PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM PERILAKU ORG
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM PERILAKU ORGANISASI
MAKALAH
TUGAS INDIVIDU
Dosen Pengampu : Dr. Kardoyo, M.Pd.
Mata Kuliah : Kepemimpinan dan Organisasi Pendidikan
Oleh
AJI SETIOKO
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2010
BAB I
PENDAHULUAN
Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata pada pembekalan
dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun keterampilan
personal menjadi terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas kegiatan manajerial
dan pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung pada kepekaan
pimpinan untuk menggunakan keterampilan personalnya. Keterampilan personal
tersebut meliputi kemampuan untuk memahami perilaku individu dan perilaku
kelompok dalam kontribusinya membentuk dinamika organisasi, kemampuan
melakukan modifikasi perilaku, kemampuan memahami dan memberi motivasi,
kemampuan memahami proses persepsi dan pembentukan komunikasi yang efektif,
kemampuan memahami relasi antar konsep kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam
organisasi, kemampuan memahami genealogi konflik dan negosiasinya, serta
kemampuan mengkonstruksikan budaya organisasi yang ideal.
Upaya membangun keterampilan personal tersebut selaras dengan perkembagan
kekinian rumpun kajian Organizational Studies (Teori Organisasi, Perilaku Organisasi,
Manajemen SDM, dan Kepemimpinan), yang menemukan kontekstualisasinya dalam
semangat pendekatan human relations. Organisasi birokrasi publik pun idealnya
tidak terlepas dari arah perkembangan ini. Dalam hal ini, paradigma organisasi
birokratik-weberian yang berkarakter (terlalu) impersonal dan dingin, mendapatkan
tantangan serius dari paradigma post-birokrasi yang lebih humanis.
Kreativitas penting bagi pengambil keputusan, hal ini memungkinkan pengambil
keputusan untuk lebih sepenuhnya menghargai dan memahami masalah, termasuk
melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat orang lain, namum kenyataannya
banyak pemimpin dalam pengambilan keputusan tidak memperhatikan perilaku
pemimpin yang sebaiknya.
Makalah ini penulis angkat dengan judul “Pengambilan Keputusan dalam Perilaku
Organisasi
BAB II
PEMBAHASAN
A. Hakekat Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian
dengan fungsi manajemen.. Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola,
mengontrol, mereka membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik tidak
menjelaskan peng keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori manajemen
seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai
pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick W.
Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan
keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal
pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The
Functions of the Exec Barnard memberikan analisis komprehensif mengenai
pengambilan keputusan clan menyat "Proses keputusan ... merupakan teknik untuk
mempersempit pilihan."
Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa
langkah. Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang dikembangkan Herbert A. Simon, ahli
teori kepufusan dan organisasi yang memenangkan hadiah Nobel, yang
mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan keputusan:
1. Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer "intelligence," Simon
mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang
memerlukan pengambilan keputusan.
2. Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan,
pengembangan, dan analisis masalah.
3. Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan
sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia
Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri
keputwq sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah pengambilan keputusan
menurut Mintzberg a koleganya:
1. Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul
dan diagnosis dibuat Diketahui bahwa masalah yang berat mendapatkan
diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep masalah yang sederhana tidak.
2. Tahap pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi
standar yang ada as mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa proses
desain merupakan proses pencarian d percobaan di mana pembuat
keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.
3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan
seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau
intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan
sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok
pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan
diterima secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.
Gambar 1 merangkum tahap pengambilan keputusan berdasarkan penelitian
Mintzberg. Baik terekspresi dalam tahap Simon maupun Mintzberg, terdapat
langkah awal yang dapat diidentifikasi yang menghasilkan aktivitas pemilihan
dalam pengambilan keputusan. Perlu dicatat bahwa pengambilan keputusan
merupakan proses dinamis, terdapat banyak celah berupa umpan balik dalam
setiap tahap. "Celah umpan balik dapat disebabkan oleh masalah waktu, politik,
ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk mengidentifikasi alternatif
yang tepat atau mengimplementasikan solusi, pergantian manajer, atau munculnya
alternatif baru secara tiba-tiba. Yang penting adalah pengambilan keputusan
merupakan proses dinamis. Proses dinamis ini mempunyai implikasi perilaku dan
strategis pada organisasi. Penelitian empiris terbaru mengindikasikan bahwa proses
keputusan yang mencakup pembuatan pilihan strategis menghasilkan keputusan
yang baik dalam organisasi 6 tetapi masih terdapat banyak masalah, yakni manajer
mengambil keputusan yang salah.' Kembali ke peranan dominan yang dimainkan
teknologi informasi dalam analisis dan praktik pengambilan keputusan yang
efektif,e relevansi studi dan aplikasi perilaku organisasi ini adalah apa yang disebut
perilaku pengambilan keputusan.
B. Perilaku Pengambilan Keputusan
Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi
seperti dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958, tetapi bidang
tersebut menjadi lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan
menekankan berkurangnya pengambilan keputusan. Bidang :perilaku pengambilan
keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh
psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi. Akan
tetapi, baru¬baru ini muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan
keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku organisasi.
Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan dalam asumsi rasionalitas
dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan teori keputusan perilaku. Ahli teori
perilaku pengambilan keputusan sependapat bahwa individu mempunyai
keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan dunia secara umum
menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan informasi begitu
arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan ketidakpastian ini
menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai keputusan yang
diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan atau
Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model
pengambilan keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal
untuk mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku pengambilan
keputusan adalah tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.
C. Rasionalisasi Keputusan
Definisi Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan
adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih
untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi,
terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya,
sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena yang nyata mungkin hanya
merupakan rencana untuk tujuan di masa depan. Ide ini umumnya disebut
rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon menunjukkan bahwa "hierarki
rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang terhubung dan terintegrasi
sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi dan tujuan akhir kerap kali tidak
jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya dirumuskan, atau terdapat konflik internal
dan kontradiksi antara tujuan akhir, atau antara rencana yang dipilih untuk
mempertahankan tujuan.
Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian rencana-tujuan, ada
kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang relevan
dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang mencari
penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil akhir
yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat diantisipasi. Simon juga
memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana mungkin
menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.
Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah
menggunakan kete¬raagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai
jenis rasionalitas. Hal tersebut menunjukkan rasionalalisasi objektif dapat
diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu.
Rasionalisasi subjektif dapat digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil dalam
kaitannya dengan pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan sengaja dapat
diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana untuk tujuan merupakan
proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat penyesuaian rencana
pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan dianggap rasional
secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi; dan keputusan
dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan pribadi.
D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan
Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan keputusan. Akibatnya,
hal ini menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan manajemen.
Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer
praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya menentukan
seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Model berkisar dari rasionalitas
lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik, sampai
sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model sosial
1. Model Rasionalitas Ekonomi
Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat keputusan
sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan aktivitas pengambilan
keputusan, terdapat asumsi:
a. Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.
b. Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan
pemilihan alternatif
c. Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.
d. Tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan untuk
menentukan alternatif terbaik.
e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.
Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu berusaha memaksimalkan
hasil dalam perusahaan bisnis, dan keputusan akan diarahkan kepada titik p
maksimum di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan marjinal (MC = MR).
Banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif tidak menyatakan bahwa
gambaran ini merupakan model perilaku pengambilan keputusan modern yang
deskriptif dan realistis. tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan model rasional
dan metode kuantitatif, karena itu banyak manajer masih menyamakan
pengambilan keputusan manajemen yang "baik" dengan pendekatan tersebut. Akan
tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin menyebabkan
banyak masalah. Seperti dinyatakan oleh Peters dan Waterman dalam buku In
Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan rasional pada manajemen
mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari pembenaran yang
terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja salah dan membuat
kita sangat tersesat.”
Secara jelas, Peters dan Waterman tidak mengatakan "buang yang buruk," dan
tidak mengki model rasional. Model rasional telah terbentuk dan akan terus
memberi kontribusi signifikan un pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya,
tenaga pemasaran yang paling sukses, seperti Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's,
dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan rasional mereka , menggunakan
dukungan kuantitatif. Inti yang dicapai Peters dan Waterman adalah bahwa mc
rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan secara efektif dan jika
terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman dan mengganggu
proses pengambilan keputusan.
2. Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
Baru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial tradisional yang berdasarkan model
rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan
terkenal seperti Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General
Electric telah beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya dengan
lebih baik, mereka menggunakan activity-based costing, atau disebut ABC. Secara
tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran
(misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya
menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam
ABC, biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti memproses pesanan
penjualan, mempercepat pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan
masalah kualitas pemasok dan atau masalah pengantaran, dan memperlengkapi
mesin, dihitung. Metode ABC dan tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC
memberi pembuat keputusan rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya,
B2B (bisnis untuk bisnas menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan
distribusi biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC
menunjukkan bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi
segera mengubah rencana pada komponen yang memerlukan sedikit pengujian,
dengan demikian sangat memperkecil biaya.
Contoh pemikiran rasionalitas ekonomi tradisional yang digunakan oleh pembuat
keputusan manajemen adalah teknik finansial economic value added, atau EVA.
Prinsip lama model ekonomi adalah .eputusan rasional merupakan salah satu yang
memberikan penghasilan lebih besar daripada biaya kapital. Secara tradisional,
biaya kapital disamakan dengan bunga yang dibayarkan pada kapital yang
dipinjam. Akan tetapi, dalam EVA, biaya semua kapital ditentukan. Misalnya, biaya
kapital ekuitas (uang yang disediakan pemegang saham) adalah biaya kesempatan
(apa yang dapat dihasilkan pemegang saham dalam apresiasi dan dividen harga
jika mereka berinvestasi pada perusahaan yang sama). Apa yang dihabiskan
perusahaan pada penelitian dan pengembangan atau pelatihan karyawan
diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam EVA, hal tersebut dianggap sebagai
investasi kapital dan ditambahkan dalam biaya kapital. EVA ditentukan dengan
membagi biaya kapital total dengan keuntungan operasi setelah pajak. EVA menjadi
populer karena perusahaan dan pemegang saham melihatnya sebagai ukuran yang
berguna untuk mengambil keputusan mengenai masalah akusisi dan pajak sampai
masalah kompensasi." Perusahaan dengan EVA positif membuat keputusan rasional;
perusahaan dengan EVA negatif menghancurkan kapital dan menyebabkan
perusahaan dalam masalah. Saat CSX, Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih
ke pendekatan EVA, nilai saham perusahaan meningkat. Baru-baru ini, karena
kompetisi kapital, advokat mengatakan bahwa EVA dapat digunakan secara efektif
dalam industri perawatan kesehatan yang bukan untuk mencari keuntungan.
Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah MVA (market value added). Perbedaan
antara nilai pasar (jumlah yang dapat diambilkan investor dari perusahaan) dan
kapital yang diinvestasi (jumlah yang dimasukkan investor dalam perusahaan)
adalah MVA. MVA positif menunjukkan seberapa banyak keuntungan yang diperoleh
perusahaan, dan neraca negatif menunjukkan seberapa banyak kapital yang
terbuang. Beberapa perusahaan MVA yang hebat adalah Coca-Cola, GE, Wal-Mart,
Merck, - Microsoft.
MVA biasanya berhubungan langsung dengan EVA (penjelasan sederhananya adalah
bahwa MVA adalah nilai yang ditempatkan pasar saham mengenai prospek aliran
EVA masa mendatang). Dalam jangka panjang, perusahaan dengan EVA yang kuat
juga akan mempunyai MVA yang kuat. Akan tetapi, dalam jangka pendek, EVA dan
MVA mungkin berlawanan. Perusahaan mungkin mempunyai EVA vang buruk, tetapi
pemegang saham bertaruh bahwa perusahaan sedang memperbaiki langkah ke
depan dan menaikkan tawaran harga saham, dan dengan demikian MVA cukup
bagus. Contohnya adalah perusahaan dot-com sebelum ledakan pada pergantian
abad ini. Mereka mempunyai EVA negatif, tetapi karena mereka berinvestasi dalam
teknologi informasi yang mahal untuk masa depan. Investor merasa hal ini akan
terbayar di penghasilan masa mendatang. Tentu saja saat hal ini tidak terjadi, nilai
pasar dot-com mengalami kehancuran. Kemunduran juga dapat terjadi. Misalnya,
banyak perusahaan ekonomi tua mempunyai EVA yang sangat positif dikarenakan
masa depan yang suram. Dengan demikian MVA menjadi negatif. Sekalipun dalam
perbaikan model rasionalitas ekonomi, faktor manusia (misalnya, model rasionalitas
pengambilan keputusan sosial) masih menjadi gambaran
3. Model Sosial
Pada sisi yang berlawanan dengan model rasionalitas ekonomi adalah model sosial
yang digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang manusia sebagai
sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu oleh
keinginan yang tidak disadari. Secara jelas, jika ini merupakan deskripsi yang
lengkap, maka orang akan tidak dapat membuat keputusan yang efektif.
Meskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi manusia
Freudian, hampir semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi mempunyai
dampak signifikan pada perilaku pengambilan keputusan. Selanjutnya, tekanan dan
pengaruh sosial mungkin menyebabkan manajer membuat keputusan yang tidak
rasional. Eksperimen konformitas yang dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan
ketidakrasionalan manusia. Studinya menggunakan 7 kelompok dengan masingmasing 9 subjek. Mereka diberitahu bahwa tugas mereka adalah membandingkan
panjang garis. Semua kecuali satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai
eksperimenter yang diatur sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18
percobaan penilaian garis. Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif
menyerah pada tekanan kelompok dan memberikan jawaban yang salah pada 12
situasi tes. Dengan kata lain, lebih dari sepertiga subjek eksperimen memberikan
jawaban yang mereka tahn adalah salah.
Jika lebih dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi "benar dan salah",
"hitam dan putih" dengan membandingkan panjang garis, maka kesimpulan logis
adalah dunia nyata yang "kelabu" ini penuh dengan konformis tidak rasional.
Memerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch dengan alternatif
keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit keraguan mengenai pentingnya
alternatif keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak dinamika psikologi
lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat keputusan tetap pada
alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu dapat
diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi empat alasan utama mengapa fenomena
ini terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi komitmen, yang terjadi karena:
a. Karakteristik proyek. Hal ini mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi.
Karakterist& tugas atau proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda atau
masalah temporer mungkin menyebabkan pengambil keputusan tetap atau
meningkatkan komitmen pada tindakan yang salah.
b. Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai
kesalahan pemprosesan informasi (menggunakan faktor bias atau mengambil risiko
lebih daripada pembenaran), karena pembuat keputusan melibatkan egonya, maka
informasi negatif diabaikan dan perisai pertahanan pun dibangun.
c. Kekuatan sosial. Mungkin pengambil keputusan mendapat tekanan dari rekan
kerja dan atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga mereka terus atau
mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.
d. Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami
eskalasi keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi, disfungsi
politik, dan bertahan pada perubahan.
Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai hubungan pelengkap
interaktif antara prediktor sunk cost (misalnya, dikarenakan sejumlah waktu dan
jam yang dihabiskan sebelumn pembuat keputusan menjadi terhambat secara
psikologis) dan penyelesaian proyek (misalnya, memutuskan untuk terus
menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan kemungkinan penyelesaian
proyek yang sukses).
Tentu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional, digambarkan oleh Freud terlalu
eksteem Akan tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia lain yang dibahas
pada buku ini menunjukkan bahwa terdapat sedikit keraguan mengenai peranan
penting bahwa kompleksitas manusia d dan memainkan peranan penting dalam
pengambilan keputusan manajemen. Beberapa perilaku manajemen tidak rasional,
tetapi masih sangat realistis. Misalnya, penulis dan koleganya melakukan dua studi
yang menunjukkan bahwa subjek dengan pengalaman di laboratorium dan
lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman komputer lebih terpengaruh
dalam aktivitas keputusan dengan informasi yang disajikan oleh komputer daripada
dengan informasi yang disajikan oleh prosedur laporan nonkomputer. Sebaliknya,
kenyataan yang berkebalikan berlaku pada subjek dengan pengalaman komputer.
Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang pembuat keputusan dipengaruhi, sekalipun
dengan tipe format informasi yang disajikan kepada mereka. Manajer tanpa
pengalaman komputer mungkin masih diintimidasi oleh teknologi informasi dan
lebih menghargainya, sementara orang dengan pengalaman TI mungkin sangat
skeptis dan meremehkan kepentingannya.
4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon
Untuk mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis, Herbert
Simon mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku pengambilan
keputusan manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut:
a. Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan kepuasan, atau
mencari sesuatu yang memuaskan atau "cukup bagus." Contoh kriteria kepuasan
minimal adalah keuntungan yang memadai atau saham pasar dan harga yang adil.
b. Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka rasakan merupakan model dunia
nyata yang disederhanakan secara drastis. Mereka puas dengan penyederhanaan
tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.
c. Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang maksimal, mereka
dapat membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan alternatif perilaku
dan tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup semua alternatif.
d. Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka dapat membuat
keputusan hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau kekuatan
kebiasaan. Teknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari kapasitas pemikiran
mereka.
Dalam perbandingannya dengan model rasionalitas ekonomi, model Simon juga
rasional dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan berakhir dengan
kepuasan minimal karena mereka tidak mempunyai kemampuan untuk
memaksimalkan. Kasus pemaksimalan perilaku dirangkum dengan menyatakan
bahwa tujuannya adalah dinamis, bukan statis; informasi kurang sempurna;
terdapat sasasan waktu dan biaya; tawaran altematif kurang disukai; dan efek
kekuatan lingkungan tidak dapat diabaikan. Model Simon menyatakan keterbatasan
ini. Asumsi model rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak realistis. Tetapi
dalam analisis akhir, terdapat perbedaan antara model rasionalitas ekonomi dan
model Simon karena dalam beberapa situasi pendekatan minimalis meningkat,
sementara dalam kondisi lain, minimalisasi dan maksimalisasi merupakan hal yang
jauh berbeda.
Banyak variabel ekonomi, sosial, dan organisasi memengaruhi tingkat di mana
minimalisasi kepzuasan menjadi maksimal. Contoh variabel ekonomimya adalah
struktur pasar. Semakin kompetitif pasar, minimalisasi kepuasan semakin maksimal.
Dalam pasar komoditi agrikultur, minimalisasi perlu berubah menjadi maksimalisasi.
Pada umumnya, ekonom menyadari bahwa dalam lingkungan yang sepenuhnya
kompetitif, maksimalisasi keuntungan membuat perusahaan dapat bertahan.
Dengan demikian, pembuat keputusan harus memaksimalkan keputusan. Dalam
pasar oligopolistik (misalnya, industri otomotif dan baja), minimalisasi berbeda
dengan maksimalisasi. Perusahaan oligopolistik dapat bertahan dalam keuntungan
atau saham pasar. Mereka tidak harus berjalan pada titik di mana biaya marjinal
sama dengan pendapatan marjinal.. Dalam kenyataannya, mereka mungkin
terhindar dari maksimalisasi.
Selain batasan pasar ekonomi, dalam praktiknya terdapat banyak rintangan sosial
yang mencegah maksimalisasi. Beberapa rintangan sosial tersebut tidak disadari
oleh pembuat keputusan organisasi. Contohnya adalah daya tahan terhadap
perubahan, keinginan akan status, memerhatikan citra, politik, organisasi, dan
kebodohan. Sebaliknya, pembuat keputusan mungkin secara sadar menghindari
maksimalisasi secara sadar. Contoh perilaku mencakup keputusan yang
mengecilkan hati peserta kompetisi atau investigasi yang menentang
penggabungan industri, mengendalikan permintaan serikat , atau mempertahankan
kepercayaan konsumen.
5. Heulistik Penilaian dan Model Bias
Bazerman menyatakan bahwa model rasionalitas terbatas dari Simon dan konsep
minimalisasi merupakan perluasan penting dari model rasionalitas ekonomi, tetapi
model tersebut tidak mendiskripsikan bagaimana penilaian akan dibiaskan. Dengan
demikian, lebih jauh mengenai model rasionalitas terbatas, pada bidang perilaku
organisasi muncul model kognitif yang bias sistematis memengaruhi penilaian.
