MAKALAH MANAJEMEN BISNIS DAN KEWIRAUSAHA
MAKALAH
MANAJEMEN BISNIS DAN KEWIRAUSAHAAN
STRATEGI MENGHADAPI KOMPETISI DENGAN BLUE
OCEAN STRATEGY
Disusun Oleh:
Erna Temmerman Simanihuruk
14101088
PRODI S1 TEKNIK TELEKOMUNIKASI
SEKOLAH TINGGI TEKNOLOGI TELEMATIKA TELKOM
JL. D. I. PANJAITAN NO. 128 PURWOKERTO
2016
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Berkompetisi pada sebuah industri dengan cara memperebutkan pasar
yang sudah ada dengan cara saling “membunuh” antar pemain (zero-sum- game)
adalah paradigma bisnis lama yang tidak menjamin keberlanjutan bisnis. Dalam
menghadapi persaingan tersebut diperlukan suatu strategi pemasaran, salah
satunya adalah Red Ocean Strategy, dimana perusahan sangat fokus untuk
bersaing mati-matian, sampai titik darah penghabisan (Red Ocean Strategy),
seperti differensiasi barang, berusaha merebut pangsa pasar, competitive
advantage, dan low cost strategy. Red Ocean Strategy memang penting. Akan
tetapi pada titik jenuh tertentu, strategi ini menjadi tidak lagi menguntungkan
bagi perusahaan (Kim dan Mouborgne, 2006:45).
Inovasi adalah sifat kreatif dalam menyikapi peluang ke depan dan
merupakan sesuatu yang berbeda dari biasanya. Hal ini sangatlah dibutuhkan
dalam persaingan dunia usaha sekarang ini. Dalam perkembangannya, inovasi
banyak dipakai untuk menciptakan suatu strategi baru di luar konsep yang ada
dengan menekankan keunikan serta keunggulan yang dimiliki Nilai adalah
keuntungan sebenarnya yg diukur dari segi jumlah persentase tertentu. Ketika
sebuah perusahaan memberikan nilai yang tinggi dengan harga tinggi, nilai yang
dirasakan mungkin rendah. Sebaliknya, ketika perusahaan memberikan nilai
yang tinggi dengan harga yang rendah maka nilai yang dirasakan tinggi. Blue
Ocean Strategy (BOS) atau strategi samudra biru merupakan sebuah strategi
bisnis yang menciptakan ruang pasar baru tanpa harus menjadi follower dan
belum memiliki pesaing (Kim dan Mouborgne, 2006:5). Penggunaan ruang
pasar yang tidak diperebutkan (union tested market space) akan membuat
persaingan menjadi tidak relevan. [1]
Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh persaingan dan tantangan. Tantangan
yang
paling
utama
adalah
bagaimana
melihat Market secara lebih kreatif, melihat peluang yang ada, melihat ceruk
pasar yang belum tergarap, melakukan inovasi tentang bagaimana membidik
pasar secara tepat, bagaimana memposisikan produk agar sesuai dengan segmen
pasar
yang
dipilih,
dan
differensiasi
produk
dibandingkan
dengan pesaing sehingga mengena ke target market yang dibidik, tentunya ini
merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar dapat tetap
eksis dan survive di kondisi market serta kompetisi yang semakin ketat ini.
Karena itu, perlu targeting yang tepat untuk membidik pasar secara tepat.
Pada hakekatnya, targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang
potensial baik itu bagi perusahaan pada umumnya dan produk pada khususnya,
sehingga dari kasus di atas tidak sembarang segmen yang dapat dibidik tetapi
harus disesuaikan dengan potensi sumber daya yang dimiliki, misalnya, dana,
asset dan SDM yang dimiliki.
Selain targeting, juga perlu melakukan positioning, menurut Kotler
Positioning diartikan sebagai tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan
sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para kompetitor) di
dalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah
menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi
manfaat perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik
membantu strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan,
yang hasil akhirnya adalah penciptaan proporsi nilai yang berfokus pada
pelanggan. [2]
1.2 Rumusan Masalah
Ada terdapat beberapa rumusan masalah yang akan dibahas dalam
makalah ini, yaitu:
1. Apa yang dimaksud dengan Blue Ocean Strategy?
2. Bagaimana langkah-langkah yang dilakukan untuk mewujudkan Blue
Ocean Strategy?
3. Apa saja contoh-contoh penerapan Blue Ocean Strategy?
1.3 Tujuan
Ada terdapat beberapa tujuan yang akan dicapai dalam makalah ini,
yaitu:
1. Untuk mengetahui pengertian dari Blue Ocean Strategy.
2. Untuk
mengetahui
langkah-langkah
yang
dilakukian
untuk
mewujudkan Blue Ocean Strategy.
3. Untuk mengetahui contoh-contoh penerapan dari Blue Ocean
Strategy.
1.4 Manfaat
Ada terdapat beberapa manfaat yang akan didapatkan dalam makalah ini,
yaitu:
1. Dapat mengetahui pengertian dari Blue Ocean Strategy.
2. Dapat
mengetahui
langkah-langkah
yang
dilakukian
untuk
mewujudkan Blue Ocean Strategy.
3. Dapat mengetahui contoh-contoh penerapan dari Blue Ocean
Strategy.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)
2.1.1 Pengertian Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)
Strategi samudra biru ( Blue Ocean Strategy ) ditandai oleh ruang
pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang
pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Pada strategi samudra merah (
Red Ocean Strategy ) batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan
dan telah diterima, dan aturan aturan persaingan telah diketahui (Kim 2005
: 21). Perbandingan antara strategi samudra biru dengan merah akan
disajikan pada tabel 2.1 pada halaman selanjutnya. [2]
Blue Ocean Strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan
selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga
berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar. Blue
Ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru
yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini
tentu berbeda dengan red ocean, dimana semua kompetitor memberikan
tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling
memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah
pertarungan yang berdarah-darah, lantaran arena persaingan diperebutkan
oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.
[3]
2.1.1.1 Keberhasilan Blue Ocean Strategy
Sebuah value-innovation yaitu menciptakan nilai tambah atau
meningkatkan suatu produk/jasa yang tidak pernah ditawarkan pasar
bagi pelanggan dan menghilangkan atau mengurangi biaya yang
timbul akibat suatu produk atau jasa yang akan diciptakan. Kedua
elemen tersebut harus ada, karena jika kita hanya meningkatkan
value saja, tanpa memikirkan biaya yang timbul maka akan tercipta
suatu produk yang harganya mahal yang mungkin malah akan
menghasilkan kerugian. Sedangkan kalau kita hanya menurunkan
cost atau biaya saja, mungkin tidak ada yang dapat diciptakan atau
nilai tambah bagi produk tersebut. Value-innovation merupakan hal
yang harus dipegang ketika kita ingin mencipkatan produk/jasa yang
baru. Strategi persaingan bisnis dengan strategi Blue Ocean itulah
yang membuat para pelaku Blue Ocean Strategy kemudian bisa
menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan
sekaligus membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Blue Ocean
strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan
pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini
diabaikan oleh para pesaing. [5]
2.1.1.2 Kelemahan Blue Ocean Strategy
Selain mempunyai keberhasilan Blue Ocean juga mempunyai
beberapa kelemahan yang mendasar antara lain:
1. Blue Ocean menyebutkan leader yang fokus dan memiliki
perspektif jangka panjang. Ini berarti dalam menerapkan Blue
Ocean membutuhkan karyawan-karyawan yang berkualitas agar
berhasil di level eksekusinya.
2. Blue Ocean juga membutuhkan mitra. Membuat suatu kategori
baru untuk pasar yang baru, jelaslah dibutuhkan banyak mitra
dalam proses chain delivery. Banyak perusahaan yang
menggunakan wahana menjadi semakin virtual, membutuhkan
mitra-mitra yang sangat banyak baik dari software, hardware
maupun telekomunikasi.
3. Blue Ocean membutuhkan edukasi yang panjang ke konsumen.
Ini sering kali menjadi hal yang besar mengapa Blue Ocean bisa
gagal. Perusahaan sudah kehabisan nafas sebelum memetik
hasilnya. Konsumen yang sangat fragmented dan biaya
komunikasi yang mahal untuk menjangkau mereka serta
konsumen yang kurang content oriented akan menjadi
penghalang yang besar sehingga dibutuhkan waktu lebih lama
agar Blue Ocean dapat berpenetrasi.
