Implementasi Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Rencana Strategis Di Rumah Sakit Umum Daerah Wangaya Kota Denpasar.
IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DALAM PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH WANGAYA
KOTA DENPASAR SKRIPSI
Oleh :
NI PUTU SINTYA PURNAMA DEWI NIM : 1215351094
PROGRAM EKSTENSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR 2016
(2)
ii
IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DALAM PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH WANGAYA
KOTA DENPASAR SKRIPSI
Oleh :
NI PUTU SINTYA PURNAMA DEWI NIM : 1215351094
Skripsi ini ditulis untuk memenuhi sebagian persyaratan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
di Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana
Denpasar 2016
(3)
iii
Skripsi ini telah diuji oleh tim penguji dan disetujui oleh Pembimbing, serta diuji pada tanggal : 02 Mei 2016
Tim Penguji Tanda tangan
1. Ketua : Dr. I.G.A.M. Asri Dwija Putri, S.E., M.Si. ...
2. Sekretaris : Eka Ardhani Sisdyani, S.E., M.Com., Ak. ...
3. Anggota : Ni Made Adi Erawati, S.E., M.Si. ...
Mengetahui,
Ketua Jurusan Akuntansi Pembimbing
Dr. I Dewa Nyoman Badera, SE., MSi., Ak. Eka Ardhani Sisdyani, SE., MCom., Ak. NIP.196412251993031003 NIP.196910171994122001
(4)
iv
PERNYATAAN ORISINALITAS
Saya menyatakan dengan sebenarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam Naskah Skripsi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memeroleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Apabila ternyata di dalam naskah skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur plagiasi, saya bersedia diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Denpasar, 19 April 2016
Mahasiswa,
Ni Putu Sintya Purnama Dewi NIM. 1215351094
(5)
v
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Ida Hyang Aji Saraswati, Ida Sang Hyang Widhi Wasa/ Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat Beliau, skripsi yang berjudul “Implementasi Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis di Rumah Sakit Umum Daerah Wangaya Kota Denpasar” dapat diselesaikan sesuai dengan yang direncanakan. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. I Nyoman Mahaendra Yasa, SE., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
2. Ibu Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE., M.S., selaku Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
3. Bapak Dr. I Dewa Nyoman Badera, SE., M.Si., Ak., dan Bapak Dr. I Gusti Ngurah Agung Suaryana, SE., M.Si., Ak. selaku Ketua Jurusan dan Sekretaris Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
4. Bapak Dr. Dodik Ariyanto, SE., M.Si., Ak., selaku Pembimbing Akademik yang membimbing penulis selama masa perkuliahan.
5. Ibu Eka Ardhani Sisdyani, SE, M.Com., Ak., CA. selaku dosen pembimbing, atas seluruh ilmu, waktu, nasihat, saran, serta motivasi yang diberikan kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
6. Ibu Dr. I G.A.M. Asri Dwija Putri, SE., M.Si. dan Ibu Ni Made Adi Erawati, SE., M.Si. selaku dosen penguji atas semua saran yang diberikan kepada penulis.
(6)
vi
7. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana yang telah memberikan ilmu pengetahuan kepada penulis selama masa perkuliahan.
8. Kedua orang tua penulis di Mataram, Bapak I Made Suradana dan Ibu Ni Nyoman Ariani, adik Ni Made Pradnya Indira Swari dan I Nyoman Tri Aditya Pramana, serta keluarga besar I Wayan Sedra dan I Wayan Dana, atas semua doa, kasih sayang, semangat serta dukungan yang diberikan kepada penulis.
9. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Yogi Pradnyana, Dwi Parama dan Kartika Tri, Pande Ary dan Sukrisna Dewi, serta teman-teman atas bimbingan, dukungan, doa, dan semangat yang diberikan selama menempuh pendidikan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
10.Terima kasih untuk semua pihak yang membantu hingga akhir perkuliahan dan proses penyelesaian skripsi ini, yang mungkin terlewat untuk disebutkan.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil diselesaikan tanpa dukungan, bimbingan, saran, serta doa dari berbagai pihak. Meskipun demikian, penulis tetap bertanggung jawab terhadap semua isi skripsi. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.
Denpasar, 21 April 2016
(7)
vii
Judul : Implementasi Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis di Rumah Sakit Umum Daerah Wangaya Kota Denpasar
Nama : Ni Putu Sintya Purnama Dewi NIM : 1215351094
Abstrak
Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Wangaya Kota Denpasar yang dikelola sebagai Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) memiliki misi yaitu memberikan pelayanan bermutu dengan mengutamakan kenyamanan dan keselamatan pasien. Dalam rangka pencapaian misi secara efektif, perlu disusun rencana strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard yang mampu memetakan seluruh sasaran strategis sebagai milestone pencapaian misi RSUD Wangaya Kota Denpasar.
Tujuan penelitian ini adalah untuk menyusun rencana strategis berbasis konsep Balanced Scorecard di RSUD Wangaya Kota Denpasar. Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer yang diperoleh dari hasil wawancara dengan responden dan data sekunder kualitatif dan kuantitatif. Pengumpulan data dilakukan dengan metode wawancara, observasi, dan dokumentasi, dengan teknik analisis SWOT dan analisis indikator kinerja.
Berdasarkan teknik analisis tersebut telah disusun rencana strategis RSUD Wangaya Kota Denpasar untuk periode tahun 2016-2020 berbasis Balanced Scorecard yang berfokus pada upaya peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat serta peningkatan efisiensi pelayanan. Rencana strategis tersebut meliputi perspektif employee & organization capacity, perspektif proses bisnis internal, perspektif keuangan, dan perspektif customer & stakeholder, yang dilengkapi dengan indikator dan target kinerja. Selanjutnya rencana strategis tersebut disajikan dalam peta strategi yang diturunkan ke unit kerja Direktorat Pelayanan Medis dan Keperawatan, Direktorat Penunjang dan Pengembangan SDM, serta Direktorat Administrasi Umum dengan menggunakan teknik cascading untuk meningkatkan efektivitas pencapaian kinerja di setiap level manajemen.
