PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN : Survey Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.

No. Daftar FPEB : 364/UN40.7.D1/LT/2014

PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN

(Survey Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung) SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salahsatu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Pada Program Studi Manajemen

Universitas Pendidikan Indonesia

Nur Nova Zakiah (1000823)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

No. Daftar FPEB : 364/UN40.7.D1/LT/2014

Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier

Terhadap Motivasi Kerja Karyawan

(

Survey Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung)

Oleh Nur Nova Zakiah

1000823

Sebuah skripsi yang diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana pada Fakultas Pendidikan Ekonomi dan Bisnis

© Nur Nova Zakiah Universitas Pendidikan Indonesia

Juli 2014

Hak Cipta dilindungi undang-undang.

Skripsi ini tidak boleh diperbanyak seluruhya atau sebagian, dengan dicetak ulang, difoto kopi, atau cara lainnya tanpa ijin dari penulis.

No. Daftar FPEB : 364/UN40.7.D1/LT/2014

LEMBAR PENGESAHAN

PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN

(Studi Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung)

Nur Nova Zakiah 1000823

Skripsi ini telah disetujui dan disahkan oleh: Pembimbing

Askolani, SE., MM NIP. 19750704 200312 1 001

Mengetahui :

Ketua Program Studi Manajemen

Dr. Vanessa Gaffar, SE.AK, MBA NIP. 19740307 200212 2 001

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR TABEL ... x

BAB I LATAR BELAKANG ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Identifikasi Masalah ... 14

1.3 Rumusan Masalah ... 16

1.4 Tujuan penelitian ... 16

1.5 Kegunaan ... 17

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA BERPIKIR DAN HIPOTESIS... ... 18

2.1 Konsep Motivasi ... 18

2.1.1 Pengertian Motivasi ... 18

2.1.2 Azas-azas dan Alat-alat Motivasi ... 19

2.1.3 Metode dan Jenis Motivasi ... 21

2.1.4 Teori-teori Motivasi ... 22

2.1.5 Dimensi Motivasi Kerja ... 27

2.1.6 Tujuan Motivasi ... 35

2.2 Konsep Peran Kepemimpinan ... 36

2.2.1 Pengertian Kepemimpinan ... 36

2.2.2 Jenis Teori Kepemimpinan ... 37

2.2.3 Pengertian Peran Kepemimpinan ... 42

2.2.4 Peran Kepemimpinan dalam Organisasi... 44

2.2.5 Dimensi Peran Kepemimpinan ... 47

2.3 Konsep Pengembangan karier ... 57

2.3.1 Pengertian Karier ... 57

2.3.5 Tujuan Pengembangan Karier ... 69

2.4 Pengaruh Pengembangan Karier dan Peran Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan ... 71

2.5 Penelitian Terdahulu ... 76

2.6 Kerangka Pemikiran ... 77

2.7 Hipotesis ... 81

BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN... ... 82

3.1 Objek Penelitian ... 82

3.2 Metode dan Desain Penelitian ... 82

3.2.1 Metode Penelitian ... 82

3.2.2 Desain Penelitian ... 84

3.3 Operasionalisasi Variabel ... 85

3.4 Jenis, Sumber dan Teknik Pengumpulan Data ... 87

3.4.1 Jenis Data ... 87

3.4.2 Sumber Data ... 88

3.4.3 Teknik Pengumpulan Data ... 89

3.5 Populasi dan Sampel ... 89

3.5.1 Populasi ... 89

3.5.2 Sampel ... 90

3.5.3 Teknik Pengambilan Sampel ... 90

3.6 Rancangan Analisis Data dan Uji Hipotesis ... 90

3.6.1 Uji Validitas ... 90

3.6.2 Uji Reliabilitas ... 95

3.6.3 Teknik Analisis Data ... 97

3.6.4 Uji Hipotesis ... 104

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... ... 107

4.1 Hasil Penelitian ... 107

4.1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian ... 107

4.1.2 Gambaran Umum Karakteristik Responden ... 120

4.1.3 Gambaran Umum Variabel Penelitian ... 124

4.1.3.1 Gambaran Variabel Peran Kepemimpinan ... 125

4.1.3.2 Rekapitulasi Hasil Penelitian Variabel Peran Kepemimpinan ... 147

4.1.3.4 Gambaran Variabel Pengembangan Karier ... 151

4.1.3.5 Rekapitulasi Hasil Penelitian Variabel Pengembangan Karier ... 171

4.1.3.6 Deskripsi Variabel Pengembangan Karier ... 172

4.1.3.7 Gambaran Variabel Motivasi Kerja ... 175

4.1.3.8 Rekapitulasi Hasil Penelitian Variabel Motivasi Kerja ... 196

4.1.3.9 Deskripsi Variabel Motivasi Kerja ... 197

4.1.4. Hasil Pengujian Statistik ... 200

4.2. Pembahasan ... 209

4.2.1. Pembahasan Peran Kepemimpinan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung... 211

4.2.2. Pembahasan Pengembangan Karier Pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung... 213

4.2.3. Pembahasan Motivasi Kerja Pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung... 214

4.2.4. Pembahasan Pengaruh Peran Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 216

4.2.5. Pembahasan Pengaruh Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 218

4.2.6. Pembahasan Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 219

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... ... 222

5.1. Kesimpulan ... 222

5.2. Saran... 223

DAFTAR PUSTAKA... ... 226 LAMPIRAN-LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Grafik Rekapitulasi Ketidakhadiran Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang

Utama Bandung ... 5

Gambar 1.2 Grafik Rekapitulasi Keterlambatan Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 6

Gambar 1.3 Grafik Penilaian Kinerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 8

Gambar 1.4 Grafik Jumlah Karyawan PT Bank bjb Cabang Utama Bandung yang Mengikuti Program Assessment ... 12

Gambar 2.1 Hirarki Kebutuhan Manusia ... 23

Gambar 2.2 Peran Kepemimpinan dari Mintzberg ... 48

Gambar 2.3 Proses Perencanaan Karier dan Manajemen Karier ... 62

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Pengaruh Pengembangan Karier dan Peran Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Karyawan ... 80

Gambar 2.5 Paradigma Penelitian ... 81

Gambar 3.1 Garis Kontinum Penelitian ... 100

Gambar 4.1 Persentase Jenis Kelamin Responden ... 121

Gambar 4.2 Persentase Tingkat Pendidikan Responden ... 122

Gambar 4.3 Persentase Usia Responden ... 123

Gambar 4.4 Persentase Masa Kerja Responden ... 124

Gambar 4.5 Daerah Kriterium Variabel Peran Kepemimpinan ... 150

Gambar 4.6 Daerah Kriterium Variabel Pengembangan Karier ... 174

Gambar 4.7 Daerah Kriterium Variabel Motivasi Kerja ... 199

Gambar 4.8 Uji Normalitas Variabel Peran Kepemimpinan ... 201

Gambar 4.9 Uji Normalitas Variabel Pengembangan Karier ... 201

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Bank Pembangunan Daerah (BPD) yang ada di Pulau Jawa ... 2

Tabel 1.2 Rekapitulasi Ketidakhadiran Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 4

Tabel 1.3 Rekapitulasi Keterlambatan Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 5

Tabel 1.4 Penilaian Kinerja Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung... 7

Tabel 1.5 Realisasi Kinerja Per Divisi PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 9

Tabel 1.6 Penilaian Karyawan atas Kinerja Pemimpin PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012 ... 11

Tabel 1.7 Jumlah Karyawan PT Bank bjb Cabang Utama Bandung yang Mengikuti Program Assessment ... 12

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 76

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel ... 85

Tabel 3.2 Hasil Pengujian Validitas Variabel Peran Kepemimpinan ... 92

Tabel 3.3 Hasil Pengujian Validitas Variabel Pengembangan Karier ... 93

Tabel 3.4 Hasil Pengujian Validitas Variabel Motivasi Kerja ... 94

Tabel 3.5 Hasil Pengujian Reliabilitas Variabel Peran Kepemimpinan, Pengembangan Karier dan Motivasi Kerja ... 96

Tabel 3.6 Instrumen Skala Likert ... 98

Tabel 3.7 Pedoman untuk Memberikan Interpretasi koefisien korelasi ... 102

Tabel 4.1 Karakterisktik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 120

Tabel 4.2 Karakterisktik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 121

Tabel 4.3 Karakterisktik Responden Berdasarkan Usia ... 122

Tabel 4.4 Karakterisktik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 123

Tabel 4.5 Tingkat Keterlibatan Pemimpin dalam Menghadiri Kegiatan Organisasi ... 125

Tabel 4.8 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mengembangkan Kemampuan

Karyawan ... 128

Tabel 4.9 Tingkat Kemampuan Pemimpin Menjadi Mediator Antar Karyawan ... 130

Tabel 4.10 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Berkomunikasi dengan Karyawan ... 131

Tabel 4.11 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mengawasi Cara Kerja Karyawan ... 132

Tabel 4.12 Tingkat Keberhasilan Pemimpin dalam Mengawasi Keadaan Lingkungan ... 133

Tabel 4.13 Tingkat Keberhasilan Pemimpin dalam Menyebar Informasi Perusahaan kepada Karyawan ... 134

Tabel 4.14 Tingkat Ketepatan Waktu Pemimpin dalam Menyebarkan Informasi kepada Karyawan ... 135

Tabel 4.15 Tingkat Keberhasilan Pemimpin dalam Menganalisa Informasi dari Pihak Luar Perusahaan ... 136

Tabel 4.16 Tingkat Keberhasilan Pemimpin dalam Menyediakan Informasi kepada Pihak Luar yang Membutuhkan ... 137

Tabel 4.17 Tingkat Kecakapan Pemimpin dalam Merancang Strategi ... 139

Tabel 4.18 Tingkat Kecakapan Pemimpin dalam Menentukan Kebijakan ... 140

Tabel 4.19 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mengalokasi Sumberdaya ... 141

Tabel 4.20 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Memanfaatkan Peluang ... 142

Tabel 4.21 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Memberi Solusi ... 143

