PENGARUH STRUKTUR DAN KULTUR ORGANISASIONAL TERHAD

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/266584012

PENGARUH STRUKTUR DAN KULTUR ORGANISASIONAL
TERHADAP KEEFEKTIFAN ANGGARAN PARTISIPASIF DALAM
PENINGKATAN KINERJA MANAJE....
Article
CITATIONS

READS

3

1,760

5 authors, including:
Dharma Tintri

Universitas Gunadarma

12 PUBLICATIONS   27 CITATIONS   
SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Doctoral Research 2004 View project

All content following this page was uploaded by Dharma Tintri on 13 January 2015.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

PENGARUH STRUKTUR DAN KULTUR
ORGANISASIONAL TERHADAP KEEFEKTIFAN
ANGGARAN PARTISIPASIF DALAM PENINGKATAN
KINERJA MANAJERIAL
Dharma Tintri
Fakultas Ekonomi Universitas Gunadarma

ABSTRAK
Bukti empiris menunjukkan adanya ketidakjelasan pengaruh anggaran
partisipatif terhadap peningkatan kinerja manajerial. Beberapa penelitian yang
dilakukan menunjukkan adanya hubungaan positif dan signifikan antara
anggaran partisipatif dengan peningkatan kinerja manajerial. Beberapa penelitian lainnya menunjukkan hubungan tidak signifikan, bahkan beberapa

penelitian menunjukkan sebaliknya, yaitu hubungan negatif.
Penelitian ini dilakukan untuk merekonsiliasi hasil penelitian yang tidak
konsisten tersebut. Penelitian ini menguji pengaruh struktur dan kultur
organisasional terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan
kinerja manajerial. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi
berganda (multiple regresion), metode yang menghubungkan satu variabel
terikat dengan beberapa variabel bebas dalam suatu model prediktif tunggal.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi dalam penyusunan
anggaran tidak mempunyai pengaruh secara langsung terhadap kinerja
manajerial. Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial pada struktur
desentralisasi dan pengaruh negatif pada struktur sentralisasi. Partisipasi
yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh yang
positif terhadap kinerja manajerial pada kultur organisasional yang berorientasi
pada orang, dan mempunyai pengaruh yang negatif pada kultur organisaional
yang berorientasi pada pekerjaan.
Kata kunci: Struktur Organisasi, Kultur Organisasi, Anggaran dan Kinerja
Manajerial

PENDAHULUAN
Anggaran partisipatif merupakan

pendekatan manajerial yang umumnya
dinilai dapat meningkatkan keefektifan
organisasional melalui peningkatan kinerja manajerial. Bukti empiris menunjukkan
adanya ketidakjelasan pengaruh anggaran partisipatif terhadap peningkatan kinerja manajerial. Beberapa penelitian menemukan hubungan yang positif dan signifikan antara anggaran partisipatif de-

TINTRI, PENGARUH STRUKTUR….

ngan kinerja manajerial, beberapa
penelitian menyatakan hubungan yang
tidak signifikan, bahkan beberapa peneliti
menemukan hubungan yang negatif.
Untuk merekonsiliasi hasil penelitian
yang tidak konsisten tersebut, diperlukan
pendekatan kontingensi dan upaya untuk
mengevaluasi faktor-faktor kondisional
yang kemungkinan menyebabkan anggaran partisipatif menjadi efektif (Givondarajan, 1986). Berdasarkan telaah hasil

59

penelitian yang menguji pengaruh faktor

kondisional sebagai variabel moderating
yang mempengaruhi keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja
manajerial, Brownell (1982a) mengelompokkan kedalam empat kelompok variabel, yaitu kultural, organisasional, interpersonal dan individual. Sesuai dengan
saran Brownell (1982a) yang juga menjadi dasar penelitian Gul.dkk. (1995) yang
menguji pengaruh moderating struktur
organisasional terhadap hubungan antara
partisipasi dengan kinerja manajerial, penelitian ini menguji pengaruh struktur dan
kultur organisasional terhadap keefektifan
anggaran partisipatif dalam peningkatan
kinerja manajerial.
Masalah yang diteliti dalam penelitian
ini pada dasarnya dapat dirumuskan
dalam bentuk pertanyaan: (1) apakah
partisipasi yang tinggi dalam penyusunan
anggaran akan meningkatkan kinerja
manajerial; (2) apakah struktur organisasional (desentralisasi atau sentralisasi)
mempengaruhi keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja manajerial; dan (3) apakah faktor kultur organisasional (yang berorientasi pada orang
atau yang berorientasi pada pekerjaan)
mempunyai pengaruh terhadap hubungan
antara partisipasi dengan kinerja manajerial.