(8)
viii DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PENGESAHAN ... ii
PERNYATAAN ORISINALITAS ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
ABSTRAK ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah Penelitian ... 10
1.3 Tujuan Penelitian ... 10
1.4 Kegunaan Penelitian ... 11
1.5 Sistematika Penulisan ... 11
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1Landasan Teori dan Konsep... 13
2.1.1 Perencanaan Strategis ... 13
2.1.2 Definisi Balanced Scorecard ... 14
2.1.3 Perkembangan Balanced Scorecard ... ... 17
2.1.4 Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik ... 19
2.1.5 Konsep Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis ... 23
2.1.6 Key Performance Indicators (Indikator Kinerja) ... 25
2.1.7 Cascade The Balanced Scorecard ... 27
2.1.8 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ... 27
BAB III METODE PENELITIAN 3.1Desain Penelitian ... 33
3.2Lokasi Penelitian ... 33
3.3Objek Penelitian... 33
3.4Jenis dan Sumber Data ... 33
3.4.1 Jenis Data ... 33
3.4.2 Sumber Data ... 35
3.5Metode Pengumpulan Data ... 36
3.6Teknik Analisis Data ... 37
3.6.1 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ... 37
(9)
ix
3.6.2 Analisis Indikator Kinerja (Key Performance Indicator)
dan Target Kinerja ... 41
BAB IV DATA DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 4.1Gambaran Umum Instansi ... 42
4.1.1 Sejarah RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 42
4.1.2 Kedudukan, Maksud, Fungsi, dan Tujuan RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 46
4.1.3 Visi, Misi, Motto, dan Janji Layanan RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 47
4.1.4 Struktur Organisasi RSUD Wangaya Kota Denpasar .. 49
4.2Responden Penelitian ... 50
4.3Analisis Jawaban Responden ... 51
4.3.1 Analisis Jawaban Responden terhadap Faktor Internal RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 51
4.3.2 Analisis Jawaban Responden terhadap Faktor Eksternal RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 73
4.4 Implementasi Balanced Scorecard dalam Penyususnan Rencana Strategis ... 84
4.4.1 Analisis SWOT RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 84
4.4.2 Penentuan Strategi Utama RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 94
4.4.3 Penetapan Sasaran Strategi RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 95
4.4.4 Penentuan Target Sasaran Strategi Balanced Scorecard ... 101
4.4.5 Strategy Mapping Strategi Berbasis Balanced Scorecard di RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 114
4.4.6 Cascading The Balanced Scorecard ... 117
BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1Simpulan ... 123
5.2Saran ... 126
DAFTAR RUJUKAN ... 128
(10)
x
DAFTAR TABEL
No Tabel Halaman
2.1 Review Penggunaan Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi
Sektor Publik Rumah Sakit ... 22 3.1 Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) RSUD Wangaya Kota
Denpasar ... 40 3.2 Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) RSUD Wangaya Kota
Denpasar ... 40 4.1 Daftar Responden Penelitian beserta Posisinya di RSUD Wangaya
Kota Denpasar ... 50 4.2 Data Kekuatan dan Kelemahan RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 51 4.3 Rangkuman Hasil Wawancara Mengkonfirmasi Faktor Kekuatan
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 52 4.4 Rangkuman Hasil Wawancara Mengkonfirmasi Faktor Kelemahan
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 65 4.5 Rekapitulasi Hasil Pengukuran Indeks kepuasan Masyarakat
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 56 4.6 Indeks Kepuasan Pasien RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 57 4.7 Persentase Bed Occupancy Rate RSUD Wangaya Kota Denpasar
Tahun 2010-2014 ... 60 4.8 Data Peluang dan Ancaman RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 73 4.9 Rangkuman Hasil Wawancara Mengkonfirmasi Faktor Peluang
(11)
xi
4.10 Rangkuman Hasil Wawancara Mengkonfirmasi Faktor Ancaman
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 79 4.11 Kerja Sama Bidang Pelayanan RSUD Wangaya Kota Denpasar
Tahun 2014 ... 78 4.12 Jumlah Lembar Resep Obat RSUD Wangaya Kota Denpasar
Tahun 2014 ... 82 4.13 Hasil Analisis SWOT RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 86 4.14 Sasaran Strategis dan Indikator RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 95 4.15 Sasaran Strategis dan Target Strategi Balanced Scorecard RSUD
Wangaya Kota Denpasar ... 102 4.16 Kunjungan Pasien Lama dan Pasien Baru RSUD Wangaya Kota
Denpasar Tahun 2010-2014 ... 105 4.17 Capaian Pendapatan dan Biaya RSUD Wangaya Kota Denpasar
Tahun 2011-2014 ... 106 4.18 Capaian Waktu Tunggu Pelayanan Tiga Instalasi RSUD Wangaya
Kota Denpasar Tahun 2011-2014 ... 108 4.19 Persentase Karyawan RSUD Wangaya Kota Denpasar yang
Mengikuti Diklat Minimal 20 Jam Tahun 2012-2014 ... 111 4.20 Persentase Staf Medis Pemberi Layanan di Empat Instalasi
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 112 4.21 Capaian Kinerja Waktu Tunggu Penyediaan Rekam Medik IRJ
(12)
xii
DAFTAR GAMBAR
No Gambar Halaman
2.1 Konsep Balanced Scorecard Generasi I ... 18
2.2 Konsep Balanced Scorecard Generasi II ... 19
2.3 Konsep Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik ... 21
2.4 Matriks SWOT Kearns ... 29
4.22 Struktur Organisasi RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 49
4.23 Peta Strategi Berbasis Balanced Scorecard RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 115
4.24 Cascading Strategi pada Direktorat Pelayanan Medik dan Keperawatan RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 120
4.25 Cascading Strategi pada Direktorat Penunjang dan Pengembangan SDM RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 121
4.26 Cascading Strategi pada Direktorat Administrasi dan Umum RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 122
(13)
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
No Lampiran Halaman
2.5 Hasil Wawancara dengan Responden ... 136 2.6 Kuisioner Indeks Kepuasan Masyarakat (Pasien) RSUD Wangaya ... 158 2.7 Hasil Observasi Waktu Tunggu Penyediaan Rekam Medik
(14)
1 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Rumah sakit pemerintah merupakan salah satu organisasi sektor publik pengelola jasa pelayanan kesehatan. Rumah sakit pemerintah sebagai sarana utama dalam pembangunan kesehatan masyarakat bertugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna dan berfungsi dalam penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan serta pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit mengamanatkan bahwa rumah sakit yang didirikan pemerintah baik pusat maupun daerah harus dikelola dalam bentuk Badan Layanan Umum atau Badan Layanan Umum Daerah. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah menegaskan bahwa Badan Layanan Umum Daerah dalam pelaksanaan kegiatannya harus mengutamakan efektivitas dan efisiensi serta kualitas pelayanan kepada masyarakat tanpa mengutamakan pencarian keuntungan. Amanat tersebut juga berlaku bagi rumah sakit pemerintah daerah sebagai Badan Layanan Umum Daerah yang berperan dalam penyediaan jasa pelayanan kesehatan bagi masyarakat daerah.
Selain harus memenuhi amanat tersebut, rumah sakit pemerintah daerah di sisi lain dihadapkan pada tantangan persaingan dengan rumah sakit lain yang juga menyediakan jasa pelayanan kesehatan bagi masyarakat, baik rumah sakit milik
(15)
2
pemerintah maupun milik swasta (Wicaksono, 2013). Persaingan tersebut menuntut rumah sakit milik pemerintah daerah harus memiliki keunggulan kompetitif untuk dapat menjadi pilihan utama bagi masyarakat yang membutuhkan pelayanan kesehatan. Kemampuan dalam menciptakan keunggulan kompetitif ini pada akhirnya dapat dimanfaatkan untuk memperkuat posisi dalam persaingan jangka panjang (Ciptani, 2000).
Namun selama ini yang terjadi adalah citra rumah sakit pemerintah di masyarakat tidak lebih baik dibandingkan rumah sakit swasta. Antrian pelayanan yang panjang, waktu tunggu yang relatif lama, pelayanan yang kurang profesional oleh petugas medis, serta sarana dan prasarana kesehatan yang kurang memadai merupakan citra yang melekat pada rumah sakit pemerintah (Wijayanti dan Sriyanto, 2015). Masyarakat mengeluhkan kualitas pelayanan rumah sakit pemerintah yang dinilai masih rendah. Rendahnya kualitas pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit milik pemerintah daerah disebabkan oleh keterbatasan dana yang dimiliki rumah sakit pemerintah daerah sehingga kurang maksimal dalam mengembangkan mutu pelayanan akibat keterbatasan peralatan medis maupun keterbatasan kemampuan sumber daya manusia (Ditama Bimbangkum BPK RI dalam Sanistya Sari, 2010). Kondisi tersebut mengakibatkan citra terkait pelayanan yang kurang baik yang diberikan oleh rumah sakit pemerintah daerah masih melekat di masyarakat terutama golongan menengah ke atas. Dampaknya, masyarakat terutama golongan menengah ke atas enggan berobat ke rumah sakit milik pemerintah dan lebih memilih untuk
(16)
3
berobat ke rumah sakit swasta karena dinilai dapat memberikan pelayanan yang lebih baik (Effendi dan Djamhuri, 2014).