4. Perlindungan merek dan hak paten yang masih lemah (walau
sudah banyak periklanan) juga akan membuat motivasi para
pengusaha untuk enggan membuat Blue Ocean. Terlalu mudah
ditiru dan tidak ada perlindungan. Dengan biaya edukasi yang
besar, jelas ini menjadi suatu momok bagi Blue Ocean. [5]
2.1.2 Inovasi Nilai
Inovasi nilai merupakan batu pijak untuk samudra biru. Inovasi nilai
Menurut Kim dan Mauborgne (2005) diciptakan dalam wilayah dimana
tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan
tawaran
bagi
pembeli.
Penghematan
biaya
dilakukan
dengan
menghilangkan dan mengurangi faktorfaktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah
dan menciptakan elemen–elemen yang belum ditawarkan industri. Biaya
berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala waktu bekerja setelah terjadi
volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi.
Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala
besar, sesuatu yang 9 meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk
membuat anda unggul secara menonjol dipasar. Inovasi tanpa nilai
cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristik,
dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi
oleh pembeli. [2] Berikut ini merupakan tabel yang membedakan antara
samudara biru (Blue Ocean) dengan samudra merah (red ocean) menurut
Kim & Mauborgane 2005.
Tabel 2.1 Perbedaan antara Strategi Samudra Merah dengan Samudra
Biru [2]
Strategi Samudra Merah
Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang Menciptakan ruang pasar yang belum
sudah ada
ada pesaingnya.
Memerangi kompetisi.
Menjadikan kompetisi tidak relevan.
Mengeksploitasi permintaan yang ada. Menciptakan
permintaan baru.
dan
menangkap
Memilih antara nilai-biaya (value cost Mendobrak pertukaran nilai-biaya
trade-off)
Memadukan
keseluruhan
sistem Memadukan
keselurahan
sistem
kegiatan perusahaan dengan pilihan kegiatan perusahaan dalam mengejar
strategis antara diferensiasi atau biaya diferensiasi dan biaya rendah.
rendah.
Sumber : (Kim & Mauborgne 2005 : 38)
2.1.3. Kerangka Kerja Empat Langkah
Untuk mewujudkan samudra biru melalui inovasi nilai
diperlukan kerangka kerja analisis yang disebut kerangka kerja empat
langkah Kim dan Mauborgne (2005) yaitu hapuskan, kurangi,
tingkatkan dan ciptakan.Berikut ini merupakan gambar dari kerangka
kerja empat langkah. [2]
Hapuskan
Faktor-faktor apa
yang harus
dihapuskan dari
faktor-faktor yang
telah diterima begitu
saja oleh industri?
Kurangi
Faktor-faktor apa
yang harus dikurangi
hingga dibawah
standar industri?
Kurva
Nilai
Baru
Ciptakan
Faktor-faktor apa
saja yang belum
pernah ditawarkan
industri sehingga
harus diciptakan?
Tingkatkan
Faktor-faktor apa
yang harus
ditingkatkan hingga
diatas standar
industri?
Sumber : Kim dan Mauborgne (2005 : 203)
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Empat Langkah [2]
2.1.4 Tiga Ciri Strategi yang Baik
Suatu strategi Blue Ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga
kualitas yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi),
dan moto utama. [4]
1. Fokus
Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana
suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan
jelas menunjukkan fokus tersebut.
2. Divergensi
Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain,
yaitu suatu upaya mencari dan melihat alternatif baru tanpa
harus membandingkan diri dengan para pesaing lain.
3. Moto yang memikat
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan
memikat namun juga harus jujur dalam menawarkan.
2.1.5 Kanvas Strategi
Menurut Kim dan Mauborgne (2005) kanvas strategi adalah
kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru
yang baik. Kanvas strategi memiliki dua dimensi yaitu sumbu horisontal
dan sumbu vertikal. Sumbu horisontal mewakili rentang faktor-faktor yang
dijadikan ajang kompetisi dan investasi industri. Sedangkan pada sumbu
vertikal merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua
faktor kompetisi utama kompetisi. [2]
Apa yang sebenarnya dibeli oleh pembeli ? Selanjutnya perencanaan
produk harus menciptakan produk aktual (actual product) disekitar produk
inti, dan yang terakhir perencanaan produk harus mewujudkan produk
tambahan (augmented product) di sekitar produk inti dan produk aktual.
Berikut ini merupakan gambar tiga tingkatan produk. [2]
1. Produk Inti : merupakan manfaat inti untuk pemecahan masalah
yang dicari konsumen ketika mereka membeli produk atau jasa.
2. Produk Aktual : memiliki lima karakteristik antara lain tingkat
kualitas, fitur, rancangan, nama merek, dan kemasan.
3. Produk Tambahan : penawaran jasa dan manfaat tambahan bagi
konsumen.
Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai
dalam strategi kita? Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana
tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan
tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan: [4]
1. Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri.
2. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan
elemen-elemen yang belum ditawarkan industri.
2.2 Langkah- langkah untuk Mewujudkan Strategi Samudra Biru
Dalam mewujudkan strategi samudra biru ( Blue Ocean Strategy) menurut
Kim dan Mauborgne ( 2005 ) terdapat enam prinsip yang harus dijalankan.
Prinsip pertama hingga prinsip ke empat merupakan bagian dari merumuskan
strategi samudra biru, sedangkan prinsip ke lima hingga ke enam merupakan
bagian dari eksekusi samudra biru. Berikut ini merupakan tabel dari keenam
prinsip samudra biru. [2]
Tabel 2.2 Enam Prinsip Strategi Samudra Biru [2]
Prinsip – prinsip Perumusan
Faktor resiko yang ditangani oleh
setiap prinsip
Merekontruksi batasan-batasan pasar
↓ Resiko pencarian
Fokus pada gambaran besar, bukan ↓ Resiko perencanaan
pada angka
Menjangkau melampaui permintaan ↓ Resiko skala
yang ada
Melakukan rangkaian strategis dengan ↓ Resiko model bisnis
tepat
Prinsip
–
pelaksanaan
prinsip
eksekusi
/ Faktor – faktor yang ditangani
oleh setiap prinsip
Mengatasi hambatan-hambatan utama ↓ Resiko organisasi
dalam organisasi
Mengintegrasikan eksekusi kedalam ↓ Resiko manajemen
strategi
Sumber : (Kim dan Mauborgne 2005 : 42)
2.2.1. Prinsip 1 : Merekontruksi Batasan Batasan Pasar
Sebuah strategi selalu melibatkan peluang dan resiko, baik itu
inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Tetapi saat ini, medan
permainan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat pada
alat dan kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra merah.
Selama hal ini terus berlangsung, 15 samudra merah akan tetap
mendominasi agenda strategis perusahaan, meskipun tuntutan bisnis untuk
menciptakan samudra biru kian mendesak. Hal ini menjelaskan
perusahaan harus mengambil tindakan untuk melangkah melampaui ruang
industri
yang
ada,
perusahaan
belum
menindaklanjuti
rekomendasirekomendasi ini secara serius. Enam pendekatan dasar untuk
membentuk ulang batasan-batasan pasar. [2]
1. Jalan: 1 Mencermati industri-industri alternatif
Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi
tidak
hanya
dengan
perusahaan-perusahaan
lain
dalam
industrinya, tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam
industri lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif.
Alternatif lebih luas dari pengganti (substitutes). Produk atau jasa
yang memiliki bentuk berbeda,tapi menawarkan fungsi atau
utilitas/manfaat inti yang sama, sering kali merupakan pengganti
bagi satu sama lain. Disisi lain, alternatif mencakup produk atau
jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuan yang
sama. Sebagai contoh , orang pergi ke restoran untuk tujuan yang
sama dengan mereka pergi ke bioskop: untuk menikmati jalanjalan malam, hal tersebut bukankah pengganti, melainkan
alternatif yang bisa dipilih.
2. Jalan 2: Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri
Sebagaimana samudra biru dapat diciptakan dengan
mencermati industriindustri alternatif, samudra biru juga bisa
dikuak dengan mencermati kelompok-kelompok strategis. Istilah
ini merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri
yang mengejar strategi yang sama. 16
3. Jalan 3: Mencermati rantai pembeli
Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki
kesamaan definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka. Tapi,
dalam praktik, ada rantai “pembeli-pembeli” yang secara
langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.
Pembeli yang membayar produk atau jasa mungkin berbeda dari
pengguna sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus juga ada
pemberi pengaruh yang penting. Meskipun ketiga kelompok ini
mungkin tumpang-tindih, mereka seringkali berbeda.