Heuristik penilaian dan model bias berasal dari Kahneman dan Tversky, ahli teori
yang menyatakan bahwa pembuat keputusan mengandalkan heuristik
(penyederhanaan strategi atau metode berdasarkan pengalaman). Bersama dengan
Herbert Simon, seorang ahli teori keputusan perilaku, Daniel Kahneman (dan jika
belum meninggal pada tahun 1996 juga bersama kolabornya Amos Tversky)
memenangkan hadiah Nobel atas karyanya pada tahun 2002. Mereka menekankan
bahwa pembuat keputusan mempertimbangkan keadilan, kejadian masa lalu,
keenganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan dibingkai, yang dulunya diabaikan
para ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan Tversky secara hipotesis
memutuskan langkah untuk menangani penyakit, banyak yang memilih langkah
yang menyelamatkan 80 persen orang daripada langkah yang membunuh 20
persen. Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan informasi
pembuat keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini:
a. Merangkum pengalaman masa lalu dan memberikan metode yang mudah untuk
mengevaluasi masa sekarang
b. Mengganti metode berdasarkan pengalaman atau "prosedur operasi standar"
untuk mengumpulkan dan menghitung informasi yang lebih kompleks
c. Menyelamatkan aktivitas mental dan proses kogniti
Akan tetapi, meskipun heuristik kognitif menyederhanakan clan membantu
pembuat keputusan dalam situasi tertentu penggunaannya dapat menyebabkan
eror dan hasil bias secara sistematis. Tuga bias utama yang teridentifikasi
membantu menjelaskan bagaimana penilaian tersebut menyimpng dari proses
rasional. Pertanyaan berikut ini akan membantu memahami dan memberikan bias:
a. Apakah ada banyak kata dalam bahasa Inggris yang (a) dimulai dengan huruf r
atau (b) mempunyai r sebagai huruf ketiga?
b. Suatu hari dalam rumah sakit metropolitan yang besar, tercatat 8 kelahiran
menurut dan waktu kelahiran. Urutan kelahiran mana yang paling mungkin untuk
melaporkan tersebut (B = anak laki-laki; G = anak perempuan)?
(a). BBBBBBBB (b). BBBBGGGG (c). BGBBGGGB
c. Seorang teknisi yang baru diterima di sebuah perusahaan komputer di area
metropolitan Bostom mempunyai pengalaman empat tahun dan kualifikasi yang
bagus. Saat diminta memperkirakan gaji awal untuk karyawan ini, asisten staf saya
(yang sedikit mengenal profesi atau insdustri) menebak gaji tahunan $23,000.
Berapa perkiraan Anda? $ _per tahun 33.
E. Gaya Pengambilan Keputusan
Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk perilaku pengambilan
keputusan berfokus pada gaya yang digunakan manajer dalam memilih alternatif.
Misalnya, contoh tipologi gaya keputusan yang menggunakan manajer sebagai
representatif mengidentifikasi: (1) Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara,
dominan): Richard Bronson dari Virgin Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri
Southwest Airlines; (2) Pemikir (kekuatan otak, pintar, logis, akademis): Michael Dell
dari Dell Computer aim Bill Gates dari Microsoft; (3) Skeptis (banyak permintaan,
mengganggu, tidak menyenangkan, suka melawan): Steve Case dari AOL-Time
Warner atau Tom Siebel dari pengembang perangkat Siebel Systems; (4) Pengikut
(tanggung jawab, berhati-hati, mengikuti tren, tawar-Menawar)Peter Coors dari
Coors Brewery atau Carly Fiorina dari Hewlett Packard; dan (5) Pengendali (logis,
tidak emosional, bijaksana, cermat, akurat, analitis): Mantan CEO Ford Jacques
Nasser atau Martha Stewart dari Omnimedia) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah
dimensi psikologi termasuk bagaimana pembuat keputusan merasakan apa yang
terjadi di sekitar mereka dan bagaimana mereka memproses informasi.
Matriks gaya perilaku pengambilan keputusan 2 x 2 dapat dikategorikan menjadi
dua dimensi orientasi nilai dan toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai berfokus
pada perhatian pembuatan keputusan terhadap masalah tugas dan teknis yang
berlawanan dengan perhatian pada manusia manusia dan sosial. Toleransi orientasi
ambigu mengukur berapa banyak struktur dan control yang diperlukan pembuat
keputusan (keinginan untuk ambigu yang rendah) berlawanan dengan perjuangan
dalam situasi tidak menentu (keinginan untuk ambigu yang tinggi). Dua orientasi
dengan dimensi rendah dan tinggi digambarkan dalam matriks yang ditunjukkan
pada Gambar 11.3, dengan empat gaya pengambilan keputusan: direktif, analitik,
konseptual, dan perilaku.
1.Gaya Direktif
Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi rendah pada ambiguitas,
dan berorienytasi pada tugas dan masalah teknis. Pembuat keputusan ini
cenderung lebih efisien, logis, pragmatis dan sistematis dalam memecahkan
masalah. Pembuat keputusan direktif juga berfokus pada fakta dan menyelesaikan
segala sesuatu dengan cepat. Mereka berorientasi pada tindakan, cenderung
mempunyai fokus jangka pendek, suka menggunakan kekuasaan, ingin mengontrol,
dan secan menampilkan gaya kepemimpinan otokratis.
2. Gaya Analitik
Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk
ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis ini suka menganalisis
situasi; pada kenyataannya, mereka cenderung terlalu menganalisis sesuatu.
Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan alternatif darpada pembuat
keputusan direktif. Mereka juga memerlukan waktu lama untuk mengambil
kepuputusan mereka merespons situasi baru atau tidak menentu dengan baik.
Mereka juga cenderung mempunyai gaya kepemimpinan otokratis.
3. Gaya Konseptual
Pembuat keputusan gaya konseptual mempunyai toleransi tinggi untuk ambiguitas,
orang yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial. Mereka berpandangan luas
dalam memecahkan masalah dan suka mempertimbangkan banyak pilihan dan
kemungkinan masa mendatang. Pembuat keputusan ini membahas sesuatu dengan
orang sebanyak mungkin untuk mendapat sejumlah informasi dan kemudian
mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan. Pembuat keputusan konseptual
juga berani mengambil risiko dan cenderung bagus dalam menemukan solusi yang
kreatif atas masalah. Akan tetapi, pada saat bersamaan, mereka dapat membantu
mengembangkan pendekatan idealistis dan ketidakpastian dalam pengambilan
keputusan..
4. Gaya Perilaku
Pembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang
rendah, orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial. Pembuat keputusan
cenderung bekerja dengan baik dengan orang lain dan menyukai situasi
keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka cenderung menerima saran,
sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal daripada tulisan. Mereka
cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli dengan kebahagiaan orang
lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan untuk berkata 'tidak'
kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan yang tegas, terutama
saat hasil keputusan akan membuat orang sedih.
F. Implikasi Gaya Keputusan
Penelitian menunjukkan bahwa pembuat keputusan cenderung mempunyai lebih
dari satu gaya dominan. Pada umumnya, manajer mengandalkan dua atau tiga
gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi menurut pekerjaan, tingkat kerja, dan
budaya. Gaya tersebut dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dlan
kelemahan pembuat keputusan. Misalnya, pembuat keputusan analitis membuat
keputusan yang cepat, tetapi mereka juga cenderung otokrat dalam cara
melakukan sesuatu. Sama halnya, pembuat keputusan konseptual bersifat inovatif
dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak tegas. Gaya ini membantu
menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan yang berbeda
setelah mengevaluasi informasi yang sama. Secara keseluruhan, analisis gaya
pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran mengenai bagaimana
menghadapi berbagai gaya pengambilan keputusan.
G. Teknik Pengambilan Keputusan
1. Teknik Partisipatif
Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk
dalam kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif
mencakup individu atau kelompok aalam proses 46 la dapat dilakukan secara formal
maupun informal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik.
Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada
partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta
bantuan atau :de dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana
setiap orang yang berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya
terlibat. Dalam praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman
individu atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin
terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun
semakin banyak.
Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini,. Teknik partisipasi telah
dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena tekanan
kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya tim,
struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim, dan
manajer individu secara efektif menggunakan teknik tersebut: misalnya, melalui
penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas dihadapkan dengan
keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai dengan proyek
perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang
berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan
mereka bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Teknik partisipasi diterapkan secara informal pada individu atau tim atau secara
formal pada .program. Teknik partisipasi individu adalah di mana karyawan
memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi kelompok menggunakan
teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan menerima keterlibatan
karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer mempertahankan hak untuk
membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi partisipasi total, dan
kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir dengan konsensus atau
suara terbanyak.
Terdapat banyak atribut positif clan negatif dari pengambilan keputusan partisipasi.
Menye¬imbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan pengambilan
keputusan partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan faktor-taktor
seperti gaya kepemimpinan atau kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan
kontekstual serta ideology. Meskipun terdapat juga dukungan penelitian umum,
bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai hasil yang berbeda. Misalnya,
partisipasi informal mempunyai efek positif pada produktivitas dan kepuasan
karyawan; partisipasi representasi mempunyai dampak positif pada kepuasan,
tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka pendek tidak efektif pada
kedua criteria.
Persoalanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi palsu).
Banyak manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya dengan
memberi saran atau coba memberi masukan pada sebuah keputusan, mereka
diabaikan dan tidak pernah menerima umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus,
manajer mencoba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi tidak dalam proses
pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang pada kepuasan
karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi tidak pernah
melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta tidak pernah
menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan
waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti pelemparan tanggung
jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku, keuntungan pengambilan
keputusan partisipasi lebih banyak daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan
terbesarnya adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bahwa
setiap orang dapat membuat kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran
organisasi.
2. Teknik Keputusan Kelompok
Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa
tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi manajemen
(SIM), sistem pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan
mining, dan sistem canggih dan para ahli semakin ban} digunakan untuk
membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan
informasi mempunyai dampak dan kesuksesan besar. Akan tetapi terdapat
beberapa kesimpulan penelitian terbaru yang mengindikasikan bahwa teknologi
informasi seperti DSS mungkin bukan solusi akhir untuk pengambilan keputusan
yang efektif. Misalnya, suatu studi menemukan bahwa lebih banyak informasi
disediakan dan dipertukarkan oleh kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat
dibandingkan dengan kelompok tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang
dihasilkan. Studi lain, meskipun DSS mengembangkan organisasi dalam proses
pengambilan keputusan, tetapi DSS juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis
dan mendalam, akan tetapi, manajemen pengetahuan sekarang sedang
mengembangkan proses informasi nyata tidak nyata yang lebih efektif dan
peralatan teknologi sehari-hari (e-mail, pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat
presentasi terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor
dua. Kunci untuk pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang
ahli teknologi informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat
menggunakan teknologi informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan
yang lebih baik.
Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju dalam pengambilan
keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik pengambilan keputusan yang
berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya teknik perilaku partisipasi yang dibahas
sejauh ini yang tersedia untuk manajer. Tidak banyak usaha untuk mengembangkan
teknik yang membantu membuat keputusan pemecahan masalah yang lebih kreatif.