Kualitas pelayanan rumah sakit pemerintah yang tergolong masih rendah bila dibandingkan dengan rumah sakit swasta tidak hanya terjadi di Indonesia. Taner dan Anthony (2006) meneliti perbandingan kualitas pelayanan rumah sakit pemerintah dengan rumah sakit swasta di Turki dengan menggunakan indikator kepuasan pasien. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa masyarakat lebih puas terhadap pelayanan kesehatan yang diberikan oleh rumah sakit swasta dibandingkan dengan rumah sakit pemerintah. Temuan tersebut mengindikasikan bahwa kualitas pelayanan di rumah sakit swasta lebih baik dibandingkan dengan di rumah sakit pemerintah di Turki. Berendes et al. (2011) melakukan studi komparatif tentang kinerja pelayanan rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta di negara-negara berkembang wilayah Asia Selatan, Asia Timur, dan Afrika. Hasil temuan penelitian tersebut menghasilkan simpulan bahwa rumah sakit swasta berkinerja lebih baik dibandingkan rumah sakit pemerintah. Al Borie dan Damanhouri (2013) melakukan penelitian perbandingan kepuasan pasien terhadap pelayanan rumah sakit swasta dan rumah sakit pemerintah di Arab Saudi dan memperoleh hasil bahwa pasien lebih puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit swasta dibandingkan pelayanan rumah sakit pemerintah.
Apabila pengelolaan rumah sakit milik pemerintah maupun pemerintah daerah tidak segera dibenahi terutama dari sudut pandang pelayanan kepada masyarakat, akan mengakibatkan menurunnya kepuasan masyarakat sehingga menurunkan minat
(17)
4
masyarakat untuk berobat ke rumah sakit pemerintah. Hal ini dapat mengakibatkan rumah sakit pemerintah kalah bersaing dari rumah sakit swasta. Oleh sebab itu rumah sakit pemerintah harus berupaya keras untuk memperbaiki citranya dengan memberikan pelayanan yang lebih baik agar dapat menjadi lebih unggul dibandingkan rumah sakit swasta.
Peningkatan kualitas pelayanan rumah sakit pemerintah sebagai suatu badan usaha memerlukan strategi (Yuwono dalam Sanistya Sari, 2010). Strategi yang disusun dalam bentuk rencana strategis berperan sebagai pedoman bagi seluruh bagian di rumah sakit dalam bertindak guna pencapaian tujuan yang ingin dicapai. Rencana strategis yang dibuat harus dapat dipahami oleh seluruh bagian yang terlibat di rumah sakit. Untuk mewujudkan hal tersebut, diperlukan suatu konsep yang tepat untuk digunakan sebagai dasar dalam merumuskan rencana strategis sekaligus mengomunikasikan strategi tersebut ke seluruh bagian yang terlibat. Konsep Balanced Scorecard merupakan konsep yang tepat untuk digunakan sebagai dasar dalam perencanaan strategis serta sebagai alat mengomunikasikan strategi (Malina dan Selto, 2004).
Konsep Balanced Scorecard pertama kali dicetuskan pada tahun 1992 oleh Dr. Robert Kaplan dan David Norton. Pada awal kemunculannya, konsep Balanced Scorecard hanya berfungsi sebagai seperangkat alat pengukuran kinerja (Kaplan dan Norton, 1993). Dalam kurun waktu sepuluh tahun sejak diperkenalkan, konsep Balanced Scorecard berkembang dengan sangat pesat. Perkembangan konsep Balanced Scorecard dikelompokkan menjadi tiga generasi yang dikenal dengan
(18)
5
istilah The Balanced Scorecard Generations (Cobbold dan Lawrie, 2004). Hingga saat ini, konsep Balanced Scorecard berkembang tidak hanya sebagai alat pengukuran kinerja tetapi juga dapat digunakan dalam penyusunan rencana strategis yaitu sebagai suatu sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional (Hansen dan Mowen, 2003). Tujuan operasional tersebut dinyatakan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang saling berkaitan satu sama lain yang memiliki hubungan sebab akibat dan tak dapat dipisahkan (Kaplan dan Norton, 1996).
Konsep Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai basis dalam penyusunan rencana strategis baik untuk organisasi sektor privat maupun sektor publik. Untuk organisasi sektor publik, terdapat beberapa penyesuaian pada konsep Balanced Scorecard yang digunakan yaitu penyesuaian perspektif pelanggan menjadi perspektif customer & stakeholder, penyesuaian perspektif learning & growth menjadi employee & organization capacity, penempatan pernyataan misi sebagai pemacu (driver) dalam kerangka Balanced Scorecard, serta penempatan perspektif customer & stakeholder di puncak Balanced Scorecard (Rohm, 2002).
Konsep Balanced Scorecard memberikan gambaran yang komprehensif terkait kinerja organisasi dari perspektif keuangan dan nonkeuangan. Penggunaan konsep Balanced Scorecard untuk rumah sakit pemerintah mengalami peningkatan. Penelitian terkait penggunaan konsep Balanced Scorecard di rumah sakit pemerintah
(19)
6
di Indonesia telah banyak dilakukan tetapi hanya terbatas pada konsep Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja saja, sedangkan penelitian terkait penggunaan konsep Balanced Scorecard sebagai konsep dasar dalam penyusunan rencana strategis di rumah sakit belum dilakukan. Lailiyah (2013) meneliti
penggunaan konsep Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja RSUD Ngudi
Waluyo, Wlingi dan memperoleh hasil bahwa kinerja RSUD Ngudi Waluyo ditinjau dari keempat perspektif Balanced Scorecard belum tergolong baik. Aurora (2010) melakukan penelitian pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang, dan memperoleh hasil kinerja RSUD yang tergolong kurang baik karena masih terdapat selisih antara kinerja sesungguhnya dengan target yang ditetapkan. Pangesti (2012) meneliti penggunaan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja RSUD Kebumen periode 2010-2011, dan hasilnya menunjukkan bahwa kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Kebumen kurang baik pada periode tersebut.
Penelitian-penelitian tersebut menunjukkan bahwa meskipun Balanced
Scorecard merupakan konsep yang tepat digunakan dalam mengukur kinerja, masih terdapat selisih antara kinerja sesungguhnya dengan target kinerja yang ditetapkan. Hal tersebut terjadi karena tidak adanya keselarasan konsep antara kinerja dengan target kinerja yang ditetapkan. Konsep Balanced Scorecard hanya digunakan dalam pengukuran kinerja saja, sementara rencana strategis yang menjadi pedoman dalam pelaksanaan kinerja belum berpedoman pada konsep Balanced Scorecard. Hal ini menghasilkan pengukuran kinerja yang kurang baik (Behrouzi et al., 2014). Untuk
(20)
7
memperkecil selisih hasil pengukuran kinerja tersebut, konsep Balanced Scorecard perlu digunakan juga dalam penyusunan rencana strategis sehingga dapat menciptakan hasil kinerja yang baik.
Penyusunan strategi berbasis Balanced Scorecard melibatkan penggunaan Key
Performance Indicator (indikator kinerja). Indikator kinerja digunakan dalam mengukur kemajuan organisasi dalam pencapaian target kinerja periode sebelumnya untuk mengetahui target mana yang telah dicapai dan yang masih memerlukan usaha dalam pencapaiannya. Dengan mengetahui sejauh mana pencapaian target kinerja sebelumnya, akan membantu dalam penyusunan rencana strategis untuk periode selanjutnya agar target tersebut dapat tercapai.