kan konsep anggaran yang lebih luas
sebagai alat pengendalian. Pengendalian
dalam anggaran mencakup pengarahan
atau pengaturan orangorang dalam organisasi, (Hanson, 1966). Oleh karena itu,
proses penyusunan anggaran merupakan
kegiatan yang penting dan sekaligus
kompleks, karena anggaran mempunyai
kemungkinan dampak fungsional terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi (Argyris,1952; Milani, 1975).
Argyris (1952) yang melakukan studi
lapangan terhadap proses penyusunan
anggaran pada empat perusahaan manufaktur skala menengah, menemukan
dampak disfungsional anggaran terhadap
sikap dan perilaku. Aspek negatif dari
anggaran dapat menimbulkan konflik dan
ketidaknyamanan diantara anggota organisasi. Untuk mengatasi kemungkinan
dampak disfungsional, Argyris (1952) menyarankan perlunya bawahan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam
proses penyusunan anggaran. Tujuan
yang diinginkan perusahaan akan lebih
dapat diterima, jika anggota organisasi

dapat bersama-sama dalam suatu kelompok mendiskusikan pendapat mereka
mengenai tujuan perusahaan, dan terlibat
dalam menentukan langkahlangkah untuk
mencapai tujuan tersebut.

Anggaran Partisipatif
LITERATUR DAN PERUMUSAN
HIPOTESIS
Fungsi dan Dampak Anggaran
Anggaran merupakan rencana keuangan perusahaan yang digunakan
sebagai pedoman untuk menilai kinerja
(Schiff dan Lewin, 1970), alat untuk memotivasi kinerja para anggota organisasi
(Chow dkk., 1988), alat koordinasi dan
komunikasi antara pimpinan dengan bawahan dalam organisasi (Kenis,1979),
dan alat untuk mendelegasikan wewenang
pimpinan
kepada
bawahan
(Hofstede, 1968). Berbagai fungsi anggaran tersebut, pada dasarnya merupa60

Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses organisasional,
dimana para individu terlibat dan mempunyai pengaruh dalam perbuatan keputusan yang mempunyai pengaruh secara
langsung terhadap para individu tersebut.
Dalam konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam penyusunan anggaran
merupakan proses dimana para individu,
yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan target
anggaran (Brownell. 1982a). Seperti yang
dikemukakan Milani (1975), bahwa ting-

JURNAL EKONOMI & BISNIS No. 2 Jilid 7, Tahun 2002

kat keterlibatan dan pengaruh bawahan
dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama yang membedakan
antara anggaran partisipatif dengan anggaran nonpartisipatif. Aspirasi bawahan
lebih diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran partisipatif dibandingkan
dengan anggaran nonpartisipatif (Stedry,
1960). Anggaran partisipatif lebih memungkinkan bagi para manajer (sebagai
bawahan) untuk melakukan negosiasi dengan atasan, mengenai target anggaran
yang menurut mereka dapat berpartisipasi dengan kinerja (equivocal). Brownell
(1982a), Murray, (1990) Shield dan

Young, (1993) mengemukakan kemungkinan adanya variabel lain yang harus
dipertimbangkan dalam hubungan antara
partisipasi dengan kinerja. Untuk merekonsiliasi temuan penelitian yang bertentangan tersebut, perlu digunakan pendekatan kontinjensi dan upaya untuk mengidentifikasi berbagai kondisi, yang menyebabkan anggaran partisipatif menjadi
efektif (Govindarajan, 1986).
Berdasarkan saran Brownell (1982a)
variabel struktur organisasional dan kultur
perlu dievaluasi sebagai faktor kemungkinannya mempunyai pengaruh moderat
terhadap hubungan antara partisipasi dengan kinerja manajerial. Gul, dkk. (1996)
selanjutnya melakukan penelitian yang
menguji pengaruh moderat variabel
struktur organisasional.

