Pemimpin dikatakan berhasil apabila ia mampu
membawa anggota organisasi keluar dari polemik
krisis akibat perubahan yang terjadi

NEXT

 Value

enhancer
salah satu fungsi organisasi adalah untuk
meningkatkan
nilai
dari
para
stakeholdernya. Budaya organisasi yang
kuat dan meresap kuat dalam setiap
benak anggota organisasi akan menjadi
salah
satu
faktor
yang
mampu
meningkatkan nilai bagi para anggota,
pelanggan, pemasok dan pihak lain yang
berhubungan dengan organisasi tersebut.

Alasan utama mengapa perlu
memahami organisasi
Ada sebuah alasan utama mengapa kita perlu memahami
budaya organisasi yaitu, budaya yang kuat akan menjadi
pengungkit bagi pedoman perilaku bagi tiap organisasi.
Ada 2 hal yang dapat membantu para anggota dalam
melakukan tugasnya lebih baik yaitu :
budaya organisasi yang kuat adalah sebuah sistem dari
peraturan-peraturan
informasi
yang
mengemukakan
bagaimana sebaiknya anggota organisasi bersikap dalam
kesehariannya.
 budaya organisasi yang kuat memungkinkan para
anggota organisasi merasakan lebih mendalam tentang
apa yang mereka lakukan sehingga mereka akan
mempunyai motivasi yang lebih besar untuk bekerja
dengan lebih giat.


4.3 PERUBAHAN BUDAYA
ORGANISASI
Ada kalanya budaya yang ada sudah
tidak
mampu
lahi
membantu
organisasi
mengantisipasu
dan
beradaptasi
terhadap
dinamika
lingkungan. Dalam hal ini diperlukan
perubahan budaya.

4.3.1 Mengapa Budaya Organisasi
Berubah
Terdapat dua faktor pemicu utama yang memaksa
budaya organisasi untuk berubah, yaitu faktor
pemicu internal dan faktor pemicu eksternal.
faktor pemicu internal adalah faktor-faktor yang
berasal dari dalam organisasi yang memaksa
adanya
perubahan
budaya
organisasi,
baik
disengaja ataupun tidak. Yang termasuk pada faktor
ini adalah kedewasaan organisasi, adanya proses
menuju yang lebih baik untuk menggantikan proses
lama yang kurang menguntungkan, penerapan
tekhnologi baru dan pola kepemimpinan baru.


NEXT

 Faktor

pemicu eksternal mencakup beragam faktor
pemicu yang mendorong terjadinya perubahan
dalam budaya organisasi dari luar. Yang termasuk
pada faktor ini adalh perubahan lingkungan bisnis
akibat dampak dari globalisasi, adanya kejadiankejadian khusus yang memaksa terjadinya
perubahan semisal terjadinya merger dan akuisisi,
faktor sosial politik semisal perubahan peraturan
yang berdampak pada bisnis yang dijalankan
perusahaan
dan
tekanan
dari
pemagku
kepentingan
semisal
karyawan,
pelanggan,
komunitas sekitar dan pemerintah

4.3.2 Proses Perubahan Budaya
Organisasi
Proses perubahan budaya organisasi
memerlukan tiga aspek utama:

Pertama diperlukan metodologi
khusus
Kedua, diperlukan rumusn nilai-nilai
baru yang tegas dan jelas
Ketiga,
pemahaman
mengenai
besarnya kesenjangan antara lain
yang dianut saat ini dengan nilai nilai
yang ingin dicapai.

4.3.3 Hambatan dalam Perubahan
Budaya Organisasi
Terdapat beberapa hambatan dalam proses perubahan
budaya (Want : 2006 )
1. Kesalahan penugasan
proses perubahan budaya organisasi sangat penting
sehingga tidak cukup apabila hanya didelegasikan
kepada bagian sumber daya manusia ( SDM )
2. Alasan waktu dan kesulitan yang dialami
banyak permasalahan yang berkaitan dengan
strategi, operasi atau ketidakpuasan pelanggan
berakar pada budaya organisasi.
3. Terlalu cepat berpuas diri
perusahaan yang bersaing dalam pasar yang sangat
kompetitif
perlu
mengevaluasi
budaya
yang
dimilikinya dan tidak pernah boleh menganggap
budaya yang mereka miliki tidak ada masalah.
NEXT

4.

5.

6.

Kebangkrutan
perusahaan
yang
mengajukan
perlindungan
terhadap kebangkrutan biasanya menyisihkan
sumber daya yang akan digunakan dari rencana
pemulihan operasinya.
Fragmentasi organisasi
fregmentasi sering terjadi antara manajer dan
karyawan atau antara manajemen senior dengan
pihak lain dalam perusahaan.
Terlalu percaya pada tren-tren dan konsep-konsep
terbaru dalam dunia bisnis
konsep-konsep bisnis mutakhir tidak akan banyak
bermanfaat dalam budaya perusahaan yang lemah

7.

8.

Respon setengah hati terhadap perubahan
langkah-langkah hanya bersifat gradual
dalam perubahan budaya biasanya akan
gagal. Strategi perubahan harus bersifat
proaktif, memiliki jangkauan yang jauh (farreaching), serta cepat terlihat wujudnya.
Ketidakpedulian terhadap budaya organisasi
hambatan yang paling sering ditemui dalam
setiap inisiatif pengembangan budaya yang
mengakibatkan kurangnya komitmen bagi
perubahan budaya

4.3.4 Pemimpin dan Perubahan
Budaya Organisasi
Dalam memimpin perubahan budaya, pemimpin dapat
memanfaatkan sejumlah mekanisme serta mendorong
kekuatan-kekuatan untuk kepentingan pengembangan
budaya. Schein mengemukana diantaranya yaitu :
 Pertama,

mempromosikan orang-orang yang berasal
dari subkultur-subkultur tertentu yang mencerminkan
arah perubahan yang dikehendaki.
 Kedua,
perubahan budaya melalui pemanfaatan
tekhnologi.
 Ketiga,
melakukan perubahan budaya dengan
merekrut pemimpin atau manajer dari luar organisasi.