Strategi berbasis Balanced Scorecard yang telah disusun pada manajemen tingkat atas tentu saja tidak dapat digunakan langsung oleh unit di level manajemen yang lebih rendah. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu teknik yang dikenal dengan istilah Cascade the Balanced Scorecard (Brewer, 2003). Cascading dilakukan agar strategi berbasis Balanced Scorecard yang disusun di manajemen tingkat atas sejalan dengan Balanced Scorecard yang disusun di seluruh unit di bawahnya, sehingga seluruh bagian turut berpartisipasi dalam proses penyusunan dan implementasi Balanced Scorecard di organisasi tersebut. Proses cascading dilakukan dengan
menerapkan Balanced Scorecard di level manajemen tertinggi, kemudian
menurunkan tujuan dan rencana strategis ke level di bawahnya yang kemudian akan diinterpretasikan dan dimodifikasi sesuai situasi yang dihadapi manajemen di level tersebut (Kaplan, 2005).
(21)
8
Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Wangaya Kota Denpasar merupakan satu-satunya rumah sakit umum di Kota Denpasar yang tergolong Kelas B Pendidikan. Sebagai rumah sakit milik pemerintah daerah, RSUD Wangaya Kota Denpasar dikelola dalam bentuk Badan Layanan Umum Daerah yang bertujuan untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat dan beroperasi dengan mengutamakan prinsip efisiensi dan produktivitas. RSUD Wangaya Kota Denpasar sebagai rumah sakit milik pemerintah Kota Denpasar memiliki pernyataan visi yaitu menjadi rumah sakit pilihan utama, inovatif dalam pelayanan berbasis budaya kerja dengan memberikan pelayanan yang bermutu serta mengutamakan kenyamanan pasien dan menjalankan misi yaitu memberikan pelayanan bermutu dan terjangkau oleh tenaga profesional dan mengutamakan kenyamanan dan keselamatan pasien. Pernyataan visi dan misi tersebut tidak akan bermanfaat bila hanya menjadi sekadar pernyataan saja. Diperlukan upaya untuk mewujudkannya dengan menyusun suatu rencana strategis (Imelda, 2004). Dalam mewujudkan visi yang telah ditetapkan tersebut, RSUD Wangaya Kota Denpasar harus senantiasa berupaya mencapai kinerja yang baik yang diawali dengan menyusun rencana strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard. Rencana strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard yang akan disusun mengarah kepada upaya peningkatan kualitas pelayanan guna meningkatkan kunjungan pasien, terutama pasien yang berobat atas kehendak sendiri (pasien umum) selain pasien yang menggunakan jaminan kesehatan yang pelayanannya memang disediakan di RSUD Wangaya Kota Denpasar.
(22)
9
Berdasarkan data Laporan Tahunan RSUD Wangaya Kota Denpasar Tahun 2014, persentase pasien yang berobat di RSUD Wangaya Kota Denpasar yaitu masing-masing sebesar 24,43 persen dan 75,57 persen untuk pasien umum dan pasien dengan jaminan kesehatan di instalasi rawat jalan, serta 30,86 persen dan 69,14 persen untuk pasien umum dan pasien dengan jaminan kesehatan di instalasi rawat inap. Data tersebut menunjukkan bahwa kunjungan pasien ke RSUD Wangaya Kota Denpasar berdasarkan kehendak sendiri (pasien umum) masih lebih rendah dibandingkan kunjungan pasien dengan jaminan kesehatan yang pelayanannya memang disediakan di RSUD Wangaya Kota Denpasar.
Berdasarkan wawancara pendahuluan yang telah dilakukan, diperoleh informasi bahwa rencana strategis yang disusun di RSUD Wangaya Kota Denpasar belum menggunakan konsep Balanced Scorecard. Berkaitan dengan hal tersebut, agar pencapaian visi, misi, dan peran RSUD Wangaya Kota Denpasar sebagai Badan Layanan Umum Daerah dapat terwujud, maka perlu disusun suatu rencana strategis berbasis konsep Balanced Scorecard yang meliputi perspektif employee & organization capacity, perspektif proses bisnis internal, perspektif keuangan, dan perspektif customer & stakeholder.
(23)
10
1.2 Rumusan Masalah Penelitian
Berdasarkan uraian latar belakang tersebut, pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
1) Bagaimanakah penyusunan rencana strategis berbasis Balanced Scorecard di RSUD Wangaya Kota Denpasar berdasarkan perspektif berikut ini?
(1) Perspektif employee & organization capacity; (2) Perspektif proses bisnis internal;
(3) Perspektif keuangan; dan
(4) Perspektif customer & stakeholder.
2) Bagaimanakah rumusan sasaran strategis, indikator kinerja, dan cascading strategi berbasis Balanced Scorecard pada RSUD Wangaya Kota Denpasar?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan, maka yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
1) Untuk menyusun rencana strategis berbasis konsep Balanced Scorecard di RSUD Wangaya Kota Denpasar berdasarkan perspektif berikut.
(1) Perspektif employee & organization capacity; (2) Perspektif proses bisnis internal;
(3) Perspektif keuangan; dan
(24)
11
2) Untuk merumuskan sasaran strategi, indikator kinerja, dan cascading strategi berbasis Balanced Scorecard di RSUD Wangaya Kota Denpasar.
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan meliputi sebagai berikut.
a) Kegunaan Teoritis
Penelitian ini diharapkan mampu berkontribusi dalam memberikan tambahan referensi studi empiris mengenai perumusan rencana strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard.
b) Kegunaan Praktis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan referensi tambahan bagi manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Wangaya dalam perumusan rencana strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard.
1.5 Sistematika Penulisan
Skripsi ini terdiri dari lima bab dan berkaitan erat antara satu dengan yang lainnya. Pada Bab I diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah penelitian, tujuan dan kegunaan penelitian, serta sistematika penyajian. Bab II menjelaskan teori dan konsep yang digunakan untuk mendukung penelitian ini dalam memecahkan permasalahan yang ada yaitu tentang perencanaan strategis, definisi Balanced Scorecard, perkembangan Balanced Scorecard, implementasi Balanced Scorecard
(25)
12
pada organisasi sektor publik, konsep Balanced Scorecard dalam penyusunan rencana strategis, analisis SWOT, indikator kinerja (Key Performance Indicator), serta konsep Cascading Balance Scorecard.
Bab III berisi metode penelitian yang meliputi desain penelitian, lokasi penelitian, objek penelitian, jenis dan sumber data, metode pengumpulan data, dan teknik analisis data. Bab IV menjelaskan gambaran umum instansi, responden penelitian, análisis jawaban responden penelitian, hasil análisis data penelitian (análisis SWOT), penentuan indikator kinerja, penyusunan peta strategi, serta penyusunan cascade Balanced Scorecard. Bab V memuat simpulan dari pembahasan pada bab sebelumnya dan saran-saran yang diharapkan akan bermanfaat bagi pembaca.
(26)
13 BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori dan Konsep
2.1.1 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis (penyusunan rencana jangka panjang) merupakan salah satu tahapan dalam manajemen strategis yaitu serangkaian tindakan manajerial yang dilakukan oleh manajemen perusahaan untuk jangka panjang (Setiawan, 2011). Penyusunan rencana strategis dilakukan oleh perusahaan dalam mendefinisikan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai perusahaan (Pirtea et al., 2009). Penyusunan rencana strategis penting untuk dilakukan oleh perusahaan karena tanpa rencana strategis, perusahaan tidak memiliki pedoman dalam pencapaian tujuannya sehingga kegiatan operasional perusahaan akan menjadi tidak terarah. Perusahaan yang beroperasi tanpa adanya suatu rencana strategis berpeluang lebih besar dalam mengalami kegagalan dibandingkan perusahaan yang memiliki rencana strategis (Lawlor, 2011).