Tabel 4.22 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Bernegosiasi ... 144

Tabel 4.23 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mempengaruhi Bawahannya ... 145

Tabel 4.24 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mengarahkan Bawahan ... 146

Tabel 4.25 Rekapitulasi Penilaian Responden terhadap Variabel Peran Kepemimpinan .... 147

Tabel 4.26 Tingkat Kesesuaian Minat dengan Pekerjaan ... 151

Tabel 4.27 Tingkat Kesesuaian Keahlian dengan Pekerjaan ... 152

Tabel 4.28 Tingkat Penghargaan Perusahaan terhadap Keahlian yang Dimiliki ... 153

Tabel 4.29 Perusahaan Memberikan Peluang Pengembangan Karier ... 154

Tabel 4.30 Tingkat Ketersediaan Peluang dalam Mengembangkan Karier ... 155

Tabel 4.31Tingkat Kemampuan Karyawan dalam Memanfaatkan Peluang Karier ... 156

Tabel 4.32 Pemimpin ikut Membantu dalam Merencanakan Karier ... 157

Tabel 4.33 Tingkat Kejelasan Rencana Karier Jangka Panjang... 158

Tabel 4.34 Tingkat Kejelasan Rencana Karier Jangka Pendek ... 159

Tabel 4.36 Tingkat Kesesuaian antara Perencanaan Karier Karyawan dengan Manajemen

Karier Perusahaan ... 161

Tabel 4.37 Tingkat Perhatian Perusahaan dalam mencapai keseimbangan kepentingan ... 162

Tabel 4.38 Perusahaan Memberi Informasi Cukup Mengenai Pengembangan Karier ... 163

Tabel 4.39 Tingkat Kejelasan Informasi Pengembangan Karier ... 164

Tabel 4.40 Tingkat Ketepatan Waktu Perusahaan Memberikan Informasi Karier ... 165

Tabel 4.41 Tingkat Kemampuan dalam Melaksanakan Tugas sesuai Pengalaman Kerja ... 166

Tabel 4.42 Tingkat Penghargaan Perusahaan Terhadap Pengalaman Kerja ... 167

Tabel 4.43 Perusahaan Memberikan Pelatihan dan Pengembangan Karier ... 168

Tabel 4.44 Tingkat Peluang Pemberian Pendidikan dan Pelatihan dalam perusahaan ... 169

Tabel 4.45 Tingkat Penghargaan Perusahaan terhadap Jenjang Pendidikan ... 170

Tabel 4.46 Rekapitulasi Penilaian Responden terhadap Variabel Pengembangan Karier ... 171

Tabel 4.47 Tingkat Keinginan untuk Menunjukkan Prestasi ... 175

Tabel 4.48 Tingkat Keinginan dalam Mengambil Risiko untuk Mencapai Prestasi dalam Pekerjaan ... 176

Tabel 4.49 Tingkat Keinginan untuk Memperoleh Pengakuan oleh Pemimpin ... 177

Tabel 4.50 Tingkat Keinginan untuk Memperoleh Pengakuan oleh Rekan Kerja ... 178

Tabel 4.51 Tingkat Besarnya Tanggung Jawab dalam Menyelesaikan Tugas ... 179

Tabel 4.52 Tingkat Ketepatan Waktu dalam Menyelesaikan Tugas ... 180

Tabel 4.53 Tingkat Peluang dalam Memperoleh Kesempatan untuk mengembangkan pengetahuan dalam bekerja ... 181

Tabel 4.54 Tingkat Keinginan untuk Memanfaatkan Peluang dalam Meningkatkan Kemampuan ... 182

Tabel 4.55 Tingkat Memandang Pekerjaan yang diemban ... 183

Tabel 4.56 Tingkat Keserasian Tugas yang diberikan dengan Kemampuan yang dimiliki.. 184

Tabel 4.57 Tingkat Terpenuhi Keamanan Lingkungan Kerja ... 185

Tabel 4.58 Tingkat Kenyamanan Kondisi Kerja... 186

Tabel 4.59 Tingkat Kepuasan atas Pemberian Gaji ... 187

Tabel 4.60 Tingkat Terpenuhinya Kebutuhan Pokok atas Gaji yang diberikan ... 188

Tabel 4.61 Pendapat Mengenai Kebijakan Organisasi yang Berlaku ... 189

Tabel 4.62 Tingkat Kesesuaian antara Kebijakan Organisasi dan Keinginan Individu ... 190

Tabel 4.65 Tingkat Kemampuan Supervisor dalam Memberi Pengarahan dalam Bekerja . 193 Tabel 4.66 Tingkat Kemampuan Supervisor dalam Memantau Proses Pelaksanaan

Pekerjaan ... 194

Tabel 4.67 Tingkat Kemampuan Supervisor dalam Menilai Hasil Kerja ... 195

Tabel 4.68 Rekapitulasi Penilaian Responden terhadap Variabel Motivasi Kerja ... 197

Tabel 4.69 Output Korelasi ... 203

Tabel 4.70 Derajat Hubungan antar Variabel ... 204

Tabel 4.71 Output Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja ... 205

Tabel 4.72 Output Koefisien Regresi ... 205

Tabel 4.73 Output ANOVA Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja ... 208

ABSTRAK

Nur Nova Zakiah (1000823), “Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier Terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Survey Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung”, dibawah bimbingan Bapak Askolani, SE.MM.

Permasalah yang dikaji didalam penelitian ini adalah rendahnya motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Cabang Utama Bandung yang ditandai dengan pencapaian kinerja karyawan dan divisi yang belum optimal serta absensi karyawan yang cenderung menurun. Peran kepemimpinan dan pengembangan karier dijadikan suatu cara untuk meningkatkan motivasi kerja.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawan serta sejauh mana pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan di PT Bank bjb Cabang Utama Bandung.

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dan verifikatif dengan populasi berjumlah 87 orang responden. Teknik analisis yang digunakan adalah koefisien korelasi pearson dan analisis regresi berganda.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa peran kepemimpinan dan motivasi kerja berada pada kategori tinggi dan pengembangan karier pada kategori sedang. Dari hasil perhitungan korelasi terdapat hubungan yang lemah antara peran kepemimpinan dan motivasi kerja yaitu sebesar 0,367. Kemudian antara pengembangan karier dan motivasi kerja hubungan yang sedang yaitu sebesar 0,487.

Hasil perhitungan analisis regresi berganda didapat pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan sebesar 36,8% sedangkan sisanya 63,2% dipengaruhi faktor yang tidak diteliti.

ABSTRACT

Nur Nova Zakiah (1000823), “The Influence of Leadership Role and Career

Development towards the Employee’s Work Motivation (Survey on the

employees at PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung”, under the guidance

of Askolani, SE.MM.

Problem examined in this study is the low motivation of employee’s at PT Bank bjb Cabang Utama Bandung marked by the achievement of employee’s and division is not quite optimal, then decent absenteeism. Leadership Role and Career Development as one of the efforts to improve employee’s motivation.

This study aims to describe the leadership role, carreer development and employee’s motivation and the influence extent of leadership role and carreer development towards the employee’s motivation in Bank bjb Cabang Utama Bandung.

This study uses description and verification with a population of 87 respondents. The analysis technique used is the Pearson Correlation Coefficient and Double Regression Analysis.

The result shows that leadership role and employee’s motivation in the high

category and carreer development and employee’s motivation in the middle

category. Calculation result of correlation between leadership role and employee’s motivation is low relationship is about 0,367. Then between carreer

development and employee’s motivation is a middle relationship is about 0,487.

Double regression analysis of the calculation result obtains the influence of leadership role dan career development on employee’s motivation is 36,8% while the remaining 63,2% is influenced factor unexamined.

Key Word: Leadership Role, Career Development, Work Motivation

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian

PT Bank bjb Tbk Bandung adalah salah satu Bank Pembangunan Daerah (BPD) terkemuka di kota Bandung yang sedang ingin bertransformasi menuju jajaran bank besar di kancah nasional. Sesuai dengan visinya adalah ingin menjadi salah satu dari 10 bank terbesar dan berkinerja terbaik di Indonesia

_.

PT Bank bjb Tbk Bandung merupakan Bank Pembangunan Daerah (BPD) pertama di Indonesia yang menjalankan dual banking sistem, yaitu memberikan layanan perbankan dengan sistem konvensional dan dengan sistem syariah. Kemudian PT Bank bjb Tbk juga merupakan Bank Pembangunan Daerah (BPD) pertama yang mencatatkan saham perdananya (IPO) di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tanggal 8 Juli 2010.

PT Bank bjb Tbk Bandung adalah bank yang sedang berfokus pada meningkatkan kontribusinya dalam pembangunan daerah. Sesuai dengan misinya antara lain menggerakkan laju keuangan daerah, melaksanakan penyimpanan daerah dan menjadi salah satu sumber pendapatan asli daerah khususnya Jawa Barat dan Banten. Berikut bukti bahwa PT Bank bjb Tbk jauh lebih dikenal oleh masyarakat Jawa Barat dan Banten dibandingkan dengan Bank Pembangunan Daerah (BPD) lainnya di wilayah pulau Jawa.

2

Tabel 1.1

Bank Pembangunan Daerah (BPD) di wilayah pulau Jawa. NO Nama Bank Jumlah

Nasabah

Laba

Bersih Jumlah Aset

Ketersediaan ATM 1. Bank bjb 2.037.199 1,19 triliun 70,84 Triliun 743 unit

2 Bank DKI 989.000 339,00 M 26,62 Triliun 265 unit 3 Bank DIY 567.000 140,36 M 5,6 Triliun 51 unit 4 Bank Jateng 210.000 765,66 M 30,9 Triliun 67 unit 5 Bank Jatim 1.769.342 724,63M 29,11 Triliun 368 unit Sumber : Annual Report Bank bjb, Bank DKI, DIY, Bank Jateng, dan Bank Jatim tahun 2012.