4. Jalan 4: Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap
Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh.
Dalam kebanyakan kasus, produk-produk dan jasa-jasa lain
mempengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam
kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batasanbatasan penawaran produk dan jasa industri mereka.
5. Jalan 5: Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi
pembeli
Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak
hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya,
tapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya
tarik. Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan
berfungsi berdasarkan kalkulasi utilitas/manfaat; daya tarik
mereka bersifat rasional. Industri-industri lain berkompetisi
terutama pada perasaan; daya tarik mereka emosional.
6. Jalan 6: Mencermati waktu
Semua industri tunduk pada tren eksternal yang
mempengaruhi bisnis mereka sepanjang waktu. Lihat saja betapa
cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan global
dalam melindungi lingkungan. Melihat trend-trend ini dengan
perpektif yang tepat bisa menunjukan kepada anda bagaimana
cara menciptakan peluang-peluang samudra biru. [2]
2.2.2. Prinsip 2 : Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi resiko perencanaan
investasi tenaga dan waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa
langkah taktis samudra merah. Disini, kita menggembangkan pendekatan
alternatif bagi proses perencanaan strategis yang berdasarkan bukan pada
mempersiapkan dokumen tapi menggambar kanvas strategi. Pendekatan
ini secara konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari
beragam jenis orang dalam suatu organisasi, membuka perusahaan kepada
samudra biru, dan mudah dipahami serta dikomunikasikan untuk bisa
diterapkan secara efektif.
a. Terdapat empat langkah dalam memvisualkan strategi samudra
biru. Dibawah ini merupakan tabel yang membahas tentang
empat langkah dalam memvisualkan strategi.
b. Peta Pioneer –Migrator –Settler (P-M-S) Memvisualkan strategi
dapat dilakukan perusahaan dengan mengguakan kanvas
strategi dan dengan menggunakan peta Pioneer-MigratorSettler . Dengan menggambar kanvas strategi menjadikan
perusahaan posisi mereka sekarang dan dimasa yang akan
datang. Menggunakan Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS)
semua perusahaan yang menciptakan samudra biru dalam studi
adalah pionir (pioneer). Pionir (Pioneer) dalam perusahaan
adalah bisnis-bisnis yang meawarkan nilai-nilai yang belum ada
sebelumnya. Mereka ini adalah para ahli strategi samudra biru.
Kurva nilai mereka menjauh dari kompetisi dan kanvas strategi.
Para pemain mapan (Settler ) secara umum tidak akan banyak
memberi sumbangan kepada pertumbuhan masa depan
perusahaan. Settler terjebak dalam posisi samudra merah.
Sedangkan posisi Migrator terletak diantara keduanya.Bisnisbisnis ini meluaskan kurva industri dengan memberi lebih
banyak harga yang lebih murah (more for less) kepada
konsumen, tapi mereka tidak mengubah bentuk dasar kurva
tersebut. Bisnis-bisnis ini menawarkan nilai yang lebih baik,
tapi bukan yang inovatif. Settler terletak diantara samudra
merah dan samudra biru. Pada penelitian ini peta PMS tidak
dipergunakan dan peneliti mengembangkan pembahasan dari
kanvas strategi. [2]
Tabel 2.3 Empat langkah dalam memvisualkan strategi
1.Kebangkitan
2.Eksplorasi Visual
Visual
3.Pameran
4.Komunikasi
Strategi
Visual
Visual
Membandingkan
Pergi ke lapangan untuk
Menggambar
Tuangkan profil
bisnis dengan
menjelajahi enam jalan
kanvas strategi
strategis Anda
bisnis pesaing
penciptaan samudra biru
“ masa depan”
yang lalu dan
anda dengan
Anda
yang akan
menggambar
didasarkan
datang di satu
Kanvas Strategi
pada wawasan
halaman untuk
yang didapat
mudah
dari
dibandingkan.
pengalaman
lapangan.
Melihat
Mengamati keunggulan
Mendapatkan
Dukung hanya
perubahan apa
khas dari produk dan
umpan-balik
proyek-proyek
yang perlu
jasa alternatif.
mengenai
dan langkah-
dilakukan pada
kanvas strategi
langkah
strategi anda
alternatif dari
operasional
konsumen,
yang
konsumen
memungkinkan
pesaing, dan
perusahaan
non konsumen. menutup celah
demi mewujud
Melihat faktor apa yang
Menggunakan
anda harus
Umpan balik
hapuskan,ciptakan,atau
itu untuk
ubah.
membangun
strategi “masa
depan” terbaik
anda.
Sumber : Kim & Mauborgne (2005 : 123)
2.2.3. Prinsip 3: Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada
Hal ini merupakan komponen kunci dalam mencapai inovasi nilai.
Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang dua praktik strategi
konvensional. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua,
dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di
pihak pembeli. Dibawah ini menggambarkan letak dari nonkonsumen
tingkat pertama, non konsumen tingkat kedua, dan nonkonsumen tingkat
ketiga terhadap pasar.
a. Tiga Tingkatan Non Konsumen
1. Nonkonsumen Level Pertama
Mereka yang segera akan menjadi nonkonsumen ini adalah yang
minimal menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini untuk
sementara karena kebutuhan, sembari mencari sesuatu yang lebih baik.
2. Nonkonsumen Tingkat Kedua
Mereka adalah nonkonsumen yang menolak, orang yang tidak
menggunakan atau tidak mampu menggunakan produk yang
ditawarkan pasar saat ini karena mereka merasa produk-produk itu tidak
efektif atau diluar jangkauan mereka.
3. Nonkonsumen Tingkat Ketiga
Tingkat ketiga dari nonkonsumen adalah yang sudah ada dalam
suatu industri. Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak
dibidik atau dianggap sebagai konsumen potensial oleh pemain mana
pun dalam industri. [2]
2.2.4. Prinsip 4: Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar
Perusahaan perlu membangun strategi samudra biru mereka dalam
rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Pada tahapan
mengetahui manfaat untuk para pembeli Kim dan Mauborgne (2005)
merekomendasikan sebuah peta manfaat untuk pembeli (pembelian, pengiriman,
penggunaan, pelengkap,perawatan dan pembuangan) dan enam lapisan manfaat
(produktivitas konsumen, kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan
citra, dan kelemahan terhadap lingkungan) yang membantu penajaman analisis.
Kedua parameter diperdalam dengan silang pengamatan atas kajian pertanyaan
tentang pada tahap mana terdapat hambatan besar bagi: produktivitas konsumen,
kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra, dan keramahan terhadap
lingkungan yang disusun secara tabulatif. [2]
a. Skema Koridor Harga Massa
Untuk mempertajam kajian biaya digunakan skema koridor harga massa yang
terdiri dari atas dua langkah berikut:
1. Mengidentifikasi koridor harga dari tiga jenis produk alternatif: bentuk
sama, bentuk sama fungsi beda, dan bentuk dan fungsi beda tujuan sama.
2. Menentukan level tertentu dalam koridor harga yang dapat dibedakan:
i. Pemberian harga batas atas : tingkat perlindungan sumber daya dan
perlindungan hukum yang tinggi sulit ditiru.
ii. Pemberian harga batas menengah : tingkat perlindungan sumber
daya dan perlindungan hukum sedang.
iii. Pemberian harga batas bawah : tingkat perlindungan hukum yang
rendah mudah ditiru
b. Siklus Pengalaman Pembelian
Kajian pendalaman untuk mengetahui siklus pengalaman pembeli disajikan
dalam uraian berikut.
1) Pembelian: berapa lama diperlukan waktu untuk menemukan produk
yang dibutuhkan? Apakah tempat pembelian menarik dan mudah
dijangkau? Seberapa aman lingkungan transaksinya?
2) Pengiriman: berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menerima
kiriman? Seberapa sulit untuk membuka dan memasang produk baru?
Apakah pembeli harus mengatur sendiri pengiriman produk yang
dibeli?
3) Penggunaan: Apakah produk membutuhkan pelatihan atau bantuan
ahli? Apakah produk mudah disimpan ketika tidak digunakan? Apakah
produk memberikan kekuatan atau lebih dari yang dibutuhkan
pengguna? Apakah produk dibebani oleh lebih banyak fitur?
4) Pelengkap: Apakah pembeli membutuhkan produk atau jasa lain untuk
membuat produk berfungsi? Berapa harga Produk/jasa pendukung?
