Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Semester I Manajemen SDM dan Perilaku Organisasi Manajemen SDM 02

Pert emuan Kedua

Referensi : Dessler, Gary. 2008.

Human Resources

Chapter 4

Analisis Pekerjaan

Cakupan M at eri :

Definisi Analisis Pekerjaan Proses Analisis Pekerjaan

M et ode Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan Bagian-bagian Deskripsi Pekerjaan (Job Descript ion) Spesifikasi Pekerjaan

Definisi Analisis Pekerjaan

Prosedur unt uk menent ukan t anggung jawab dan persyaratan ket erampilan yang dibut uhkan dari pekerjaan sert a

karakterist ik orang-orang yang bekerja unt uk posisi-posisi yang t erdapat dalam perusahaan.

Analisis Pekerjaan memberikan informasi yang digunakan unt uk membuat deskripsi pekerjaan (Job Descript ion) dan spesifikasi pekerjaan (Job Specificat ion).

Deskripsi Pekerjaan (Job Descript ion) adalah daft ar pekerjaan, t anggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan t anggung jawab penyeliaan.

Spesifikasi Pekerjaan (Job Specificat ion) adalah daft ar “ persyaratan t enaga kerja” unt uk pekerjaan, yait u syarat pendidikan, ket erampilan, kepribadian.

Tipe Informasi yang dikumpulkan

Aktivitas Pekerjaan

Perilaku M anusia Persyaratan SDM

Konteks Pekerjaan

M esin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan

Standar Kinerja

Informasi yang dikumpulkan melalui Analisis

Penggunaan Informasi Analisis

Pekerjaan

Rekrutmen dan Seleksi

Kompensasi Pemenuhan EEO

M enentukan Kewajiban yang tidak ditugaskan

Penilaian Kinerja

Pelatihan

Informasi yang dikumpulkan melalui Analisis

Proses Analisis Pekerjaan

1

2

3

4

5

Langkah-Langkah Analisis Pekerjaan :

M eninjau informasi dasar yang relevan

M emut uskan bagaimana akan menggunakan informasi

M emilih posisi represent at if

M enganalisis pekerjaan.

M elakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan

M etode Pengumpulan Informasi Analisis

Pekerjaan : Wawancara (Interview )

Sumber informasi w aw ancara

Individu Karyawan Grup karyawan Supervisor

Kelebihan

Cepat dan cara langsung untuk menemukan informasi tentang pekerjaan

Kekurangan

Distorsi Inform asi yang mungkin disebabkan oleh pemalsuan atau kesalahpahaman.

Format Wawancara

Terst rukt ur/ St ruct ured berupa form at t erst rukt ur m elalui daftar pertanyaan Tidak terst rukt ur Unst ruct ured

Pedoman Waw ancara

Analis pekerjaan dan supervisor harus bekerja sama unt uk mengident ifikasi pekerja yang paling mengetahui pekerjaan, objekt if menjelaskan kew ajiban dan t anggung jawab mereka.

Segera membangun hubungan dengan orang yang diw awancarai. Ket ahui namanya, bicara dengan bahasa yang mudah dimengert i. Ikut ilah pedoman t erst rukt ur yang berisi daftar pertanyaan dan t erdapat ruang unt uk mengisi jaw aban.

M emint a pekerja unt uk menyusun kew ajibannya secara berurutan dari yang paling pent ing dan frekuensi t erjadinya.

Setelah menyelesaikan w aw ancara, periksa kembali dan verifikasi dat a

M etode Pengumpulan Informasi Analisis

Pekerjaan : Kuesioner

Sumber Informasi

M eminta karyawan m engisi kuesioner untuk m enjelaskan kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan.

Format Kuesioner

Checklist terst rukt ur

Pertanyaan terbuka. Hanya meminta karyawan unt uk menjelaskan kewajiban utama dari pekerjaannya.

Kelebihan

Cara yang cepat dan efisien unt uk memperoleh informasi dari sejumlah besar karyawan.

Kekurangan

M ahal dan memakan wakt u dalam mengembangkan dan menguji kuesionernya.

Contoh: Job Analysis Questionnaire for Developing Job Descriptions

Contoh: Job Analysis

Questionnaire for Developing Job Descriptions

M etode Pengumpulan Informasi Analisis

Pekerjaan : Observasi

Sumber Informasi

M engobservasi dan mencatat akt ivit as fisik karyawan yang dapat dikerjakan.