Terlihat dari data diatas bahwa PT Bank bjb Tbk lebih menonjol dalam segala hal dibandingkan dengan Bank Pembangunan Daerah (BPD) lainnya. PT Bank bjb Tbk sedang berusaha menjadi bank yang ingin memperbaiki perekonomi daerahnya, terbukti dari jumlah nasabah yang dimilikinya, hal ini menunjukkan bahwa banyak sekali masyarakat yang percaya kepada PT Bank bjb Tbk, sehingga PT Bank bjb Tbk harus menyediakan jaringan ATM (Anjungan Tunai Mandiri) secara meluas agar masyarakat tetap setia menjadi nasabah PT Bank bjb Tbk, terlebih lagi PT Bank bjb Tbk memiliki basis nasabah tradisional yang loyal dalam jumlah besar yaitu PNS, para pensiunan, dan masyarakat setempat. Kemudian dari total aset dan laba bersih yang dimiliki PT Bank bjb Tbk juga jauh lebih besar dari BPD lain, hal ini menunjukkan bahwa betapa pentingnya peran PT Bank bjb Tbk selaku pemegang/penyalur keuangan daerah.

PT Bank bjb Tbk memiliki kantor pusat dan berbagai macam kantor cabang lainnya, seperti PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung, PT Bank bjb Tbk

3

Cabang Pembantu Bandung dan kantor cabang lainnya. Dimana dalam proses melayani masyarakat setiap kantor cabang sangat berperan penting, terlebih PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung. Peran PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung adalah :

a. Bertanggung jawab penuh atas seluruh aktivitas kantor cabang pembantu, kantor kas dan lain sebagainya dalam usaha memasarkan produk dan jasa bank serta memberikan layanan unggul kepada nasabah.

b. Mengendalikan dan meningkatkan kualitas usaha bisnis di daerah kerja atau operasinya dalam upaya memberikan kontribusi terhadap program pemberdayaan ekonomi daerah.

c. Bertanggung jawab sepenuhnya dalam melaksanakan keputusan terhadap sistem prosedur, peraturan Bank Indonesia serta peraturan perundang-undangan yang berlaku.

d. Mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas pokok serta fungsi kegiatannya. PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung memiliki karyawan sebanyak 87 orang sesuai dengan jabatan dan bidangnya masing-masing. Setiap karyawannya di tuntut untuk memberi pelayanan maksimal kepada nasabahnya dengan bekerja sesuai tugasnya dengan baik, sehingga mampu menjadi perusahaan yang unggul dibidangnya. Namun tidak semudah itu, biasanya terdapat masalah-masalah yang dapat menghambat proses kerja karyawan, baik itu masalah yang bersumber dari luar maupun dari dalam. Untuk mengantisipasi kondisi tersebut perusahaan memiliki pekerjaan rumah yang besar untuk lebih meningkatkan mutu

4

karyawannya. Perusahaan harus memperhatikan segala kebutuhan karyawan di dalam bekerja.

Salah kebutuhan karyawan tersebut adalah motivasi. Perusahaan senantiasa harus terus berusaha meningkatkan motivasi karyawan agar dapat memberikan kontribusi yang maksimal dalam pencapaian tujuan perusahaan. Namun dalam prakteknya terkadang perusahaan mengalami berbagai hambatan sehingga perusahaan merasa sulit dalam upaya peningkatan motivasi kerja karyawan. Permasalahan motivasi kerja karyawan adalah permasalahan yang sering muncul dalam perusahaan. Hal ini juga dihadapi oleh PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung. Menurut Arep & Tanjung (2003:43), indikator motivasi karyawan dapat dilihat dari tingkat absensi dan disiplin dalam melaksanakan pekerjaan, hasil kerja yang telah dicapai maupun tanggung jawab atas pelaksanaan tugas/pekerjaan yang dapat terealisasi melalui kinerja. Adapun masalah yang dihadapi oleh bank ini adalah rendahnya motivasi kerja yang dilihat dari tingkat absensi, yaitu ketidakhadiran dan keterlambatan yang mengalami peningkatan serta dampaknya terhadap realisasi kinerja karyawan dan divisi yang belum mencapai target. Berikut data tingkat ketidakhadiran dan keterlambatan di bawah ini:

Tabel 1.2

Rekapitulasi Ketidakhadiran Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung tahun 2009-2012

Tahun Keterangan

Mangkir Persentase

2009 12 13,79%

2010 21 24,13%

2011 25 28,73%

2012 28 32,18%

5

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Gambar 1. 1

Grafik Rekapitulasi Ketidakhadiran Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung tahun 2009-2012

Tabel 1.3

Rekapitulasi Keterlambatan Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung tahun 2009-2012

Tahun Jumlah Karyawan yang Terlambat Persentase

2009 19 22,09%

2010 17 19,76%

2011 24 27,90%

2012 32 37,20%

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung

13,79 %

24,13 %

28,73 %

32,18 %

0 5 10 15 20 25 30 35

2009 2010 2011 2012

Mangkir

2009 2010 2011 2012

6

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Gambar 1. 2

Grafik Rekapitulasi Keterlambatan Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung tahun 2009-2012

Berdasarkan tabel 1.2 rekapitulasi ketidakhadiran karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung dan gambar 1.1 grafik rekapitulasi ketidakhadiran karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung diatas, terlihat bahwa ketidakhadiran karyawan dengan keterangan mangkir adalah relatif meningkat. Hal ini menunjukkan bahwa dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2012 terjadi peningkatan karyawan yang tidak hadir untuk bekerja.

Kemudian dari tabel 1.3 rekapitulasi keterlambatan karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung dan gambar 1.2 grafik rekapitulasi keterlambatan karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung terlihat meningkat juga, terlebih dari tahun 2011 hingga tahun 2012 dimana karyawan yang pernah datang terlambat mencapai 37,20%, dimana tahun sebelumnya hanya sebesar 27,90%.

Dengan semakin meningkatnya jumlah karyawan yang tidak hadir dan karyawan yang datang terlambat, maka tidak menutup kemungkinan bahwa

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00%

7

penilaian kinerja tiap karyawan dan realisasi kinerja per divisi juga akan ikut tidak maksimal, berikut data penilaian kinerja karyawan dan realisasi kinerja per divisi PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang belum memenuhi target:

Tabel 1.4

Data Penilaian Kinerja Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012

Nilai Konduite

Yudisium kinerja

Tahun

2009 2010 2011 2012

Jumlah

Karyawan %

Jumlah

Karyawan %

Jumlah

Karyawan %

Jumlah

Karyawan %

NK > 8,4 Sangat

Baik 7 10,00 6 8,57 4 5,40 2 2,50

6,8 < NK

≤ 8,4 Baik 26 37,14 26

37,1

4 29 39,18 23 28,75

5,2 < NK

≤ 6,8

Cukup

Baik 33 47,14 32

45,7

1 31 4,89 43 53,75

3,6 <NK

≤5,2

Kurang

Baik 1 1,42 3 4,28 5 6,75 5 6,25

NK ≤ 3,6 Tidak

Baik 3 4,28 3 4,28 5 6,73 7 8,75

Jumlah

Karyawan 70 100 70 100 74 100 80 100

8

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Gambar 1. 3

Grafik Penilaian Kinerja Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012

Dari tabel 1.4 data penilaian kinerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung periode 2009-2012 dan gambar 1.3 grafik penilaian kinerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung periode 2009-2012 diatas menunjukkan bahwa kinerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung mengalami penurunan yang fluktuatif, terlihat dari jumlah karyawan yang memperoleh yudisium kerja “sangat baik” mengalami penurunan dari tahun ke tahun, sedangkan yudisium kerja dalam kategori “kurang baik” dan “tidak baik” mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung belum optimal.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Sangat Baik baik cukup baik kurang baik tidak baik

2009 2010 2011 2012

9

Tabel 1.5

Realisasi Kinerja Per Divisi PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012

Tingkat Ketercapaian 2009 2010 2011 2012

Konsumer (%) 97,10% 96,30% 97,70% 94,40%

Komersial (%) 98,80% 98,70% 96,90% 97,20%

Mikro (%) 94,20% 93,50% 95,20% 94,60%

Supervisi Kredit (%) 95,50% 95,40% 98,10% 96,80%

Administrasi Kredit (%) 95,60% 95,50% 96,10% 93,90% Kontrol Internal Cabang (%) 97,10% 97,10% 95,20% 94,40%

Umum (%) 99,10% 98,30% 96,60% 97,10%

IT (%) 98,20% 97,90% 96,30% 94,20%

Customer Service (%) 97,10% 95,10% 95,60% 93,10%

Teller (%) 95,60% 94,70% 93,20% 90,10%

Pelayanan (%) 99,00% 98,10% 97,40% 95,10%

Back Office (%) 94,40% 94,20% 96,30% 92,50%

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung

Berdasarkan tabel 1.5 realisasi kinerja per divisi PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung, terlihat bahwa realisasi kinerja per divisi pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung mengalami fluktuatif, dimana setiap divisi yang ada dari tahun 2009 hingga 2012 belum mencapai target yang telah ditetapkan. PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung menargetkan setiap divisi untuk mencapai target kerja sebesar 100%, namun pada kenyataannya setiap divisi belum mencapai

10

penurunan dalam tingkat ketercapaian kinerjanya dari tahun 2009 hingga 2012. Dengan demikian terdapat sebab maupun faktor-faktor tertentu yang telah membuat situasi tersebut terjadi. Dapat disimpulkan bahwa data-data diatas mengindikasikan bahwa motivasi kerja karyawan di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung rendah.

