Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan.

SKRIPSI

PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA Tbk

CABANG UTAMA MEDAN

Oleh

IKHSAN AZWARI 070521027

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

ABSTRAK

Judul penelitian ini adalah ‘Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan yang terdiri dari otoriter, demokratis, dan laissez terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan data primer dan data sekunder. Populasi penelitian ini sebesar 121 orang karyawan, sehingga sampel penelitian dengan menggunakan rumus Slovin menjadi 55 orang karyawan. Metode analisis data yang digunakan adalah deskriptif kuantitatif dengan menggunakan regresi linier berganda.

Hasil penelitian membuktikan bahwa secara serempak gaya kepemimpinan otoriter, demokratis dan laissez berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan, secara parsial gaya kepemimpinan otoriter merupakan yang dominan mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala berkat dan rahmat dan ridho-nya khususnya bagi penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Dalam penulisan skripsi ini penulis mengangkat judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan”.

Penulis mengucapkan terima kasih yang tulus, iklas dan tak terhingga kepada kedua orang tua penulis. Pada kesempatan ini penulis juga terima kasih kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, MSi selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Lucy Anna, MS, selaku Dosen Pembimbing yang telah bersedia memberikan waktu, saran, tenaga dan pemikirannya untuk membantu penulis didalam penyempurnaan skripsi ini.

4. Ibu Dr. Beby Karina Fawzeea, SE, MM selaku Dosen Penjuji I yang telah menyediakan waktu, didalam penulisan skripsi ini.

5. Bapak Syafrizal Helmi Situmorang, SE, MSi selaku Dosen Penjuji II yang telah menyediakan waktu, didalam penulisan skripsi ini.

6. Seluruh staf pegawai Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Akhirnya penulis mengucapkan terima kasih atas semuanya yang telah membantu penulis hingga dapat menyelesaikan skripsi ini, dan kepada Allah SWT penulis mohon ampun atas segala kesalahan dan kehilafan selama membuat skripsi ini. Semoga Allah SWT melimpahkan rahmat dan karunianya kepada kita semua khususnya kepada penulis.

Medan, Agustus 2011 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang ... 1

1.2Perumusan Masalah ... 3

1.3Tujuan Penelitian ... 3

1.4Manfaat Penelitian ... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Perilaku Organisasi ... 5

2.2 Kepemimpinan 2.2.1 Pengertian Kepemimpinan ... 5

2.2.2 Fungsi dan Sifat Kepemimpinan ... 7

2.2.2 Gaya Kepemimpinan ... 10

2.3 Kinerja Karyawan 2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan ... 14

2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja Karyawan ... 15

2.3.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan ... 16

2.4 Peneliti Terdahulu ... 17

2.5 Kerangka Konseptual ... 18

2.6 Hipotesis ... 20

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 21

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 21

3.3 Batasan Operasional ... 21

3.4 Definisi Operasional ... 22

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 23

3.6 Populasi dan Sampel ... 23

3.7 Jenis Data ... 24

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 24

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 25

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 PT. Bank Negara Indonesia Tbk

4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT. Negara Indonesia

Tbk ... 29

4.1.2 Struktur Organisasi PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan ... 32

4.2 Hasil Penelitian 4.2.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 35

4.2.2 Analisis Deskriptif Responden ... 37

4.2.3 Analisis Deskriptif Variabel Penelitian ... 40

4.2.4 Uji Asumsi Klasik ... 44

4.2.4 Analisis Regresi Linier Berganda ... 47

4.3 Pembahasan ... 50

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 52

5.2 Saran ... 52

DAFTAR PUSTAKA ... 53

DAFTAR TABEL

No Judul Halaman Tabel 1.1 Absensi Karyawan PT. Bank Negara Indonesia Tbk

Cabang Utama ... 3

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel ... 22

Tabel 3.3 Instrumen Skala Likert ... 23

Tabel 4.1 Item Total Statistic ... 36

Tabel 4.2 Reliability ... 37

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Responden ... 37

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 38

Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan .... 38

Tabel 4.6 Karakteristik Crosstabb (Jenis Kelamin*Usia) ... 39

Tabel 4.7 Karakteristik Crosstabb (Jenis Kelamin*Tingkat Pendidikan) 39 Tabel 4.8 Distribusi Pendapat Gaya Kepemimpinan Otoriter ... 40

Tabel 4.9 Distribusi Pendapat Gaya Kepemimpinan Demokratis ... 41

Tabel 4.10 Distribusi Pendapat Gaya Kepempinan Bebas ... 42

Tabel 4.11 Distribusi Pendapata Kinerja Karyawan ... 43

Tabel 4.12 Kolmogrov-Sumirnov ... 45

Tabel 4.13 Uji Glejser ... 46

Tabel 4.14 Uji Multikolinieritas ... 47

Tabel 4.15 Uji Serempak (Uji-F) ... 48

DAFTAR GAMBAR

No Judul Halaman Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ... 20 Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan ... 32 Gambar 4.2 Uji Normalitas ... 44 Gambar 4.3 Uji Heterokesdatisitas ... 46

DAFTAR LAMPIRAN

No Judul Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 55

Lampiran 2 Data Mentah Kusioner Penelitian ... 55

Lampiran 3 Data Mentah Uji Validitas dan Reliabilitas ... 66

Lampiran 4 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 69

Lampiran 5 Analisis Deskriptif Variabel Penelitian ... 71

Lampiran 6 Uji Asumsi Klasik ... 76

ABSTRAK

Judul penelitian ini adalah ‘Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan yang terdiri dari otoriter, demokratis, dan laissez terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan data primer dan data sekunder. Populasi penelitian ini sebesar 121 orang karyawan, sehingga sampel penelitian dengan menggunakan rumus Slovin menjadi 55 orang karyawan. Metode analisis data yang digunakan adalah deskriptif kuantitatif dengan menggunakan regresi linier berganda.

Hasil penelitian membuktikan bahwa secara serempak gaya kepemimpinan otoriter, demokratis dan laissez berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan, secara parsial gaya kepemimpinan otoriter merupakan yang dominan mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan.