Seperti diakui manajemen pengetahuan, keputusan kreatiflah yang merupakan
tantangan utama yang dihadapi manajemen modern.
Kreativitas pengambilan keputusan dapat diterapkan pada individu atau kelompok
karena pengambilan keputusan individu membantu pengambilan keputusan dalam
organisasi saat ini, maka pemahaman dinamika kelompok dan tim, menjadi relevan
dengan pengambilan keputusan, sebagai contoh, pembahasan masalah dan
fenomena kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti perubahan risiko (bahwa
kelompok mungkin membuat keputusan lebih berisiko daripada anggota individu)
membantu seseorang memahami kompleksitas pengambilan keputusan kelompok
dengan lebih baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah skema keputusan sosial
muncul dari penelitian psikologi sosial. Skema tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Skema kemenangan mayoritas.
Skema yang lazim digunakan kelompok sampai kepada keputusan yang didukung
oleh mayoritas. Skema ini muncul untuk memandu pengambilan keputusan saat
tidak ada keputusan yang benar secara objektif. Contohnya adalah model mobil apa
yang dibuat saat berbagai model populer belum diuji dalam "pengadilan" pendapat
publik.
b. Skema kemenangan sebenarnya.
Saat semakin banyak informasi diberikan dan pendapat dibahas dalam skema ini,
kelompok menyadari bahwa ada satu pendekatan yang benar secara objektif.
Misalnya, kelompok memutuskan apakah penggunaan nilai tes untuk menyeleksi
karyawan akan berguna dan apakah informasi nilai tersebut mampu memprediksi
kinerja.
c. Skema mayoritas dua per tiga.
Skema ini sering digunakan juri yang cenderung menghukum terdakwa saat dua per
tiga juri menyetujui.
d. Aturan perubahan pertama.
Skema ini, kelompok cenderung menggunakan keputusan yang mencerminkan
perubahan pertama dalam pendapat yang diekspresikan anggota kelompok. Jika
kelompok produsen mobil terbagi dalam kelompok memproduksi mobil touring atau
tidak, maka kelompok cenderung melakukan ide awal setelah salah satu kelompok
yang awalnya menolak ide tersebut menyetujui perubahan. Jika juri mengalami
jalan buntu, anggota akhirnya mengikuti ketua juri untuk mengubah posisi.
Selain skema tersebut, terdapat juga fenomena lain seperti kecenderungan status
quo (saat individu atau kelompok dihadapkan dengan keputusan, mereka menolak
perubahan dan cenderung bertahan dengan tujuan atau rencana yang ada) yang
memengaruhi pengambilan keputusan kelompok.
Saran seperti berikut ini dapat digunakan untuk membantu mengurangi dan
melawan kekuasaan status quo dan dengan demikian keputusan kelompok menjadi
lebih efektif. Saran tersebut sebagai berikut:
Saat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap
mewaspadai dan meninjau kemungkinan alternatif.
Sungguh baik jika memiliki kelompok terpisah yang mengawasi lingkungan,
mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.
Untuk mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi negatif jangka
panjang, manajer sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan
prediksi yang mencakup biaya jangka panjang.
Membuat checkpoint dan batasan untuk semua rencana.
Ketika batasan sudah dilewati, perlu mempunyai tinjauan rencana lain yang
independen atau terpisah.
Nilailah orang berdasarkan cara mereka mengambil keputusan, bukan hanya
pada keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol.
Menekankan kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya
manajer tidak menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum
menunjukkan perubahan.
Organisasi dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang
mendorong eksperimen dan pengambilan risiko.
Selain panduan sederhana di atas, teknik keputusan kelompok seperti Delphi dan
pengelompokan nominal juga dapat digunakan untuk membantu menghilangkan
disfungsi kelompok dan membantu membuat keputusan yang lebih efektif.
3. Teknik Delphi
Meskipun Delphi pertama kali dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di
perusahaan Rand Corporation, tetapi teknik tersebut baru dipopulerkan belakangan
ini sebagai teknik pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi jangka panjang.
Saat ini, berbagai organisasi bisnis, pendidikan, pemerintahan, kesehatan, dan
militer menggunakan Delphi. Tidak ada teknik keputusan yang dapat memprediksi
masa depan sepenuhnya, tetapi teknik Delphi sepertinya sebaik bola kristal dalam
meramal.
Teknik ini, yang dinamakan seperti ramalan di Delphi pada masa Yunani kuno,
mempunyai ebberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:
Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli, tetapi dalam kasus ini
bukan para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya) dibentuk, tetapi
anggota tidak berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama lain. Dengan
demikian, biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat
dikurangi.
Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input tanpa mencantumkan
nama untuk keputusan kelompok.
Setiap anggota kemudian menerima umpan balik gabungan dari orang lain.
Dalam beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa nama), tetapi
kebanyakan hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.
Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input anonim. Pengulangan
terjadi pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau sampai umpan balik
gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn posisinya.
Kunci utama keberhasilan teknik ini adalah anonimitasnya. Meneruskan respons
anggota ke¬lompok Delphi yang tanpa nama menghapus masalah "menjaga
gengsi" dan mendorong para ahli untuk lebih fleksibel dan diuntungkan dari
penilaian orang lain. Pra ahli mungkin lebih memerhatikan pembelaan posisi mereka
daam teknik pengambilan keputusan kelompok yang berinteraksi secara tradisional
dari ada membuat keputusan yang baik.
Banyak organisasi membuktikan diri sukses dengan teknik Delphi. Weyerhaeuser,
perusahaan suplai bangunan, menggunakan teknik tersebut untuk memprediksi apa
yang akan terjadi pada bisnis konstruksi, dan G1axoSmithKline, manufaktur obat,
menggunakan teknik tersebut untuk mempelajari ketidakpastian obat. TRW,
perusahaan berorientasi teknologi yang sangat beragam, mempunyai 14 panel
Delphi, masing-masing 17 anggota. Panel menyarankan produk dan layanan yang
mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi perkembangan teknologi dan
peristiwa politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang signifikan. Selain aplikasi bisnis,
teknik berhasil digunakan pada berbagai masalah dalarn pemerintahan, pendidikan,
kesehatan, dan militer. Dengan kata lain, Delphi dapat diterapkan pada berbagai
perencanaan program dan masalah keputusan dalarn berbagai organisasi.
Kritik utama terhadap teknik Delphi berpusat pada konsumsi waktu, biaya, clan efek
papan Ouija. iietiga kritik tersebut mengimplikasikan bahwa Delphi tidak memiliki
basis atau dukungan ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut, Rand berusaha
menvalidasi Delphi melalui eksperimen terkontrol. Peusahaan mengatur panel nonahli yang menggunakan teknik Delphi untuk menjawab pertanyaan, "Berapa banyak
suara untuk Lincoln ketika dia pertama kali menjadi presiden?" dan "Berapa harga
rata-rata yang diterima petani untuk apel pada tahun 1940?" Pertanyaan khusus ini
digunakan karena rata-rata orang tidak tahu jawaban yang tepat, tetapi mengetahui
subjeknya. Hasil studi menunjukkan bahwa perkiraan awal oleh panel non-ahli
hampir benar, tetapi dengan teknik umpan balik anonim. Delphi, perkiraan akan
lebih mendekati.
4. Teknik Kelompok Nominal
Berhubungan dekat dengan Delphi adalah pendekatan kelompok nominal untuk
pengambilan ke¬putusan kelompok. Kelompok nominal telah digunakan oleh ahli
psikologi sosial dalam penelitian mereka selama bertahun-tahun. Kelompok nominal
hanyalah "kelompok di atas kertas". Ini hanya nama kelompok karena tidak ada
interaksi verbal antaranggota. Dalam penelitian dinamika kelompok, ahli psikologi
sosial akan mengadu kelompok yang berinteraksi dengan kelompok nominal
(sebuah kelompok individu yang dikumpulkan bersama-sama, tetapi tidak
berinteraksi secara verbal). Dalam konteks jumlah ide, keunikan ide, dan kualitas
ide, penelitian menemukan bahwa kelompok nominal lebih unggul dibanding
kelompok riil. Kesimpulan umum adalah kelompok yang berinteraksi mem¬punyai
disfungsi tertentu yang menghalangi kreativitas. Sebagai contoh, sebuah studi
menemukan bahwa kinerja peserta dalam kelompok interaktif lebih serupa dan
lebih sesuai daripada kinerja kelompok nominal." Akan tetapi, kompleksitas
bertambah ketika sebuah studi terbaru menemukan bahwa (1) kelompok interaktif
lebih memerhatikan input anggota berkinerja paling tinggi dan (2) kelompok
interaktif mempunyai kinerja pada tingkat terbaik dari sejumlah individu yang
sama.18 Tetapi, kecuali untuk mendapatkan ide, efek anggota kelompok yang
berinteraksi'diketahui memiliki efek positif yang lebih signifikan pada sejumlah
variabel. Jenis efek selanjutnya dibahas pada Bab 14, mengenai dinamika dan tim.
Saat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan menjadi teknik khusus
untuk peng¬ambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan ini dinamakan
nominal group technique (NGT) dan terdiri dari langkah berikut ini:
Pembangkitan ide yang tidak terucapkan melalui tulisan
Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang mencatat setiap ide
dalam frasa pendek pada flip chart atau papan tulis
Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi
Voting individu mengenai ide prioritas, dengan keputusan kelompok diambil
secara matematis menurut rating"
Perbedaan antara pendekatan tersebut dan metode Delphi adalah anggota NGT
biasanya diperkenalkan satu sama lain, mempunyai kontak langsung, dan
berkomunikasi secara langsung dalam langkah ketiga.
Meskipun diperlukan lebih banyak penelitian, terdapat beberapa bukti bahwa
kelompok NGT muncul dengan lebih banyak ide daripada kelompok yang
berinteraksi secara tradisional dan me¬lakukan dengan lebih baik, atau sedikit
lebih baik, daripada kelompok yang menggunakan Delphi. Sebuah studi
menemukan bahwa kelompok NGT mencapai kinerja pada tingkat akurasi yang
sama dengan anggota yang paling pandai, akan tetapi, studi lain menemukan
bahwa kelompok NGT tidak memiliki kinerja, kelompok pesertanya secara pervasif
juga menyadari permasalahan kelompok dan saat di mana tidak ada orang dominan
yang menghalangi orang lain untuk mengomunikasikan ide. Sebuah studi
menemukan bahwa individu yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam
kelompok nominal menjadi superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui
komputer, kelompok yang utuh (seperti kelompok kerja reguler) menghasilkan lebih
banyak ide (den
MAKALAH
TUGAS INDIVIDU
Dosen Pengampu : Dr. Kardoyo, M.Pd.