Kelebihan

M emberikan informasi dari t angan pert ama. M engurangi dist orsi informasi.

Kekurangan

M emakan wakt u.

Kesulitan dalam menangkap seluruh sikulus pekerjaan.

Tidak sesuai dengan pekerjaan yang melibat kan banyak akt ifit as ment al.

M etode Pengumpulan Informasi Analisis

Pekerjaan : Catatan Laporan Part isipan

Sumber Informasi

Pekerja menyimpan catatan dari set iap akt ifitas yang mereka kerjakan dan wakt u yang dibut uhkan unt uk set iap akt ifit as.

Kelebihan

M enghasilkan gambaran yang lengkap mengenai suat u pekerjaan. Part isipasi karyawan.

Kekurangan

Distorsi informasi.

Teknik Analisis Pekerjaan Kuant itat if

Analisis Kuesioner Posisi (Position Analysis

Questionnaire)

Analisis Pekerjaan Fungsional

Analisis Pekerjaan Kuantitatif

Prosedur Departemen Tenaga Kerja

M enuliskan Deskripsi Pekerjaan

Identifikasi Pekerjaan

Ringkasan Pekerjaan

Tanggung Jaw ab dan Kewajiban

Otoritas dari Pemegang Jabatan

Standar Kinerja Kondisi Kerja

Spesifikasi Pekerjaan

Bagian-bagian Deskripsi Pekerjaan

FIGURE 4–8 Sample Job Description, Pearson Education

FIGURE 4–8 Sample Job Description, Pearson Education (cont’d)

Deskripsi Pekerjaan

Ident ifikasi Pekerjaan

Nama Pekerjaan Stat us

Tanggal Penyiapan

Nama yang menyiapkan Pekerjaan

Ringkasan Pekerjaan

M enjelaskan sifat um um pekerjaan

Akt ifitas dan fungsi ut ama pekerjaan

Hubungan

M elapor kepada : Yang mengawasi : Bekerja dengan : Di luar perusahaan :

Tanggung Jawab dan Kewajiban Daftar tanggung jawab dan kewajiban ut ama pekerjaan Ot oritas pengambilan

keput usan

Pengawasan langsung dari atasan

Pembatasan Anggaran

Standar Kinerja dan Kondisi Kerja St andar kinerja / kondisi kerja yang dapat mendukung

M enuliskan Spesifikasi Pekerjaan

Spesifikasi untuk personal terlatih dan tidak terlatih

Spesifikasi berdasarkan analisis statistika

Ciri dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk melakukan

pekerjaan dengan baik

Spesifikasi berdasarkan pada penilaian

M enuliskan Spesifikasi Pekerjaan

St ep 1.

M enent ukan Perencanaan

St ep 2.

M engembangkan Bagan Organisasi

St ep 3.

M enggunakan Kuesioner Analisis/ Deskripsi

Pekerjaan

St ep 4.

M enghasilkan daft ar kewajiban-kewajiban

pekerjaan

St ep 5.

M enyusun persyaratan pekerjaan

M enuliskan Spesifikasi Pekerjaan (Lanjutan)

Spesifikasi Berdasarkan pada Analisis Statistik

1. M enganalisa pekerjaan dan memut uskan bagaimana cara mengukur prest asi pekerjaan.

2. M emilih ciri pribadi yang anda yakini unt uk memprediksikan keberhasilan kinerja

3. M enguji kandidat unt uk ciri ini

4. M engukur prestasi pekerjaan berikut nya dari kandidat ini

5. Secara st atist ik menganalisis hubungan antara ciri manusia dan prest asi pekerjaan.

Analisis Pekerjaan dalam

“ Dunia Pengangguran”

Perluasan Pekerjaan (Job

Enlargement)

M emperkaya Pekerjaan (Job

Enrichment)

Desain Pekerjaan: Spesialisasi dan

Efisiensi?

Rotasi Pekerjaan (Job

Definisi

Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement ) adalah memberikan t ambahan akt ivit as berlevel-sama kepada pekerja sehingga meningkat kan jumlah akt ivitas yang mereka kerjakan.