Struktur Organisasional dan Anggaran Partisipatif
Menurut Neadler dan Tushman
(1988) struktur organisasional merupakan
alat pengendalian organisasional yang
menunjukkan
tingkat
pendelegasian
wewenang manajemen puncak dalam

pembuatan keputusan kepada senior
manajer dan manajer level menengah,
yang secara ekstrem dikelompokkan
menjadi dua yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Sebagian wewenang pembuatan
keputusan, pada struktur organisasional
TINTRI, PENGARUH STRUKTUR….

yang tersentralisasi, dilakukan secara
terpusat oleh manajemen puncak. Struktur desentralisasi, di pihak lain, menunjukkan adanya pendelegasian wewenang
pembuatan keputusan dari manajemen
puncak kepada manajer pada tingkat
lebih rendah. Dengan demikian, wewenang pembuatan keputusan yang dilakukan oleh bawahan relatif lebih besar
pada struktur desentralisasi daripada
struktur sentralisasi (Gul, dkk., 1995).
Struktur desentralisasi memberikan tanggungjawab yang lebih besar pada para
manajer dalam kegiatan perencanaan
dan pengendalian (Waterhouse dan
Tiessen, 1978).
Proses penyusunan anggaran sebagai bagian dari kegiatan perencanaan
dan pengendalian suatu organisasi, seperti yang dikemukakan oleh Chenhall

dan Morris (1986), akan menghadapi masalah yang lebih kompleks terutama dalam kondisi lingkungan yang tidak menentu. Fenomena yang akan datang relatif
lebih sulit diprediksi dalam kondisi lingkungan yang sering berubah. Galbraith
(1973) mengemukakan pentingnya struktur desentralisasi untuk merespon ketidakpastian lingkungan, karena struktur
desentralisasi lebih memungkinkan bagi
manajer pada tingkat yang lebih rendah
untuk memperoleh informasi yang lebih
luas dibandingkan pada struktur sentralisasi. Organisasi dengan struktur desentralisasi lebih sesuai dengan kondisi
lingkungan yang tidak menentu daripada
struktur
sentralisasi
(Sekaran
dan
Snodgrass, 1986).
Waterhouse dan Tiessen (1978)
menyarankan untuk menggunakan sistem
anggaran yang partisipatif untuk menghadapi kondisi lingkungan yang tidak menentu. Menurut Tusman dan Nadler
(1978) partisipasi lebih memungkinkan
terjadinya pertukaran informasi antara
atasan dengan bawahan, sehingga dapat
mengurangi ketidakpastian. Pada organisasi dengan struktur desentralisasi, nilai-

61

nilai dan persepsi yang dimiliki para anggota kelompok dalam suatu organisasi
membentuk dan mempengaruhi sikap
dan perilaku kelompok yang bersangkutan (Scein, 1986; Hofstede, 1980; Sackmann, 1992; Meschi dan Roger, 1995).
Disamping tercermin pada nilai-nilai, kultur oganisasional juga dimanifestasikan
pada praktik-praktik organisasional, yang
membedakan antara satu kelompok organisasional dengan kelompok organisasional yang lain (Kotter dan Heskett, 1992).
Konsep kultur organisasional yang
digunakan oleh Hofstede, dkk. (1990) dalam penelitian lintas kultur antar departemen dalam perusahaan, pada dasarnya
merupakan pengembangan dari konsep
dimensi kultur (nasional) Hofstede (1980)
yang banyak digunakan dalam penelitianpenelitian perbedaan kultur antar negara,
antara lain oleh Soeter dan Schreuder
(1988), Harrison (1992, 1993), Pratt &
Beaulieu (1992), Pratt, dkk. (1993) dan
O’Connor (1995). Menurut Hofstede
(1994), antara kultur nasional dengan
kultur organisasional merupakan fenomena yang identik. Perbedaan keduanya
tercermin dalam manifestasi kultur kedalam nilai-nilai dan praktik. Perbedaan
kultur tingkat organisasional umumnya
terletak pada praktik-praktik dibandingkan