Berapa lama waktu yang dibutuhkan produk/jasa lain? Seberapa tingkat
kesulitan yang ditimbulkan produk/jasa lain? Seberapa mudah
produk/jasa lain didapatkan?
5) Pemeliharaan: Apakah produk membutuhkan perawatan dari luar?
Seberapa mudah untuk merawat dan memperbaharui produk? Berapa
biaya perawatannya?
6) Pembuangan limbah: Apakah produk menimbulkan limbah? Seberapa
mudah proses membuang produk? Adakah isu hukum dan lingkungan
untuk membuang produk secara aman? Berapa biaya yang digunakan
untuk membuang produk. [2]
Pembiayaan sasaran harus dipertimbangkan dari harga strategis yang
ditetapkan terhadap pengurangan margin laba. Untuk pengadopsian harus
memperhatikan kemampuan perusahaan dalam mengatasi kecemasan dari
stakeholder yang meliputi karyawan, mitra bisnis, dan masyarakat umum. [2]
2.2.5. Prinsip 5: Mengatasi hambatan utama organisasi
Terdapat empat rintangan organisasi bagi eksekusi strategi yang telah
ditetapkan, yaitu : rintangan kognitif, rintangan sumber daya, rintangan politik,
dan rintangan motivasional. Keempat rintangan itu saling terkait satu sama lain
dan digambarkan dalam skema berikut.
Rintangan Kognitif
Organisasi yang sudah
lekat terhadap status
quo
Rintangan Pollitik
Tantangan dari
kepentingankepentingan yang
kuat
Rintangan Sumber
Daya
Sumbersaya yang
terbatas
Rintangan
Motivasional
Staf yang tidak punya
motivasi
Sumber : Kim dan Mauborgne (2005 : 203)
Gambar 2.2 Empat Rintangan Organisasi bagi Eksekusi Strategi
2.2.6. Prinsip 6: Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi
Pada prinsip ke enam terdapat beberapa pengaruh yang ditimbulkan oleh
proses adil terhadap sikap dan perilaku orang ketika manajemen mengeksekusi
strategi, yang digambarkan dengan skema proses berikut:
Proses yang Adil
Kepercayaan
Keterlibatan
Komitmen
merasa
Penjelasan Kejelasan
ekspektasi
Proses Perumusan Strategi
opini
dan
Kerja Sama Sukarela
“Saya
“Saya tidak bertindak
saya
dihargai”
melebihi
kewajiban
Melebihi Ekspetasi
Didorong diri sendiri
saya”
Sikap
Perilaku
Eksekusi Strategi
Sumber : Kim dan Mauborgne (2005 : 233 )
Gambar 2.3 Bagaimana Proses yang Adil Memengaruhi Sikap dan
Perilaku Orang
Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan bahwa dari studi tentang inisiatif
bisnis di 108 perusahaan dengan menciptakan samudra biru dapat memberikan
dampak sebagaimana ditunjukan dalam gambar berikut.
Tabel 2.4 Dampak Penciptaan Samudra Biru Terhadap Laba dan Pertumbuhan
inisiatif dalam
inisiatif dalam
samudra merah
samudra biru
Inisiatif bisnis
86%
14%
Dampak pemasukan
62 %
38%
Dampak laba
39%
61%
Dari studi tersebut ditemukan bahwa 86% inisiatif adalah ekstensi atau
perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah pasar yang sudah ada,
inisiatif itu hanya mewakili 62% pemasukan total dari 39% laba total. Sisa
inisiatif sebesar 14% yang bertujuan menciptakan samudra biru justru
menghasilakn dampak pemasukan total 38% dan 61% laba total.
2.3 Contoh Penerapan Blue Ocean Strategy
[3]
Contoh ke-1: Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah Blue Ocean ini misalnya
dapat dilihat pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu
sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis
konvensional dengan Honda sebagai penguasanya. Melalui skutik Mio, Yamaha
mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara radikal dengan produk
yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar baru (new
market segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers). Dengan
pendekatan Blue Ocean ini, saat itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar
baru, yang tidak ada players lain didalamnya. Dengan mudah Yamaha
memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini
memang fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan
merangsek singgasana yang sudah puluhan tahun digenggam sang jawara,
Honda.
Contoh ke-2: iPod
Contoh lain Blue Ocean Strategy yang juga legendaris adalah drama
kemenangan produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital.
Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk
sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony.
Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan
penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan
jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan.
Contoh ke-3: Mbah Surip
Contoh lain Blue Ocean Strategy yang tak kalah dramatis tentu saja
adalah kisah mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena
musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir
menawarkan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan yang
selama ini ada di pasaran : sepotong lagu reggae yang jenaka dalam balutan gaya
bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian : I love you full. Dengan segera
ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market space, dan dalam arena
ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.
Kesimpulan:
Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah
tentang bagaimana konsep Blue Ocean Strategy dibentangkan dalam kenyataan.
Semua kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang
selama ini diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera
disertai dengan tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda
(different) dengan yang selama ini ada di pasar.
Melalui cara tersebut, para pelaku Blue Ocean Strategy kemudian bisa
menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus
membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya :
mereka kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam rintihan kekalahan.
Mio melesat jauh meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony
tergeletak sekarat dalam ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba
melambung, sebelum akhirnya benar-benar melesat menembus langit tuju
bidadari.
Strategi Blue Ocean tak pelak merupakan salah satu siasat yang
barangkali mesti dilakukan manakala sebuah perusahaan hendak terus
memenangkan kompetisi bisnis yang kian keras. Sebab dengan inilah, mereka
kemudian bisa terus menciptakan produk inovatif yang akan digemari para
pelanggannya. Dengan cara ini pula, para pelanggan akan senantiasa bisa jatuh
hati dengan beragam produk yang ditawarkan.
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Blue Ocean Strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini
diabaikan oleh para pesaing. Dalam mewujudkan strategi samudra biru ( Blue
Ocean Strategy) menurut Kim dan Mauborgne ( 2005 ) terdapat enam prinsip
yang harus dijalankan. Prinsip pertama hingga prinsip ke empat merupakan
bagian dari merumuskan strategi samudra biru, sedangkan prinsip ke lima
hingga ke enam merupakan bagian dari eksekusi samudra biru.
Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy) menantang perusahaan
untuk keluar dari Samudra Merah yang belum ada pesaingnya, sehingga
kompetisipun menjadi tidak relevan. Ketika perusahaan menerapkan Strategi
Samudra Biru (Blue Ocean Strategy), hendaknya berfokus pada value
inovation yang benar-benar dapat memenuhi customer value, yaitu dengan
strategi biaya rendah, sehingga akhirnya customer melakukan pembelian
ulang. Strategi dalam memenangkan persaingan banyak dipengaruhi oleh
pandangan berbasis kompetisi (competitionbased view), dimana sepanjang
pebisnis bisa memilih industri yang masih atraktif, maka pebisnis tinggal
memilih strategi berbiaya rendah (low cost producer ), diferensiasi
(differentiation), atau fokus (focus).
3.2 SARAN
Berdasarkan pada tinjaun pustaka makalah yang telah penulis buat dapat
disarankan kepada pembaca yang ingin melakukan kajian serupa untuk
menjadikan makalah ini sebagai referensi selain itu kepada perusahaan yang
ingin menerapkan Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy), hendaknya
berfokus pada value inovation yang benar-benar dapat memenuhi customer
value.
DAFTAR PUSTAKA
[1] A. Zebua, “Makalah Blue Ocean Strategy,” [Online]. Available:
https://www.academia.edu/13063801/Makalah_Blue_Ocean_Strategy.
[Diakses 27 Desember 2016].
[2] D. Mario, “Makalah Blue Ocean Strategy,” 21 Agustus 2015. [Online].
Available: http://blogercahcilik.blogspot.co.id/2015/08/makalah-blue-oceanstrategy.html. [Diakses 30 Desember 2016].
[3] Anonymous, “Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy),” [Online].
Available: http://e-journal.uajy.ac.id/7101/3/2EM17655.pdf. [Diakses 27
Desember 2016].
[4] Y. Antariksa, “3 Cerita tentang Blue Ocean Strategy,” 10 Agustus 2009.
[Online]. Available: http://strategimanajemen.net/2009/08/10/sepenggalkisah-tentang-blue-ocean-strategy/. [Diakses 30 Desember 2016].
[5] B. W. Lukman, “Penciptaan Value Inovation Melalui,” [Online]. Available:
297-833-1-SM%20(1).pdf. [Diakses 30 Desember 2016].