Sebab atau faktor -faktor yang membuat motivasi kerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung rendah adalah terdapat beberapa hal yang tidak diperhatikan oleh perusahaan ini. Salah satunya adalah sesuatu yang dibutuhkan oleh karyawan yaitu peran seorang pemimpin dan pengembangan karier dalam meningkatkan motivasi kerjanya. Pemimpin yang baik adalah pemimpin dimana dalam menerapkan cara tertentu dalam kepemimpinannya dimana terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki. Sehingga diharapkan cara yang dipergunakan pimpinan dalam memimpin dapat mempengaruhi para pengikutnya. Sedangkan pengembangan karier dibutuhkan oleh karyawan untuk melakukan perbaikan terhadap kariernya saat ini. Karyawan juga akan menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan jika ia merasa nyaman dengan pengembangan karier yang diberikan oleh perusahaan. Disamping itu peran kepemimpinan di suatu perusahaan juga sangat berpengaruh terhadap perkembangan karyawannya.

Kemudian berdasarkan hasil pengamatan peneliti di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung, terdapat indikasi yang menunjukkan bahwa peran

11

kepemimpinan pada perusahaan ini tidak berjalan dengan baik. Berikut data penilaian kinerja setiap pemimpin yang dinilai oleh karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung :

Tabel 1.6

Penilaian Karyawan atas Kinerja Pemimpin PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012

Tingkat Ketercapaian 2009 2010 2011 2012

Pemimpin Cabang 96,10% 95,30% 94,00% 95,40%

Wakil Cabang 97,50% 94,70% 95,00% 94,80%

Pemimpin Bagian Pemasaran Dalam Negeri

94,20% 93,50% 95,20% 94,60%

Pemimpin Bagian Pemasaran Luar Negeri

92,00% 91,40% 91,10% 91,00%

Pemimpin Bagian Keuangan 94,60% 93,40% 92,30% 91,60% Pemimpin Bagian Operasional 90,10% 90,20% 89,50% 89,20% Pemimpin Bagian Pelayanan 88,10% 87,30% 85,60% 80,10%

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung

Berdasarkan tabel 1.6 Penilaian Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung periode 2009-2012, terlihat bahwa dari tahun 2009 hingga 2012, karyawan menilai bahwa kinerja pemimpinnya relatif menurun, terlebih pada pemimpin bagian Pelayanan yang mengalami penurunan dalam tingkat ketercapaian kinerjanya dari tahun 2009 hingga 2012. hal ini menunjukkan bahwa pemimpin belum menjalankan perannya dengan baik. Karena tidak dapat

12

bersamaan ia telah menjalankan perannya sebagaimana mestinya dan begitu juga sebaliknya.

Kemudian perusahaan juga belum begitu memperhatikan pengembangan karier karyawan. Kesempatan dalam mengembangkan karier di perusahaan ini masih terkesan sulit. Sehingga karyawan enggan untuk mengikuti salahsatu program pengembangan karier yang dilaksanakan oleh PT Bank bjb Tbk Bandung. Terlihat dari data berikut :

Tabel 1.7

Jumlah Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang Mengikuti Program Assessment

Tahun Jumlah

Program

Persentase Jumlah Karyawan

Persentase

2009 6 5,22% 62 53,94%

2010 5 4,35% 54 46,98%

2011 4 3,48% 50 43,50%

2012 7 6,09% 23 20.01%

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung

Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung

Gambar 1.4

Grafik Jumlah Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang mengikuti program assessment

5,22 % _{4,35 % 3,48 %} 6,09 %

53,94 %

46,98 %

43,50 %

20,01 %

0 10 20 30 40 50 60

2009 2010 2011 2012

Jumlah Program Jumlah Karyawan

13

Dari tabel dan grafik diatas terlihat bahwa jumlah karyawan yang mengikuti program assessment dari tahun 2009 hingga 2012 relatif menurun, hal ini membuktikan bahwa partisipasi karyawan dalam mengikuti program tersebut sangat kurang. Program assessment dilaksanakan untuk mengukur kesesuaian keahlian yang dibutuhkan untuk level jabatan tertentu dengan kinerja yang ditampilkan dari pegawai yang bersangkutan. Hasil program assessment dapat dijadikan sebagai salahsatu alat keputusan untuk menetapkan pengembangan karier karyawan. Dalam hal ini terdapat banyak karyawan yang memilih untuk tidak mengikuti lagi program tersebut karena pengembangan kariernya terkesan sulit untuk diraih dan menilai program tersebut hanya formalitas saja. Serta banyak karyawan yang ditunjuk secara langsung oleh pemimpinnya untuk dipromosikan. Dalam hal ini pemimpin juga terkesan tidak adil.

Motivasi kerja merupakan hal yang penting dimiliki oleh setiap karyawan dalam organisasi. Dengan memiliki motivasi kerja yang tinggi, maka karyawan akan memiliki rasa tanggung jawab, semangat kerja dan keinginan untuk bekerja dan memberikan sesuatu yang terbaik untuk pekerjaannya dengan semaksimal mungkin. Oleh karena itu usaha peningkatan semangat kerja karyawan akan selalu terkait dengan usaha memotivasinya, sehingga untuk memotivasi dengan baik perlu mengetahui kebutuhan dan kepentingan karyawan. Dengan begitu perusahaan akan memperoleh timbal balik dari kayawan, dimana karyawan akan menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan jika ia merasa termotivasi dalam bekerja.

14

Motivasi kerja seorang karyawan dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya berupa lingkungan kerja, iklim kerja, budaya organisasi, prestasi kerja, kompetensi, kepuasan karyawan, gaya kepemimpinan, peran kepemimpinan, dan pengembangan karier. Dalam hal ini peneliti tertarik untuk mengkaji lebih jauh mengenai peran kepemimpinan dan pengembangan karier. Karena berdasarkan kondisi yang terjadi di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung, perlu diadakan pengkajian yang mendalam mengenai motivasi kerja karyawan yang diduga dapat dipengaruhi oleh peran kepemimpinan dan pengembangan karier. Maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai “Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Studi Kasus di PT Bank bjb Tbk

Cabang Utama Bandung).”

1.2 Identifikasi Masalah

Perusahaan akan selalu berusaha agar tujuannya tercapai. Namun tidak semudah itu, biasanya terdapat masalah-masalah yang dapat menghambatnya. Untuk mengantisipasi kondisi tersebut, perusahaan harus lebih meningkatkan mutu sumber dayanya, salah satunya adalah mutu karyawannya. Hal tersebut akan terwujud jika terdapat motivasi kerja yang tinggi dari karyawannya. Motivasi kerja karyawan dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, diantaranya kompensasi berupa gaji dan lain sebagainya, kemampuan karyawan, budaya organisasi, fasilitas kerja, prestasi kerja, lingkungan kerja, gaya kepemimpinan, peran kepemimpinan, pengembangan karyawan seperti pengembangan karier dan lain sebagainya.

15

Berdasarkan uraian latar belakang diatas dapat diketahui kajian utama dalam penelitian ini difokuskan pada masalah motivasi kerja karyawan yang dipengaruhi oleh peran kepemimpinan dan pengembangan karier. Peran kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang dapat menentukan tinggi rendahnya motivasi kerja karyawan. Peran sebagaimana mestinya menjadi seorang pemimpin adalah dimana dalam menerapkan cara tertentu dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahannya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, agar pemimpin dapat memotivasi serta mengembangkan karyawannya.

Kemudian pengembangan karier dibutuhkan oleh karyawan untuk pemenuhan kebutuhan karier dan melakukan perbaikan terhadap kariernya saat ini. Kebutuhan karier karyawan dapat dilakukan dengan memberikan informasi kesempatan kerja yang terbuka kepada karyawannya agar kesempatan karyawan untuk mendapatkan pengembangan karier menjadi lebih meningkat. Dengan begitu karyawan akan menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan jika ia merasa nyaman dengan pengembangan karier yang diberikan oleh perusahaan.

Berdasarkan kondisi yang terjadi di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung serta mengingat luasnya masalah yang berkaitan dengan motivasi kerja karyawan, maka penulis hanya akan fokus meneliti pada permasalahan motivasi kerja karyawan yang mendapat kontribusi dari faktor peran kepemimpinan dan pengembangan karier.

16

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang penelitian yang telah diuraikan diatas maka penulis merumuskan masalah penelitian ini sebagai berikut:

1. Bagaimana gambaran mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung?

2. Bagaimana pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung?

1.4 Tujuan Penelitian

Berdasarkan identifikasi dan rumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian ini sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui gambaran mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.

2. Untuk mengetahui pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.

17

1.5 Kegunaan Penelitian

Penelitian tentang pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung memiliki kegunaan sebagai berikut :

1. Kegunaan Teoritis.

Penelitian ini diharapkan memberikan informasi dan sumbangan pemikiran mengenai kajian peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawan.

2. Kegunaan Praktis - Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi informasi bagi perusahaan dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi terutama dalam meningkatkan peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawannya. - Bagi Penulis

Penelitian ini menambah wawasan dan pengetahuan penulis dalam pemahaman tentang teori-teori yang diuraikan mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawan. Serta memberikan pemahaman tentang penyesuaian antara teori dengan kondisi sebenarnya di perusahaan.

BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN 3.1 Objek Penelitian

Objek penelitian merupakan sesuatu yang menjadi sasaran dalam penelitian. Objek dalam penelitian ini terdiri dari variabel bebas (independent variable) dan terikat (dependent variable). Dalam Penelitian ini terdiri dari tiga variabel, yaitu variabel peran kepemimpinan sebagai variabel bebas (X1) dan pengembangan karier sebagai variabel bebas (X2) dan motivasi kerja karyawan sebagai variabel terikat (Y). Penelitian ini dilaksanakan di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung dan yang menjadi subjek penelitiannya adalah karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung. Alasan dilakukannya penelitian terhadap karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung disebabkan karena menurut informasi yang penulis dapatkan jumlah ketidakhadiran dan keterlambatan yang terjadi mengalami peningkatan dari tahun 2009-2012 serta penilaian kinerja karyawan dan realisasi kinerja per divisi yang masih fluktuatif. Maka selanjutnya akan diteliti apa yang menyebabkan terjadinya peningkatan jumlah ketidakhadiran dan keterlambatandan kinerja per divisi yang masih fluktiatif pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.