BAB I PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang

Setiap manusia mempunyai watak dan perilaku yang berbeda. Hal itu disebabkan karena beberapa hal, misalnya latar belakang pendidikan, keterampilan, watak dasar maupun faktor-faktor lainnya dari tenaga kerja itu sendiri. Keberagaman perilaku tersebut akan mempengaruhi jalannya kegiatan perusahaan. Hal ini tidak saja akan mempengaruhi hasil yang akan dicapai oleh perusahaan, tetapi juga masyarakat yang menikmati hasil produksi tersebut. Sebagaimana kita ketahui, bagaimanapun majunya teknologi jika tidak ditunjang oleh tenaga kerja yang cakap maka kemungkinan besar sasarandari perusahaan tidak akan tercapai.

Seorang pemimpin harus mampu memperhatikan dan berusaha untuk mempengaruhi serta mendorong karyawannya agar dapat menjalankan tugasnya dengan baik. Seorang pemimpin atau manajer harus menerapkan pola kepemimpinan yang tepat, sesuai dengan kondisi yang sedang dihadapi. Menurut Heidjrahman dan Husnan (2000:225) berbagai perilaku pemimpin antara lain: pertama the autocratic leader atau pemimpin otokratik yaitu seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan, dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahannya terpusat ditangannya, kedua the participative leader atau pemimpin partisipatif yaitu apabila seorang pemimpin menggunakan gaya partisipatif ia menjalankan kepemimpinannya dengan konsultasi, dan ketiga the

free rein leader yaitu apabila pemimpin menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada para bawahan, dalam artian pimpinan menginginkan agar para bawahan bisa mengendalikan diri mereka sendiri di dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Menurut Heidjrachman dan Husnan (2000:219) dalam hubungannya dengan kinerja dijelaskan bahwa pola kepemimpinan seorang manajer berpengaruh dalam pencapaian tujuan suatu organisasi, pemilihan gaya kepemimpinan yang benar disertai motivasi eksternal yang diterapkan sesuai dengan keinginan karyawan maka akan menghasilkan tingkat kinerja yang tinggi.

Menurut Rivai (2005: 309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran

PT. Bank Negara Indonesia Tbk senantiasa melakukan penilaian untuk mengukur kinerja karyawannya dengan perilaku pemimpin tersebut menimbulkan kekecewaan terhadap karyawannya sehingga dapat merusak kinerja karyawan. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa, maka fokus utamanya adalah pelayanan. Gaya seorang pemimpin didalam melakukan kepemimpinan di PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan, dengan mengatur para bawahannya sesuai dengan keinginannya. Berikut pada Tabel 1.1 diperlihatkan absensi karyawan PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan Tahun 2007 sampai dengan 2010 sebagai berikut:

Tabel 1.1

Absensi Karyawan PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan Tahun 2007

Sampai dengan Tahun 2010 Keterangan Izin

(Orang)

Sakit (Orang)

Tanpa Keterangan

(Orang)

Cuti (Orang)

2007 19 10 14 4

2008 22 12 16 6

2009 25 14 19 8

2010 23 17 - 9

Sumber : PT. Bank Negara Indonesia Tbk (2011), Data diolah

Berdasarkan pada Tabel 1.1 menunjukkan bahwa pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan tahun 2007 jumlah karyawan izin sebesar 19 orang, sakit sebesar 10 orang, tanpa keterangan 14 orang, dan cuti sebesar 4 orang. Jika dilihat secara terus menerus sampai dengan tahun 2010 mengalami kenaikan setiap tahunnya apabila kenaikan ini berlangsung secara terus menerus dapat mengindikasikan bahwa kinerja karyawan tidak maksimal.

Robbins (2006:32) menyatakan apabila dihubungkan dengan kinerja karyawan, kepuasan karyawan dipengaruhi secara positif bila pemimpin itu mengimbali (mengkompensasi) hal-hal yang kurang dalam diri karyawan atau dalam kerja. Dengan demikian gaya kepemimpinan yang menjadi bagian dari kepemimpinan itu sendiri berpengaruh terhadap kinerja karyawan

Berdasarkan latar belakang ini peneliti mengangkat judul penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan.

1.2 Perumusan Masalah

Perumusan masalah didalam penelitian ini adalah: “Pengaruh kepemimpinan yang terdiri dari otoriter, demokratis, dan laissez terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan?.

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah “Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan yang terdiri dari otoriter, demokratis, dan laissez terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan”.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat didalam penelitian ini adalah:

a. Bagi PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan

Sebagai masukan bagi perusahaan khususnya mengenai kepemimpinan dan kinerja karyawan.

b. Bagi Penulis

Untuk menambah ilmu pengetahuan dibidang manajemen khususnya manajemen sumber daya manusia mengenai kepemimpinan dan kinerja karyawan.

c. Bagi Peneliti Selanjutnya

Sebagai bahan referensi yang dapat memberikan perbandingan dalam melakukan penelitian selanjutnya, khususnya mengenai kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Perilaku Organisasi

Menurut Thoha (2007:5) perilaku organisasi merupakan suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.

Menurut Duncan dalam Thoha (2007:5) hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam suatu perilaku organisasi adalah sebagai berikut:

a) Studi perilaku organisasi termasuk didalamnya bagian-bagian yang relevan dari semua ilmu tingkah laku yang berusaha menjelaskan tindakan-tindakan manusia didalam organisasi.

b) Perilaku organisasi sebagaiman suatu disiplin ilmu mengenai bahwa individu dipengaruhi oleh bagaimana pekerjaan diatur adan siapa yang bertanggung jawab untuk pelaksanaannya.

c) Walaupun dikenal adanya keunikan pada individu, namun perilaku organisasi masih memusatkan pada kebutuhan manajer untuk menjamin bahwa keseluruhan tugas pekerjaan yang bisa dijalankan.

2.2 Kepemimpinan

2.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Menurut Suyuti (2001:7) kepemimpinan adalah proses mengarahkan, membimbing dan mempengaruhi pikiran, perasaan, tindakan dan tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke arah tujuan tertentu.

Menurut Ruky (2002:109), kepemimpinan adalah suatu usaha atau kegiatan yang dilakukan oleh seseorang dalam hubungan antar manusia untuk mempengaruhi orang lain dan diarahkan melalui proses komunikasi dengan tujuan agar orang lain tersebut (mungkin seorang atau sekelompok orang) mau melakukan sesuatu dalam usaha untuk mencapai apa yang diinginkan oleh orang yang mempengaruhi atau oleh mereka semua.

Kartono (2006:50), kepemimpinan adalah kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu berdasarkan akseptansi/penerimaan oleh kelompoknya dan memiliki khusus yang tepat bagi situasi khusus. Definisi lain kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran (Robbins,2006:432).

Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (2001:216) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu upaya menanamkan pengaruh dan bukan paksaan untuk memotivasi karyawan sehingga mereka bekerja sesuai dengan yang manajer kehendaki yaitu pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Fiedler (Dalam Yuli, 2005:166) pemimpin merupakan seseorang yang berada dalam kelompok, sebagai pemberi tugas atau sebagai pengarah dan mengkoordinasikan kegiatan kelompok yang relevan, serta dia sebagai penanggung jawab utama. Fiedler memisahkan orang lain dalam kelompok, dimana ada orang yang memberi tugas (pemimpin) dan orang lain yang diberi tugas (bawahan). Orang yang dipisahkan dari kelompoknya untuk dijadikan pemimpin adalah seorang yang memiliko atribut seperti kewibawaan, kekuasaan, kewenangan, keterampilan khusus, status dan lain-lain.

2.2.2 Fungsi dan Sifat Kepemimpinan

Menurut P. Siagian (Dalam Yuli, 2005:167) terdapat 5 (lima) fungsi kepemimpinan, yakni:

a) Fungsi Penentu Arah

Setiap organisasi, baik yang berskala besar, menengah ataupun kecil semuanya pasti dibentuk dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu. Tujuan itu bisa bersifat jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek yang harus dicapai dengan melalui kerja sama yang dipimpin oleh seorang pemimpin. Keterbatasan sumberdaya organisasi mengharuskan pemimpin untuk mengelolanya dengan efektif, dengan kata lain arah yang hendak dicapai oleh organisasi menuju tujuannya harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan prasarana yang ada.

b) Fungsi Sebagai Juru Bicara

Fungsi ini mengharuskan seorang pemimpin untuk berperan sebagai pengubung antara organisasi dengan pihak-pihak luar yang berkepentingan seperti pemilik saham, pemasok, penyalur, lembaga keuangan. Peran ini sangat penting karena disadari bahwa tidak ada satupun organisasi yang dapat hidup tanpa bantuan dari pihak lain.

c) Fungsi Sebagai Komunikator

Suatu komunikasi dapat dikatakan berlangsung dengan efektif apabila pesan yang ingin disampaikan oleh sumber pesan tersebut diterima dan diartikan oleh sasaran komunikasi. Fungsi pemimpin sebagai komunikator

disini lebih ditekankan pada kemampuannya untuk mengkomunikasikan sasaran-sasaran, strategi, dan tindakan yang harus dilakukan oleh bawahan.

d) Fungsi Sebagai Mediator

Konflik-konflik yang terjadi atau adanya perbedaan-perbedaan kepentingan dalam organisasi menuntut kehadiran seorang pemimpin dalam menyelesaikan permasalah yang ada. Kiranya sangat mudah membayangkan bahwa tidak akan ada seorang pemimpin yang akan membiarkan situasi demikian berlangsung dalam organisasi yang dipimpinnya dan akan segera berusaha keras untuk menanggulanginya. Sikap yang demikian pasti diambil oleh seorang pemimpin, sebab jika tidak citranya sebagai seorang pemimpin akan rusak, kepercayaan terhadap kepemimpinan akan merosot bahkan mungkin hilang. Jadi kemampuan menjalankan fungsi kepemimpinan selaku mediator yang rasional, objektif dan netral merupakan salah satu indikator efektifitas kepemimpinan seseorang.

e) Fungsi Sebagai Integrator

Adanya pembagian tugas, sistem alokasi daya, dana dan tenaga, serta diperlukannya spesialisasi pengetahuan dan keterampilan dapat menimbulkan sikap, perilaku dan tindakan berkotak-kotak dan oleh karenanya tidak boleh dibiarkan berlangsung terus-menerus. Dengan perkataan lain diperlukan integrator terutama pada hirarki puncak organisasi. Integrator itu adalah pimpinan. Setiap pemimpin, terlepas dari

hirarki jabatannya dalam organisasi, sesungguhnya adalah integarator, hanya saja cakupannya berbeda-beda. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki kepemimpinan dalam organisasi, semakin penting pula makna peranan tersebut.

Menurut Yuli (2005:171) sifat-sifat kepemimpinan, yakni: 1) Watak dan kepribadian yang terpuji

Agar para bawahan maupun orang yang berada di luar organisasi mempercayainya, seorang pemimpin harus mempunyai watak dan kepribadian yang terpuji. Mereka adalah cermin dari bawahan, sumber identifikasi, motivasi, dan moral para bawahan.

2) Keinginan melayani bawahan

Seorang pemimpin harus percaya pada bawahan. Ia mendengarkan pendapat mereka dan berkeinginan untuk membantu mereka menimbulkan dan mengembangkan keterampilan mereka agar karir mereka meningkat.

3) Memahami kondisi lingkungan

Seorang pemimpin tidak hanya menyadari tentang apa yang sedang terjadi disekitarnya, tetapi juga harus memiliki pengertian memadai, sehingga dapat mengevaluasi perbedaan kondisi organisasi dan para bawahannya.

4) Intelegensi yang tinggi

Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan berpikir pada taraf yang tinggi. Ia dituntut untuk mampu menganalisis problem dengan

efektif, belajar dengan cepat, dan memiliki minat yang tinggi untuk mendalami dan menggali ilmu.

5) Berorientasi ke depan

Seorang pemimpin harus memiliki intuisi, kemampuan memprediksi, dan visi sehingga dapat mengetahui sejak awal tentangg kemungkinan-kemugkinan apa yang dapat mempengaruhi organisasi yang dikelolanya.

6) Sikap terbuka dan lugas

Pemimpin harus sanggup mempertimbangkan fakta-fakta dan inovasi baru. Lugas namun konsisten pendiriannya. Bersedia mengganti cara kerja yang lama dengan cara kerja yang baru yang dipandang mampu memberi nilai guna yang efisien dan efektif bagi organisasi.

2.2.3 Gaya Kepemimpinan

Menurut Tjiptono (2006:161) gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Sementara itu, pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakantindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain (Hersey, 2004:29).

Menurut Nawawi (2003:15). Beberapa Gaya Kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut :

a. Gaya Kepemimpinan Demokratis.