dengan perbedaan nilai-nilai. Perbedaan
kultur organisasional selanjutnya dapat
dianalisis pada tingkat unit organisasi
atau sub-unit organisasi (Gordon, 1991;
Hofstede, 1994). Tipe kultur dalam suatu
perusahaan dapat bervariasi antara divisi,
departemen atau bagian yang satu
dengan yang lain (Schein, 1986; Hood
dan Koberg, 1991).
Hofstede, dkk. (1990) membagi kultur organisasional ke dalam enam dimensi praktis: (1) Proces-Oriented vs. Results-Oriented, (2) Employee-Oriented vs.
Job-Oriented, (3) Parochial vs. Professional, (4) Open System vs. Closed System,
(5) Loose Control vs. Tight Control, (6)
Normative vs. Pragmatic. Dari keenam
dimensi praktik kultur organisasional tersebut, yang mempunyai kaitan erat dengan praktik-praktik pembuatan keputusan partisipatif adalah dimensi praktik
yang kedua. Tabel 1 menyajikan beberapa faktor yang menonjol untuk mengidentifikasi karakteristik dimensi kultur organisasional yang merasa mempunyai
pengaruh yang lebih besar. Dalam kondisi lingkungan yang menentu, anggaran
partisipatif lebih efektif dibandingkan
dengan anggaran nonpartisipatif (Bruns
dan Waterhouse, 1975).

Tabel 1. Karakteristik Dimensi Kultur Organisasional
Orientasi pada Orang
Orientasi pada Pekerjaan
1. Keputusan-keputusan yang penting lebih 1. Keputusan-keputusan yang penting
sering dibuat secara kelompok
lebih sering dibuat oleh individu
2. Lebih tertarik pada orang yang menger- 2. Lebih tertarik pada hasil pekerjaan
jakan daripada hasil pekerjaan
daripada orang yang mengerjakan
Orientasi pada Orang
Orientasi pada Pekerjaan
3. Memberikan petunjuk kerja yang jelas 3. Kurang memberikan petunjuk yang
kepada pegawai baru
jelas kepada pegawai baru
4. Peduli terhadap masalah pribadi pegawai 4. Kurang peduli terhadap masalah
pribadi pegawai
Sumber: diolah dari Hofstede (1994, hal. 190)
Struktur desentralisasi lebih sesuaii
untuk kondisi lingkungan yang tidak
menentu, sementara dalam kondisi ter62

sebut, diperlukan proses penyusunan
anggaran yang partisipatif. Partisipasi
dalam penyusunan anggaran, dengan

JURNAL EKONOMI & BISNIS No. 2 Jilid 7, Tahun 2002

demikian, akan lebih efektif pada struktur
desentralisasi dari pada struktur sentralisasi. Partisipasi para manajer pada tingkat yang lebih rendah pada dasarnya lebih identik dengan esensi struktur desentralisasi (Merchant, 1981).
Penelitian Gul, dkk. (1995) yang melibatkan 37 manajer departemen personalia, operasi dan pemasaran dari berbagai
perusahaan manufaktur di Hongkong,
menemukan bahwa partisipasi yang tinggi
dalam penyusunan anggaran mempunyai
pengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada struktur desentralisasi, dan
mempunyai pengaruh negatif pada struktur sentralisasi. Temuan tersebut sesuai

dengan saran yang dikemukakan oleh
Emmanuel, dkk. (1990), bahwa anggaran
partisipatif lebih efektif pada struktur desentralisasi daripada struktur sentralisasi.
Berdasarkan penelitian tersebut,
penelitian ini menguji pengaruh struktur
organisasional terhadap hubungan antara
partisipasi dengan kinerja manajerial
dengan rumusan hipotesis H2.
H2: Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai
pengaruh positif terhadap kinerja
manajerial pada struktur desentralisasi, dan mempunyai pengaruh
negatif pada struktur sentralisasi.