Pada organisasi sektor publik, strategi yang dibuat untuk dapat mencapai visi dan misi organisasi dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah sebagai pembuat peraturan, badan pengawas, serta masyarakat. Organisasi sektor publik biasanya memiliki strategi utama yang ditujukan untuk pemenuhan kebutuhan masyarakat atau peningkatan efisiensi operasional organisasi. Strategi utama tersebut kemudian
(27)
14
dijabarkan menjadi beberapa strategi yang berfungsi sebagai dasar kegiatan operasional organisasi (Rohm, 2002).
2.1.2 Definisi Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992. Balanced Scorecard pada awalnya merupakan suatu konsep pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja digunakan sebagai alat pengendalian, analisa, dan untuk merevisi strategi organisasi (Campbell et al., 2009). Istilah Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced yang berarti berimbang dan scorecard yang berarti kartu skor. Berimbang (balanced) diartikan sebagai pengukuran kinerja secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan nonkeuangan sedangkan kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu untuk mencatat hasil kinerja sekarang dan perencanaan di masa mendatang. Dari definisi tersebut, pengertian Balanced Scorecard ialah kartu skor yang digunakan dalam pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan untuk jangka pendek dan jangka panjang (Rangkuti, 2011: 3).
Konsep Balanced Scorecard memberi gambaran komperhensif kepada manajer tentang kegiatan yang dijalankan organisasi baik sektor privat maupun sektor publik. Kemunculan Balanced Scorecard melengkapi sistem pengukuran kinerja tradisional yang umumnya hanya menggunakan perspektif finansial saja sebagai tolok ukur keberhasilan organisasi. Sistem pengukuran kinerja keuangan tradisional seperti perhitungan Return on Investment dan Earning Per Share tidak mencerminkan
(28)
15
kondisi yang sesungguhnya sehingga sering menyebabkan kesalahan dalam pengambilan keputusan terutama keputusan organisasi untuk melakukan peningkatan kinerja secara berkesinambungan (Kaplan dan Norton 1992).
Dalam perkembangan selanjutnya sebagai suatu sistem manajemen strategis, Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen & Mowen, 2003). Tujuan dan ukuran operasional tersebut dinyatakan ke dalam empat perspektif (Kaplan & Norton, 1996) yang dijelaskan sebagai berikut.
1) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, agar tujuan dari perspektif-perspektif tersebut tercapai. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran bertujuan antara lain untuk meningkatkan kemampuan karyawan, meningkatkan kemampuan sistem informasi, dan peningkatan motivasi kerja karyawan.
2) Perspektif Proses Bisnis Internal
Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi, yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan; 2) proses operasional, yang diukur dengan peningkatan kualitas produk atau jasa serta waktu proses produksi yang lebih pendek; 3) proses pelayanan, yang diukur
(29)
16
dengan pelayanan purna jual dan waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan.
3) Perspektif Pelanggan
Tujuan dalam perspektif pelanggan adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, akuisisi pelanggan baru, dan market share. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk melayani dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya dapat memberikan keuntungan finansial (keuangan) bagi organisasi.
4) Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, organisasi merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. Selanjutnya tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. Tujuan perspektif keuangan organisasi sektor privat umumnya berkaitan dengan pencapaian keuntungan, sedangkan untuk organisasi sektor publik yang bersifat non profit tujuannya berkaitan dengan efisiensi biaya (Rohm, 2002).
Antara tujuan yang satu dengan yang lain dalam setiap perspektif memiliki hubungan sebab akibat. Jika tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pelanggan tercapai, maka tujuan perspektif keuangan juga tercapai (Malina dan Selto, 2004).
(30)
17
2.1.3 Perkembangan Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang pesat tidak hanya sebagai konsep pengukuran kinerja saja tetapi juga sebagai sistem manajemen strategis (Rohm,
2002). Cobbold dan Lawrie (2004) membagi perkembangan konsep Balanced
Scorecard menjadi tiga generasi yang dikenal dengan istilah BSC Generations.
Masing-masing generasi Balanced Scorecard dibedakan berdasarkan penggunaan
perspektif dan indikator kinerja yang mencerminkan tujuan dan strategi organisasi. Tiga generasi Balanced Scorecard tersebut dijelaskan sebagai berikut.
1) Balanced Scorecard Generasi I
Balanced Scorecard generasi pertama merupakan konsep yang dicetuskan pertama kali pada tahun 1992 sebagai alat pengukuran kinerja yang meliputi empat perspektif sederhana yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran, serta perspektif keuangan. Konsep Balanced Scorecard generasi pertama memperlihatkan sedikit hubungan sebab akibat antarperspektif. Konsep Balanced Scorecard Generasi Pertama ditunjukkan oleh Gambar 2.1.
2) Balanced Scorecard Generasi II
Balanced Scorecard generasi ke dua menjelaskan konsep sebab akibat antarperspektif secara lebih mendalam. Balanced Scorecard generasi ke dua
menyempurnakan konsep Balanced Scorecard selain sebagai pengukuran
kinerja juga sebagai sebagai pendukung pengendalian strategi perusahaan. Balanced Scorecard generasi ke dua menunjukkan keterkaitan masing- masing
(31)
18
perspektif dengan tujuan strategis perusahaan. Perkembangan Balanced
Scorecard generasi ke dua sebagai sistem manajemen strategis menjadi faktor pendorong manajemen organisasi melakukan penyelarasan strategis di antara unit-unit bisnis di dalam organisasi yang selanjutnya dikenal dengan istilah Cascade The Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard generasi ke dua ditunjukkan oleh gambar 2.2.
Gambar 2.1 Konsep Balanced Scorecard Generasi I
Sumber: Kaplan & Norton, 1996 3) Balanced Scorecard Generasi III
Konsep Balanced Scorecard generasi ke tiga merupakan penyempurnaan
dari konsep Balanced Scorecard generasi ke dua. Konsep Balanced Scorecard
generasi ke tiga meliputi empat komponen utama yaitu pernyataan tujuan perusahaan yang membantu dalam pengambilan keputusan di setiap aktivitas perusahaan, tujuan strategis perusahaan yang memberikan gambaran
(32)
19
perusahaan di masa depan, model hubungan strategi dan perspektif yang digunakan, serta pengukuran untuk memantau kemajuan perusahaan.
Gambar 2.2 Konsep Balanced Scorecard Generasi II
Sumber: Cobbold & Lawrie, 2004
2.1.4 Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik
Pada awalnya konsep Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen kinerja yang dikembangkan untuk diimplementasikan di organisasi sektor privat, dalam perkembangannya konsep ini juga dapat diimplementasikan di organisasi sektor publik (Voelker et al., 2001). Organisasi sektor publik didirikan dengan tujuan untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Walaupun tujuan utamanya bukan untuk mencari keuntungan, organisasi sektor publik juga terdiri dari unit-unit yang saling berkaitan dengan tujuan yang sama yaitu melayani masyarakat. Untuk mencapai kesatuan tujuan, organisasi sektor publik harus mampu menerjemahkan misi ke dalam strategi, pengukuran, serta target yang dikomunikasikan ke seluruh
(33)
20
unit yang ada sehingga setiap unit memiliki misi yang sama. Balanced Scorecard merupakan konsep yang dapat digunakan dalam menerjemahkan misi organisasi ke dalam serangkaian tindakan untuk melayani masyarakat (Imelda, 2004).
Konsep Balanced Scorecard untuk organisasi sektor publik ditunjukkan dalam Gambar 2.3. Sebelum diimplementasikan pada organisasi sektor publik, kerangka
konsep Balanced Scorecard memerlukan penyesuaian agar sesuai dengan misi
organisasi sektor publik yang tergolong organisasi nonprofit. Penyesuaian juga diperlukan terkait visi organisasi sektor publik yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dan dalam operasionalnya berkaitan dengan kebijakan pemerintah. Pada organisasi sektor privat, strategi berdasarkan konsep Balanced Scorecard ditujukan untuk penciptaan keunggulan kompetitif berupa perolehan keuntungan, sedangkan untuk organisasi sektor publik, strategi ditujukan untuk efisiensi biaya (Rohm, 2002).