3.2 Metode dan Desain Penelitian 3.2.1 Metode Penelitian

Menurut Sugiyono (2010:5) metode penelitian adalah cara ilmiah yang digunakan untuk mendapatkan data yang objektif, valid dan reliabel

83

dengan tujuan dapat ditemukan, dibuktikan dan dikembangkan suatu pengetahuan sehingga dapat digunakan untuk memahami,memecahkan dan mengantisipasi masalah.

Metode yang diterapkan dalam penelitian ini bersifat deskriptif dan verifikatif. Menurut Arikunto (2006:10) metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu kondisi, suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk membuat gambaran secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antara fenomena yang diselidiki. Dengan penelitian deskriptif maka dapat diperoleh gambaran mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier maupun motivasi kerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.

Kemudian metode verifikatif menurut Arikunto (2006:8) adalah penyelidikan yang diadakan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada dan mencari keterangan-keterangan secara faktual, baik tentang institusi sosial, ekonomi, atau politik dari suatu kelompok. Metode verifikatif membedah masalah-masalah serta mendapatkan pembenaran terhadap keadaan dan praktek-praktek yang sedang berlangsung. Dalam penelitian ini penelitian verifikatif bertujuan untuk mengetahui pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung dimana dalam memperoleh informasinya peneliti akan menyebarkan kuesioner maupun melakukan tanya

84

3.2.2 Desain Penelitian

Dalam melakukan penelitian sangat diperlukan perencanaan atau desain penelitian, agar penelitian yang dilakukan dapat berjalan dengan sistematis. Menurut Suharsimi Arikunto (2006:21), Desain penelitian adalah rencana atau rancangan yang dibuat oleh peneliti, sebagai rancangan kegiatan yang akan dilaksanakan.

Lebih lanjut Iqbal Hasan (2002:22-23) mengemukakan bahwa terdapat tiga jenis desain dalam penelitian yaitu :

1. Desain eksplanatori. desain ini berusaha mencari ide-ide atau hubungan-hubungan baru, sehingga dapat dikatakan bahwa desain ini bertitik tolak apda variabel, bukan dari fakta.

2. Desain deskriptif. Desain ini bertujuan untuk menguraikan sifat atau karakteristik dari suatu fenomena tertentu.

3. Desain kausalitas. Desain ini berguna untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel dapat mempengaruhi variabel lainnya.

Berdasarkan penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa desain penelitian yang digunakan adalah desin kausalitas karena sesuai dengan tujuan penelitian yaitu mengetahui pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan.

85

3.3 Operasionalisasi Variabel

Menurut Sugiyono (2010 : 58), “variabel penelitian pada dasarnya adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, kemudian ditarik

kesimpulannya”.

Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk memperjelas variabel-variabel yang diteliti beserta pengukuran-pengukurannya. Adapun penjabaran variabel-variabel tersebut kedalam operasionalisasi variabel-variabel dapat dilihat pada tabel 3.1 berikut ini :

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

VARIABEL DIMENSI INDIKATOR UKURAN SKALA

NO ITEM Peran Kepemimpin an (X1) adalah seperangkat perilaku yang diharapkan dilakukan oleh seseorang sesuai dengan kedudukannya sebagai pemimpin. Vetizhal Rivai (2012:156) 1. Peran Interpersonal (The Interpersonal Roles)

 Simbol keberadaan organisasi (Figure

head).

 Pemimpin yang memotivasi dan mengembangkan(Lea

der).

 Sebagai penghubung (Liaison).

 Tingkat kekuatan pemimpin sebagai simbol keberadaan organisasi.

 Tingkat kemampuan dalam memberi motivasi dan mengembangkan dalam hal pekerjaan.

 Tingkatkemampuan menjadi penghubung antar karyawan dalam menyampaikan informasi.

Ordinal 1 2 3 2. Peran Informasional (The Informational Roles)

 Pengawas (Monitor)

 Penyebar

(Disseminator)  Juru Bicara (Spoker

man)

 Tingkat keberhasilan dalam mengawasi cara kerja karyawan

 Tingkat keberhasilan dalam menyebarkan informasi kepada pihak yang memerlukannya.

 Tingkat keberhasilan menjadi

spokerman dalam menganalisa

informasi

Ordinal 4 5

86

3. Peran sebagai pengambil keputusan(The Decisional Roles)  Entrepreneur (Pengusaha).

 Alokator Sumber daya (Resource Allocator).  Mengendalikan Gangguan (Disturbance Handler).  Negosiator (Negotiator).

 Tingkat kecakapan dalam merancang srategi dan menentukan kebijakan.

 Tingkat kemampuan dalam mengalokasi sumber daya.

 Tingkat ketepatan dalam mengambil peluang dan kesempatan.

 Tingkat kemampuan dalam bernegosiasi. Ordinal 7 8 9 10 Pengembanga n Karier (X2)

adalah

outcomes

(hasil) yang berasal dari interaksi antara perencanaan karier (career planning) secara individual dengan proses manajemen karier ((career management) secara institusional. Faustino C. Gomes (2003:214) 1. Perencanaankari er (Career Planing).

 Kesesuaian minat dan keahlian dengan pekerjaan

 Peluang

pengembangan karier di dalam perusahaan

Kejelasan rencana karier jangka panjang dan jangka pendek.

 Tingkat kesesuaian minat dan keahlian dengan pekerjaan saat ini.

 Tingkat peluangdalam

mengembangkan karier di dalam perusahaan.

 Tingkat kejelasan rencana karier jangka panjang dan jangka pendek. Ordinal 11 12 13 2. Manajemen karier (Career Management).  Mengintegrasikan dengan perencanaan sumber daya manusia

 Informasi karier

 Pengalaman kerja

 Pendidikan dan Pelatihan

 Tingkat kesesuaian perencanaan karier karyawan dengan

perencanaan sumber daya manusia oleh perusahaan.

 Tingkat kejelasan informasi pengembangan karier dalam perusahaan.

 Tingkat penghargaan perusahaan terhadap pengalaman kerja .

 Tingkat peluang pemberian pendidikan dan pelatihan dalam perusahaan. Ordinal 14 15 16 17 Motivasi Kerja (Y) adalah hal-hal yang mendorong atau menggerakan seseorang untuk melakukan 1.FaktorMotivasi (Motivation Factor)

 Prestasi(achievement)

 Pengakuan

(recognition).

 Tanggung jawab

(responsibility).

 Kesempatan untuk berkembang

(advancement).

 Pekerjaan itu sendiri.

 Tingkat keinginan untuk menunjukkan prestasi.

 Tingkat keinginan untuk memperoleh pengakuan oleh pemimpin maupun rekan kerja.

 Tingkat keinginan untuk memiliki tanggung jawab yang besar dalam melaksanakan tugas.

 Tingkat memperoleh kesempatan untuk berkembang. Ordinal 18 19 20 21 22

87

sesuatu. Winardi (2001:1)

 Tingkat pentingnya karakteristik (menarik atau tidak) suatu pekerjaan yang diemban. 2. Faktor

Pemeliharaan (Hygiene Factor)

 Kondisi Kerja.

 Gaji.  Kebijakan Organisasi.  Hubungan antarpersonal.  Kualitas Pengawasan.

 Tingkat terpenuhinya keamanan dan kenyamanan kondisi kerja.

 Tingkat kesesuaian dalam pemberian gaji.

 Tingkat ketepatan atas kebijakan organisasi.

 Tingkat kelancaran komunikasi dengan pemimpin maupun antarkaryawan.

 Tingkat kemampuan supervisor dalam member i pengarahan, memantau proses pelaksanaan pekerjaan, dan menilai hasil dari sistem kerja. Ordinal 23 24 25 26 27

3.4 Jenis, Sumber dan Teknik Pengumpulan Data 3.4.1 Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data pimer dalam penelitian ini diperoleh dari hasil wawancara dan hasil kuesioner yang diberikan kepada pihak karyawan pada PT Bankbjb Tbk Cabang Utama Bandung. Kemudian data sekunder, yang diperoleh secara tidak langsung dari subjek yang berhubungan dengan penelitian. Sumber data sekunder ini sifatnya membantu dan memberi informasi dalam bahan penelitian. Dalam penelitian ini, sumber data sekunder di perolehdari literatur seperti dokumen-dokumen yang berisi informasi dari perusahaan yang bersangkutan dengan penelitian, karya ilmiah yang dipublikasikan serta artikel-artikel yang berasal dari internet berupa data dan teori yang ada

88

3.4.2 Sumber Data

Suharsimi Arikunto (2006 : 129) mengungkapkan bahwa “sumberdata dalam penelitian adalah subjek dari mana data dapat diperoleh”. Peneliti melakukan penelitian dengan menggunakan berbagai sumber dan sumber-sumber yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Telaah Pustaka

Teknik ini dilakukan baik secara library research maupun internet

research, untuk memperoleh data teoritis yang digunakan untuk

kepentingan penelitian, yaitu dengan cara mempelajari buku-buku, literatur, jurnal,skripsi-skripsi di perpustakaan, internet dan bacaan lainnya yang mempunyai hubungan dengan masalah yang diteliti sebagai dukungan teori dari penelitian ini. Dari langkah ini peneliti memiliki gambaran baik mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja.

2. Penelitian Lapangan

Teknik ini digunakan untuk memperoleh data primer, yaitu dilakukan dengan cara penelitian langsung ke PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung dengan cara memberi kuesioner yaitu pengumpulan data yang dilakukan dengan menggunakan alat bantu berupa daftar pernyataan dan pernyataan kepada pihak-pihak terkait dari perusahaan yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

89

3.4.3 Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini pengumpulan data yang digunakan adalah: 1. Wawancara, yaitu cara pengumpulan data dengan langsung mengadakan

tanya jawab kepada objek yang diteliti atau kepada perantara yang mengetahuipersoalan dari objek yang sedang diteliti.

2. Penggunaan kuesioner (angket). Kuesioner yang digunakan oleh peneliti dalam penelitian ini adalah berupa pernyataan dan pertanyaan yang berhubungan dengan peran kepemimpinan dan pengembangan karier serta tentang pengaruhnya terhadap motivasi kerja yang disebarkan kepada karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.