Tabel 2. Pengaruh Struktur Organisasional terhadap Hubungan Partisipasi
dengan Kinerja Manajerial
Desentralisasi
Sentralisasi
Partisipasi Tinggi
Kinerja Tinggi
Kinerja Rendah
Partisipasi Rendah
Kinerja Rendah
Kinerja Tinggi
Menurut Hofstede (1994), kultur
merupakan keseluruhan pola pemikiran,
perasaan dan tindakan dari suatu kelompok sosial, yang membedakan dengan
kelompok sosial yang lain. Kultur dapat
diklasifikasikan kedalam berbagai tingkatan, antara lain nasional, daerah, gender,

generasi, kelas sosial, organisasional
perusahaan. Pada tingkat organisasional,
kultur merupakan seperangkat asumsiasumsi, keyakinan-keyakinan, yang berorientasi pada orang dan yang berorientasi pada pekerjaan.

Tabel 3. Pengaruh Kultur Organisasional terhadap Hubungan Partisipasi
7dengan Kinerja Manajerial

Partisipasi Tinggi
Partisipasi Rendah

Orientasi pada Orang
Kinerja Tinggi
Kinerja Rendah

Anggaran yang disusun secara
partisipatif lebih mencerminkan bahwa
keputusan-keputusan yang penting dalam
proses penyusunan anggaran dibuat
secara kelompok daripada dibuat secara
individual. Menurut Hofstede, dkk. (1990),
pembuatan keputusan secara kelompok
merupakan karakteristik yang menonjol
dari dimensi kultur yang berorientasi pada
orang. Partisipasi umumnya diterima
sebagai penerapan pemikiran ‘human

TINTRI, PENGARUH STRUKTUR….

Orientasi pada Pekerjaan
Kinerja Rendah
Kinerja Tinggi

relations’ dalam penyusunan anggaran
(Argyris, 1952). Sesuai dengan karakteristik dimensi kultur organisasional yang
disajikan dalam Tabel 2, konsep ‘human
relations’ merupakan faktor yang menonjol dalam kultur organisasional yang
berorientasi pada orang. Berdasarkan pemikiran tersebut, partisipasi dalam penyusunan anggaran kemungkinan akan lebih
efektif pada kultur organisasional yang
berorientasi pada orang daripada kultur

63

organisasional yang berorientasi pada
tugas.
Rumusan hipotesis yang menyatakan pengaruh kultur organisasional yang
akan diuji dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
H3: Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai
pengaruh positif terhadap kinerja
manajerial
pada
kultur
organisasional yang berorientasi
pada
orang,
dan
mempunyai
pengaruh
negatif
pada
kultur
organisasional yang berorien-tasi
pada pekerjaan.

METODOLOGI PENELITIAN
Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner. Variabel penelitian terdiri dari partisipasi, struktur organisasional, kultur organisasional dan manajerial.
Variabel partisipasi diukur dengan
instrumen yang dikembangkan oleh Milani (1975). Setiap responden diminta
untuk menjawab enam butir pertanyaan
yang mengukur tingkat partisipasi, pengaruh yang dirasakan dan kontribusi dalam
proses penyusunan anggaran, dengan
memilih skala di antara 1-7. Angka 1 menunjukkan tingkat partisipasi yang tinggi,
sedangkan angka 7 menunjukkan tingkat
partisipasi yang rendah. Penggunaan instrumen ini menunjukkan konsistensi internal yang memadai, yang dinyatakan
dengan koefisien (Cronbach) alpha
sebesar 0,79.
Variabel struktur organisasional diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Gordon dan Narayanan (1984).
Instrumen tersebut berisi lima pertanyaan
yang mengukur tingkat pendelegasian
wewenang manajer, diantaranya dalam
lima bidang pembuatan keputusan yaitu
pengembangan produk atau jasa baru,
pengangkatan dan pemberhentian karyawan, pemilihan investasi, alokasi anggaran dan penentuan harga jual.