MANAJEMEN BISNIS DAN KEWIRAUSAHAAN
STRATEGI MENGHADAPI KOMPETISI DENGAN BLUE
OCEAN STRATEGY
Disusun Oleh:
Erna Temmerman Simanihuruk
14101088
PRODI S1 TEKNIK TELEKOMUNIKASI
SEKOLAH TINGGI TEKNOLOGI TELEMATIKA TELKOM
JL. D. I. PANJAITAN NO. 128 PURWOKERTO
2016
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Berkompetisi pada sebuah industri dengan cara memperebutkan pasar
yang sudah ada dengan cara saling “membunuh” antar pemain (zero-sum- game)
adalah paradigma bisnis lama yang tidak menjamin keberlanjutan bisnis. Dalam
menghadapi persaingan tersebut diperlukan suatu strategi pemasaran, salah
satunya adalah Red Ocean Strategy, dimana perusahan sangat fokus untuk
bersaing mati-matian, sampai titik darah penghabisan (Red Ocean Strategy),
seperti differensiasi barang, berusaha merebut pangsa pasar, competitive
advantage, dan low cost strategy. Red Ocean Strategy memang penting. Akan
tetapi pada titik jenuh tertentu, strategi ini menjadi tidak lagi menguntungkan
bagi perusahaan (Kim dan Mouborgne, 2006:45).
Inovasi adalah sifat kreatif dalam menyikapi peluang ke depan dan
merupakan sesuatu yang berbeda dari biasanya. Hal ini sangatlah dibutuhkan
dalam persaingan dunia usaha sekarang ini. Dalam perkembangannya, inovasi
banyak dipakai untuk menciptakan suatu strategi baru di luar konsep yang ada
dengan menekankan keunikan serta keunggulan yang dimiliki Nilai adalah
keuntungan sebenarnya yg diukur dari segi jumlah persentase tertentu. Ketika
sebuah perusahaan memberikan nilai yang tinggi dengan harga tinggi, nilai yang
dirasakan mungkin rendah. Sebaliknya, ketika perusahaan memberikan nilai
yang tinggi dengan harga yang rendah maka nilai yang dirasakan tinggi. Blue
Ocean Strategy (BOS) atau strategi samudra biru merupakan sebuah strategi
bisnis yang menciptakan ruang pasar baru tanpa harus menjadi follower dan
belum memiliki pesaing (Kim dan Mouborgne, 2006:5). Penggunaan ruang
pasar yang tidak diperebutkan (union tested market space) akan membuat
persaingan menjadi tidak relevan. [1]
Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh persaingan dan tantangan. Tantangan
yang
paling
utama
adalah
bagaimana
melihat Market secara lebih kreatif, melihat peluang yang ada, melihat ceruk
pasar yang belum tergarap, melakukan inovasi tentang bagaimana membidik
pasar secara tepat, bagaimana memposisikan produk agar sesuai dengan segmen
pasar
yang
dipilih,
dan
differensiasi
produk
dibandingkan
dengan pesaing sehingga mengena ke target market yang dibidik, tentunya ini
merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar dapat tetap
eksis dan survive di kondisi market serta kompetisi yang semakin ketat ini.
Karena itu, perlu targeting yang tepat untuk membidik pasar secara tepat.
Pada hakekatnya, targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang
potensial baik itu bagi perusahaan pada umumnya dan produk pada khususnya,
sehingga dari kasus di atas tidak sembarang segmen yang dapat dibidik tetapi
harus disesuaikan dengan potensi sumber daya yang dimiliki, misalnya, dana,
asset dan SDM yang dimiliki.
Selain targeting, juga perlu melakukan positioning, menurut Kotler
Positioning diartikan sebagai tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan
sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para kompetitor) di
dalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah
menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi
manfaat perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik
membantu strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan,
yang hasil akhirnya adalah penciptaan proporsi nilai yang berfokus pada
pelanggan. [2]
1.2 Rumusan Masalah
Ada terdapat beberapa rumusan masalah yang akan dibahas dalam
makalah ini, yaitu:
1. Apa yang dimaksud dengan Blue Ocean Strategy?
2. Bagaimana langkah-langkah yang dilakukan untuk mewujudkan Blue
Ocean Strategy?
3. Apa saja contoh-contoh penerapan Blue Ocean Strategy?
1.3 Tujuan
Ada terdapat beberapa tujuan yang akan dicapai dalam makalah ini,
yaitu:
1. Untuk mengetahui pengertian dari Blue Ocean Strategy.
2. Untuk
mengetahui
langkah-langkah
yang
dilakukian
untuk
mewujudkan Blue Ocean Strategy.
3. Untuk mengetahui contoh-contoh penerapan dari Blue Ocean
Strategy.
1.4 Manfaat
Ada terdapat beberapa manfaat yang akan didapatkan dalam makalah ini,
yaitu:
1. Dapat mengetahui pengertian dari Blue Ocean Strategy.
2. Dapat
mengetahui
langkah-langkah
yang
dilakukian
untuk
mewujudkan Blue Ocean Strategy.
3. Dapat mengetahui contoh-contoh penerapan dari Blue Ocean
Strategy.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)
2.1.1 Pengertian Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)
Strategi samudra biru ( Blue Ocean Strategy ) ditandai oleh ruang
pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang
pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Pada strategi samudra merah (
Red Ocean Strategy ) batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan
dan telah diterima, dan aturan aturan persaingan telah diketahui (Kim 2005
: 21). Perbandingan antara strategi samudra biru dengan merah akan
disajikan pada tabel 2.1 pada halaman selanjutnya. [2]
Blue Ocean Strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan
selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga
berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar. Blue
Ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru
yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini
tentu berbeda dengan red ocean, dimana semua kompetitor memberikan
tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling
memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah
pertarungan yang berdarah-darah, lantaran arena persaingan diperebutkan
oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.
[3]
2.1.1.1 Keberhasilan Blue Ocean Strategy
Sebuah value-innovation yaitu menciptakan nilai tambah atau
meningkatkan suatu produk/jasa yang tidak pernah ditawarkan pasar
bagi pelanggan dan menghilangkan atau mengurangi biaya yang
timbul akibat suatu produk atau jasa yang akan diciptakan. Kedua
elemen tersebut harus ada, karena jika kita hanya meningkatkan
value saja, tanpa memikirkan biaya yang timbul maka akan tercipta
suatu produk yang harganya mahal yang mungkin malah akan
menghasilkan kerugian. Sedangkan kalau kita hanya menurunkan
cost atau biaya saja, mungkin tidak ada yang dapat diciptakan atau
nilai tambah bagi produk tersebut. Value-innovation merupakan hal
yang harus dipegang ketika kita ingin mencipkatan produk/jasa yang
baru. Strategi persaingan bisnis dengan strategi Blue Ocean itulah
yang membuat para pelaku Blue Ocean Strategy kemudian bisa
menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan
sekaligus membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Blue Ocean
strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan
pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini
diabaikan oleh para pesaing. [5]
2.1.1.2 Kelemahan Blue Ocean Strategy
Selain mempunyai keberhasilan Blue Ocean juga mempunyai
beberapa kelemahan yang mendasar antara lain:
1. Blue Ocean menyebutkan leader yang fokus dan memiliki
perspektif jangka panjang. Ini berarti dalam menerapkan Blue
Ocean membutuhkan karyawan-karyawan yang berkualitas agar
berhasil di level eksekusinya.
2. Blue Ocean juga membutuhkan mitra. Membuat suatu kategori
baru untuk pasar yang baru, jelaslah dibutuhkan banyak mitra
dalam proses chain delivery. Banyak perusahaan yang
menggunakan wahana menjadi semakin virtual, membutuhkan
mitra-mitra yang sangat banyak baik dari software, hardware
maupun telekomunikasi.
3. Blue Ocean membutuhkan edukasi yang panjang ke konsumen.
Ini sering kali menjadi hal yang besar mengapa Blue Ocean bisa
gagal. Perusahaan sudah kehabisan nafas sebelum memetik
hasilnya. Konsumen yang sangat fragmented dan biaya
komunikasi yang mahal untuk menjangkau mereka serta
konsumen yang kurang content oriented akan menjadi
penghalang yang besar sehingga dibutuhkan waktu lebih lama
agar Blue Ocean dapat berpenetrasi.