3. Observasi. Merupakan teknik yang menuntut adanya pengamatan dari peneliti baik secara langsung ataupun tidak langsung. Observasi dapat dijadikan data pendukung dalam menganalisis dan mengambil kesimpulan untuk memperoleh gambaran mengenai peran kepemimpinan pengembangan karier dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.

3.5 Populasi, Sampel dan Teknik Penarikan Sampel 3.5.1 Populasi

MenurutSugiyono (2010:115), populasi didefinisikan sebagai“wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan

90

karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang berjumlah 87 orang.

3.5.2 Sampel

Menurut Sugiyono (2010:116), sampel adalah “ Bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi”. Penarikan sampel dilakukan untuk memudahkan peneliti dalam meneliti masalah pada suatu perusahaan melalui pemberian kuesioner. Sampel pada penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung sebanyak 87 orang.

3.5.3 Teknik Penarikan Sampel

Teknik pengambilan Sampel atau yang sering disebut Teknik Sampling adalah teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel untuk menentukan sampel yang akan digunakan dalam penelitian. Sugiyono (2007:116)

Karena jumlah populasi kurang dari 100 orang maka teknik pengambilan sampel pada penelitian ini adalah teknik sampling jenuh. Teknik sampling jenuh menurut Sugiyono (2010:122) adalah teknik penentuan sampel atau istilah lainnya adalah sensus bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Dengan demikian jumlah responden dalam penelitian ini sebanyak 87 orang.

3.6 Rancangan Analisis Data dan Uji Hipotesis 3.6.1 Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen. Instrumen yang valid atau sahih memiliki

91

validitas yang tinggi. Sebaliknya, instrumen yang kurang berarti memiliki validitas yang rendah (Arikunto, 2002:144-145).

Uji validitas yang dilakukan bertujuan untuk menguji sejauhmana item kuesioner yang digunakan valid dan mana yang tidak. Hal ini dilakukan dengan mencari korelasi setiap item pertanyaan dengan skor total pertanyaan untuk hasil jawaban responden yang mempunyai skala pengukuran ordinal minimal serta pilihan jawaban lebih dari dua pilihan, perhitungan korelasi antara pertanyaan kesatu dengan skor total digunakan alat uji korelasi

Pearson (product moment coefisient of correlation) dengan rumus:



   





 



₂ 2





 

₂

 

2



n XY X Y

r

n X X n Y Y

 

 



 









(Arikunto, 2002:243)

Keterangan :

r = koefisien validitas item yang dicari

X = skor yang diperoleh subjek dari seluruh item Y = skor total

∑X = jumlah skor dalam distribusi X

∑Y = jumlah skor dalam distribusi Y

∑X2

= jumlah kuadrat dalam skor distribusi X

∑Y2

= jumlah kuadrat dalam skor distribusi Y n = banyaknya responden

Keputusan pengujian validitas instrumen menggunakan taraf signifikansi:

 bila rhitung > rtabel maka instrumen dinyatakan valid dan layak digunakan

dalam pengujian hipotesis penelitian.

 bila rhitung ≤ rtabel maka instrumen dinyatakan tidak valid dan tidak dapat

diikutsertakan dalam pengujian hipotesis.

92

item pertanyaan sebanyak 61 item dan terhadap 30 responden dengan tingkat signifikansi 5% dengan derajat kebebasan DF=N-2. Nilai DF dalam perhitungan ini adalah jumlah sampel (30)-2 = 28 sehingga didapat r tabel sebesar 0,374. Uji validitas untuk variabel peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 3.2

Hasil Pengujian ValiditasPenelitian Variabel X1 (Peran Kepemimpinan) No Item r hitung r table Keterangan

1 0,490 0,374 Valid

2 0,529 0,374 Valid

3 0,884 0,374 Valid

4 0,861 0,374 Valid

5 0,718 0,374 Valid

6 0,837 0,374 Valid

7 0,752 0,374 Valid

8 0,851 0,374 Valid

9 0,803 0,374 Valid

10 0,672 0,374 Valid

11 0,728 0,374 Valid

12 0,713 0,374 Valid

13 0,773 0,374 Valid

14 0,846 0,374 Valid

15 0,827 0,374 Valid

16 0,856 0,374 Valid

17 0,902 0,374 Valid

18 0,801 0,374 Valid

19 0,780 0,374 Valid

93

Sumber : Hasil pengolahan data, 2014 dengan SPSS 20,0 for Window

Berdasarkan tabel 3.2 diatas, maka dapat disimpulkan seluruh kuesioner Peran Kepemimpinan (X1) dinyatakan valid, karena setiap item pertanyaan memiliki r hitung lebih besar dari r tabel. Sehingga item pertanyaan tersebut dapat dijadikan sebagai alat ukur untuk variabel yang diteliti.

Tabel 3.3

Hasil Pengujian validitas Penelitian Variabel X2 (Pengembangan Karier) No Item r hitung r table Keterangan

1 0,469 0,374 Valid

2 _0,473 0,374 Valid

3 _0,773 0,374 Valid

4 0,560 0,374 Valid

5 0,727 0,374 Valid

6 _0,424 0,374 Valid

7 0,530 0,374 Valid

8 _0,680 0,374 Valid

9 0,545 0,374 Valid

10 0,530 0,374 Valid

11 0,670 0,374 Valid

12 _0,775 0,374 Valid

13 _0,602 0,374 Valid

14 0,747 0,374 Valid

15 0,722 0,374 Valid

16 _0,462 0,374 Valid

17 _0,617 0,374 Valid

94

20 _0,745 0,374 Valid

Sumber : Hasil Pengolahan Data 2014 dengan SPSS 20.0 for Window

Berdasarkan Tabel 3.3 di atas, maka dapat disimpulkan seluruh kuesioner Pengembangan Karier (X2) dinyatakan valid, karena setiap item pertanyaan memiliki r hitung lebih besar dari r tabel. Sehingga item pertanyaan tersebut dapat dijadikan alat ukur untuk variabel yang diteliti.

Tabel 3.4

Hasil Pengujian Validitas Penelitian Variabel Y (Motivasi Kerja) No Item r hitung r table Keterangan

1 _0,618 0,374 Valid

2 0,671 0,374 Valid

3 0,628 0,374 Valid

4 _0,668 0,374 Valid

5 _0,681 0,374 Valid

6 0,582 0,374 Valid

7 _0,627 0,374 Valid

8 0,660 0,374 Valid

9 0,599 0,374 Valid

10 0,385 0,374 Valid

11 _0,448 0,374 Valid

12 0,633 0,374 Valid

13 0,507 0,374 Valid

14 0,660 0,374 Valid

15 _0,686 0,374 Valid

16 0,622 0,374 Valid

17 0,617 0,374 Valid

18 0,545 0,374 Valid

95

20 _0,495 0,374 Valid

21 0,536 0,374 Valid

Sumber : Hasil Pengolahan Data 2014 dengan SPSS 20.0 for Window

Berdasarkan Tabel 3.4 di atas, maka dapat disimpulkan seluruh kuesioner Motivasi Kerja (Y) dinyatakan valid, karena setiap item pertanyaan memiliki r hitung lebih besar dari r tabel. Sehingga item pertanyaan tersebut dapat dijadikan alat ukur untuk variabel yang diteliti.

3.6.2 Uji Reliabilitas

Langkah selanjutnya yaitu uji reliabilitas. Suharsimi Arikunto (2002:154) mengemukakan bahwa reliabilitas menunjukan suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik. Untuk menguji tingkat reliabilitas dapat digunakan rumus Cronbach’s Alpha, sebagai berikut:

∑

(Suharsimi Arikunto, 2002:109)

Keterangan :

r = koefisien reliabilitas instrumen

k = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal = total varians butir

σt2 = varians total

Sedangkan rumus variansnya adalah sebagai berikut:

(Suharsimi Arikunto, 2002:110) Dimana : 2 b 



  N N X X b          2 2 2 

96

n = jumlah responden

Keputusan pengujian reliabilitas instrumen :

Cα < 0,60 : instrumen penelitian tidak reliabel Cα > 0,60 : instrumen penelitian reliabel

Keterangan : 0,60 merupakan standar minimal reliabilitas instrumen penelitian yang dikemukakan oleh (Nunnaly, 1989) dalam buku Imam Ghozali (2004:133).

Perhitungan reliabilitas dilakukan dengan bantuan program SPSS 20.0 for

windows. Berdasarkan jumlah kuesioner yang disebar kepada 30 responden

dengan tingkat signifikansi 5% dan derajat kebebasan Df=N-2 yaitu (30-2 = 28) didapat r tabel yaitu sebesar 0,374. Adapun hasil pengujian reabilitas peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja sebagai berikut:

Tabel 3.5

Hasil Pengujian Reliabilitas Penelitian Variabel Peran Kepemimpinan (X1), Pengembangan Karier (X2) dan Motivasi (Y)

Variabel Alpha

Cronbach

r table Keterangan

Peran Kepemimpinan

0,766 0,374 Reliabel

Pengembangan Karier

0,754 0,374 Reliabel

Motivasi Kerja 0,752 0,374 Reliabel

Sumber : Hasil Pengolahan Data 2014 dengan SPSS 20.0 for Window

Hasil pengujian pada tabel 3.5 menunjukan bahwa hasil pengujian reliabilitas instrument penelitian X1, X2 dan Y dinyatakan reliabel hal ini karena masing-masing nilai Alpha Cronbach lebih besar dari nilai r tabel.

97

Dari hasil keseluruhan pengujian instrumen yang telah dilakukan maka dapat disimpulkan bahwa instrumen dinyatakan valid dan reliabel sehingga penelitian ini dapat dilanjutkan karena tidak ada sesuatu yang menjadi kendala terjadinya kegagalan penelitian dikarenakan oleh instrumen yang belum teruji kevalidan dan kereliabilitasannya.