Penyesuaian yang dilakukan terhadap konsep Balanced Scorecard sebelum diimplementasikan pada organisasi sektor publik (Rohm, 2002) yaitu dijelaskan sebagai berikut.
1) Perspektif pelanggan disesuaikan menjadi perspektif customer & stakeholder karena rumah sakit umum daerah sebagai organisasi sektor publik berhubungan selain dengan pelanggan (pasien) juga dengan pemerintah.
2) Penyesuaian perspektif learning & growth menjadi employee & organization capacity.
(34)
21
3) Penyesuaian rerangka konsep Balanced Scorecard yang menjadikan pernyataan
misi organisasi sektor publik yaitu melayani masyarakat sebagai pemacu (driver) dalam Balanced Scorecard.
4) Penyesuaian yaitu perubahan posisi antara perspektif customer & stakeholder dengan perspektif finansial, dimana perspektif customer & stakeholder ditempatkan di puncak Balanced Scorecard untuk organisasi sektor publik, kaitannya dengan misi dan tujuan utama organisasi yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Gambar 2.3 Konsep Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik
Sumber: Rohm, 2002
Salah satu jenis organisasi sektor publik yang menggunakan konsep Balanced Scorecard yaitu rumah sakit. Rumah sakit sebagai organisasi sektor publik pengelola jasa pelayanan masyarakat menggunakan konsep Balanced Scorecard baik sebagai dasar dalam perencanaan strateginya maupun digunakan dalam mengukur kinerja.
(35)
22
Penggunaan konsep Balanced Scorecard di rumah sakit berdasarkan penelitian terdahulu ditunjukkan dalam Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Review Penggunaan Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi
Sektor Publik Rumah Sakit
Peneliti Rumah Sakit Perspektif yang Digunakan Generasi
BSC Chang et al.
(2008)
National Health Service
Organisation, Amerika Serikat
Peningkatan taraf kesehatan, kemudahan akses, efektivitas pelayanan, efisiensi, kepuasan pasien, keuangan
I
El Jardali et
al. (2011) Lebanon
Pemanfaatan sarana medis,
keuangan, integrasi sistem dan sumber daya manusia, kepuasan pasien II Lovaglio dan Vittadini (2012) Lombardy Region, Italia
Sumber daya manusia, kepuasan pasien, penanganan kesehatan, keuangan III Kumar et al. (2005) Singapore Hospital, Singapura
Kepuasan pelanggan, proses
bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran, keuangan
I Van de
Wetering et al. (2006)
Rumah sakit milik pemerintah
Melbourne, Australia
Proses medis, kepuasan pasien, kualitas dan transparansi, sistem
informasi I
Radford et al. (2007)
Clinical Health Care North Carolina, Amerika Serikat
Akses kesehatan, kinerja
keuangan, sumber daya manusia, produktivitas
II
Peters et al. (2006)
Rumah Sakit milik Kementerian Kesehatan Afghanistan
Kepuasan pasien, pegawai,
kapasitas jasa penyediaan
pelayanan kesehatan, jasa
penyediaan pelayanan
kesehatan, sistem keuangan, visi secara keseluruhan
III
Sumber: Data sekunder, diolah
Pada organisasi sektor publik terutama rumah sakit, perspektif Balanced Scorecard yang digunakan lebih beragam dibandingkan dengan perspektif Balanced
(36)
23
Scorecard yang digunakan di organisasi sektor publik lainnya seperti yayasan dan universitas. Antara rumah sakit yang satu dengan yang lain pun perspektif yang digunakan juga tidak sama.
2.1.5 Konsep Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis
Pada organisasi sektor publik yang menjadi fokus utamanya adalah misi organisasi untuk melayani masyarakat. Dari misi tersebut kemudian diformulasikan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk pencapaiannya. Rohm (2002)
menjabarkan penggunaan konsep Balanced Scorecard dalam penyusunan rencana
strategis yaitu melalui tahapan-tahapan berikut ini. 1) Menilai dasar organisasi
Penilaian dasar organisasi dilakukan dengan menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman terhadap organisasi yang dapat dilakukan dengan mengunakan SWOT analysis. Penilaian ini berguna bagi organisasi untuk mengetahui kebutuhan masyarakat dan tindakan yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
2) Membuat Strategi Organisasi
Tahapan selanjutnya yaitu membuat strategi organisasi (grand strategy) yang bersifat umum. Contoh strategi umum yang digunakan organisasi sektor publik misalnya yaitu peningkatan kualitas pendidikan dan pemenuhan kebutuhan masyarakat. Setelah strategi utama dibentuk, selanjutnya dibentuk strategi-strategi yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
(37)
24 3) Menjabarkan Strategi Utama Organisasi
Tahap ke tiga dalam penyusunan strategi berdasarkan Balanced Scorecard yaitu menguraikan strategi utama menjadi komponen strategi yang lebih spesifik yang disebut sasaran. Komponen strategi yang dibuat kemudian digolongkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard yang sesuai (Lee & Sai On Ko, 2000). Contoh komponen strategi seperti peningkatan motivasi kerja karyawan, peningkatan kompetensi karyawan, dan peningkatan kapasitas teknologi. Sasaran harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dapat dicapai, dan berorientasi pada hasil serta memiliki batas (target) waktu pencapaian (Gaspersz, 2003).
4) Membuat Strategic Map bagi Strategi Organisasi
Sebagian besar organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, strategi– strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama-sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan peta strategi (strategic map). Strategic map dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan hubungan sebab akibat (cause-effect relationship). Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam Balanced Scorecard. Hubungan antara strategi-strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi.
(38)
25
2.1.6 Key Performance Indicators (Indikator Kinerja)
Key performance indicator atau indikator kinerja utama yaitu suatu pengukuran yang digunakan oleh organisasi sektor privat maupun sektor publik untuk mengetahui keberhasilan dan menilai kemajuan organisasi dalam mencapai tujuannya. Indikator kinerja berperan untuk mengetahui sejauh mana organisasi telah melakukan inovasi dalam kinerja yang merupakan faktor terpenting dalam pencapaian kesuksesan suatu organisasi (Cox et al., 2003). Indikator kinerja pada organisasi sektor publik berperan sebagai sarana pemerintah dalam melakukan pengawasan, evaluasi, serta untuk meningkatkan kinerja pelayanan kepada masyarakat. Indikator kinerja bukan merupakan faktor yang meningkatkan kinerja, melainkan sebagai cerminan kemajuan dalam proses pencapaian tujuan organisasi (Rozner, 2013).
Organisasi sektor publik khususnya rumah sakit yang tujuan utamanya adalah memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat, memiliki banyak indikator kinerja untuk mengetahui pencapaian tujuan strategis rumah sakit. Indikator kinerja digunakan sebagai sumber informasi bagi manajemen rumah sakit dalam kegiatan merencanakan, merevisi, membuat program kerja baru atau mengganti program kerja yang telah ada, serta sebagai alat untuk berkomunikasi dan menyelaraskan strategi antarbagian di rumah sakit (Rozner, 2013).
Indikator kinerja yang baik harus menjadi bagian dari perencanaan strategis rumah sakit agar dapat berguna bagi pembuat kebijakan. Terdapat lima karakteristik indikator kinerja utama yang baik (Rozner, 2013) yaitu dijelaskan sebagai berikut.