Mata Kuliah : Kepemimpinan dan Organisasi Pendidikan
Oleh
AJI SETIOKO
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2010
BAB I
PENDAHULUAN
Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata pada pembekalan
dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun keterampilan
personal menjadi terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas kegiatan manajerial
dan pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung pada kepekaan
pimpinan untuk menggunakan keterampilan personalnya. Keterampilan personal
tersebut meliputi kemampuan untuk memahami perilaku individu dan perilaku
kelompok dalam kontribusinya membentuk dinamika organisasi, kemampuan
melakukan modifikasi perilaku, kemampuan memahami dan memberi motivasi,
kemampuan memahami proses persepsi dan pembentukan komunikasi yang efektif,
kemampuan memahami relasi antar konsep kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam
organisasi, kemampuan memahami genealogi konflik dan negosiasinya, serta
kemampuan mengkonstruksikan budaya organisasi yang ideal.
Upaya membangun keterampilan personal tersebut selaras dengan perkembagan
kekinian rumpun kajian Organizational Studies (Teori Organisasi, Perilaku Organisasi,
Manajemen SDM, dan Kepemimpinan), yang menemukan kontekstualisasinya dalam
semangat pendekatan human relations. Organisasi birokrasi publik pun idealnya
tidak terlepas dari arah perkembangan ini. Dalam hal ini, paradigma organisasi
birokratik-weberian yang berkarakter (terlalu) impersonal dan dingin, mendapatkan
tantangan serius dari paradigma post-birokrasi yang lebih humanis.
Kreativitas penting bagi pengambil keputusan, hal ini memungkinkan pengambil
keputusan untuk lebih sepenuhnya menghargai dan memahami masalah, termasuk
melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat orang lain, namum kenyataannya
banyak pemimpin dalam pengambilan keputusan tidak memperhatikan perilaku
pemimpin yang sebaiknya.
Makalah ini penulis angkat dengan judul “Pengambilan Keputusan dalam Perilaku
Organisasi
BAB II
PEMBAHASAN
A. Hakekat Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian
dengan fungsi manajemen.. Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola,
mengontrol, mereka membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik tidak
menjelaskan peng keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori manajemen
seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai
pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick W.
Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan
keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal
pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The
Functions of the Exec Barnard memberikan analisis komprehensif mengenai
pengambilan keputusan clan menyat "Proses keputusan ... merupakan teknik untuk
mempersempit pilihan."
Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa
langkah. Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang dikembangkan Herbert A. Simon, ahli
teori kepufusan dan organisasi yang memenangkan hadiah Nobel, yang
mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan keputusan:
1. Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer "intelligence," Simon
mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang
memerlukan pengambilan keputusan.
2. Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan,
pengembangan, dan analisis masalah.
3. Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan
sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia
Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri
keputwq sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah pengambilan keputusan
menurut Mintzberg a koleganya:
1. Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul
dan diagnosis dibuat Diketahui bahwa masalah yang berat mendapatkan
diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep masalah yang sederhana tidak.
2. Tahap pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi
standar yang ada as mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa proses
desain merupakan proses pencarian d percobaan di mana pembuat
keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.
3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan
seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau
intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan
sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok
pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan
diterima secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.
Gambar 1 merangkum tahap pengambilan keputusan berdasarkan penelitian
Mintzberg. Baik terekspresi dalam tahap Simon maupun Mintzberg, terdapat
langkah awal yang dapat diidentifikasi yang menghasilkan aktivitas pemilihan
dalam pengambilan keputusan. Perlu dicatat bahwa pengambilan keputusan
merupakan proses dinamis, terdapat banyak celah berupa umpan balik dalam
setiap tahap. "Celah umpan balik dapat disebabkan oleh masalah waktu, politik,
ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk mengidentifikasi alternatif
yang tepat atau mengimplementasikan solusi, pergantian manajer, atau munculnya
alternatif baru secara tiba-tiba. Yang penting adalah pengambilan keputusan
merupakan proses dinamis. Proses dinamis ini mempunyai implikasi perilaku dan
strategis pada organisasi. Penelitian empiris terbaru mengindikasikan bahwa proses
keputusan yang mencakup pembuatan pilihan strategis menghasilkan keputusan
yang baik dalam organisasi 6 tetapi masih terdapat banyak masalah, yakni manajer
mengambil keputusan yang salah.' Kembali ke peranan dominan yang dimainkan
teknologi informasi dalam analisis dan praktik pengambilan keputusan yang
efektif,e relevansi studi dan aplikasi perilaku organisasi ini adalah apa yang disebut
perilaku pengambilan keputusan.
B. Perilaku Pengambilan Keputusan
Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi
seperti dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958, tetapi bidang
tersebut menjadi lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan
menekankan berkurangnya pengambilan keputusan. Bidang :perilaku pengambilan
keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh
psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi. Akan
tetapi, baru¬baru ini muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan
keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku organisasi.
Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan dalam asumsi rasionalitas
dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan teori keputusan perilaku. Ahli teori
perilaku pengambilan keputusan sependapat bahwa individu mempunyai
keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan dunia secara umum
menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan informasi begitu
arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan ketidakpastian ini
menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai keputusan yang
diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan atau
Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model
pengambilan keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal
untuk mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku pengambilan
keputusan adalah tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.
C. Rasionalisasi Keputusan
Definisi Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan
adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih
untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi,
terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya,
sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena yang nyata mungkin hanya
merupakan rencana untuk tujuan di masa depan. Ide ini umumnya disebut
rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon menunjukkan bahwa "hierarki
rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang terhubung dan terintegrasi
sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi dan tujuan akhir kerap kali tidak
jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya dirumuskan, atau terdapat konflik internal
dan kontradiksi antara tujuan akhir, atau antara rencana yang dipilih untuk
mempertahankan tujuan.
Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian rencana-tujuan, ada
kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang relevan
dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang mencari
penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil akhir
yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat diantisipasi. Simon juga
memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana mungkin
menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.
Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah
menggunakan kete¬raagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai
jenis rasionalitas. Hal tersebut menunjukkan rasionalalisasi objektif dapat
diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu.
Rasionalisasi subjektif dapat digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil dalam
kaitannya dengan pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan sengaja dapat
diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana untuk tujuan merupakan
proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat penyesuaian rencana
pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan dianggap rasional
secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi; dan keputusan
dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan pribadi.
D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan
Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan keputusan. Akibatnya,
hal ini menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan manajemen.
Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer
praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya menentukan
seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Model berkisar dari rasionalitas
lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik, sampai
sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model sosial
1. Model Rasionalitas Ekonomi
Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat keputusan
sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan aktivitas pengambilan
keputusan, terdapat asumsi:
a. Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.
b. Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan
pemilihan alternatif
c. Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.
d. Tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan untuk
menentukan alternatif terbaik.
e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.
Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu berusaha memaksimalkan
hasil dalam perusahaan bisnis, dan keputusan akan diarahkan kepada titik p
maksimum di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan marjinal (MC = MR).
Banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif tidak menyatakan bahwa
gambaran ini merupakan model perilaku pengambilan keputusan modern yang
deskriptif dan realistis. tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan model rasional
dan metode kuantitatif, karena itu banyak manajer masih menyamakan
pengambilan keputusan manajemen yang "baik" dengan pendekatan tersebut. Akan
tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin menyebabkan
banyak masalah. Seperti dinyatakan oleh Peters dan Waterman dalam buku In
Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan rasional pada manajemen
mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari pembenaran yang
terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja salah dan membuat
kita sangat tersesat.”
Secara jelas, Peters dan Waterman tidak mengatakan "buang yang buruk," dan
tidak mengki model rasional. Model rasional telah terbentuk dan akan terus
memberi kontribusi signifikan un pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya,
tenaga pemasaran yang paling sukses, seperti Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's,
dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan rasional mereka , menggunakan
dukungan kuantitatif. Inti yang dicapai Peters dan Waterman adalah bahwa mc
rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan secara efektif dan jika
terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman dan mengganggu
proses pengambilan keputusan.
2. Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
Baru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial tradisional yang berdasarkan model
rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan
terkenal seperti Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General
Electric telah beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya dengan
lebih baik, mereka menggunakan activity-based costing, atau disebut ABC. Secara
tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran
(misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya
menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam
ABC, biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti memproses pesanan
penjualan, mempercepat pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan
masalah kualitas pemasok dan atau masalah pengantaran, dan memperlengkapi
mesin, dihitung. Metode ABC dan tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC
memberi pembuat keputusan rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya,
B2B (bisnis untuk bisnas menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan
distribusi biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC
menunjukkan bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi
segera mengubah rencana pada komponen yang memerlukan sedikit pengujian,
dengan demikian sangat memperkecil biaya.
Contoh pemikiran rasionalitas ekonomi tradisional yang digunakan oleh pembuat
keputusan manajemen adalah teknik finansial economic value added, atau EVA.
Prinsip lama model ekonomi adalah .eputusan rasional merupakan salah satu yang
memberikan penghasilan lebih besar daripada biaya kapital. Secara tradisional,
biaya kapital disamakan dengan bunga yang dibayarkan pada kapital yang
dipinjam. Akan tetapi, dalam EVA, biaya semua kapital ditentukan. Misalnya, biaya
kapital ekuitas (uang yang disediakan pemegang saham) adalah biaya kesempatan
(apa yang dapat dihasilkan pemegang saham dalam apresiasi dan dividen harga
jika mereka berinvestasi pada perusahaan yang sama). Apa yang dihabiskan
perusahaan pada penelitian dan pengembangan atau pelatihan karyawan
diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam EVA, hal tersebut dianggap sebagai
investasi kapital dan ditambahkan dalam biaya kapital. EVA ditentukan dengan
membagi biaya kapital total dengan keuntungan operasi setelah pajak. EVA menjadi
populer karena perusahaan dan pemegang saham melihatnya sebagai ukuran yang
berguna untuk mengambil keputusan mengenai masalah akusisi dan pajak sampai
masalah kompensasi." Perusahaan dengan EVA positif membuat keputusan rasional;
perusahaan dengan EVA negatif menghancurkan kapital dan menyebabkan
perusahaan dalam masalah. Saat CSX, Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih
ke pendekatan EVA, nilai saham perusahaan meningkat. Baru-baru ini, karena
kompetisi kapital, advokat mengatakan bahwa EVA dapat digunakan secara efektif
dalam industri perawatan kesehatan yang bukan untuk mencari keuntungan.
Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah MVA (market value added). Perbedaan
antara nilai pasar (jumlah yang dapat diambilkan investor dari perusahaan) dan
kapital yang diinvestasi (jumlah yang dimasukkan investor dalam perusahaan)
adalah MVA. MVA positif menunjukkan seberapa banyak keuntungan yang diperoleh
perusahaan, dan neraca negatif menunjukkan seberapa banyak kapital yang
terbuang. Beberapa perusahaan MVA yang hebat adalah Coca-Cola, GE, Wal-Mart,
Merck, - Microsoft.
MVA biasanya berhubungan langsung dengan EVA (penjelasan sederhananya adalah
bahwa MVA adalah nilai yang ditempatkan pasar saham mengenai prospek aliran
EVA masa mendatang). Dalam jangka panjang, perusahaan dengan EVA yang kuat
juga akan mempunyai MVA yang kuat. Akan tetapi, dalam jangka pendek, EVA dan
MVA mungkin berlawanan. Perusahaan mungkin mempunyai EVA vang buruk, tetapi
pemegang saham bertaruh bahwa perusahaan sedang memperbaiki langkah ke
depan dan menaikkan tawaran harga saham, dan dengan demikian MVA cukup
bagus. Contohnya adalah perusahaan dot-com sebelum ledakan pada pergantian
abad ini. Mereka mempunyai EVA negatif, tetapi karena mereka berinvestasi dalam
teknologi informasi yang mahal untuk masa depan. Investor merasa hal ini akan
terbayar di penghasilan masa mendatang. Tentu saja saat hal ini tidak terjadi, nilai
pasar dot-com mengalami kehancuran. Kemunduran juga dapat terjadi. Misalnya,
banyak perusahaan ekonomi tua mempunyai EVA yang sangat positif dikarenakan
masa depan yang suram. Dengan demikian MVA menjadi negatif. Sekalipun dalam
perbaikan model rasionalitas ekonomi, faktor manusia (misalnya, model rasionalitas
pengambilan keputusan sosial) masih menjadi gambaran
3. Model Sosial
Pada sisi yang berlawanan dengan model rasionalitas ekonomi adalah model sosial
yang digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang manusia sebagai
sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu oleh
keinginan yang tidak disadari. Secara jelas, jika ini merupakan deskripsi yang
lengkap, maka orang akan tidak dapat membuat keputusan yang efektif.
Meskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi manusia
Freudian, hampir semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi mempunyai
dampak signifikan pada perilaku pengambilan keputusan. Selanjutnya, tekanan dan
pengaruh sosial mungkin menyebabkan manajer membuat keputusan yang tidak
rasional. Eksperimen konformitas yang dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan
ketidakrasionalan manusia. Studinya menggunakan 7 kelompok dengan masingmasing 9 subjek. Mereka diberitahu bahwa tugas mereka adalah membandingkan
panjang garis. Semua kecuali satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai
eksperimenter yang diatur sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18
percobaan penilaian garis. Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif
menyerah pada tekanan kelompok dan memberikan jawaban yang salah pada 12
situasi tes. Dengan kata lain, lebih dari sepertiga subjek eksperimen memberikan
jawaban yang mereka tahn adalah salah.
Jika lebih dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi "benar dan salah",
"hitam dan putih" dengan membandingkan panjang garis, maka kesimpulan logis
adalah dunia nyata yang "kelabu" ini penuh dengan konformis tidak rasional.
Memerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch dengan alternatif
keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit keraguan mengenai pentingnya
alternatif keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak dinamika psikologi
lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat keputusan tetap pada
alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu dapat
diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi empat alasan utama mengapa fenomena
ini terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi komitmen, yang terjadi karena:
a. Karakteristik proyek. Hal ini mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi.
Karakterist& tugas atau proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda atau
masalah temporer mungkin menyebabkan pengambil keputusan tetap atau
meningkatkan komitmen pada tindakan yang salah.
b. Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai
kesalahan pemprosesan informasi (menggunakan faktor bias atau mengambil risiko
lebih daripada pembenaran), karena pembuat keputusan melibatkan egonya, maka
informasi negatif diabaikan dan perisai pertahanan pun dibangun.
c. Kekuatan sosial. Mungkin pengambil keputusan mendapat tekanan dari rekan
kerja dan atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga mereka terus atau
mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.
d. Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami
eskalasi keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi, disfungsi
politik, dan bertahan pada perubahan.
Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai hubungan pelengkap
interaktif antara prediktor sunk cost (misalnya, dikarenakan sejumlah waktu dan
jam yang dihabiskan sebelumn pembuat keputusan menjadi terhambat secara
psikologis) dan penyelesaian proyek (misalnya, memutuskan untuk terus
menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan kemungkinan penyelesaian
proyek yang sukses).
Tentu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional, digambarkan oleh Freud terlalu
eksteem Akan tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia lain yang dibahas
pada buku ini menunjukkan bahwa terdapat sedikit keraguan mengenai peranan
penting bahwa kompleksitas manusia d dan memainkan peranan penting dalam
pengambilan keputusan manajemen. Beberapa perilaku manajemen tidak rasional,
tetapi masih sangat realistis. Misalnya, penulis dan koleganya melakukan dua studi
yang menunjukkan bahwa subjek dengan pengalaman di laboratorium dan
lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman komputer lebih terpengaruh
dalam aktivitas keputusan dengan informasi yang disajikan oleh komputer daripada
dengan informasi yang disajikan oleh prosedur laporan nonkomputer. Sebaliknya,
kenyataan yang berkebalikan berlaku pada subjek dengan pengalaman komputer.
Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang pembuat keputusan dipengaruhi, sekalipun
dengan tipe format informasi yang disajikan kepada mereka. Manajer tanpa
pengalaman komputer mungkin masih diintimidasi oleh teknologi informasi dan
lebih menghargainya, sementara orang dengan pengalaman TI mungkin sangat
skeptis dan meremehkan kepentingannya.
4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon
Untuk mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis, Herbert
Simon mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku pengambilan
keputusan manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut:
a. Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan kepuasan, atau
mencari sesuatu yang memuaskan atau "cukup bagus." Contoh kriteria kepuasan
minimal adalah keuntungan yang memadai atau saham pasar dan harga yang adil.
b. Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka rasakan merupakan model dunia
nyata yang disederhanakan secara drastis. Mereka puas dengan penyederhanaan
tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.
c. Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang maksimal, mereka
dapat membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan alternatif perilaku
dan tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup semua alternatif.
d. Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka dapat membuat
keputusan hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau kekuatan
kebiasaan. Teknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari kapasitas pemikiran
mereka.
Dalam perbandingannya dengan model rasionalitas ekonomi, model Simon juga
rasional dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan berakhir dengan
kepuasan minimal karena mereka tidak mempunyai kemampuan untuk
memaksimalkan. Kasus pemaksimalan perilaku dirangkum dengan menyatakan
bahwa tujuannya adalah dinamis, bukan statis; informasi kurang sempurna;
terdapat sasasan waktu dan biaya; tawaran altematif kurang disukai; dan efek
kekuatan lingkungan tidak dapat diabaikan. Model Simon menyatakan keterbatasan
ini. Asumsi model rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak realistis. Tetapi
dalam analisis akhir, terdapat perbedaan antara model rasionalitas ekonomi dan
model Simon karena dalam beberapa situasi pendekatan minimalis meningkat,
sementara dalam kondisi lain, minimalisasi dan maksimalisasi merupakan hal yang
jauh berbeda.
Banyak variabel ekonomi, sosial, dan organisasi memengaruhi tingkat di mana
minimalisasi kepzuasan menjadi maksimal. Contoh variabel ekonomimya adalah
struktur pasar. Semakin kompetitif pasar, minimalisasi kepuasan semakin maksimal.
Dalam pasar komoditi agrikultur, minimalisasi perlu berubah menjadi maksimalisasi.
Pada umumnya, ekonom menyadari bahwa dalam lingkungan yang sepenuhnya
kompetitif, maksimalisasi keuntungan membuat perusahaan dapat bertahan.
Dengan demikian, pembuat keputusan harus memaksimalkan keputusan. Dalam
pasar oligopolistik (misalnya, industri otomotif dan baja), minimalisasi berbeda
dengan maksimalisasi. Perusahaan oligopolistik dapat bertahan dalam keuntungan
atau saham pasar. Mereka tidak harus berjalan pada titik di mana biaya marjinal
sama dengan pendapatan marjinal.. Dalam kenyataannya, mereka mungkin
terhindar dari maksimalisasi.
Selain batasan pasar ekonomi, dalam praktiknya terdapat banyak rintangan sosial
yang mencegah maksimalisasi. Beberapa rintangan sosial tersebut tidak disadari
oleh pembuat keputusan organisasi. Contohnya adalah daya tahan terhadap
perubahan, keinginan akan status, memerhatikan citra, politik, organisasi, dan
kebodohan. Sebaliknya, pembuat keputusan mungkin secara sadar menghindari
maksimalisasi secara sadar. Contoh perilaku mencakup keputusan yang
mengecilkan hati peserta kompetisi atau investigasi yang menentang
penggabungan industri, mengendalikan permintaan serikat , atau mempertahankan
kepercayaan konsumen.
5. Heulistik Penilaian dan Model Bias
Bazerman menyatakan bahwa model rasionalitas terbatas dari Simon dan konsep
minimalisasi merupakan perluasan penting dari model rasionalitas ekonomi, tetapi
model tersebut tidak mendiskripsikan bagaimana penilaian akan dibiaskan. Dengan
demikian, lebih jauh mengenai model rasionalitas terbatas, pada bidang perilaku
organisasi muncul model kognitif yang bias sistematis memengaruhi penilaian.