Kepemimpinan Demokratis berorientasi pada manusia, dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi

pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik. Kekuatan kepemimpinan demokratis ini bukan terletak pada person atau individu pemimpin, akan tetapi kekuatan justru terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.

b. Gaya Kepemimpinan Otoriter

Gaya Otoriter ini menghimpun sejumlah perilaku atau gaya kepemimpinan yang bersifat terpusat pada pemimpin (sentralistik) sebagai satu-satunya penentu, penguasa, dan pengendali anggota organisasi dan kegiatannya dalam usaha mencapai tujuan organisasi.

c. Gaya Kepemimpinan Bebas (Laissez Faire)

Pada gaya kepemimpinan bebas (laissez faire) ini sang pemimpin praktis tidak memimpin, dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya, semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan sendiri

Menurut Siagian (2007:12) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya dikategorikan menjadi 5 (lima) tipe yakni :

1) Gaya Kepemimpinan Otokratik.

Pengambilan keputusan seorang manajer yang otokratik akan bertindak sendiri dan memberitahukan bawahannya bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan para bawahan itu hanya berperan sebagai pelaksana karena tidak dilibatkan sama sekali dalam proses pengambilan keputusan.

Memelihara hubungan dengan para bawahannya, manajer yang otokratik biasanya dengan menggunakan pendekatan formal berdasarkan kedudukan dan statusnya dalam organisasi dan kurang mempertimbangkan apakah kepemimpinannya dapat diterima dan diakui oleh para bawahan atau tidak. Seorang pemimpin yang otokratik biasanya memandang dan memperlakukan para bawahannya sebagai orang-orang yang tingkat kedewasa atau kematangannya lebih rendah dari tingkat kedewasaan atau kematangan pimpinan yang bersangkutan. Oleh karena itu, dalam interaksi yang terjadi tidak mustahil bahwa ia akan menonjolkan gaya memerintah dan bukan gaya mengajak.

2) Gaya Kepemimpinan Paternalistik

Pemimpin paternalistik menunjukkan kecenderungan-kecenderungan bertindak sebagai berikut :

Pengambilan keputusan, kecenderungannya menggunakan cara mengambil keputusan sendiri dan kemudian berusaha menjual keputusan itu kepada para bawahannya. Dengan menjual keputusan itu diharapkan bahwa para bawahan akan mau menjalankan meskipun tidak dilibatkan didalam proses pengambilan keputusan.

3) Gaya Kepemimpinan Kharismatik.

Teori kepemimpinan belum dapat menjelaskan mengapa seseorang dipandang sebagai pemimpin yang kharismatik, sedangkan yang lain tidak. Artinya, belum dapat dijelaskan secara ilmiah faktor-faktor apa saja yang menjadi seseorang memiliki kharisma tertentu.

4) Gaya Kepemimpinan Laissez-faire.

Karakteristik yang paling nampak dari seseorang pemimpin laissez-faire

terlihat pada gayanya yang santai dalam memimpin organisasi. Dalam hal pengambilan keputusan, misalnya, seorang pemimpin laissez-faire akan mendelagisakan tugas-tugasnya kepada bawahannya, dengan pengarahan yang minimal atau bahkan sama sekali tanpa pengarahan sama sekali. 5) Gaya Kepemimpinan Demokratik.

Pengambilan keputusan pemimpin demokratik pada tindakannya mengikutsertakan para bawahannya dalam seluruh pengambilan keputusan. Seorang pemimpin demokratik akan memilih model dan teknik pengambilan keputusan tertentu yang memungkinkan para bawahan ikut serta dalam pengambilan keputusan.

Menurut Kismono (2001:220) gaya kepemimpinan terbagi atas 3 (tiga) yakni: a. Gaya Kepemimpinan Otoriter.

Pemimpin memusatkan kekuasaan dan keputusan-keputusan pada di pemimpin sendiri. Pemimpin memegang wewenang sepenuhnya dan memikul tanggung jawab sendiri.

b. Gaya Kepemimpinan Demokratis.

Pemimpin mendelegasikan wewenangnya secara luas. Pembuatan pengambilan keputusan selalu dirundingkan dengan para bawahan, sehingga pemimpin dan bawahan bekerja dalam satu tim.

c. Gaya Kepemimpinan Bebas.

Pemimpin hanya berpartisipasi minimum, para bawahannya menentukan sendiri tujuan yang akan di capai dan menyelesaikan sendiri masalahnya. 2.3Kinerja Karyawan

2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Menurut As’ad dalam Imatama (2006:26) kinerja merupakan kesuksesaan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Dari batasan tersebut, As’ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah suatu hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Meningkatnya kinerja perorangan (individual performance) maka kemungkinan besar juga akan meningkatkan kinerja perusahaan (coorperate performance) karena keduanya mempunyai hubungan yang erat.

Menurut Klingner dan Nanbaldian Kinerja karyawan merupakan fungsi perkalian dari usaha karyawan (effort), yang didukung dengan motivasi yang tinggi,dengan kemampuan karyawan (ability), yang diperoleh melalui latihan-latihan. Kinerja yang meningkat, berarti performansi yang baik, akan menjadi feedback bagi usaha, atau motivasi pekerja pada tahap berikutnya (Gomes, 2003:160)

Penilaian kinerja karyawan memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja serta kinerja serta memotivasi karyawan di waktu berikutnya. Penilaian kinerja karyawan memberikan dasar bagi keputusan-keputusan yang

mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi-kondisi kepegawaian lainnya.

2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja Karyawan

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja karyawan, yaitu:

a. Karakteristik Situasi

b. Deskripsi Pekerjaan, spesialisasi pekerjaan dan standar kinerja c. Tujuan-tujuan penilaian kinerja

d. Sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi.

Menurut Malthis & Jakson (2001:87) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu bakat, pendidikan, pelatihan, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja, gaji, bonus, interseleksi, motivasi, dan kemampuan rhubungan industrial, teknologi manajemen, kesempatan berprestasi, dan keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan. Bersamaan dengan peningkatan kinerja karyawan tersebut maka yang menjadi tujuan perusahaan akan dapat tercapai. Sehingga dengan tercapainya tujuan perusahaan tersebut maka akan memberikan feedback (Umpan balik) yang positif bagi perusahaan itu sendiri.

2.3.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan

Tujuan dan pokok sistem penilaian kinerja karyawan adalah menghasilkan informasi yang akurat tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Semakin akurat informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi.