64

Responden diminta untuk memilih
skala satu sampai dengan tujuh pada
setiap pertanyaan mengenai struktur
organisasional, sesuai dengan yang dipraktikkan oleh perusahaan. Jawaban
responden digunakan untuk menentukan
apakah struktur organisasional pada perusahaan responden menerapkan struktur
sentralisasi (ditunjukkan dengan skala
rendah) atau desentralisasi (ditunjukkan
dengan skala tinggi). Uji rehabilitas data
yang dihasilkan dari instrumen struktur organisasional dalam penelitian ini menunjukkan Cronbach alpha sebesar 0,46.
Variabel Manajerial diukur dengan
menggunakan instrumen selfrating yang
dikembangkan uleh Mahoney, dkk.
(1963). Dalam instrumen ini setiap responden diminta untuk mengukur sendiri
kinerjanya dengan memilih skala satu
sampai dengan sembilan. Kinerja manajerial yang diukur meliputi delapan dimensi yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf
negosiasi, dan representasi, serta satu
dimensi pengukuran kinerja seorang manajer secara keseluruhan. Skala kinerja
terdiri dari 1-3 untuk kinerja dibawah ratarata, 4 – 6 untuk kinerja rata-rata, dan 79 untuk kinerja di atas rata-rata.

Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah regresi berganda (multiple regresion). Metode yang
menghubungkan satu variabel terikat
dengan beberapa variabel bebas dalam
suatu model prediktif tunggal ini, sesuai
dengan hipotesis yang diuji dalam
penelitian ini disajikan dalam Persamaan
I (Model Analisis Data).
Kinerja manajerial merupakan variabel terikat yang dalam penelitian ini
diprediksi dipengaruhi variabel-variabel
bebas, yaitu partisipasi, interaksi antara
partisipasi dengan struktur, dan interaksi
antara partisipasi dengan kultur.

JURNAL EKONOMI & BISNIS No. 2 Jilid 7, Tahun 2002

Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 + β3 X3 + β4 [(X1 – X2)] +β5 [(X1 - X2)] + e
di mana,
Y
X1
X2
X3
[(X1 – X2)]
[(X1 – X3)]

= kinerja, diukur berdasarkan penjumlahan skor setiap butir
= partisipasi, diukur berdasarkan penjumlahan skor yang telah
distandarisasi [(X21 - X2)/δx1]
= struktur organisasional, diukur berdasarkan penjumlahan skor yang
telah distandarisasi [(X21 – X2)/ δx2]
= kultur organisasional, diukur berdasarkan penjumlahan skor yang
telah distandarisasi [(X31 – X3)/ δx3]
=
interaksi antara partisipasi dengan struktur organisasional
yang diukur berdasarkan nilai absolut perbedaan antara X1 dengan X2
= interaksi antara partisipasi dengan kultur organisasional yang diukur
berdasarkan nilai absolut perbedaan antara X1 dengan X3

Hasil Penelitian dan Pembahasan
Kuesioner dikirimkan kepada 300
orang manajer yang memimpin departe(17,6%) yang mengirimkan jawaban..
Sejumlah 11 diantaranya, karena pengisiannya tidak lengkap, tidak digunakan
dalam analisis data. Data diolah secara
komputasi menggunakan SPPS version
6.0.
Sesuai dengan yang disarankan
oleh Mahoney dkk. (1963), bahwa kedelapan butir instrumen variabel kinerja manajerial harus menjelaskan paling sedikit
55 persen dimensi kinerja manajerial secara keseluruhan. Berdasarkan uji regresi
setiap dimensi kinerja secara bebas terhadap dimensi kinerja keseluruhan.
Variasi dimensi kerja secara keseluruhan

Perencanaan
Investigasi
Kordinasi
Evaluasi
Supervisi
Staf
Negosiasi
Representasi

(1)

men/fungsional (Heterogen) dari emitenemiten melalui PT BEJ. Respon yang
diterima sejumlah 53 orang manajer
dijelaskan oleh kedelapan dimensi kinerja
dengan 69%. Sedang koefisien generasi
antara setiap dimensi kinerja dengan skor
total (dimensi secara keseluruhan) menunjukkan korelasi yang signifikan pada
level 0,01 dengan rentang koefisien antara 0,43 s/d 0,07. Sebagian besar korelasi antara masing-masing dimensi terhadap skor total menunjukkan koefisieni lebih besar dibandingkan denga koefisien
korelasi antar dimensi kinerja (delapan
dimensi). Korelasi dimensi kinerja individu
dengan kedelapan variabel bebas tidak
signifikan, seperti yang ditunjukkan Tabel
5.

