PENYEBAB KEGAGALAN DALAM PERUBAHAN (1)





Tidak mampu menumbuhkan perasaan
diantara anggota organisasi bahwa
perubahan merupakan satu hal yang
sangat mendesak dan sebuah
keharusan ( no sense of urgency )
Tidak mampu menggalang kelompok
pendukung perubahan yang kuat.






Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas.
Tidak mengkomunikasikan visi secara
intensif dan dengan baik agar visi tersebut
menjadi visi bersama dan menjadi

bermakna bagi anggota organisasi.
Tidak menghilangkan hambatan terhadap
tumbuhnya dan berkembangnya visi dan
sikap baru, khususnya hambatan yang
bersumber pada sistem dan struktur lama.






Tidak ada perencanaan dan usaha
sistematik untuk mencapai keberhasilan
jangka pendek.
Terlalu cepat merasa berhasil
Tidak berhasil
mentransformasikanpandangan, caracara atau sikap baru menjadi budaya
organisasi



Organizational Development Approach
(Richard Beckhard), dengan karakteristik :
Terencana berdasarkan kesesuaian dengan
sumberdaya.
 Manajemen puncak berkomitmen pada proses
perubahan
 Ditujukan untuk meningkatkan efektivitas
organisasi dalam mencapai misi
 Berjangka panjang (2-3 tahun)
 Berorientasi pada “action”
 Merubah sikap dan perilaku
 Berbasis pada pengalaman
 Berbasis pada bentuk grup dan tim.


5








Konten Visi yang bermakna
Konteks mempengaruhi visi
Proses melahirkan visi
Kegagalan visi
Mengkaitkan visi dengan perubahan

6

Jick (1989)

Kotter (1996)

Jelas dan ringkas
Mudah diingat
Menarik dan menantang
Terpusat pada keunggulan

Dapat dibayangkan
Diharapkan
Layak dicapai
Fleksibel, mudah
disesuaikan

Stabil sekaligus fleksibel
Dapat dicapai dan nyata

Mudah dikomunikasikan

7






Organisasi

Organisasi
Organisasi
Organisasi

kaku
berani berubah
“overmanaged” (gaya lama)
bebas berubah

8







Pendekatan Dominasi pemimpin :
Pemimpin menetapkan visi, anggota
menjalankan proses kegiatan

Pendekatan “Pump-priming”: Pimpinan
memberikan ide dasar,
kelompok/grup/tim dibiarkan
mengembangkan visi
Pendekatan Fasilitasi : Pengembangan
visi secara bersama-sama melibatkan
anggota

9






Terlalu spesifik
Terlalu samar-samar
Kurang memadai
Tidak realistis

10



Tiga perdebatan visi dikaitkan dengan
perubahan organisasi
 Apakah

visi menjadi penggerak proaktif
perubahan atau muncul sebagai lawan
perubahan
 Apakah visi membantu perubahan atau
menghalangi perubahan
 Apakah visi baik untuk pemimpin yang
heroik, kharismatik

11



Proses komunikasi
 Pemodelan

proses komunikasi
 Pengaruh bahasa, kekuasaan, jender, dan
emosi


Strategi mengkomunikasikan
perubahan
 Dapatkah

berkomunikasi terlalu sering ?
 Batasi kata-kata, tingkatkan partisipasi
 Pendekatan Kontinjensi


Media Komunikasi
 Media

richness :
Bulletin>Memo>Telephon> Tatap muka
12

Content
Consistency

Voice

Frequency

Tone

Medium

Message
Audience

13



Pesan terlalu banyak
 Melebihi

kapasitas kemampuan penerima

pesan.


Distorsi dalam pesan
 Misinterpretasi



karena beda keinginan

Pesan membingungkan
 Visi

perubahan tidak secara jelas
diterjemahkan kedalam rencana tindakan

14

Mengkomunikasikan untuk
perubahan

Tips

Pertanyaan untuk dicermati

Jelaskan perubahan apa

Spesifikasikan maksud
perubahan

Mengapa perlu berubah?

Diskusikan kebutuhan untuk
berubah

Jelaskan mengapa

Perubahan seperti apa ?

Buat kasus bisnis yang
membutuhkan perubahan

Biarkan staff memahami lingkup
perubahan, baik buruknya

Siapa yang akan terlibat ?

Tentukan rencana perubahan

Gunakan bantuan gambar

Bagaimana proses perubahan
berjalan ?

Buat komunikasi dua arah

Kapan perubahan
dilaksanakan ?

Supervisor-supervisor sasaran
Dukung perubahan dengan cara
belajar yang baru
Menunjukkan kemajuan yang
berasal dari perubahan
Jangan batasi komunikasi

N
SI K A
A
K
I
N
KOMU AHAN
G
N
E
B
M
P ERU

Pelembagaan aliran informasi
Buat sendiri model perubahan

15



Ketrampilan komunikasi untuk melibatkan
orang lain dalam proses perubahan


Mendengarkan sebagai ketrampilan komunikasi :


dialog, membangun komunitas, pemahaman bersama
dalam pikiran dan perasaan, tidak mengadili,
mengidentifikasi asumsi (menghindari salah paham),
bertanya dan bercermin (untuk membangun
pemahaman bersama yang baru).

Menceritakan Kisah-kisah (perubahan)
 Menjual ide perubahan dari bawah ke atas
 Toxic – Handlers






Mengambil alih kekacauan, kesedihan, frustasi,
kemarahan yang ada dalam organisasi

Ketrampilan tanya-jawab tentang
perubahan Organisasi
16



Langkah-langkah mengkonsolidasikan
perubahan
 Desain

ulang peran-peran
 Desain ulang sistem penghargaan
(reward)Kaitkan keputusan seleksi pada
tujuan perubahan
 Bertindak konsisten melalui langkah advokasi
 Berikan dukungan pada tindakan sukarela
berinisiatif
 Mengukur progres perubahan
 Rayakan setiap keberhasilan
 Pertahankan yang sudah dicapai
17



Beberapa hal perlu mendapat perhatian
Mengharap hasil yang tak terduga. Hasil baik dan
hasil buruk bisa saja terjadi.
 Waspada dengan keterbatasan-keterbatasan
pengukuran.Cara-cara baru menuntut pengukuran
baru. Pengukuran lama tidak lagi mampu
menjelaskan cara baru.
 Jangan menyatakan keberhasilan terlalu dini.
Merayakan keberhasilan, wajar. Menyatakan
menang perang dapat mengakibatkan bencana.
 Hati-hati dengan meningkatnya komitmen. Tidak
semua perubahan berhasil. Jika hasilmya tidak
baik, dapat dipertimbangkan kembali. Terlalu
berkomitmen justru merugikan organisasi
 Kegagalan yang produktif lebih baik daripada
kesuksesan yang tidak produktif. Kegagalan yang
mendorong perbaikan, lebih baik, dibanding
keberhasilan yang membutakan.


18






Menurut Cummings & Worley diarahkan
untuk sebuah perubahan yang terencana
(planned change) guna meningkatkan
keefektifan dan kapabilitas untuk
melakukan perubahan itu sendiri
Dilakukan oleh manajer, seringkali dibantu
praktisi OD dari dalam atau luar
Planned change ini dilakukan untuk :
memecahkan persoalan, belajar dari
pengalaman, membentuk dan men-shared
persepsi, beradaptasi dengan perubahan
lingkungan, meningkatkan kinerja, dan
mengkondisikan perubahan di masa depan.
19