Kendatipun semua organisasi sama memiliki tujuan utama, terdapat variasi yang sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang dihasilkan dari sistem penilaian mereka. Tujuan khusus tersebut dapat digolongkan ke dalam dua bagian besar, yaitu :

a. Evaluasi (evaluation)

b. Pengembangan (development) Manfaat dari Penilaian kinerja karyawan :

Hasil penilaian kinerja bermanfaat sebagai dasar bagi evaluasi regular terhadap kinerja anggota organisasi. Apakah seorang karyawan dinilai kompeten atau tidak kompeten, efektif atau tidak efektif, dapat dipromosikan atau tidak, dan seterusnya adalah didasarkan pada informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja. Selain itu, organisasi sering mencoba mempengaruhi motivasi dan kinerja mendatang dengan mengaitkan berbagai pemberian imbalan, seperti : kenaikan gaji dan promosi (Sofyandi, 2008:128).

2.4Peneliti Terdahulu

Maisardana (2006) melakukan penelitian dengan judul meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat. Hasil penelitian menunjukkan secara serempak disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan Demokratis (X1) dan gaya Otoriter (X2)

berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat, variabel gaya kepemimpinan Laissez Faire (X3) tidak berpengaruh

signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat. Secara parsial diantara variabel bebas yang diteliti ternyata variabel gaya kepemimpinan

otoriter (X2) merupakan paling dominan. Hal itu dapat dilihat dari nilai thitung pada

variabel X2 lebih besar dari nilai thitung X1 dan X3.

Anbri (2010) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Central Asia, Tbk KCP Pulo Brayan Medan”. Hasil penelitian menunjukkan Gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh secara serempak terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Central Asia, Tbk KCP Pulo Brayan Medan. Hal tersebut dapat diketahui dari hasil uji simultan (Uji-t), dimana nilai thitung sebesar 22,985 lebih

besar dari ttabel sebesar 3,31 pada tingkat signifikansi 5 %. Gaya kepemimpinan

merupakan variabel yang paling dominan yakni sebesar 6,007 jika dibandingkan dengan lingkungan kerja sebesar 2,162 dengan tingkat signifikansi di bawah 0,05. 2.5Kerangka Konseptual

Menurut Uma Sekaran dalam Sugiyono (2005:47) kerangka konseptual merupakan model tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah yang penting.

Beberapa pengertian pemimpin menurut para ahli adalah sebagai berikut: Pemimpin adalah merupakan inisiator, motivator, stimulator, dinamisator, dan inovator dalam organisasi (Kartono, 2006:10). Pemimpin seseorang yang karena kecakapan pribadinya dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk mengarahkan upaya bersama kearah pencapaian sasaran–sasaran tertentu (Winardi, 2000:2).

Menurut Malthis dan Jakson (2001:75) gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya.

Sementara itu, pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakantindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain

Kepemimpinan merupakan faktor yang mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap tingkah laku para karyawan. Seandainya pemimpin tidak dapat membawahi karyawannya maka akan dapat menimbulkan masalah dalam proses peningkatan kinerja karyawan, karena para karyawan tidak dapat bekerja dengan baik sehingga kinerja mereka menurun. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat menyesuaikan kepemimpinannya dengan baik lagi sehingga dapat menjadi salah satu penentu dalam meningkatkan kinerja karyawan.

Nawawi (2003 : 15) Beberapa Gaya Kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut :

a. Gaya Kepemimpinan Demokratis.

Kepemimpinan Demokratis berorientasi pada manusia, dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik. Kekuatan kepemimpinan demokratis ini bukan terletak pada person atau individu pemimpin, akan tetapi kekuatan justru terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.

b. Gaya Kepemimpinan Otoriter

Gaya Otoriter ini menghimpun sejumlah perilaku atau gaya kepemimpinan yang bersifat terpusat pada pemimpin (sentralistik) sebagai satu-satunya

penentu, penguasa, dan pengendali anggota organisasi dan kegiatannya dalam usaha mencapai tujuan organisasi.

c. Gaya Kepemimpinan Bebas (Laissez Faire)

Pada gaya kepemimpinan laissez faire ini sang pemimpin praktis tidak memimpin, dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya, semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan sendiri

Robbins (2006:32) menyatakan apabila dihubungkan dengan kinerja karyawan, kepuasan karyawan dipengaruhi secara positif bila pemimpin itu mengimbali (mengkompensasi) hal-hal yang kurang dalam diri karyawan atau dalam kerja. Dengan demikian gaya kepemimpinan yang menjadi bagian dari kepemimpinan itu sendiri berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Secara skematis, kerangka konseptual dalam penelitian ini dapat di lihat pada Gambar 2.1 berikut in

Gambar 2.1: Kerangka Konseptual Gaya Kepemimpinan

Otoriter (X1)

Kinerja Karyawan (Y) Gaya Kepemimpinan

Demokratis (X2)

Gaya Laissez

2.6Hipotesis

Hipotesis penelitian ini adalah “Kepemimpinan terdiri dari otoriter, demokratis, dan laissez berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan”

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini deskriptif kuantitatif. Sifat penelitian ini adalah survei. Penelitian survei menurut Arikunto (2007 : 236) merupakan suatu jenis penelitian yang banyak dilakukan oleh peneliti dalam bidang, sosiolog, bisnis, politik, pemerintahan, dan pendidikan. Penelitian survei yang terkenal adalah dengan The Gallup Poll yang dimaksudkan untuk mengetahui pendapata masyarakat.

Informasi dari penelitian survei dapat dikumpulkan dari seluruh populasi dan dapat pula hanya sebagian dari populasi. Survei yang dilakukan kepada semua populasi dinamakan penelitian sensus, sedangkan jika pengumpulan data hanya dilakukan pada sebagian dari populasi disebut sebagai survei sampel.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Tempat penelitian ini akan dilaksanakan pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk Cabang Utama Medan yang beralamat di Jl Pemuda, sedangkan waktu penelitian akan dilaksanakan pada bulan Mei 2011 sampai dengan Agustus 2011. 3.3 Batasan Operasional

Batasan operasional didalam penelitian ini adalah:

a.Variabel independen (variabel X) adalah kepemimpinan (X). b. Variabel dependen (variabel Y) adalah kinerja karyawan (Y).

3.4 Definisi Operasional

Definisi operasional variabel didalam penelitian ini adalah: Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Definisi Variabel Indikator Skala

Pengukuran Otoriter

(X1)

Kepemimpinan

Demokratis berorientasi pada manusia, dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik

1. Menganggap

Organisasi Sebagai Milik Pribadi.

2. Tidak Mau Menerima Saran atau Pendapat. 3. Mengatur Bawahan

Sesuai dengan Kemauannya Sendiri.