Tabel 5a. Koefisien Korelasi Dimensi Kinerja Individu
1
2
3
4
5
6
1.00
.66
1.00
.57
.73
1.00
.36
.42
.61
1.00
.44
.52
.61
.66
1.00
.23
.35
.35
.46
.56
1.00
.23
.24
.21
.42
.42
.65
.31
.31
.32
.51
.51
.42

7

8

1.00
.51

1.00

Catatan: r ≥ .31 signifikan pada p ≤ 0.01 ; r ≥ .23 signifikan pada p ≤ 0.05

TINTRI, PENGARUH STRUKTUR….

65

Tabel 5b. Korelasi antara Dimensi Kinerja Individual dengan Dimensi Kinerja Keseluruhan
Dimensi Kinerja Individual
Sampel
1
2
3
4
5
6
7
8
Survei ini
.43
.51
.58
.67
.66
.57
.58
.62
Indriantoro (1993)
59
.51
.57
.67
.58
.61
.36
.60
Frucot dan Shearon (1991)
65
.63
.56
.43
.41
.59
.55
.56
Govindarajan (1986)
.61
.64
.47
.52
.60
.68
.48
.37
Brownell
57
.58
.28
.51
.42
.27
.34
.40
Heneman (1974)
55
.41
.39
33
.44
.36
.40
.41

Hasil analisis regresi secara keseluruhan menunjukkan angka R2 sebesar 42
persen, F = 10,7 dengan signifikasi P kurang dari 0.0001. Berarti ada hubungan
yang signifikan antara kinerja manajerial
dengan semua prediktornya. Variasi perubahan kinerja manajerial dijelaskan oleh
semua variabel bebas sebesar 42 persen.
Tabel 7 menunjukkan bahwa partisipasi
dalam penyusunan anggaran tidak
Variabel
Partisipasi

mempunyai pengaruh secara langsung
terhadap kinerja manajerial. Temuan ini
mendukung hasil penelitian Milani (1975);
Brownell dan Hirst (1986), dan sesuai
dengan kesimpulan yang dikemukakan
antara lain oleh Brownell (1982a), Murray
(1990), Shield dan Young (1993) bahwa
kemungkinan ada variabel lain yang
harus dipertimbangkan dalam hubungan
antara partisipasi dengan kinerja.

Tabel 6. Statistik Deskriptif variabel
Kisaran
Kisaran
Rata-rata
Standar
Teoritis
Sesungguhnya
Deviasi
6 – 42
8 – 30
19,56

Struktur Organisasional
Kultur Organisasional
Kinerja Manajerial

8 – 63
8 – 40
9 – 72

22 – 50
17 – 37
22 – 64

32,78
24.70
47,08

5,96
7,30
5,46
9,08

Sumber: Data diolah, 1998.
Interaksi antara partisipasi dengan
struktur (β4) menunjukkan koefisien yang
positif sebesar 1,314, tingkat signifikasi
kurang dari 0.01. Artinya, struktur desentralisasi mempunyai pengaruh moderating terhadap hubungan antara anggaran partisipatif dan peningkatan kinerja

Variabel
(Konstanta) (β0)
Partisipasi (β1)
Struktur Organisasi (β2)
Kultur Organisasional (β3)
Partisipasi-Struktur (β4)

manajerial. Dengan demikian, hasil penelitian ini mendukung H2. Hal ini menunjukkan bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh yang positif terhadap
kinerja manajerial pada struktur desentralisasi, dan pengaruh negatif pada
struktur sentralisasi.

Tabel 7. Hasil Analisis Regresi
Koefisien
Kesalahan Standar
62,778
3,636
-9,440
2,148
-1,497
2,126
-10,352
2,021
1,314
0,451

8,123
1,757
Partisipasi-Kultur (β5)
R2 = .42 ; Overall F = 10,700 ;Sig. F = .000

66

Nilai-t
17,264
-0,395
-0,704
-0,156
2,915

Probabilitas
.000
Ts
Ts
Ts
.005

4,624

.001

JURNAL EKONOMI & BISNIS No. 2 Jilid 7, Tahun 2002

Sumber: Data Diolah, 1998.
Interaksi antara variabel partisipasi
dengan struktur organisasional mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan
(p