Rot asi Pekerjaan (Job Rot at ion) adalah secara sistemat is memindahkan pekerja dari sat u pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

M emperkaya Pekerjaan (Job Enrichment ) adalah

merencanakan kembali pekerjaan dengan cara meningkat kan kesempatan bagi pekerja dalam t anggung jawab, pencapaian, perkembangan dan pengakuan.

Analisis Pekerjaan dalam

“ Dunia Pengangguran”

Organisasi lebih Datar (Flattening the

Organization)

Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Reengineering Business Processes)

Dejobbing the Organization

M enggunakan Tim Kerja (Using

Self-M anaged Work Teams)

Definisi

Dejobbing t he organizat ion (M emperluas t anggung jawab

pekerjaan perusahaan, dan mendorong karyaw an unt uk

t idak membatasi diri mereka dengan deskripsi pekerjaan

mereka.

Organisasi lebih datar (flatt ening t he organizat ion) adalah

organisasi yang hanya memiliki t iga atau empat level

lapisan manajemen.

Rekayasa ulang proses bisnis adalah pemikiran ulang yang

mendasar dan perencanaan kembali secara radikal proses

bisnis unt uk mencapai peningkatan dramatis dalam

Analisis Pekerjaan Berbasis Kompetensi

Kompet ensi

Karakterist ik dari suat u kemampuan seseorang yang dapat dibukt ikan sehingga memunculkan prest asi kerja.

Alasan M enggunakan Analisis Kompet ensi:

Unt uk mendorong sist em kerja kinerja t inggi.

M endeskripsikan pekerjaan yang berkait an dengan keterampilan, pengetahuan dan kompetensi yang dibut uhkan secara st rategis.

Unt uk mendorong proses kinerja manajemen perusahaan dalam pengembangan, pengukuran dan pemberian

penghargaan: Kompet ensi umum, Kompet ensi t eknis, dan Kompetensi kepemimpinan

Analisis Pekerjaan Berbasis Kompetensi

Bagaimana menuliskan deskripsi pekerjaan berbasis

kompetensi

M ewawancarai karyawan berw enang dam para supervisornya.

M enanyakan pert anyaan t erbuka berkait an dengan t anggung jawab dan akt ivit as pekerjaan mereka. M engident ifikasi kejadian-kejadian pent ing yang berkait an langsung dengan keberhasilan pekerjaan t ersebut .

Pert emuan Ket iga

Referensi :Dessler, Gary. 2008.

Human Resources M anagement

, 11

t h

ed, Prent ice Hall

Chapt er 5

Perencanaan dan Perekrutan Karyaw an

Cakupan M at eri :

Proses Perekrutan dan Seleksi Forecast ing Tools

Sumber eksternal para calon karyawan Perekrut an yang efekt if

Proses Perekrut an dan Seleksi

1. M em ut uskan posisi yang mana yang akan diisi melalui perencanaan dan forecast ing.

2. M em bangun candidate pool dengan merekrut calon internal at au ekst ernal.

3. Kandidat mengisi form ulir aplikasi dan mengikut i w aw ancara penyaringan awal.

4. M enggunakan t eknik seleksi unt uk mengident ifikasi kandidat yang layak unt uk dit erima.

5. M enent ukan kepada siapa t aw aran it u diberikan, dengan mem inta atasan dan t im yang lainnya unt uk mew aw ancarai kandidat .

M enghubungkan Strategi Employer terhadap

Perencanaan

Perencanaan dan

Forecast ing

Employment or Personnel Planning

Proses menent ukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan dan bagaimana mengisinya.

Succession Planning

Proses unt uk memut uskan bagaimana mengisi pekerjaan eksekut if yang pent ing di perusahaan.

Apa yang harus diprediksikan?

Kebut uhan personel.

Supply kandidat dari int ernal. Supply kandidat dari ekst ernal.

M emprediksikan Kebut uhan

Personel

Trend Analysis Scatter Plotting

Forecasting Tools

Kekurangan Teknik

Forecast ing

Tradisional

M ereka fokus pada proyeksi dan hubungan hist orikal

M ereka t idak mempert imbangkan dampak inisiat if st rategis perusahaan yang mungkin terjadi pada level penyusunan staf. M ereka mendukung rencana kompensasi yang memberi

penghargaan pada manajer unt uk pengelolaan st af yang makin besar.