4. Perlindungan merek dan hak paten yang masih lemah (walau
sudah banyak periklanan) juga akan membuat motivasi para
pengusaha untuk enggan membuat Blue Ocean. Terlalu mudah
ditiru dan tidak ada perlindungan. Dengan biaya edukasi yang
besar, jelas ini menjadi suatu momok bagi Blue Ocean. [5]
2.1.2 Inovasi Nilai
Inovasi nilai merupakan batu pijak untuk samudra biru. Inovasi nilai
Menurut Kim dan Mauborgne (2005) diciptakan dalam wilayah dimana
tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan
tawaran
bagi
pembeli.
Penghematan
biaya
dilakukan
dengan
menghilangkan dan mengurangi faktorfaktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah
dan menciptakan elemen–elemen yang belum ditawarkan industri. Biaya
berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala waktu bekerja setelah terjadi
volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi.
Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala
besar, sesuatu yang 9 meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk
membuat anda unggul secara menonjol dipasar. Inovasi tanpa nilai
cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristik,
dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi
oleh pembeli. [2] Berikut ini merupakan tabel yang membedakan antara
samudara biru (Blue Ocean) dengan samudra merah (red ocean) menurut
Kim & Mauborgane 2005.
Tabel 2.1 Perbedaan antara Strategi Samudra Merah dengan Samudra
Biru [2]
Strategi Samudra Merah
Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang Menciptakan ruang pasar yang belum
sudah ada
ada pesaingnya.
Memerangi kompetisi.
Menjadikan kompetisi tidak relevan.
Mengeksploitasi permintaan yang ada. Menciptakan
permintaan baru.
dan
menangkap
Memilih antara nilai-biaya (value cost Mendobrak pertukaran nilai-biaya
trade-off)
Memadukan
keseluruhan
sistem Memadukan
keselurahan
sistem
kegiatan perusahaan dengan pilihan kegiatan perusahaan dalam mengejar
strategis antara diferensiasi atau biaya diferensiasi dan biaya rendah.
rendah.
Sumber : (Kim & Mauborgne 2005 : 38)
2.1.3. Kerangka Kerja Empat Langkah
Untuk mewujudkan samudra biru melalui inovasi nilai
diperlukan kerangka kerja analisis yang disebut kerangka kerja empat
langkah Kim dan Mauborgne (2005) yaitu hapuskan, kurangi,
tingkatkan dan ciptakan.Berikut ini merupakan gambar dari kerangka
kerja empat langkah. [2]
Hapuskan
Faktor-faktor apa
yang harus
dihapuskan dari
faktor-faktor yang
telah diterima begitu
saja oleh industri?
Kurangi
Faktor-faktor apa
yang harus dikurangi
hingga dibawah
standar industri?
Kurva
Nilai
Baru
Ciptakan
Faktor-faktor apa
saja yang belum
pernah ditawarkan
industri sehingga
harus diciptakan?
Tingkatkan
Faktor-faktor apa
yang harus
ditingkatkan hingga
diatas standar
industri?
Sumber : Kim dan Mauborgne (2005 : 203)
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Empat Langkah [2]
2.1.4 Tiga Ciri Strategi yang Baik
Suatu strategi Blue Ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga
kualitas yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi),
dan moto utama. [4]
1. Fokus
Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana
suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan
jelas menunjukkan fokus tersebut.
2. Divergensi
Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain,
yaitu suatu upaya mencari dan melihat alternatif baru tanpa
harus membandingkan diri dengan para pesaing lain.
3. Moto yang memikat
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan
memikat namun juga harus jujur dalam menawarkan.
2.1.5 Kanvas Strategi
Menurut Kim dan Mauborgne (2005) kanvas strategi adalah
kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru
yang baik. Kanvas strategi memiliki dua dimensi yaitu sumbu horisontal
dan sumbu vertikal. Sumbu horisontal mewakili rentang faktor-faktor yang
dijadikan ajang kompetisi dan investasi industri. Sedangkan pada sumbu
vertikal merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua
faktor kompetisi utama kompetisi. [2]
Apa yang sebenarnya dibeli oleh pembeli ? Selanjutnya perencanaan
produk harus menciptakan produk aktual (actual product) disekitar produk
inti, dan yang terakhir perencanaan produk harus mewujudkan produk
tambahan (augmented product) di sekitar produk inti dan produk aktual.
Berikut ini merupakan gambar tiga tingkatan produk. [2]
1. Produk Inti : merupakan manfaat inti untuk pemecahan masalah
yang dicari konsumen ketika mereka membeli produk atau jasa.
2. Produk Aktual : memiliki lima karakteristik antara lain tingkat
kualitas, fitur, rancangan, nama merek, dan kemasan.
3. Produk Tambahan : penawaran jasa dan manfaat tambahan bagi
konsumen.
Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai
dalam strategi kita? Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana
tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan
tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan: [4]
1. Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri.
2. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan
elemen-elemen yang belum ditawarkan industri.
2.2 Langkah- langkah untuk Mewujudkan Strategi Samudra Biru
Dalam mewujudkan strategi samudra biru ( Blue Ocean Strategy) menurut
Kim dan Mauborgne ( 2005 ) terdapat enam prinsip yang harus dijalankan.
Prinsip pertama hingga prinsip ke empat merupakan bagian dari merumuskan
strategi samudra biru, sedangkan prinsip ke lima hingga ke enam merupakan
bagian dari eksekusi samudra biru. Berikut ini merupakan tabel dari keenam
prinsip samudra biru. [2]
Tabel 2.2 Enam Prinsip Strategi Samudra Biru [2]
Prinsip – prinsip Perumusan
Faktor resiko yang ditangani oleh
setiap prinsip
Merekontruksi batasan-batasan pasar
↓ Resiko pencarian
Fokus pada gambaran besar, bukan ↓ Resiko perencanaan
pada angka
Menjangkau melampaui permintaan ↓ Resiko skala
yang ada
Melakukan rangkaian strategis dengan ↓ Resiko model bisnis
tepat
Prinsip
–
pelaksanaan
prinsip
eksekusi
/ Faktor – faktor yang ditangani
oleh setiap prinsip
Mengatasi hambatan-hambatan utama ↓ Resiko organisasi
dalam organisasi
Mengintegrasikan eksekusi kedalam ↓ Resiko manajemen
strategi
Sumber : (Kim dan Mauborgne 2005 : 42)
2.2.1. Prinsip 1 : Merekontruksi Batasan Batasan Pasar
Sebuah strategi selalu melibatkan peluang dan resiko, baik itu
inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Tetapi saat ini, medan
permainan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat pada
alat dan kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra merah.
Selama hal ini terus berlangsung, 15 samudra merah akan tetap
mendominasi agenda strategis perusahaan, meskipun tuntutan bisnis untuk
menciptakan samudra biru kian mendesak. Hal ini menjelaskan
perusahaan harus mengambil tindakan untuk melangkah melampaui ruang
industri
yang
ada,
perusahaan
belum
menindaklanjuti
rekomendasirekomendasi ini secara serius. Enam pendekatan dasar untuk
membentuk ulang batasan-batasan pasar. [2]
1. Jalan: 1 Mencermati industri-industri alternatif
Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi
tidak
hanya
dengan
perusahaan-perusahaan
lain
dalam
industrinya, tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam
industri lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif.
Alternatif lebih luas dari pengganti (substitutes). Produk atau jasa
yang memiliki bentuk berbeda,tapi menawarkan fungsi atau
utilitas/manfaat inti yang sama, sering kali merupakan pengganti
bagi satu sama lain. Disisi lain, alternatif mencakup produk atau
jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuan yang
sama. Sebagai contoh , orang pergi ke restoran untuk tujuan yang
sama dengan mereka pergi ke bioskop: untuk menikmati jalanjalan malam, hal tersebut bukankah pengganti, melainkan
alternatif yang bisa dipilih.
2. Jalan 2: Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri
Sebagaimana samudra biru dapat diciptakan dengan
mencermati industriindustri alternatif, samudra biru juga bisa
dikuak dengan mencermati kelompok-kelompok strategis. Istilah
ini merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri
yang mengejar strategi yang sama. 16
3. Jalan 3: Mencermati rantai pembeli
Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki
kesamaan definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka. Tapi,
dalam praktik, ada rantai “pembeli-pembeli” yang secara
langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.
Pembeli yang membayar produk atau jasa mungkin berbeda dari
pengguna sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus juga ada
pemberi pengaruh yang penting. Meskipun ketiga kelompok ini
mungkin tumpang-tindih, mereka seringkali berbeda.