3.6.3 Teknik Analisis Data

Setelah data yang diperoleh dari responden melalui kuesioner terkumpul, langkah selanjutnya adalah mengolah dan menafsirkan data sehingga dari hasil tersebut dapat dilihat apakah terdapat pengaruh antara variabel peran kepemimpinan (X1), pengembangan karier (X2) dan variabel motivasi kerja (Y). Menurut Sugiyono (2010:206), langkah-langkah pengolahan data antara lain :

1. Pemeriksaan Data (editing), tahap sebelum dilakukan pengolahan data, data tersebut perlu diperiksa terlebih dahulu dalam hal ini kelengkapan jawaban untuk menentukan layak tidaknya lembar jawaban tersebut untuk diproses lebih lanjut.

2. Pembuatan kode (coding), tahap pemberian coding terhadap data yang sudah diedit sebagai usaha untuk menyederhanakan data yaitu dengan memberi tanda di masing-masing kategori jawaban dari seluruh responden dengan menggunakan sistem Skala Likert. Menurut Sugiyono

(2011:93) bahwa: “Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena

98

mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif. Adapun lima tingkatan jawaban yaitu sebagai berikut:

Tabel 3.6

Instrumen Skala Likert

No Pernyataan Skor

1. Sangat tinggi/Sangat banyak/Sangat baik/Sangat besar/Sangat kuat/Sangat sesuai/Selalu

5

2. Tinggi/Banyak/Baik/Besar/Kuat/Sesuai/Sering 4

3. Sedang/Kadang 3

4. Rendah/Sedikit/Buruk/Kecil/Lemah/Tidak sesuai/Jarang 2

5. Sangat rendah/Sangat sedikit/Sangat buruk/Sangat kecil/Sangat lemah/Sangat tidak sesuai/Tidak pernah

1

Sumber : Sugiyono (2011:93)

3. Tabulasi adalah tahap tabulasi hasil scoring, yang dituangkan ke dalam tabel rekapitulasi secara lengkap untuk seluruh item setiap variabel. 4. Analisis Data

Analisis data dalam penelitian ini akan diarahkan untuk menjawab permasalahan sebagaimana diungkapkan pada rumusan masalah. Untuk itu penulis menggunakan dua macam analisis, yaitu :

A. Analisis deskriptif, analisis ini digunakan untuk mendeskripsikan skor variabel X dan variabel Y serta kedudukannya, dengan prosedur sebagai berikut :

a. Menentukan jumlah skor kriterium (SK) dengan rumus : SK = ST x JB x JR

Dimana :

99

ST = skor tertinggi JB = jumlah bulir JR = jumlah responden

b. Membandingkan jumlah skor hasil kuesioner dengan jumlah skor kriterium, untuk mencari jumlah skor hasil kuesioner dengan rumus :



x

_{i =}

x

₁₊

x

₂₊

x

_{3 + …. +}

x

_n

Dimana :

x

i = jumlah skor hasil kuesioner variabel X

x

1-

x

n = jumlah skor kuesioner masing-masing reponden

c. Membuat daerah kategori kontinum menjadi tiga tingkatan. Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :

 Menentukan kontinum tertinggi dan terendah. Tinggi : SK = ST x JB x JR

Rendah : SK = SR x JB x JR

Dimana :

ST = skor tertinggi SR = skor terendah JB = jumlah bulir JR = jumlah responden

 Menentukan selisih skor kontinum dari setiap tingkatan rumus :

d. Membuat garis kontinum dan menentukan daerah letak skor hasil penelitian. Menentukan persentase letak skor hasil penelitian

_{skor kontinum tinggi} – _{skor kontinum rendah}

R =

100

Gambar 3.1

Garis Kontinum Penelitian

e. Membandingkan skor total tiap variabel dengan parameter di atas untuk memperoleh gambaran variabel Peran Kepemimpinan (X1), Pengembangan Karier (X2) dan variabel Motivasi Kerja (Y). B. Analisis verifikatif, analisis ini digunakan untuk menjawab

permasalahan tentang pengaruh variabel X terhadap variabel Y dengan prosedur sebagai berikut :

a. Mengubah data ordinal ke interval (MSI)

Mengingat skala pengukuran dalam menjaring data penelitian ini seluruhnya diukur dalam skala ordinal, yaitu skala yang berjenjang dimana sesuatu ”lebih” atau ”kurang” dari yang lain. Maka skala ordinal tersebut harus dirubah kedalam bentuk skala interval, karena merupakan syarat pengolahan data dengan penerapan statistic parametric dengan menggunakan Methode

Successive Interval (MSI).

b. Pengujian persyaratan analisis data

101

Dalam penelitian ini, teknik analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan uji persyaratan regresi. Adapun syaratnya adalah uji normalitas data.

c. Analisis Korelasi

Setelah data terkumpul, maka langkah selanjutnya adalah menghitungnya dengan menggunakan analisis koefisien korelasi yang bertujuan mencari hubungan antara variabel yang diteliti. Penggunaan Korelasi Product moment digunakan untuk menguji hubungan antara variable X1 dan Y, serta Variabel X2 dan Y.

Sementara Pengunaan koefisien korelasi ganda digunakan untuk menguji hubungan kedua variabel bebasX1 dan X2 terhadap Y.

Teknik korelasi product moment digunakan untuk mencari hubungan dan membuktikan hipotesis hubungan dua variabel bila data kedua variabel berbentuk interval atau rasio. Rumus koefisien korelasi Product Moment :

) ) ( . )( ) ( . ( ) )( ( 2 2 2 2 Y Y N X X N Y X XY r_xy            

Koefisien korelasi Ganda merupakan hubungan secara bersama-sama antara X1 dan X2 . Pada penelitian ini korelasi ganda

yang dimaksud merupakan hubungan antara variabel peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan. Rumus korelasi ganda dua variabel ditunjukkan dengan

102 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 x x x x yx yx r r r r yx r yx r    = Dimana:

= Korelasi antara variabel , secara dengan variabel Y = Korelasi antara dengan Y

= Korelasi antara dengan Y = Korelasi antara dengan

Menurut Sugiono (2007:183) kuat lemahnya koefisien tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 3.7

Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi

Besar koefisien Klasifikasi

0,000 – 0,199 Sangat lemah

0,200 – 0,399 Lemah

0,400– 0,599 Sedang

0,600– 0,799 Kuat

0,800 – 1.000 Sangat Kuat

Sumber : Sugiono (2007:183)

d. Analisis Analisis Regresi Berganda

Menurut Sugiyono (2007:210), analisi regresi ganda digunakan oleh peneliti bila peneliti bermaksud meramalkan keadaan (naik turunnya) variabel dependen, bila dua atau lebih variabel independent sebagai faktor prediktor dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya).

Rumus regresiberganda dua variabel ditunjukan dengan rumus berikut yang dikemukakan oleh Sugiyono (2007:211) :

103

Y = Subjek dalam variabel dependen yang diprediksikan = Harga Y bila X = 0 (harga konstan)

= Angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukan angka peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang didasarkan pada variabel independen.

=Subjek pada variabel independen yang mempunyai nilai tertentu.

e. Koefisien Determinasi (kd)

Untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel X terhadap variabel Y adalah menggunakan teknik analisis koefisien determinasi (kd), dimana penggunaan koefisien determinasi dinyatakan dalam presentase dengan rumus sebagi berikut:

dengan asumsi 0 < r2< 1 (Sugiyono, 2011:249)

Jika r2 diperoleh dari hasil perhitungan semakin besar atau mendekati 1 maka dapat dikatakan bahwa peranan dari variabel X terhadap variabel Y akan semakin besar, ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan variabel Y-nya. Sebaliknya jika r2 semakin kecil atau mendekati 0 maka dapat dikatakan peranan variabel X terhadap variabel Y semakin kecil. Hal ini berarti model yang digunakan semakin lemah untuk menerangkan

104

2 1 1

2 2 1

2_{yx x}

r n x ryx t



 

variasi variabel tidak bebasnya. Secara umum dapat dikatakan bahwa koefisien determinasi r2 berada diantara 0 dan 1.

3.6.4 Uji Hipotesis

Langkah terakhir dari rancangan analisis data adalah menguji hipotesis yang dilakukan dengan Uji t untuk menganalisis dugaan pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial dan Uji F untuk menganalisis dugaan pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara simultan.

1. Uji t

Pengujian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh antar variabel independen dengan variabel dependen secara terpisah atau parsial yaitu pengaruh antar variabel independen (peran kepemimpinan, pengembangan karier) terhadap variabel dependen (motivasi kerja karyawan).

Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan rumus yang dikemukakan oleh Sugiyono (2007:215) Adapun perhitungannya adalah sebagai berikut:

Keterangan:

t = Distribusi student dengan derajat kebebasan (dk) = n – k R2 = Koefisien korelasi

N = Banyaknya sample

105

H01 : β= 0 : Kolerasi tidak berarti, artinya tidak terdapat pengaruh yang

signifikan antara variabel peran kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan.

Ha1 : β 0: Kolerasi berarti, artinya terdapat pengaruh yang signifikan antara

variabel peran kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan.

H01 : β= 0 : Kolerasi tidak berarti, artinya tidak terdapat pengaruh yang

signifikan antara variabel pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan.

Ha2 : β 0: Kolerasi berarti, artinya terdapat pengaruh yang signifikan antara

variabel pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan.

Kriteria pengambilan keputusan untuk hipotesis yang diajukan adalah : Jika > , Maka Ho ditolak, Ha diterima

Jika  , Maka Hoditerima, Ha ditolak

Pada taraf kesalahan 0,05 dengan derajat kebebasan (dk) = N – k.

2. Uji F

Digunakan untuk menguji secara serentak apakah peran kepemimpinan dan pengembangan karier berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan. Rumus yang digunakan dalam analisis ini adalah seperti yang digunakan oleh Sugiyono (2007:190) :

Keterangan : R= Koefisien kolerasi ganda k= Jumlah variabel independen

n= Jumlah anggota sampel

Secara statistik, hipotesis yang akan diuji dalam rangka pengambilan keputusan penerimaan atau penolakan hipotesis dapat ditulis sebagai berikut : H0 ; β1= β2= 0 Artinya tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara

106

motivasi kerja karyawan.