M ereka menyebut kan bahwa peningkatan st af t ak dapat dihindarkan.

M ereka memvalidasi dan menginst it usionalkan proses perencanaan yang ada dan cara unt uk melakukannya.

Penggunaan Komputer Unt uk

M eramalkan Kebut uhan Personel

Peramalan t erkomput erisasi

Soft w are yang mengest imasi susunan karyawan di masa depan dibut uhkan unt uk:

M emproyeksikan Penjualan, volume produksi, dan karyawan yang dibut uhkan unt uk menjaga perbedaan volume out put . M eramalkan level staff unt uk tenaga kerja langsung, staf kerja t idak langsung dan membebaskan st af.

M embuat penghit ungan unt uk jam kerja t enaga kerja langsung dan tiga skenario proyeksi penjualan —minimum, maximum, dan probable.

Perekrutan Yang Efekt if

Faktor Eksternal M empengaruhi Perekrut an

Supply pekerja

Out sourcing pekerjaan karyaw an

Sedikit nya calon karyawan yang berkualit as

Fakt or lain yang mempengaruhi Perekrut an

Konsist ensi rekrut men dengan t ujuan st rategis

Tipe pekerjaan yang direkrut dan met ode perekrut an Isu dan kebijakan SDM

Keberhasilan prescreening pelamar Image Publik Perusahaan

Perekrutan Yang Efekt if(cont ’d)

Kelebihan Perekrutan yang t ersentralisasi

M enguat kan pekerjaaan

M emfasilit asi dalam mengaplikasikan priorit as st rategis M engurangi duplikasi akt ifitas HR

M engurangi biaya HR yang baru M embangun t im dari expert HR

M emberikan pengukuran yang lebih baik t erhadap kinerja HR

M engukur Efekt ifitas Perekrutan

Apa yang akan diukur

Bagaimana mengukurnya

M engevaluasi Efektifitas Perekrutan

Calon Kandidat Int ernal: M erekrut dari dalam

Pengetahuan masa lalu calon kandidat menjadi kekuatan Gambaran t erhadap

keterampilan calon kandidat lebih akurat

Kandidat memiliki komit men yang lebih besar t erhadap perusahaan

M eningkat kan semangat juang (morale) karyawan Lebih sedikit pelat ihan dan orient asi yang diperlukan

Pelamar yang gagal menjadi t idak senang/ kurang puas. Wakt u yang dihabiskan unt uk mewawancarai kandidat dari dalam t idak dipert imbangkan Inbreeding memperkuat

kecenderungan unt uk memelihara st at us quo

M enemukan Kandidat Internal

M erekrut dari dalam perusahaan

M enempatkan Pekerjaan

Succession Planning (HRIS)

M erekrut karyaw an lama

Sumber calon karyaw an dari luar

1 2 3 4 5 Iklan

Perekutan via Internet

Agensi Pekerjaan

Alt ernat if St affing dan agensi temporer

Offshoring/ Out sourcing

6

7

8

9

On Demand Recruit ing Services (ODRS)

Execut ive Recruit ers

Perekrutan Kampus

Referrals dan Walk-ins

Sumber calon karyaw an dari luar

(cont ’d)

Perekrut an Via Internet

Kelebihan

Cara yang efekt if unt uk mempublikasikan pembukaan pekerjaan Banyak calon yang tertarik dalam jangka wakt u yang lebih lama Prescreening pelamar secara online

M enghubungkan kepada sit us pencarian pekerjaan yang lain Ot omat isasi pelacakan dan evaluasi pelamar

Kekurangan

M engeluarkan pekerja yang lebih t ua dan minoritas Banyaknya pelamar yang t idak memenuhi syarat Pert imbangan privasi informasi personal pelamar

Iklan Unt uk Kandidat dari Luar

Pilihan M edia

Pemilihan media yang t erbaik t ergant ung pada posisi yang akan direkrut oleh perusahaan.

Surat kabar : bersifat lokal dan pasar t enaga kerja yang spesifik. Jurnal perdagangan dan profesional : karyawan yang memiliki spesialisasi.

Sit us Internet Pekerjaan : pasar t enaga kerja global

Iklan yang efekt if

M encipt akan perhat ian, minat , hasrat , dan t indakan (AIDA). M encipt akan kesan yang posit if t erhadap perusahaan.