4. Jalan 4: Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap
Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh.
Dalam kebanyakan kasus, produk-produk dan jasa-jasa lain
mempengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam
kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batasanbatasan penawaran produk dan jasa industri mereka.
5. Jalan 5: Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi
pembeli
Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak
hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya,
tapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya
tarik. Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan
berfungsi berdasarkan kalkulasi utilitas/manfaat; daya tarik
mereka bersifat rasional. Industri-industri lain berkompetisi
terutama pada perasaan; daya tarik mereka emosional.
6. Jalan 6: Mencermati waktu
Semua industri tunduk pada tren eksternal yang
mempengaruhi bisnis mereka sepanjang waktu. Lihat saja betapa
cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan global
dalam melindungi lingkungan. Melihat trend-trend ini dengan
perpektif yang tepat bisa menunjukan kepada anda bagaimana
cara menciptakan peluang-peluang samudra biru. [2]
2.2.2. Prinsip 2 : Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi resiko perencanaan
investasi tenaga dan waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa
langkah taktis samudra merah. Disini, kita menggembangkan pendekatan
alternatif bagi proses perencanaan strategis yang berdasarkan bukan pada
mempersiapkan dokumen tapi menggambar kanvas strategi. Pendekatan
ini secara konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari
beragam jenis orang dalam suatu organisasi, membuka perusahaan kepada
samudra biru, dan mudah dipahami serta dikomunikasikan untuk bisa
diterapkan secara efektif.
a. Terdapat empat langkah dalam memvisualkan strategi samudra
biru. Dibawah ini merupakan tabel yang membahas tentang
empat langkah dalam memvisualkan strategi.
b. Peta Pioneer –Migrator –Settler (P-M-S) Memvisualkan strategi
dapat dilakukan perusahaan dengan mengguakan kanvas
strategi dan dengan menggunakan peta Pioneer-MigratorSettler . Dengan menggambar kanvas strategi menjadikan
perusahaan posisi mereka sekarang dan dimasa yang akan
datang. Menggunakan Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS)
semua perusahaan yang menciptakan samudra biru dalam studi
adalah pionir (pioneer). Pionir (Pioneer) dalam perusahaan
adalah bisnis-bisnis yang meawarkan nilai-nilai yang belum ada
sebelumnya. Mereka ini adalah para ahli strategi samudra biru.
Kurva nilai mereka menjauh dari kompetisi dan kanvas strategi.
Para pemain mapan (Settler ) secara umum tidak akan banyak
memberi sumbangan kepada pertumbuhan masa depan
perusahaan. Settler terjebak dalam posisi samudra merah.
Sedangkan posisi Migrator terletak diantara keduanya.Bisnisbisnis ini meluaskan kurva industri dengan memberi lebih
banyak harga yang lebih murah (more for less) kepada
konsumen, tapi mereka tidak mengubah bentuk dasar kurva
tersebut. Bisnis-bisnis ini menawarkan nilai yang lebih baik,
tapi bukan yang inovatif. Settler terletak diantara samudra
merah dan samudra biru. Pada penelitian ini peta PMS tidak
dipergunakan dan peneliti mengembangkan pembahasan dari
kanvas strategi. [2]
Tabel 2.3 Empat langkah dalam memvisualkan strategi
1.Kebangkitan
2.Eksplorasi Visual
Visual
3.Pameran
4.Komunikasi
Strategi
Visual
Visual
Membandingkan
Pergi ke lapangan untuk
Menggambar
Tuangkan profil
bisnis dengan
menjelajahi enam jalan
kanvas strategi
strategis Anda
bisnis pesaing
penciptaan samudra biru
“ masa depan”
yang lalu dan
anda dengan
Anda
yang akan
menggambar
didasarkan
datang di satu
Kanvas Strategi
pada wawasan
halaman untuk
yang didapat
mudah
dari
dibandingkan.
pengalaman
lapangan.
Melihat
Mengamati keunggulan
Mendapatkan
Dukung hanya
perubahan apa
khas dari produk dan
umpan-balik
proyek-proyek
yang perlu
jasa alternatif.
mengenai
dan langkah-
dilakukan pada
kanvas strategi
langkah
strategi anda
alternatif dari
operasional
konsumen,
yang
konsumen
memungkinkan
pesaing, dan
perusahaan
non konsumen. menutup celah
demi mewujud
Melihat faktor apa yang
Menggunakan
anda harus
Umpan balik
hapuskan,ciptakan,atau
itu untuk
ubah.
membangun
strategi “masa
depan” terbaik
anda.
Sumber : Kim & Mauborgne (2005 : 123)
2.2.3. Prinsip 3: Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada
Hal ini merupakan komponen kunci dalam mencapai inovasi nilai.
Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang dua praktik strategi
konvensional. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua,
dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di
pihak pembeli. Dibawah ini menggambarkan letak dari nonkonsumen
tingkat pertama, non konsumen tingkat kedua, dan nonkonsumen tingkat
ketiga terhadap pasar.
a. Tiga Tingkatan Non Konsumen
1. Nonkonsumen Level Pertama
Mereka yang segera akan menjadi nonkonsumen ini adalah yang
minimal menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini untuk
sementara karena kebutuhan, sembari mencari sesuatu yang lebih baik.
2. Nonkonsumen Tingkat Kedua
Mereka adalah nonkonsumen yang menolak, orang yang tidak
menggunakan atau tidak mampu menggunakan produk yang
ditawarkan pasar saat ini karena mereka merasa produk-produk itu tidak
efektif atau diluar jangkauan mereka.
3. Nonkonsumen Tingkat Ketiga
Tingkat ketiga dari nonkonsumen adalah yang sudah ada dalam
suatu industri. Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak
dibidik atau dianggap sebagai konsumen potensial oleh pemain mana
pun dalam industri. [2]
2.2.4. Prinsip 4: Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar
Perusahaan perlu membangun strategi samudra biru mereka dalam
rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Pada tahapan
mengetahui manfaat untuk para pembeli Kim dan Mauborgne (2005)
merekomendasikan sebuah peta manfaat untuk pembeli (pembelian, pengiriman,
penggunaan, pelengkap,perawatan dan pembuangan) dan enam lapisan manfaat
(produktivitas konsumen, kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan
citra, dan kelemahan terhadap lingkungan) yang membantu penajaman analisis.
Kedua parameter diperdalam dengan silang pengamatan atas kajian pertanyaan
tentang pada tahap mana terdapat hambatan besar bagi: produktivitas konsumen,
kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra, dan keramahan terhadap
lingkungan yang disusun secara tabulatif. [2]
a. Skema Koridor Harga Massa
Untuk mempertajam kajian biaya digunakan skema koridor harga massa yang
terdiri dari atas dua langkah berikut:
1. Mengidentifikasi koridor harga dari tiga jenis produk alternatif: bentuk
sama, bentuk sama fungsi beda, dan bentuk dan fungsi beda tujuan sama.
2. Menentukan level tertentu dalam koridor harga yang dapat dibedakan:
i. Pemberian harga batas atas : tingkat perlindungan sumber daya dan
perlindungan hukum yang tinggi sulit ditiru.
ii. Pemberian harga batas menengah : tingkat perlindungan sumber
daya dan perlindungan hukum sedang.
iii. Pemberian harga batas bawah : tingkat perlindungan hukum yang
rendah mudah ditiru
b. Siklus Pengalaman Pembelian
Kajian pendalaman untuk mengetahui siklus pengalaman pembeli disajikan
dalam uraian berikut.
1) Pembelian: berapa lama diperlukan waktu untuk menemukan produk
yang dibutuhkan? Apakah tempat pembelian menarik dan mudah
dijangkau? Seberapa aman lingkungan transaksinya?
2) Pengiriman: berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menerima
kiriman? Seberapa sulit untuk membuka dan memasang produk baru?
Apakah pembeli harus mengatur sendiri pengiriman produk yang
dibeli?
3) Penggunaan: Apakah produk membutuhkan pelatihan atau bantuan
ahli? Apakah produk mudah disimpan ketika tidak digunakan? Apakah
produk memberikan kekuatan atau lebih dari yang dibutuhkan
pengguna? Apakah produk dibebani oleh lebih banyak fitur?
4) Pelengkap: Apakah pembeli membutuhkan produk atau jasa lain untuk
membuat produk berfungsi? Berapa harga Produk/jasa pendukung?