Pemimpin yang mampu mengembangkan budaya
organisasinya secara efektif memiliki serangkaian kualitas
dan juga keyakinan tertentu sehingga mampu memberi
mafaat bagi budaya serta kinerja organisasi.
Pertama,

mereka adalah pembelajar sejati
Kedua, menjamin keterbukaan komunikasi bagi seluruh
anggota organisasi
Ketiga, memastikan agar proses pengembangan budaya
organisasi melibatkan seluruh anggota organisasi yang
ada
Keempat menanamkan rasa saling percayq diantara para
karyawan dalam proses pengembangan budaya.
Kelima,
menentukan apakah proses pengembangan
budaya telah bergerak menuju arah yang benar serta
mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya

4.4 BUDAYA DAN KINERJA
ORGANISASI
Budaya perusahaan menjadi faktor
yang
semakin
penting
dalam
menentukan keberhasilan ataupun
kegagalan perusahaan. Budaya juga
dapat menjadi penghalang perusahaan
dalam mengadaptasi strategi atau
perubahan taktit yang dibutuhkan.

4.4.1 Budaya yang Kuat
 Perusahaan

yang dengan budaya yang kuat, hampir
seluruh manajer memiliki seperangkat nilai-nilai dan
metode yang relatif konsisten dalam menjalankan
aktivitas bisnisnya.
 Budaya yang kuat menciptakan tingkat motivasi
yang luar biasa dan juga membantu meningkatkan
kinerja karena tersedianya struktur dan sistem
pengendalian yang tidak harus bergantung pada
birokrasi formal yang dapat menurunkan tingkat
motivasi dan inovasi
 Namun perusahaan hendak berhati-hati dengan
budaya yang kuat ini karena berpotensi menjadi
racun yang sangat berbahaya.

4.4.2 Budaya Adiptif
 Budaya

adiptif berarti hanya budaya yang
dapat membantu organisasi mengantisipasi
dan
beradaptasi
terhadap
perubahhan
lingkungan sajalah yang dapat menghasilkan
kinerja yang unggul dalam jangka waktu lama.
 Dalam perusahaan dengan budaya adiptif,
manajer di seluruh hierarki organisasi harus
memiliki kualitas untuk menggagas perubahan
strategi dan taktik bila diperlukan demi
terpenuhinya kepentingan semua pemegang
saham, pelanggan dan karyawan.

4.4.3 Budaya Berkinerja Rendah
Kotter dan Hesket membagi budaya
berkinerja rendah ke dalam tiga
komponen.
 pertama, arogansi para pemimpin
 kedua, sikap para pemimpin dan
manajer yang kurang menghargai
pelanggan
 Ketiga, resistensi terhadap nilai-nilai
seperti
kepemimpinan
dan
perubahan

4.4.4 Predatory Culture
Perusahaan dengan predatory culture sering
mendapat sorotan dari media masa seperti
dijadikannya
para
pemimpin
perusahaan
sebagai tersangka dan terdakwa dalam
sekandal rekayasa laporan keuangan, kasus
kelalaian dalam memenuhi kewajiban kepada
para
pekerja,
penjualan
barang-barang
berbahaya disertai informasi yang menyesatkan
kepada konsumen, dan juga kesalahan prosedur
operasi serta perusakan lingkungan yang
merugikan warga sekitar.

4.4.5. Frozen Culture
 Perusahaan

dengan Frozen Culture
mengalami
kelumpuhan
akibat
stagnasi dan pengingkaran. Budaya
ini tidak menyukai inovasi dan
pengambilan resiko.

4.4.6 Chaotic Culture
 Chaotic

Culture sering merupakan hasil
dari
manajemen
yang
tidak
berpengalaman dan tidak kompeten.
Coaching bagi pemimpin dan manajer
perusahaan dapat menjadi salah satu
alat guna memulai proses perubahan
budaya dari tingkat atas.

4.4.7 Political Culture
Perusahaan dengan Political Culture
perlu melakukan benchmark dengan
perusahaan-perusahaan
yang
berkinerja baik guna memahami
terjadinya
gap
antara
budaya
perusahaan
sendiri
dengan
perusahaan yang lain.

4.4.8 Bureucratic Culture
 Perusahaan

dengan
Bureaucratic
Culture telah kehilangan sentuhan
dengan pelanggannya, persyaratan,
aturan,
kebijakan
dan
praktekpraktek
internal
lebih
lebih
diutamakan dibandingkan dengan
kebutuhan
pelanggan.
Oleh
karenanya, pelanggan harus menjadi
sentral dalam proses perubahan
budaya

4.4.9 Service Culture
 Service

Culture tidak hanya terbatas
pada
perusahaan-perusahaan
layanan
tradisional,
perusahaan
manufaktur pun dapat memiliki
service
culture
yang
kuat.
Sebaliknya, perusahaan - perusahaan
layanan tradisional belum tentu
memiliki service culture

4.4.10 New Age Business Culture
 Dalam

perusahaan dengan new age culture,
upacara dan ritual, aturan, praktek dan kebijakan
bersifat informal atau berada dalam tahap
perkembangan mitos-mitos menjadi penting
pada saat karyawan membuat terobosan penting

 Kondisi-kondisi

yang dapat membunuh new age
culture
adalah keberhasilan, kepemimpinan
yang tidak sesuai dengan new age culture,
birokrasi, terlalu banyaknya kekacauan, serta
umur perusahaan