Agensi Tenaga Kerja

Public Agencies

Private Agencies

Tipe-tipe agensi tenaga kerja

Nonprofit Agencies

Sumber calon karyaw an dari

luar(cont ’d)

Alasan menggunakan Privat e Employment Agency

Tidak ada depart emen HR : Perusahaan kekurangan kemam puan merekrut dan penyaringan.

Unt uk menarik pelamar yang memenuhi persyaratan. Unt uk mengisi posisi yang dibut uhkan dengan cepat .

Unt uk menarik pelamar yang minorit as atau perempuan. Unt uk mencapai individu pekerja yang lebih nyaman

menggunakan agensi.

Unt uk mengurangi w akt u internal yang digunakan dalam merekrut .

Sumber calon karyaw an dari

luar(cont ’d)

M enghindari permasalahan dengan agensi t enaga kerja

M elengkapi agensi dengan deskripsi pekerjaan yang akurat dan sempurna.

M emast ikan t es, aplikasi, dan w aw ancara merupakan bagian dari proses seleksi agensi.

M eninjau ulang kandidat yang diterima atau dit olak oleh

perusahaan atau agensi unt uk efekt ifit as dan keadilan dalam proses penyaringan karyawan.

M enyaring agen unt uk efekt ifit as dalam mengisi posisi.

M elengkapi referensi agen dengan mengecek referensi calon pelamar oleh kit a sendiri.

Agen Tenaga Kerja Kont rak dan

Alt ernat if St affing

Kelebihan Agen t enaga kerja kont rak

M eningkat kan produkt ifit as —mem bayar hanya pada saat kandidat bekerja.

M em berikan “ t rial run” unt uk calon karyawan.

Tidak ada biaya perekrut an, penyaringan dan administ rasi gaji.

Biaya Agen Tenaga Kerja Kont rak

M eningkat kan biaya t enaga kerja dalam kait an dengan biaya yang dibayarkan ke agen t emporer.

Karyawan kont rak mem iliki komit men yang kurang t erhadap perusahaan.

Perhat ian t erhadap agensi t enaga

kerja kont rak

Dehumanizing, impersonal, and discouraging t reat ment by employers.

Insecurit y about employment and pessimism about t he fut ure. Worry about t he lack of insurance and pension benefit s.

Being misled about job assignment s and w het her t emporary assignment s are likely t o become full-t ime posit ions.

Being “ underemployed” w hile t rying ret urn to t he full-t ime labor market .

Anger toward t he corporate world and it s values; expressed as alienat ion and disenchant ment .

FIGURE 5–11 Guidelines for Using Temporary Employees

1. Do not train your contingent workers. Ask t heir staffing agency to handle t raining.

2. Do not negotiate the pay rate of your contingent w orkers.The agency should set pay.

3. Do not coach or counsel a contingent w orker on his/ her job performance.Instead, call t he person’s agency and request t hat it do so.

4. Do not negotiate a contingent w orker’s vacations or personal time off. Direct t he worker to his or her agency.

5. Do not routinely include contingent workers in your company’s employee functions. 6. Do not allow contingent w orkers to utilize facilities intended for em ployees.

7. Do not let managers issue company business cards, nameplates, or employee badges to contingent w orkers w ithout HR and legal approval.

8. Do not let managers discuss harassment or discrimination issues w ith contingent w orkers. 9. Do not discuss job opportunities and the contingent worker’s suitability for them directly.

Instead, refer t he w orker t o publicly available job postings.

Bekerja dengan Agen Tenaga Kerja

Kont rak

Invoicing. M emast ikan fakt ur agen sesuai dengan kebut uhan perusahaan. Time sheets. Daftar wakt u adalah verifikasi jam bekerja.

Temporary-to-permanent policy. Bagaimana kebijakan kita jika ingin mempekerjakan temporer karyawan sebagai karyawan tetap

Recruitment of and benefits for temp employees. Bagaimana rencana agensi untuk merekrut dan bagaimana manfaat nya jika membayarnya.

Dress code. Tent ukan cara berpakaian di kantor atau di pabrik.

Equal employment opport unit y statement. M endapat kan pernyataan dari agensi bahwa t idak melakukan diskriminasi ket ika mencari karyawan kont rak Job descript ion informat ion. Past ikan bahwa agensi mengerti pekerjaan yang akan diisi dan orang yang kita inginkan untuk posisi pekerjaan tersebut.