Berapa lama waktu yang dibutuhkan produk/jasa lain? Seberapa tingkat
kesulitan yang ditimbulkan produk/jasa lain? Seberapa mudah
produk/jasa lain didapatkan?
5) Pemeliharaan: Apakah produk membutuhkan perawatan dari luar?
Seberapa mudah untuk merawat dan memperbaharui produk? Berapa
biaya perawatannya?
6) Pembuangan limbah: Apakah produk menimbulkan limbah? Seberapa
mudah proses membuang produk? Adakah isu hukum dan lingkungan
untuk membuang produk secara aman? Berapa biaya yang digunakan
untuk membuang produk. [2]
Pembiayaan sasaran harus dipertimbangkan dari harga strategis yang
ditetapkan terhadap pengurangan margin laba. Untuk pengadopsian harus
memperhatikan kemampuan perusahaan dalam mengatasi kecemasan dari
stakeholder yang meliputi karyawan, mitra bisnis, dan masyarakat umum. [2]
2.2.5. Prinsip 5: Mengatasi hambatan utama organisasi
Terdapat empat rintangan organisasi bagi eksekusi strategi yang telah
ditetapkan, yaitu : rintangan kognitif, rintangan sumber daya, rintangan politik,
dan rintangan motivasional. Keempat rintangan itu saling terkait satu sama lain
dan digambarkan dalam skema berikut.
Rintangan Kognitif
Organisasi yang sudah
lekat terhadap status
quo
Rintangan Pollitik
Tantangan dari
kepentingankepentingan yang
kuat
Rintangan Sumber
Daya
Sumbersaya yang
terbatas
Rintangan
Motivasional
Staf yang tidak punya
motivasi
Sumber : Kim dan Mauborgne (2005 : 203)
Gambar 2.2 Empat Rintangan Organisasi bagi Eksekusi Strategi
2.2.6. Prinsip 6: Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi
Pada prinsip ke enam terdapat beberapa pengaruh yang ditimbulkan oleh
proses adil terhadap sikap dan perilaku orang ketika manajemen mengeksekusi
strategi, yang digambarkan dengan skema proses berikut:
Proses yang Adil
Kepercayaan
Keterlibatan
Komitmen
merasa
Penjelasan Kejelasan
ekspektasi
Proses Perumusan Strategi
opini
dan
Kerja Sama Sukarela
“Saya
“Saya tidak bertindak
saya
dihargai”
melebihi
kewajiban
Melebihi Ekspetasi
Didorong diri sendiri
saya”
Sikap
Perilaku
Eksekusi Strategi
Sumber : Kim dan Mauborgne (2005 : 233 )
Gambar 2.3 Bagaimana Proses yang Adil Memengaruhi Sikap dan
Perilaku Orang
Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan bahwa dari studi tentang inisiatif
bisnis di 108 perusahaan dengan menciptakan samudra biru dapat memberikan
dampak sebagaimana ditunjukan dalam gambar berikut.
Tabel 2.4 Dampak Penciptaan Samudra Biru Terhadap Laba dan Pertumbuhan
inisiatif dalam
inisiatif dalam
samudra merah
samudra biru
Inisiatif bisnis
86%
14%
Dampak pemasukan
62 %
38%
Dampak laba
39%
61%
Dari studi tersebut ditemukan bahwa 86% inisiatif adalah ekstensi atau
perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah pasar yang sudah ada,
inisiatif itu hanya mewakili 62% pemasukan total dari 39% laba total. Sisa
inisiatif sebesar 14% yang bertujuan menciptakan samudra biru justru
menghasilakn dampak pemasukan total 38% dan 61% laba total.
2.3 Contoh Penerapan Blue Ocean Strategy
[3]
Contoh ke-1: Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah Blue Ocean ini misalnya
dapat dilihat pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu
sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis
konvensional dengan Honda sebagai penguasanya. Melalui skutik Mio, Yamaha
mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara radikal dengan produk
yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar baru (new
market segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers). Dengan
pendekatan Blue Ocean ini, saat itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar
baru, yang tidak ada players lain didalamnya. Dengan mudah Yamaha
memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini
memang fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan
merangsek singgasana yang sudah puluhan tahun digenggam sang jawara,
Honda.
Contoh ke-2: iPod
Contoh lain Blue Ocean Strategy yang juga legendaris adalah drama
kemenangan produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital.
Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk
sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony.
Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan
penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan
jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan.
Contoh ke-3: Mbah Surip
Contoh lain Blue Ocean Strategy yang tak kalah dramatis tentu saja
adalah kisah mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena
musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir
menawarkan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan yang
selama ini ada di pasaran : sepotong lagu reggae yang jenaka dalam balutan gaya
bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian : I love you full. Dengan segera
ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market space, dan dalam arena
ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.
Kesimpulan:
Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah
tentang bagaimana konsep Blue Ocean Strategy dibentangkan dalam kenyataan.
Semua kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang
selama ini diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera
disertai dengan tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda
(different) dengan yang selama ini ada di pasar.
Melalui cara tersebut, para pelaku Blue Ocean Strategy kemudian bisa
menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus
membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya :
mereka kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam rintihan kekalahan.
Mio melesat jauh meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony
tergeletak sekarat dalam ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba
melambung, sebelum akhirnya benar-benar melesat menembus langit tuju
bidadari.
Strategi Blue Ocean tak pelak merupakan salah satu siasat yang
barangkali mesti dilakukan manakala sebuah perusahaan hendak terus
memenangkan kompetisi bisnis yang kian keras. Sebab dengan inilah, mereka
kemudian bisa terus menciptakan produk inovatif yang akan digemari para
pelanggannya. Dengan cara ini pula, para pelanggan akan senantiasa bisa jatuh
hati dengan beragam produk yang ditawarkan.
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Blue Ocean Strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini
diabaikan oleh para pesaing. Dalam mewujudkan strategi samudra biru ( Blue
Ocean Strategy) menurut Kim dan Mauborgne ( 2005 ) terdapat enam prinsip
yang harus dijalankan. Prinsip pertama hingga prinsip ke empat merupakan
bagian dari merumuskan strategi samudra biru, sedangkan prinsip ke lima
hingga ke enam merupakan bagian dari eksekusi samudra biru.
Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy) menantang perusahaan
untuk keluar dari Samudra Merah yang belum ada pesaingnya, sehingga
kompetisipun menjadi tidak relevan. Ketika perusahaan menerapkan Strategi
Samudra Biru (Blue Ocean Strategy), hendaknya berfokus pada value
inovation yang benar-benar dapat memenuhi customer value, yaitu dengan
strategi biaya rendah, sehingga akhirnya customer melakukan pembelian
ulang. Strategi dalam memenangkan persaingan banyak dipengaruhi oleh
pandangan berbasis kompetisi (competitionbased view), dimana sepanjang
pebisnis bisa memilih industri yang masih atraktif, maka pebisnis tinggal
memilih strategi berbiaya rendah (low cost producer ), diferensiasi
(differentiation), atau fokus (focus).
3.2 SARAN
Berdasarkan pada tinjaun pustaka makalah yang telah penulis buat dapat
disarankan kepada pembaca yang ingin melakukan kajian serupa untuk
menjadikan makalah ini sebagai referensi selain itu kepada perusahaan yang
ingin menerapkan Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy), hendaknya
berfokus pada value inovation yang benar-benar dapat memenuhi customer
value.
DAFTAR PUSTAKA
[1] A. Zebua, “Makalah Blue Ocean Strategy,” [Online]. Available:
https://www.academia.edu/13063801/Makalah_Blue_Ocean_Strategy.
[Diakses 27 Desember 2016].
[2] D. Mario, “Makalah Blue Ocean Strategy,” 21 Agustus 2015. [Online].
Available: http://blogercahcilik.blogspot.co.id/2015/08/makalah-blue-oceanstrategy.html. [Diakses 30 Desember 2016].
[3] Anonymous, “Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy),” [Online].
Available: http://e-journal.uajy.ac.id/7101/3/2EM17655.pdf. [Diakses 27
Desember 2016].
[4] Y. Antariksa, “3 Cerita tentang Blue Ocean Strategy,” 10 Agustus 2009.
[Online]. Available: http://strategimanajemen.net/2009/08/10/sepenggalkisah-tentang-blue-ocean-strategy/. [Diakses 30 Desember 2016].
[5] B. W. Lukman, “Penciptaan Value Inovation Melalui,” [Online]. Available:
297-833-1-SM%20(1).pdf. [Diakses 30 Desember 2016].