Skala Likert

Demokratis (X2)

Gaya Otoriter ini menghimpun sejumlah perilaku atau gaya kepemimpinan yang bersifat terpusat pada pemimpin (sentralistik)

sebagai satu-satunya penentu, penguasa, dan pengendali anggota organisasi dan kegiatannya dalam usaha

mencapai tujuan organisasi

1. Senang Menerima Saran.

2. Selalu Menselaraskan Kepentingan dan Tujuan Organisasi. 3. Memberikan Kebebasan Dengan Bawahan. Skala Likert Laissez

(X3)

Pada gaya kepemimpinan bebas (laissez faire) ini sang pemimpin praktis tidak memimpin, dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya, semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan sendiri

1. Membiarkan

Kelompok Berbuat Semaunya Sendiri

2. Semua Tanggung Jawab di Serahkan Kepada Bawahannya. 3. Sering Berkonsultasi

dengan bawahan

Variabel Definisi Variabel Indikator Skala Pengukuran

Kinerja Karyawan

(Y)

Fungsi perkalian dari usaha karyawan (effort), yang didukung dengan

motivasi yang tinggi,dengan kemampuan

karyawan (ability), yang diperoleh melalui latihan-latihan

1. Kuantitas 2. Kualitas 3. Kemampuan 4. Sikap Karyawan 5. Waktu

Skala Likert

Sumber : Nawawi (2003) dan Gomes (2003) /diolah Penulis. 3.5 Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran masing-masing variabel dalam penelitian adalah dengan menggunakan Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan (Sugiyono, 2005:86).

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No. Skala Skor

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Kurang Setuju 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1 Sumber: Sugiyono (2005 : 86).

3.6 Populasi dan Sampel

Populasi pada penelitian ini adalah karyawan PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan yang berjumlah 121 orang karyawan.

Tabel 3.3 Jumlah Populasi

No Bagian Jumlah Populasi

1 Pemimpin Kantor Layanan 14

2 Penyelia 13

3 BQA 6

4 Kliring 5

5 Administrasi/Umum 8

6 Penjualan 16

7 PUT 25

8 Pelayanan Nasabah 31

Total 121

Karena masalah waktu dan biaya, ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dalam Umar (2008 :78), yaitu

n = N 1 + Ne2

n = 

(121) (0.1) ) 1

(

121

2

x 55 orang

Tabel 3.4

Perhitungan Jumlah Sampel Penelitian No Bagian Jumlah

Populasi

Sampel 1 Pemimpin Kantor Layanan 14 14/121*55 = 6

2 Penyelia 13 13/121*55 = 6

3 BQA 6 6/121*55 = 3

4 Kliring 5 5/121*55 = 3

5 Administrasi/Umum 8 8/121*55 = 4

6 Penjualan 16 16/121*55 = 7

7 PUT 25 25/121*55 = 12

8 Pelayanan Nasabah 31 31/121*55 = 14 Total 121 Total 55 Orang

sampling merupakan teknik pengambilan sampel yang anngota atau unsure yang tidak homogeny dan berstrata secara proporsional (Sugiyono, 2008:118) 3.7 Jenis Data

Jenis data didalam penelitian ini adalah:

a. Data primer, yakni data yang diperoleh secara langsung dari responden yang terpilih di lokasi penelitian. Data primer diperoleh dengan cara memberikan daftar pertanyaan (questionaire) dan melakukan wawancara (interview).

b. Data sekunder, yakni data yang diperoleh melalui studi dokumentasi, baik dari buku, jurnal penelitian, majalah, dan situs internet untuk mendukung penelitian ini.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data didalam penelitian ini adalah a. Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan kepada para karyawan PT. Bank Negara Indonesia, Tbk Cabang Utama Medan.

b. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data dengan cara mengumpulkan dan mempelajari data dari buku-buku, jurnal penelitian, majalah dan internet yang memiliki relevansi dengan penelitian.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakah angket atau kuesioner yang disebarkan layak untuk dijadikan instrumen penelitian. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan pada responden yang lain diluar sampel penelitian yang ada sebanyak 30 responden. Uji validitas dan reliabilitas penelitian ini dilakukan pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk Cabang Utama Medan. Hal ini dilakukan agar data-data yang diperoleh valid dan reliabel. Instrumen yang valid berarti angket yang digunakan untuk mengumpulkan data itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur. Sedangkan instrumen yang reliabel berarti instrumen yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama, akan menghasilkan data yang sama. (Sugiyono, 2005:267).

a. Uji Validitas

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 15.00, dengan kriteria sebagai berikut:

1) sJika rhitung > rtabel, maka pertanyaan dinyatakan valid.

2) Jika rhitung < rtabel, maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

b. Uji Reliabilitas

Pengujian dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 15.00. butir pertanyaan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika ralpha positif atau lebih besar dari rtabel maka pertanyaan reliabel.

3.10 Teknik Analisis Data

a. Metode deskriptif, yaitu suatu metode dimana data yang telah diperoleh, disusun, dikelompokkan, dianalisis, kemudian diinterprestasikan sehingga diperoleh gambaran tentang masalah yang dihadapi dan untuk menjelaskan hasil perhitungan. Data diperoleh dari data primer berupa kuesioner yang telah diisi oleh sejumlah responden penelitian.

b. Uji Asumsi Klasik

Syarat asumsi klasik yang harus dipenuhi model regresi berganda sebelum data tersebut dianalisis adalah sebagai berikut :

1). Uji Normalitas

Uji Normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal, yakni distribusi data dengan bentuk lonceng dan distribusi data tersebut tidak menceng ke kiri atau menceng ke kanan. Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan pendekatan Kolmogorov-smirnov. Dengan menggunakan tingkat significan 5% (0,05) maka jika nilai Asymp.Sig. (2-tailed) di atas nilai signifikan 5% artinya variable residual

berdistribusi normal. 2). Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah sebuah grup mempunyai varians yang sama di antara anggota grup tersebut. Artinya, jika varians variabel independent adalah konstan (sama) untuk setiap nilai tertentu variabel independen disebut homoskedastisitas.

Sedangkan, heteroskedastisitas diuji dengan menggunakan uji glejser dengan pengambilan keputusan jika variabel independen signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen, maka ada indikasi terjadi heteroskedastisitas. Jika probabilitas signifikan di atas tingkat kepercayaan 5% (0,05) dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heteroskedastisitas.