Sumber calon karyaw an dari

luar(cont ’d)

Perekrutan Eksekut if (Headhunt ers)

Cont ingent -based recruiters Retained execut ive searchers

Teknologi int ernet dan t ren spesialisasi

Pet unjuk unt uk memilih perekrut

1. M em ast ikan perusahaan mampu melaksanakan pencarian yang

t elit i.

2. Bert emu dengan individu yang akan mengat ur penugasan. 3. Bert anya berapa biaya yang akan dikenakan unt uk pencarian. 4. Jangan pernah semat a-mat a mengandalkan pada perekrut

Sumber calon karyaw an dari

luar(cont ’d)

Perekrutan Kampus

Tujuan Perekrutan Kampus Unt uk menent ukan

pert imbangan lanjutan jika kandidat layak direkrut

Unt uk menarik kandidat yang bagus

Pada Kunjungan Tempat Surat Undangan

M enugaskan Pemilik Tempat

Paket Informasi

Int erview t erencana

Penawaran pekerjaan yang t epat wakt u.

Tindak lanjut M agang

Sumber calon karyaw an dari

luar(cont ’d)

Employee Referrals

M enunjuk karyawan menjadi stakeholders.

Referral merupakan biaya efekt if program perekrut an.

Referral dapat mem percepat melakukan diversifikasi t enaga kerja M enyandarkan pada referrals mungkin dapat menim bulkan

diskriminasi.

Walk-ins

M encari pekerjaan melalui pendekat an langsung personal kepada pemberit pekerjaan.

M em perlakukan pelamar dengan sopan merupakan prakt ek bisnis yang baik.

M erekrut t enaga kerja yang lebih

bervariasi

Single Parents

Pekerja yang lebih tua

Kesejahteraan Pekerja

M inoritas dan Perempuan Orang yang cacat

M engembangkan dan

M enggunakan Form Aplikasi

Pendidikan dan Pengalaman

Pelamar

Kemungkinan Sukses Pelamar Perkembangan

dan pertumbuhan

Pelamar

Penggunaan Aplikasi Infromasi

Stabilitas Pekerjaan Pelamar

Form Aplikasi dan Hukum

Pencapaian Pendidikan

Catatan Kepolisian

Pemberitahuan pada saat keadaan darurat

Keanggotaan dalam Organisasi Cacat Fisik

Status Pernikahan Rencana Perumahan

Area Informasi Personal

Sumber calon karyaw an dari

luar(cont ’d)

Perekrutan Kampus

Tujuan Perekrutan Kampus Unt uk menent ukan

pert imbangan lanjutan jika kandidat layak direkrut

Unt uk menarik kandidat yang bagus

Pada Kunjungan Tempat Surat Undangan

M enugaskan Pemilik Tempat

Paket Informasi

Int erview t erencana

Penawaran pekerjaan yang t epat wakt u.

Tindak lanjut M agang

Sumber calon karyaw an dari

luar(cont ’d)

Employee Referrals

M enunjuk karyawan menjadi stakeholders.

Referral merupakan biaya efekt if program perekrut an.

Referral dapat mem percepat melakukan diversifikasi t enaga kerja M enyandarkan pada referrals mungkin dapat menim bulkan

diskriminasi.

Walk-ins

M encari pekerjaan melalui pendekat an langsung personal kepada pemberit pekerjaan.

M em perlakukan pelamar dengan sopan merupakan prakt ek bisnis yang baik.

M erekrut t enaga kerja yang lebih

bervariasi

Single Parents

Pekerja yang lebih tua

Kesejahteraan M inoritas dan

Perempuan Orang yang cacat

M engembangkan dan

M enggunakan Form Aplikasi

Pendidikan dan Pengalaman

Pelamar

Kemungkinan Sukses Pelamar Perkembangan

dan pertumbuhan

Pelamar

Penggunaan Aplikasi Infromasi

Stabilitas Pekerjaan Pelamar

Form Aplikasi dan Hukum

Pencapaian Pendidikan

Catatan Kepolisian

Pemberitahuan pada saat keadaan darurat

Keanggotaan dalam Organisasi Cacat Fisik

Status Pernikahan Rencana Perumahan

Area Informasi Personal