Ha : β1≠β2 ≠ 0 Artinya terdapat pengaruh yang signifikan antara peran

kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan.

Bila lebih besar dari maka koefisien kolerasi ganda yang diuji adalah signifikan, yaitu dapat diberlakukan untuk seluruh populasi. Kriteria penolakan hipotesisnya adalah:

Jika ≥ Maka H0 ditolak dan Ha diterima

Jika < Maka H0 diterima dan Ha ditolak

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan

Berdasarkan penelitian yang dilakukan kepada karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung mengenai pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan maka dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Gambaran peran kepemimpinan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang terdiri dari peran interpersonal, peran informasional dan peran pengambil keputusan masih ada beberapa indikator yang terlihat rendah. Dilihat dari indikator ketepatan pemimpin dalam memanfaatkan peluang dan kesempatan, kemudian tingkat keberhasilan pemimpin dalam mengawasi cara kerja karyawan, dan tingkat kemampuan pemmpin dalam mempengaruhi bawahannya. Gambaran pengembangan karier yang diterima karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang terdiri perencanaan karier dan manajemen karier juga masih ada beberapa yang terlihat rendah, seperti pada indikator tingkat penghargaan perusahaan terhadap keahlian yang dimiliki oleh karyawan, kemudian tingkat kesesuaian antara perencanaan karier karyawan dengan manajemen perencanaan karier oleh perusahaan.

223

Gambaran motivasi kerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang terdiri dari faktor pemuas dan pemeliharaan masih banyak yang terlihat rendah. Terutama dari indikator tingkat kesesuaian antara kebijakan organisasi dengan keinginan pribadi karyawan. Kemudian tingkat kepuasan atas pemberian gaji, serta tingkat terpenuhinya kebutuhan pokok atas gaji yang telah diberikan.

2. Diketahui bahwa peran kepemimpinan dan pengembangan karier memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung. Hal ini berarti motivasi dipengaruhi oleh peran kepemimpinan dan pengembangan karier. Pada hasil koefisien korelasi yang diperoleh menunjukkan terdapat hubungan yang lemah antara peran kepemimpinan dengan motivasi kerja dan terdapat hubungan yang sedang antara pengembangan karier dengan motivasi kerja. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi kerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung dapat ditingkatkan melalui peran kepemimpinan dan pengembangan karier.

5.2 Saran

Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian mengenai pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung, peneliti mengajukan beberapa saran yang dapat dijadikan solusi dari permasalahan dan dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.

224

1.

Agar terpenuhi keinginan karyawan dalam penghargaan keahliannya oleh

perusahaan. Sebaiknya perusahaan menempatkan karyawan pada posisi yang

sesuai dengan keahlian yang dimiliki. Dengan begitu akan terlihat bahwa

perusahaan menghargai keahlian yang karyawan miliki dan semakin kuat pula

keinginan karyawan untuk berprestasi.

2.

Agar terpenuhinya harapan karyawan dalam memenuhi kepentingannya,

perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan keseimbangan antara kepentingan

perusahaan dan karyawan, dengan cara merancang atau membuat suatu

kebijakan melalui musyawarah dan menghargai setiap pendapat maupun

masukan-masukan dari karyawan.

3.

Agar terpenuhinya kepuasan karyawan atas pemberian gaji perusahaan

sebaiknya merancang kebijakan dengan memberikan atau menambah

tunjangan agar pengeluaran karyawan menjadi terkontrol, salahsatunya dalam

bentuk asuransi, sehingga gaji yang diperoleh dapat dialokasikan untuk

memenuhi kebutuhan pokok. Dengan begitu karyawan akan merasa puas dan

menjadi lebih termotivasi dalam bekerja.

4.

Penelitian ini sekiranya dapat memberi masukan bagi perusahaan, sehingga

dapat menjadi pertimbangan dalam hal manajemen untuk kedepannya,

khususnya dalam manajemen sumber daya manusia. Selain itu perusahaan

dapat membandingkan hasil penelitian ini dengan hasil penelitian sebelumnya

sebagai bahan acuan dalam penetapan kebijakan yang berhubungan dengan

peran kepemimpinan dan pengembangan karier guna meningkatkan motivasi

5.

Didalam penelitian ini penulis hanya meneliti faktor peran kepemimpinan dan

pengembangan karier yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan namun

masih banyak faktor-faktor lain yang secara teoritis dapat mempengaruhi

motivasi kerja karyawan. Untuk itu diperlukan penelitian lebih lanjut

mengenai faktor-faktor lain yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan

yang dalam hal ini tidak diteliti oleh penulis.

DAFTAR PUSTAKA Sumber Buku :

Arikunto, Suharsimi. (2002). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta : Rineka Cipta.

---. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta : Rineka Cipta. Byars, L. Lloyd and Leslie W. Rue. (2004). Human Resources Management, 7th edition, New York : McGraw-Hill.

Dessler, Gary. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi kesepuluh Jilid 2. Jakarta : PT. Indeks.

Ghozali, Imam. (2004). Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program SPSS. Universitas Diponegoro.

Gomes, F.C. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : CV. Andi Offset.

Handoko, Hani. T. (2006). Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta

Hasan, Iqbal. (2002). Pokok-pokok Materi Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Jakarta : Ghalia Indonesia.

Hasibuan Malayu S. P. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia edisi revisi. Jakarta : PT. Bumi Aksara.

---. (2010). Organisasi dan Motivasi. Jakarta: PT Bumi Aksara.

Ivancevich, J. MKonopaske, Robert, Dan Matteson, M. T. (2007). Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Erlangga.

Kaswan. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Yogyakarta : Graha Ilmu.

---. (2006). Perilaku Organisasi Edisi Sepuluh Jilid 2. Yogyakarta : ANDI Copyright.

Mangkunegara, Anwar Prabu. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung : Rosdakarya.

Marihot, Tua Efendi. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Gramedia Widiasarana Indonesia.

Nanus, Burt.(2001). Kepemimpinan Visioner. Jakarta : PT. Prenhallindo

Nawawi, H. (2008). manajemen sumber daya manusia untuk bisnis yang kompetitif. yogyakarta:gadjah mada university press,2008

Rivai, Veithzal. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari teori ke praktek. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada

---. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Raja Grafindo Rosada. Rivai, Veitzhal dan Mulyadi, Deddy. (2012). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada

Robbins, P. Stephen dan Timothy A., Judge. (2008). Perilaku Organisasi, Organizational Behaviour. Jakarta : Salemba Empat.

Sedarmayanti. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Refika Aditama:Bandung. Siagian, Sondang P. (2009). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta : RINEKA CIPTA.

Simamora, Henry. (2001). Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: YKPN Sugiyono. (2007). Statistika Untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta.

---. (2010). Statistika Untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta. ---. (2011). Statistika Untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta. Tanjung, Arep. (2003). Manajemen Motivasi. Jakarta : PT Grasindo.

Thoha, Miftah. (2007). Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta. PT. Raja Grafindo Persada.

Thoha, Miftah. (2010). Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta. PT. Raja Grafindo Persada.

Winardi, J. (2001). Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.

Yukl, G. (2005). Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta : PT Indeks Sumber Internet:

Fagiyo, Avid. (2013). Pentingnya Motivasi dalam Bekerja. [online]. http://pastibisamaju.blogspot.com/2013/02/pentingnya-motivasi-kerja.html. [23 April 2014]

Ndut, Fandy. (2012). Motivasi Kerja kAryawan Begitu Penting untuk Perusahaan. [online]. http://fandimotifation.blogspot.com/2014/01/motivasi-kerja-karyawan-begitu penting.html. [23 April 2014]

www.bankbjb.co.id www.bankjateng.co.id www.bankjatim.co.id www.bankdki.co.id www.bpddiy.co.id

Sumber Skripsi dan Tesis :

Mahbubi, Anwar Ilham. (2011). Pengaruh Pengembangan Karier Terhadap Motivasi Kerja (Studi Kasus di Bank Mega Syariah Cabang Panglima Polim Jakarta Selatan)”. Skripsi Program Sarjana UIN Syarif Hidaytullah Jakarta : tidak diterbitkan

Perdana, Dika Yudha. (2011). Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Kesempatan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Di PT Nyonya Meneer Semarang. Skripsi Program Sarjana Universitas Diponegoro Semarang : tidak diterbitkan

Wibowo, Felicia Dewi. (2006). Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus: PT. Bank Maspion Indonesia Cabang Semarang). Tesis Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang : tidak diterbitkan Sumber Jurnal :

Challagalla, N. Goutham & Shervani, A. Tasadduq. (2006). ”Dimensional and type of Supervisory Control: Effect on Sallesperson Performance and Satisfaction”. Journal of Marketing : tidak diterbitkan

DR. H. Mulyadi, Dedi SE., MM., dkk. (2013). Analisis Peran Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Pegawai Pada Departemen Fasilitas Umum dan Penataan Lingkungan Perum Peruri. Jurnal Manajemen : tidak diterbitkan

Isyanto, Puji SE., MM, dkk. (2013). Pengaruh Pengembangan Karier Terhadap Motivasi Kerja karyawan pada PT Excel Utama Indonesia Karawang. Jurnal Manajemen : tidak diterbitkan

Muhamadun dan Ghoniyah, Nunung. (2012). Peningkatan Kinerja Sdm Melalui

Kondisi Kerja, Konten Pekerjaan Dan Pengembangan Karir Dengan Mediasi

Motivasi Kerja. Jurnal Manajemen : tidak diterbitkan

Edy. (2008).

Pengaruh Budaya Organisasional Dan Lingkungan Kerja Terhadap

Kinerja Perawat “Rumah Sakit Mata Dr. Yap”

Yogyakarta Dengan Motivasi Dan

Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Pemediasi. Jurnal Ekonomi dan Bisnis : tidak