Heuristik penilaian dan model bias berasal dari Kahneman dan Tversky, ahli teori
yang menyatakan bahwa pembuat keputusan mengandalkan heuristik
(penyederhanaan strategi atau metode berdasarkan pengalaman). Bersama dengan
Herbert Simon, seorang ahli teori keputusan perilaku, Daniel Kahneman (dan jika
belum meninggal pada tahun 1996 juga bersama kolabornya Amos Tversky)
memenangkan hadiah Nobel atas karyanya pada tahun 2002. Mereka menekankan
bahwa pembuat keputusan mempertimbangkan keadilan, kejadian masa lalu,
keenganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan dibingkai, yang dulunya diabaikan
para ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan Tversky secara hipotesis
memutuskan langkah untuk menangani penyakit, banyak yang memilih langkah
yang menyelamatkan 80 persen orang daripada langkah yang membunuh 20
persen. Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan informasi
pembuat keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini:
a. Merangkum pengalaman masa lalu dan memberikan metode yang mudah untuk
mengevaluasi masa sekarang
b. Mengganti metode berdasarkan pengalaman atau "prosedur operasi standar"
untuk mengumpulkan dan menghitung informasi yang lebih kompleks
c. Menyelamatkan aktivitas mental dan proses kogniti
Akan tetapi, meskipun heuristik kognitif menyederhanakan clan membantu
pembuat keputusan dalam situasi tertentu penggunaannya dapat menyebabkan
eror dan hasil bias secara sistematis. Tuga bias utama yang teridentifikasi
membantu menjelaskan bagaimana penilaian tersebut menyimpng dari proses
rasional. Pertanyaan berikut ini akan membantu memahami dan memberikan bias:
a. Apakah ada banyak kata dalam bahasa Inggris yang (a) dimulai dengan huruf r
atau (b) mempunyai r sebagai huruf ketiga?
b. Suatu hari dalam rumah sakit metropolitan yang besar, tercatat 8 kelahiran
menurut dan waktu kelahiran. Urutan kelahiran mana yang paling mungkin untuk
melaporkan tersebut (B = anak laki-laki; G = anak perempuan)?
(a). BBBBBBBB (b). BBBBGGGG (c). BGBBGGGB
c. Seorang teknisi yang baru diterima di sebuah perusahaan komputer di area
metropolitan Bostom mempunyai pengalaman empat tahun dan kualifikasi yang
bagus. Saat diminta memperkirakan gaji awal untuk karyawan ini, asisten staf saya
(yang sedikit mengenal profesi atau insdustri) menebak gaji tahunan $23,000.
Berapa perkiraan Anda? $ _per tahun 33.
E. Gaya Pengambilan Keputusan
Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk perilaku pengambilan
keputusan berfokus pada gaya yang digunakan manajer dalam memilih alternatif.
Misalnya, contoh tipologi gaya keputusan yang menggunakan manajer sebagai
representatif mengidentifikasi: (1) Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara,
dominan): Richard Bronson dari Virgin Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri
Southwest Airlines; (2) Pemikir (kekuatan otak, pintar, logis, akademis): Michael Dell
dari Dell Computer aim Bill Gates dari Microsoft; (3) Skeptis (banyak permintaan,
mengganggu, tidak menyenangkan, suka melawan): Steve Case dari AOL-Time
Warner atau Tom Siebel dari pengembang perangkat Siebel Systems; (4) Pengikut
(tanggung jawab, berhati-hati, mengikuti tren, tawar-Menawar)Peter Coors dari
Coors Brewery atau Carly Fiorina dari Hewlett Packard; dan (5) Pengendali (logis,
tidak emosional, bijaksana, cermat, akurat, analitis): Mantan CEO Ford Jacques
Nasser atau Martha Stewart dari Omnimedia) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah
dimensi psikologi termasuk bagaimana pembuat keputusan merasakan apa yang
terjadi di sekitar mereka dan bagaimana mereka memproses informasi.
Matriks gaya perilaku pengambilan keputusan 2 x 2 dapat dikategorikan menjadi
dua dimensi orientasi nilai dan toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai berfokus
pada perhatian pembuatan keputusan terhadap masalah tugas dan teknis yang
berlawanan dengan perhatian pada manusia manusia dan sosial. Toleransi orientasi
ambigu mengukur berapa banyak struktur dan control yang diperlukan pembuat
keputusan (keinginan untuk ambigu yang rendah) berlawanan dengan perjuangan
dalam situasi tidak menentu (keinginan untuk ambigu yang tinggi). Dua orientasi
dengan dimensi rendah dan tinggi digambarkan dalam matriks yang ditunjukkan
pada Gambar 11.3, dengan empat gaya pengambilan keputusan: direktif, analitik,
konseptual, dan perilaku.
1.Gaya Direktif
Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi rendah pada ambiguitas,
dan berorienytasi pada tugas dan masalah teknis. Pembuat keputusan ini
cenderung lebih efisien, logis, pragmatis dan sistematis dalam memecahkan
masalah. Pembuat keputusan direktif juga berfokus pada fakta dan menyelesaikan
segala sesuatu dengan cepat. Mereka berorientasi pada tindakan, cenderung
mempunyai fokus jangka pendek, suka menggunakan kekuasaan, ingin mengontrol,
dan secan menampilkan gaya kepemimpinan otokratis.
2. Gaya Analitik
Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk
ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis ini suka menganalisis
situasi; pada kenyataannya, mereka cenderung terlalu menganalisis sesuatu.
Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan alternatif darpada pembuat
keputusan direktif. Mereka juga memerlukan waktu lama untuk mengambil
kepuputusan mereka merespons situasi baru atau tidak menentu dengan baik.
Mereka juga cenderung mempunyai gaya kepemimpinan otokratis.
3. Gaya Konseptual
Pembuat keputusan gaya konseptual mempunyai toleransi tinggi untuk ambiguitas,
orang yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial. Mereka berpandangan luas
dalam memecahkan masalah dan suka mempertimbangkan banyak pilihan dan
kemungkinan masa mendatang. Pembuat keputusan ini membahas sesuatu dengan
orang sebanyak mungkin untuk mendapat sejumlah informasi dan kemudian
mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan. Pembuat keputusan konseptual
juga berani mengambil risiko dan cenderung bagus dalam menemukan solusi yang
kreatif atas masalah. Akan tetapi, pada saat bersamaan, mereka dapat membantu
mengembangkan pendekatan idealistis dan ketidakpastian dalam pengambilan
keputusan..
4. Gaya Perilaku
Pembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang
rendah, orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial. Pembuat keputusan
cenderung bekerja dengan baik dengan orang lain dan menyukai situasi
keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka cenderung menerima saran,
sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal daripada tulisan. Mereka
cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli dengan kebahagiaan orang
lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan untuk berkata 'tidak'
kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan yang tegas, terutama
saat hasil keputusan akan membuat orang sedih.
F. Implikasi Gaya Keputusan
Penelitian menunjukkan bahwa pembuat keputusan cenderung mempunyai lebih
dari satu gaya dominan. Pada umumnya, manajer mengandalkan dua atau tiga
gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi menurut pekerjaan, tingkat kerja, dan
budaya. Gaya tersebut dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dlan
kelemahan pembuat keputusan. Misalnya, pembuat keputusan analitis membuat
keputusan yang cepat, tetapi mereka juga cenderung otokrat dalam cara
melakukan sesuatu. Sama halnya, pembuat keputusan konseptual bersifat inovatif
dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak tegas. Gaya ini membantu
menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan yang berbeda
setelah mengevaluasi informasi yang sama. Secara keseluruhan, analisis gaya
pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran mengenai bagaimana
menghadapi berbagai gaya pengambilan keputusan.
G. Teknik Pengambilan Keputusan
1. Teknik Partisipatif
Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk
dalam kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif
mencakup individu atau kelompok aalam proses 46 la dapat dilakukan secara formal
maupun informal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik.
Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada
partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta
bantuan atau :de dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana
setiap orang yang berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya
terlibat. Dalam praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman
individu atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin
terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun
semakin banyak.
Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini,. Teknik partisipasi telah
dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena tekanan
kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya tim,
struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim, dan
manajer individu secara efektif menggunakan teknik tersebut: misalnya, melalui
penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas dihadapkan dengan
keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai dengan proyek
perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang
berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan
mereka bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Teknik partisipasi diterapkan secara informal pada individu atau tim atau secara
formal pada .program. Teknik partisipasi individu adalah di mana karyawan
memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi kelompok menggunakan
teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan menerima keterlibatan
karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer mempertahankan hak untuk
membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi partisipasi total, dan
kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir dengan konsensus atau
suara terbanyak.
Terdapat banyak atribut positif clan negatif dari pengambilan keputusan partisipasi.
Menye¬imbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan pengambilan
keputusan partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan faktor-taktor
seperti gaya kepemimpinan atau kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan
kontekstual serta ideology. Meskipun terdapat juga dukungan penelitian umum,
bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai hasil yang berbeda. Misalnya,
partisipasi informal mempunyai efek positif pada produktivitas dan kepuasan
karyawan; partisipasi representasi mempunyai dampak positif pada kepuasan,
tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka pendek tidak efektif pada
kedua criteria.
Persoalanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi palsu).
Banyak manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya dengan
memberi saran atau coba memberi masukan pada sebuah keputusan, mereka
diabaikan dan tidak pernah menerima umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus,
manajer mencoba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi tidak dalam proses
pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang pada kepuasan
karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi tidak pernah
melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta tidak pernah
menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan
waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti pelemparan tanggung
jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku, keuntungan pengambilan
keputusan partisipasi lebih banyak daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan
terbesarnya adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bahwa
setiap orang dapat membuat kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran
organisasi.
2. Teknik Keputusan Kelompok
Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa
tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi manajemen
(SIM), sistem pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan
mining, dan sistem canggih dan para ahli semakin ban} digunakan untuk
membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan
informasi mempunyai dampak dan kesuksesan besar. Akan tetapi terdapat
beberapa kesimpulan penelitian terbaru yang mengindikasikan bahwa teknologi
informasi seperti DSS mungkin bukan solusi akhir untuk pengambilan keputusan
yang efektif. Misalnya, suatu studi menemukan bahwa lebih banyak informasi
disediakan dan dipertukarkan oleh kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat
dibandingkan dengan kelompok tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang
dihasilkan. Studi lain, meskipun DSS mengembangkan organisasi dalam proses
pengambilan keputusan, tetapi DSS juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis
dan mendalam, akan tetapi, manajemen pengetahuan sekarang sedang
mengembangkan proses informasi nyata tidak nyata yang lebih efektif dan
peralatan teknologi sehari-hari (e-mail, pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat
presentasi terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor
dua. Kunci untuk pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang
ahli teknologi informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat
menggunakan teknologi informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan
yang lebih baik.
Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju dalam pengambilan
keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik pengambilan keputusan yang
berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya teknik perilaku partisipasi yang dibahas
sejauh ini yang tersedia untuk manajer. Tidak banyak usaha untuk mengembangkan
teknik yang membantu membuat keputusan pemecahan masalah yang lebih kreatif.