(39)
26 1) Spesifik
Indikator kinerja harus spesifik, mencerminkan secara jelas objek yang diukur. Indikator kinerja harus mampu mencerminkan dan mengomunikasikan kinerja pemerintah kepada masyarakat.
2) Dapat Diukur
Indikator kinerja harus dapat diukur, dapat dinyatakan sebagai nilai yang bersifat obyektif, dan didukung oleh data yang andal (reliable).
3) Dapat Dicapai
Indikator kinerja harus realistis dan dapat dicapai.
4) Relevan
Indikator kinerja harus mengukur hasil atau aktivitas yang relevan dalam organisasi.
5) Memiliki Target Waktu
Harus ada target yang jelas kapan target tersebut harus dicapai.
Dalam mewujudkan visi, misi, dan tujuan rumah sakit diperlukan sasaran strategis. Pencapaian sasaran harus memiliki indikator untuk mengetahui pencapaian sasaran strategis. Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis yaitu lag indicator dan lead indicator. Lag indicator merupakan ukuran hasil (outcome measurement) sedangkan lead indicator yaitu ukuran pemacu kinerja (performance driver measurement). Ukuran hasil menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis, dan ukuran pemacu kinerja mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dapat dicapai (Sitompul, 2010).
(40)
27
2.1.7 Cascade The Balanced Scorecard
Menyadari bahwa terdapat perbedaan kebutuhan setiap tingkatan manajemen konsep Balanced Scorecard dikembangkan untuk menciptakan suatu keselarasan strategi antara unit manajemen satu dengan lainnya. Hal ini dikenal dengan istilah Cascade The Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996; Olve et al., 1999). Teknik Cascade Balanced Scorecard dilakukan karena strategi berbasis Balanced Scorecard yang telah disusun pada manajemen tingkat atas tidak dapat digunakan langsung oleh unit di level yang lebih rendah (Brewer, 2003). Cascading dilakukan agar strategi berbasis Balanced Scorecard yang disusun di manajemen tingkat atas sejalan dengan Balanced Scorecard yang disusun di seluruh unit di bawahnya, sehingga seluruh bagian bekerja untuk tujuan yang sama. Proses Cascading dilakukan dengan menerapkan Balanced Scorecard di level manajemen tertinggi, kemudian menurunkan tujuan dan rencana strategis ke level di bawahnya yang kemudian akan diinterpretasikan dan dimodifikasi sesuai situasi yang dihadapi manajemen di level tersebut (Kaplan, 2005).
2.1.8 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Analisis SWOT merupakan metode analisis terhadap kekuatan dan kelemahan (faktor internal) serta peluang dan ancaman (faktor eksternal) yang berpengaruh terhadap organisasi (Harrison, 2010). Analisis SWOT merupakan tahapan awal dalam proses perencanaan strategis yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Organisasi sektor publik seperti rumah sakit pemerintah juga menggunakan analisis SWOT
(41)
28
dalam perumusan rencana strategis. Empat komponen dalam analisis SWOT pada organisasi sektor publik rumah sakit (Harrison, 2010) dijelaskan sebagai berikut.
1) Strength (Kekuatan)
Kekuatan merupakan faktor pendorong kinerja organisasi yang bersumber dari dalam organisasi itu sendiri. Faktor tersebut diantaranya seperti penggunaan sistem informasi di rumah sakit, adanya proyek peningkatan kesehatan masyarakat, tersedianya peralatan medis secara lengkap, serta karyawan rumah sakit dan staf medis yang kompeten.
2) Weakness (Kelemahan)
Kelemahan adalah faktor yang berasal dari dalam organisasi yang menjadi penyebab menurunnya kualitas pelayanan kesehatan serta menjadi sumber peningkatan biaya di rumah sakit. Kelemahan meliputi keusangan sarana medis dan bangunan rumah sakit, adanya gangguan dalam proses perawatan, serta komunikasi yang kurang baik antar karyawan, antar staff medis, serta antara staff medis dengan pasien. Selain itu, kelemahan juga meliputi sistem informasi rumah sakit yang kurang mendukung, kurangnya pelatihan manajemen dan karyawan, kurangnya sumber daya keuangan, dan struktur organisasi yang membatasi adanya kerjasama dengan organisasi kesehatan lainnya.
3) Opportunity (Peluang)
Peluang merupakan faktor eksternal berupa kesempatan bagi organisasi dalam hal ini rumah sakit untuk lebih memajukan organisasinya, misalnya dengan melakukan kerja sama dengan organisasi kesehatan lainnya guna
(42)
29
mengembangkan jaringan pelayanan kesehatan, pengembangan program kesehatan baru untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan efisiensi.
4) Threat (Ancaman)
Ancaman adalah faktor eksternal yang bersifat negatif terhadap kinerja organisasi. Ancaman bagi rumah sakit diantaranya yaitu teknologi medis yang tidak efektif, ketidakstabilan perekonomian atau situasi politik negara, dan mahalnya harga obat-obatan dan peralatan medis.
Analisis SWOT melibatkan penggunaan matriks SWOT. Matriks SWOT (Kearns, 1992) menampilkan delapan kotak seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 2.4.
Gambar 2.4 Matriks SWOT Kearns Opportunity (Peluang) Threat (Ancaman) Strength (Kekuatan) Strategi SO Comparative Advantages Strategi ST Mobilization Weakness
(Kelemahan) Strategi WO
Divestment/Investment
Strategi WT Damage Control Sumber: Kearns, 1992
Dua kotak paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelemahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak rencana strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor-faktor berupa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah diidentifikasi dalam analisis faktor internal dan eksternal, diletakkan di masing-masing kolom yang sesuai,
(43)
30
kemudian pada masing-masing kolom pertemuan faktor internal dan eksternal ditentukan strategi yang relevan. Berdasarkan Gambar 2.4 terbentuk empat strategi yang dijelaskan sebagai berikut.
1) Strategi SO (Comparative Advantages) merupakan strategi menggunakan
kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Dalam posisi demikian, organisasi menciptakan strategi menciptakan keunggulan untuk berkompetisi dengan pesaing. Selain itu, strategi yang dibuat juga dapat berupa upaya untuk memperkuat keunggulan komparatif organisasi di masa mendatang.
2) Strategi WO (Divestment/ Investment) memberikan pilihan bagi organisasi dalam menghadapi situasi yang kabur. Di satu sisi terdapat peluang bagi organisasi sementara di sisi lain organisasi tidak dapat memanfaatkannya akibat tidak didukung oleh kekuatan, oleh karena itu disediakan pilihan strategi (Kearns, 1992) yaitu investment atau divestment. Investment dilakukan dengan memaksakan menggarap peluang dengan kondisi kelemahan tersebut,
sedangkan divestment dilakukan dengan membiarkan peluang tersebut
dimanfaatkan oleh organisasi lain.
3) Strategi ST (Mobilization) menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Kondisi pada pertemuan antara kekuatan dan ancaman mengharuskan organisasi memobilisasi sumber daya (yang merupakan kekuatan organisasi) untuk mengatasi ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian mengubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
(44)
31
4) Strategi WT (Damage Control) merupakan strategi yang diarahkan pada upaya
mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal. Sel WT merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar. Keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi, oleh karena itu, strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
Tabel 2.2 Hubungan Konsep Balanced Scorecard dengan Analisis SWOT
Opportunity (Peluang) Threat (Ancaman)
Strength (Kekuatan)
Strategi SO (L/I/C/F)
Strategi ST (L/I/C/F)
Weakness (Kelemahan)
Strategi WO (L/I/C/F)
Strategi WT (L/I/C/F) Sumber: Lee & Sai On Ko, 2000
Keterangan:
L : Learning and growth perspective (perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran)
I : Internal business perspective (perspektif proses bisnis internal)
C : Customer perspective (perspektif pelanggan)
F : Financial perspective (perspektif keuangan)
Keterkaitan konsep Balanced Scorecard dengan analisis SWOT dijelaskan oleh Lee & Sai On Ko (2000) seperti ditunjukkan dalam Tabel 2.2. Strategi yang diperoleh
(45)
32
dari hasil analisis SWOT dikategorikan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pengelompokan ini juga bermanfaat untuk memudahkan dalam pembuatan strategy map yang memperlihatkan keterkaitan antarstrategi dalam pencapaian misi organisasi.