3). Uji Multikolinearitas

Multikolinieritas berarti adanya hubungan linier yang sempurna atau pasti di antara beberapa atau semua variabel yang menjelaskan dari model regresi. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinearitas dapat dilakukan dengan melihat toleransi variabel dan Variante Inflation Factor (VIF) dengan membandingkan sebagai berikut : 1). V IF < 5 maka tidak terdapat multikolinearitas

2). Tolerance > 0,1 maka tidak terdapat multikoliniearitas c. Analisis Regresi Berganda

Peneliti menggunakan analisis regresi linier berganda untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Peneliti menggunakan bantuan program software SPSS (Statistic Product and Service Solution) versi 15.00 agar hasil yang diperoleh lebih terarah

Persamaan regresi berganda yang digunakan adalah sebagai berikut: Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e

Dimana :

Y = Kinerja Karyawan. a = Konstanta.

b1, b2, b3. = Koefisien Regresi Berganda.

X1 = Gaya Kepemimpinan Otoriter.

X2 = Gaya KepemimpinanDemokratis.

X3 = Gaya Kepemimpinan Bebas.

e = Variabel Penganggu (standard error).

Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistiknya berada dalam daerah kritis (daerah dimana H0 ditolak),

sebaliknya disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada dalam daerah dimana H0 diterima.

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1) Uji secara Simultan / Serempak (Uji F).

Pengujian ini dilakukan untuk melihat apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara simultan (serempak) terhadap variabel terikat. Bentuk pengujiannya adalah sebagai berikut :

a) H0 : b1 = b2 = b3 = 0, artinya secara serempak tidak terdapat

pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

b) Ha : b1 = b2 = b3 ≠ 0, artinya secara serempak terdapat pengaruh

yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat. Kriteria pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :

1. H0 diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 5%

2) Uji secara Parsial / Individual (Uji t).

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh pengaruh satu variabel independen secara parsial (individual) menerangkan variasi variabel dependen. Bentuk pengujiannya adalah sebagai berikut :

a) H0 : bi = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang

signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

b) Ha : bi ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan

dari variabel bebas terhadap variabel terikat

Kriteria pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : 1. H0 diterima jika – thitung < ttabel pada α = 5%

2. Ha diterima jika – thitung > ttabel pada α = 5%

3) Pengujian Goodness of Fit (R2)

Koefisien Goodness of Fit atau koefisien determinasi digunakan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan variabel-variabel bebas dalam menerangkan variasi variabel terikat. Koefisien determinasi (R2) ini berkisar antara nol sampai dengan satu (0 ≤ R2≤ 1), dimana semakin tinggi R2 (mendekati 1) berarti variabel-variabel bebas memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel terikat dan apabila R2 = 0 menunjukkan variabel bebas secara keseluruhan tidak dapat menjelaskan variabel terikat.

HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 PT. Bank Negara Indonesia Tbk

Berdirinya PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kelahiran Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pada sidang Dewan Menteri Republik Indonesia tanggal 19 September 1945, diputuskan untuk mendirikan sebuah bank milik negara yang berfungsi sebagai Bank Sirkulasi. Untuk itu pemerintah memberikan surat kuasa kepada Bapak R. M. Margono Djojohadikoesoemo (alm) untuk mendirikan suatu Bank Umum yang berfungsi sebagai Bank Sirkulasi dan surat kuasa tersebut ditandatangani oleh Presiden Soekarno pada tanggal 16 September 1945.

Sebagai langkah pertama, didirikan Yayasan Poesat Bank Indonesia, berdasarkan Akte Notaris R. M. Soerojo No. 14 tanggal 09 Oktober 1945. Walaupun menghadapi berbagai hambatan dan kesulitan, pada tanggal 05 Juli 1946, dengan modal awal sebesar Rp 10.000.000,- (sepuluh juta rupiah) dan dengan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang No. 2 tahun 1946 berhasil didirikan bank sirkulasi atau bank sentral milik Negara Republik Indonesia dengan nama Bank Negara Indonesia. Yayasan Poesat Bank Indonesia yang merupakan embrio kelahiran bank ini kemudian dilebur kedalamnya.

Pada tahun-tahun selanjutnya telah dilakukan berbagai upaya oleh Pemerintah untuk memantapkan kedudukan Bank Negera Indonesia sebagai Bank Sirkulasi. Namun dalam Konfrensi Meja Bundar (KMB) antara Pemimpin Indonesia dan Pemerintah Belanda, diputuskan Bank Indonesia (pada waktu itu bernama De Javasche Bank) sebagai Bank Sentral. Bank Negara Indonesia

kemudian berfungsi sebagai Bank Umum yang usahanya diarahkan untuk membantu pembangunan ekonomi nasional.

Dengan dikeluarkannya Penetapan Presiden No. 17 tahun 1965 tentang integrasi bank-bank pemerintah sejak tanggal 17-08-1965 Bank Negara Indonesia berubah menjadi Bank Negara Indonesia Unit III. Dalam tahun 1967 dikeluarkan Undang-Undang No. 14 tentang Pokok-pokok Perbankan yang menetapkan kembalinya Bank-bank pemerintah kepada fungsinya semula seperti sebelum adanya integrasi. Selanjutnya dengan Undang-Undang No. 17 tahun 1968 Bank Negara Indonesia Unit III ditetapkan menjadi Bank Negara Indonesia 1946, yang berfungsi sebagai bank umum milik negara, dengan usaha dan tugas pokok yang diarahkan kepada perbaikan ekonomi rakyat dan pembangunan ekonomi nasional dengan mengutamakan sektor industri.

Sesuai dengan Undang-Undang No. 7 tahun 1992, bentuk hukum Bank Negara Indonesia 1946 diubah menjadi perusahaan perseroan dengan nama PT Bank Negara Indonesia (Persero). Pada bulan Nopember 1996 PT Bank Negara Indonesia (Persero) menjual sebagian sahamnya kepada masyarakat (Go Public) sehingga namanya pun berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. atau disingkat BNI dengan motto Melayani Negeri Kebanggaan Bangsa. Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus.

Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa sulit. Sebutan ‘Bank BNI’ dipersingkat menjadi ‘BNI’, sedangkan tahun pendirian –‘46’- digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebangsaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia. Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggan negara.