Seperti diakui manajemen pengetahuan, keputusan kreatiflah yang merupakan
tantangan utama yang dihadapi manajemen modern.
Kreativitas pengambilan keputusan dapat diterapkan pada individu atau kelompok
karena pengambilan keputusan individu membantu pengambilan keputusan dalam
organisasi saat ini, maka pemahaman dinamika kelompok dan tim, menjadi relevan
dengan pengambilan keputusan, sebagai contoh, pembahasan masalah dan
fenomena kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti perubahan risiko (bahwa
kelompok mungkin membuat keputusan lebih berisiko daripada anggota individu)
membantu seseorang memahami kompleksitas pengambilan keputusan kelompok
dengan lebih baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah skema keputusan sosial
muncul dari penelitian psikologi sosial. Skema tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Skema kemenangan mayoritas.
Skema yang lazim digunakan kelompok sampai kepada keputusan yang didukung
oleh mayoritas. Skema ini muncul untuk memandu pengambilan keputusan saat
tidak ada keputusan yang benar secara objektif. Contohnya adalah model mobil apa
yang dibuat saat berbagai model populer belum diuji dalam "pengadilan" pendapat
publik.
b. Skema kemenangan sebenarnya.
Saat semakin banyak informasi diberikan dan pendapat dibahas dalam skema ini,
kelompok menyadari bahwa ada satu pendekatan yang benar secara objektif.
Misalnya, kelompok memutuskan apakah penggunaan nilai tes untuk menyeleksi
karyawan akan berguna dan apakah informasi nilai tersebut mampu memprediksi
kinerja.
c. Skema mayoritas dua per tiga.
Skema ini sering digunakan juri yang cenderung menghukum terdakwa saat dua per
tiga juri menyetujui.
d. Aturan perubahan pertama.
Skema ini, kelompok cenderung menggunakan keputusan yang mencerminkan
perubahan pertama dalam pendapat yang diekspresikan anggota kelompok. Jika
kelompok produsen mobil terbagi dalam kelompok memproduksi mobil touring atau
tidak, maka kelompok cenderung melakukan ide awal setelah salah satu kelompok
yang awalnya menolak ide tersebut menyetujui perubahan. Jika juri mengalami
jalan buntu, anggota akhirnya mengikuti ketua juri untuk mengubah posisi.
Selain skema tersebut, terdapat juga fenomena lain seperti kecenderungan status
quo (saat individu atau kelompok dihadapkan dengan keputusan, mereka menolak
perubahan dan cenderung bertahan dengan tujuan atau rencana yang ada) yang
memengaruhi pengambilan keputusan kelompok.
Saran seperti berikut ini dapat digunakan untuk membantu mengurangi dan
melawan kekuasaan status quo dan dengan demikian keputusan kelompok menjadi
lebih efektif. Saran tersebut sebagai berikut:
Saat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap
mewaspadai dan meninjau kemungkinan alternatif.
Sungguh baik jika memiliki kelompok terpisah yang mengawasi lingkungan,
mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.
Untuk mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi negatif jangka
panjang, manajer sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan
prediksi yang mencakup biaya jangka panjang.
Membuat checkpoint dan batasan untuk semua rencana.
Ketika batasan sudah dilewati, perlu mempunyai tinjauan rencana lain yang
independen atau terpisah.
Nilailah orang berdasarkan cara mereka mengambil keputusan, bukan hanya
pada keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol.
Menekankan kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya
manajer tidak menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum
menunjukkan perubahan.
Organisasi dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang
mendorong eksperimen dan pengambilan risiko.
Selain panduan sederhana di atas, teknik keputusan kelompok seperti Delphi dan
pengelompokan nominal juga dapat digunakan untuk membantu menghilangkan
disfungsi kelompok dan membantu membuat keputusan yang lebih efektif.
3. Teknik Delphi
Meskipun Delphi pertama kali dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di
perusahaan Rand Corporation, tetapi teknik tersebut baru dipopulerkan belakangan
ini sebagai teknik pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi jangka panjang.
Saat ini, berbagai organisasi bisnis, pendidikan, pemerintahan, kesehatan, dan
militer menggunakan Delphi. Tidak ada teknik keputusan yang dapat memprediksi
masa depan sepenuhnya, tetapi teknik Delphi sepertinya sebaik bola kristal dalam
meramal.
Teknik ini, yang dinamakan seperti ramalan di Delphi pada masa Yunani kuno,
mempunyai ebberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:
Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli, tetapi dalam kasus ini
bukan para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya) dibentuk, tetapi
anggota tidak berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama lain. Dengan
demikian, biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat
dikurangi.
Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input tanpa mencantumkan
nama untuk keputusan kelompok.
Setiap anggota kemudian menerima umpan balik gabungan dari orang lain.
Dalam beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa nama), tetapi
kebanyakan hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.
Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input anonim. Pengulangan
terjadi pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau sampai umpan balik
gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn posisinya.
Kunci utama keberhasilan teknik ini adalah anonimitasnya. Meneruskan respons
anggota ke¬lompok Delphi yang tanpa nama menghapus masalah "menjaga
gengsi" dan mendorong para ahli untuk lebih fleksibel dan diuntungkan dari
penilaian orang lain. Pra ahli mungkin lebih memerhatikan pembelaan posisi mereka
daam teknik pengambilan keputusan kelompok yang berinteraksi secara tradisional
dari ada membuat keputusan yang baik.
Banyak organisasi membuktikan diri sukses dengan teknik Delphi. Weyerhaeuser,
perusahaan suplai bangunan, menggunakan teknik tersebut untuk memprediksi apa
yang akan terjadi pada bisnis konstruksi, dan G1axoSmithKline, manufaktur obat,
menggunakan teknik tersebut untuk mempelajari ketidakpastian obat. TRW,
perusahaan berorientasi teknologi yang sangat beragam, mempunyai 14 panel
Delphi, masing-masing 17 anggota. Panel menyarankan produk dan layanan yang
mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi perkembangan teknologi dan
peristiwa politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang signifikan. Selain aplikasi bisnis,
teknik berhasil digunakan pada berbagai masalah dalarn pemerintahan, pendidikan,
kesehatan, dan militer. Dengan kata lain, Delphi dapat diterapkan pada berbagai
perencanaan program dan masalah keputusan dalarn berbagai organisasi.
Kritik utama terhadap teknik Delphi berpusat pada konsumsi waktu, biaya, clan efek
papan Ouija. iietiga kritik tersebut mengimplikasikan bahwa Delphi tidak memiliki
basis atau dukungan ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut, Rand berusaha
menvalidasi Delphi melalui eksperimen terkontrol. Peusahaan mengatur panel nonahli yang menggunakan teknik Delphi untuk menjawab pertanyaan, "Berapa banyak
suara untuk Lincoln ketika dia pertama kali menjadi presiden?" dan "Berapa harga
rata-rata yang diterima petani untuk apel pada tahun 1940?" Pertanyaan khusus ini
digunakan karena rata-rata orang tidak tahu jawaban yang tepat, tetapi mengetahui
subjeknya. Hasil studi menunjukkan bahwa perkiraan awal oleh panel non-ahli
hampir benar, tetapi dengan teknik umpan balik anonim. Delphi, perkiraan akan
lebih mendekati.
4. Teknik Kelompok Nominal
Berhubungan dekat dengan Delphi adalah pendekatan kelompok nominal untuk
pengambilan ke¬putusan kelompok. Kelompok nominal telah digunakan oleh ahli
psikologi sosial dalam penelitian mereka selama bertahun-tahun. Kelompok nominal
hanyalah "kelompok di atas kertas". Ini hanya nama kelompok karena tidak ada
interaksi verbal antaranggota. Dalam penelitian dinamika kelompok, ahli psikologi
sosial akan mengadu kelompok yang berinteraksi dengan kelompok nominal
(sebuah kelompok individu yang dikumpulkan bersama-sama, tetapi tidak
berinteraksi secara verbal). Dalam konteks jumlah ide, keunikan ide, dan kualitas
ide, penelitian menemukan bahwa kelompok nominal lebih unggul dibanding
kelompok riil. Kesimpulan umum adalah kelompok yang berinteraksi mem¬punyai
disfungsi tertentu yang menghalangi kreativitas. Sebagai contoh, sebuah studi
menemukan bahwa kinerja peserta dalam kelompok interaktif lebih serupa dan
lebih sesuai daripada kinerja kelompok nominal." Akan tetapi, kompleksitas
bertambah ketika sebuah studi terbaru menemukan bahwa (1) kelompok interaktif
lebih memerhatikan input anggota berkinerja paling tinggi dan (2) kelompok
interaktif mempunyai kinerja pada tingkat terbaik dari sejumlah individu yang
sama.18 Tetapi, kecuali untuk mendapatkan ide, efek anggota kelompok yang
berinteraksi'diketahui memiliki efek positif yang lebih signifikan pada sejumlah
variabel. Jenis efek selanjutnya dibahas pada Bab 14, mengenai dinamika dan tim.
Saat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan menjadi teknik khusus
untuk peng¬ambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan ini dinamakan
nominal group technique (NGT) dan terdiri dari langkah berikut ini:
Pembangkitan ide yang tidak terucapkan melalui tulisan
Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang mencatat setiap ide
dalam frasa pendek pada flip chart atau papan tulis
Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi
Voting individu mengenai ide prioritas, dengan keputusan kelompok diambil
secara matematis menurut rating"
Perbedaan antara pendekatan tersebut dan metode Delphi adalah anggota NGT
biasanya diperkenalkan satu sama lain, mempunyai kontak langsung, dan
berkomunikasi secara langsung dalam langkah ketiga.
Meskipun diperlukan lebih banyak penelitian, terdapat beberapa bukti bahwa
kelompok NGT muncul dengan lebih banyak ide daripada kelompok yang
berinteraksi secara tradisional dan me¬lakukan dengan lebih baik, atau sedikit
lebih baik, daripada kelompok yang menggunakan Delphi. Sebuah studi
menemukan bahwa kelompok NGT mencapai kinerja pada tingkat akurasi yang
sama dengan anggota yang paling pandai, akan tetapi, studi lain menemukan
bahwa kelompok NGT tidak memiliki kinerja, kelompok pesertanya secara pervasif
juga menyadari permasalahan kelompok dan saat di mana tidak ada orang dominan
yang menghalangi orang lain untuk mengomunikasikan ide. Sebuah studi
menemukan bahwa individu yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam
kelompok nominal menjadi superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui
komputer, kelompok yang utuh (seperti kelompok kerja reguler) menghasilkan lebih
banyak ide (den