(1)
27 2.1.7 Cascade The Balanced Scorecard
Menyadari bahwa terdapat perbedaan kebutuhan setiap tingkatan manajemen konsep Balanced Scorecard dikembangkan untuk menciptakan suatu keselarasan strategi antara unit manajemen satu dengan lainnya. Hal ini dikenal dengan istilah
Cascade The Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996; Olve et al., 1999).
Teknik Cascade Balanced Scorecard dilakukan karena strategi berbasis Balanced
Scorecard yang telah disusun pada manajemen tingkat atas tidak dapat digunakan
langsung oleh unit di level yang lebih rendah (Brewer, 2003). Cascading dilakukan agar strategi berbasis Balanced Scorecard yang disusun di manajemen tingkat atas sejalan dengan Balanced Scorecard yang disusun di seluruh unit di bawahnya, sehingga seluruh bagian bekerja untuk tujuan yang sama. Proses Cascading dilakukan dengan menerapkan Balanced Scorecard di level manajemen tertinggi, kemudian menurunkan tujuan dan rencana strategis ke level di bawahnya yang kemudian akan diinterpretasikan dan dimodifikasi sesuai situasi yang dihadapi manajemen di level tersebut (Kaplan, 2005).
2.1.8 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Analisis SWOT merupakan metode analisis terhadap kekuatan dan kelemahan (faktor internal) serta peluang dan ancaman (faktor eksternal) yang berpengaruh terhadap organisasi (Harrison, 2010). Analisis SWOT merupakan tahapan awal dalam proses perencanaan strategis yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Organisasi sektor publik seperti rumah sakit pemerintah juga menggunakan analisis SWOT
(2)
28
dalam perumusan rencana strategis. Empat komponen dalam analisis SWOT pada organisasi sektor publik rumah sakit (Harrison, 2010) dijelaskan sebagai berikut.
1) Strength (Kekuatan)
Kekuatan merupakan faktor pendorong kinerja organisasi yang bersumber dari dalam organisasi itu sendiri. Faktor tersebut diantaranya seperti penggunaan sistem informasi di rumah sakit, adanya proyek peningkatan kesehatan masyarakat, tersedianya peralatan medis secara lengkap, serta karyawan rumah sakit dan staf medis yang kompeten.
2) Weakness (Kelemahan)
Kelemahan adalah faktor yang berasal dari dalam organisasi yang menjadi penyebab menurunnya kualitas pelayanan kesehatan serta menjadi sumber peningkatan biaya di rumah sakit. Kelemahan meliputi keusangan sarana medis dan bangunan rumah sakit, adanya gangguan dalam proses perawatan, serta komunikasi yang kurang baik antar karyawan, antar staff medis, serta antara staff medis dengan pasien. Selain itu, kelemahan juga meliputi sistem informasi rumah sakit yang kurang mendukung, kurangnya pelatihan manajemen dan karyawan, kurangnya sumber daya keuangan, dan struktur organisasi yang membatasi adanya kerjasama dengan organisasi kesehatan lainnya.
3) Opportunity (Peluang)
Peluang merupakan faktor eksternal berupa kesempatan bagi organisasi dalam hal ini rumah sakit untuk lebih memajukan organisasinya, misalnya dengan melakukan kerja sama dengan organisasi kesehatan lainnya guna
(3)
29
mengembangkan jaringan pelayanan kesehatan, pengembangan program kesehatan baru untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan efisiensi.
4) Threat (Ancaman)
Ancaman adalah faktor eksternal yang bersifat negatif terhadap kinerja organisasi. Ancaman bagi rumah sakit diantaranya yaitu teknologi medis yang tidak efektif, ketidakstabilan perekonomian atau situasi politik negara, dan mahalnya harga obat-obatan dan peralatan medis.
Analisis SWOT melibatkan penggunaan matriks SWOT. Matriks SWOT (Kearns, 1992) menampilkan delapan kotak seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 2.4.
Gambar 2.4 Matriks SWOT Kearns
Opportunity
(Peluang)
Threat (Ancaman) Strength
(Kekuatan)
Strategi SO Comparative Advantages
Strategi ST Mobilization Weakness
(Kelemahan) Strategi WO
Divestment/Investment
Strategi WT Damage Control Sumber: Kearns, 1992
Dua kotak paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelemahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak rencana strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor-faktor berupa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah diidentifikasi dalam analisis faktor internal dan eksternal, diletakkan di masing-masing kolom yang sesuai,
(4)
30
kemudian pada masing-masing kolom pertemuan faktor internal dan eksternal ditentukan strategi yang relevan. Berdasarkan Gambar 2.4 terbentuk empat strategi yang dijelaskan sebagai berikut.
1) Strategi SO (Comparative Advantages) merupakan strategi menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Dalam posisi demikian, organisasi menciptakan strategi menciptakan keunggulan untuk berkompetisi dengan pesaing. Selain itu, strategi yang dibuat juga dapat berupa upaya untuk memperkuat keunggulan komparatif organisasi di masa mendatang.
2) Strategi WO (Divestment/ Investment) memberikan pilihan bagi organisasi dalam menghadapi situasi yang kabur. Di satu sisi terdapat peluang bagi organisasi sementara di sisi lain organisasi tidak dapat memanfaatkannya akibat tidak didukung oleh kekuatan, oleh karena itu disediakan pilihan strategi (Kearns, 1992) yaitu investment atau divestment. Investment dilakukan dengan memaksakan menggarap peluang dengan kondisi kelemahan tersebut, sedangkan divestment dilakukan dengan membiarkan peluang tersebut dimanfaatkan oleh organisasi lain.
3) Strategi ST (Mobilization) menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Kondisi pada pertemuan antara kekuatan dan ancaman mengharuskan organisasi memobilisasi sumber daya (yang merupakan kekuatan organisasi) untuk mengatasi ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian mengubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
(5)
31
4) Strategi WT (Damage Control) merupakan strategi yang diarahkan pada upaya mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal. Sel WT merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar. Keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi, oleh karena itu, strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
Tabel 2.2 Hubungan Konsep Balanced Scorecard dengan Analisis SWOT
Opportunity (Peluang) Threat (Ancaman)
Strength (Kekuatan)
Strategi SO (L/I/C/F)
Strategi ST (L/I/C/F)
Weakness (Kelemahan)
Strategi WO (L/I/C/F)
Strategi WT (L/I/C/F) Sumber: Lee & Sai On Ko, 2000
Keterangan:
L : Learning and growth perspective (perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran)
I : Internal business perspective (perspektif proses bisnis internal)
C : Customer perspective (perspektif pelanggan)
F : Financial perspective (perspektif keuangan)
Keterkaitan konsep Balanced Scorecard dengan analisis SWOT dijelaskan oleh Lee & Sai On Ko (2000) seperti ditunjukkan dalam Tabel 2.2. Strategi yang diperoleh
(6)
32
dari hasil analisis SWOT dikategorikan ke dalam empat perspektif Balanced
Scorecard. Pengelompokan ini juga bermanfaat untuk memudahkan dalam
pembuatan strategy map yang memperlihatkan keterkaitan antarstrategi dalam pencapaian misi organisasi.