Visi dan Misi Bank Negara Indonesia a. Visi

Visi BNI adalah menjadi bank kebanggaan nasional, yang menawarkan layanan terbaik dengan harga kompetitif kepada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. BNI ingin menjadi bank yang unggul dalam layanan dan kinerja. Secara konsisten berorientasi pada kepuasan nasabah, BNI juga memiliki komitmen yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme dan kesejahteraan pegawai, berperan aktif dalam pembangunan nasional dan meningkatkan nilai saham secara berkesinambungan.

PEMIMPIN CABANG

PEMIMPIN BIDANG PEMBINAAN KANTOR

LAYANAN

PEMIMPIN BIDANG PELAYANAN BRANCH QUALITY

ASSURANCE

KANTOR LAYANAN

ADMINISTRASI PELAYANAN UANG TUNAI

PELAYANAN NASABAH

PENJUALAN

Misi BNI adalah memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Selain Visi dan Misi, budaya perusahaan BNI antara lain:

a. BNI adalah bank umum berstatus perusahaan publik. b. BNI berorientasi kepada pasar dan pembangunan nasional .

c. BNI secara terus-menerus membina hubungan yang saling menguntungkan dengan nasabah dan mitra perusahaan.

d. BNI mengakui peranan dan menghargai kepentingan pegawai.

e. BNI mengupayakan terciptanya semangat kebersamaan agar pegawai melaksanakan tugas dan kewajiban secara profesional

4.1.2 Struktur Organisasi PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan

Adapun pembagian wewenang pada PT BNI (Persero) Tbk. Cabang USU Medan adalah sebagai berikut:

1) Pemimpin Cabang

a.Melakukan perencanaan, pengorganisasian, menggerakkan dan mengarahkan serta mengawasi seluruh keberadaan perusahaan.

b.Mengawasi dan memantau Capem (cabang pembantu) yang termasuk ke dalam pengawasannya.

c.Mempertanggungjawabkan seluruh aktivitas bank kepada Pemimpin Pusat serta kepada pihak ekstern sekaligus mewakili bank dalam tindakan dan kesempatan.

d.Mengambil setiap keputusan yang merupakan wewenang dari Pemimpin

2) Branch Quality Assurance

a. Menyusun rencana review tahunan berdasarkan assessment risiko.

b. Melakukan review kepatuhan atas pelaksanaan aktivitas unit operasional dengan mengacu pada peraturan yang berlaku baik internal maupun eksternal.

c. Memberikan rekomendasi terhadap hasil review dan menyampaikan kepada auditee.

d. Menyampaikan hal-hal yang bersifat prinsip ke KPN (divisi kepatuhan) dalam bentuk Laporan Hasil Review.

e. Melakukan pemantauan tindak lanjut hasil review QA (Quality Assurance) maupun hasil audit SPI (Satuan Pengawasan Intern)/eksternal audit.

f. Mendokumentasikan hasil review dengan tertib.

g. Mengakses seluruh dokumen/catatan/administrasi dan sumber daya bank 3) Kantor Layanan

a. Melayani informasi mengenai produk/jasa bank.

b. Melayani semua jenis transaksi kas/tunai dan pemindahan.

c. Melayani transaksi penukaran-penukaran valuta asing dan produk jasa LN.

d. Mengelola transaksi dana, jasa dan kredit konsumtif. e. Mengelola administrasi surat/dokumen keluar dan masuk. f. Mengelola Kas ATM.

4. Administrasi

a. Mengelola administrasi keuangan Cabang. b. Mengelola administrasi transaksi DN dan kliring.

c. Mengelola administrasi kredit (yang belum dikelola center). d. Mengelola logistik.

e. Menyelenggarakan administrasi umum

f. Mengelola kepegawaian Cabang Utama dan Kantor Layanan. 5. Pelayanan Uang Tunai

a. Melayani semua jenis transaksi kas/tunai dan pemindahan. b. Melayani kegiatan ekstern: Payment Point

c. Mengelola Kas ATM

d. Melayani pembayaran pajak. 6. Pelayanan Nasabah

a. Melayani pembukaan rekening nasabah

b. Mengelola transaksi produk dana, jasa dan kredit.

c. Melayani informasi transaksi produk dana, jasa dan kredit. d. Melayani penerbitan kartu.

e. Melayani nasabah custodian. f. Melayani transaksi jasa DN.

g. Melayani transaksi Simponi dan Paying Agent. h. Melayani transaksi LN.

i. Melayani aplikasi permohonan kredit konsumtif, BNI Instant dan penerbitan garansi bank (full cover/fasilitas).

7. Penjualan

a. Menjual produk dan jasa BNI.

b. Melakukan penelitian ekonomi dan bisnis regional. 4.2 Hasil Penelitian

4.2.1 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dilakukan untuk mengukur data yang didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan (kuesioner).

a. Jika r hitung > r tabel, maka butir pertanyaan tersebut valid.

b. Jika r hitung < r tabel, maka butir pertanyaan tersebut tidak valid.

Tabel 4.1 Uji Validitas

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Keterangan

VAR00001 43.4000 80.248 .386 .901 Valid

VAR00002 44.2667 67.168 .846 .871 Valid

VAR00003 43.9000 73.679 .673 .882 Valid

VAR00004 43.2667 81.789 .734 .880 Valid

VAR00005 43.3333 84.092 .677 .883 Valid

VAR00006 42.9000 82.783 .752 .880 Valid

VAR00007 43.0667 83.857 .593 .885 Valid

VAR00008 43.1333 79.982 .788 .877 Valid

VAR00009 42.9000 84.714 .651 .884 Valid

VAR00010 42.9667 84.309 .385 .894 Valid

VAR00011 43.1333 84.395 .384 .894 Valid

VAR00012 42.9000 84.231 .689 .883 Valid

VAR00013 42.7333 84.547 .660 .884 Valid

VAR00014 42.6000 87.283 .501 .889 Valid

Sumber : Data Primer (2011)

Berdasarkan Tabel 4.1 menunjukkan bahwa seluruh pertanyaan valid, karena nilai corrected item total correlaction seluruh pernyataan bernilai lebih besar atau sama dengan nilai rtabel 0,361 dan dapat dipergunakan

dalam penelitian.

Pengujian penelitian ini dilakukan dengan menggunakan SPSS 15.00 dengan kriteria sebagai berikut :

a. Jika r alpha positif atau lebih besar dari rtabel maka dinyatakan reliabel.

b. Jika r alpha positif atau lebih kecil dari rtabel maka dinyatkaan tidak

reliabel

Reliability Statistics

.892 14

Cronbach's

Alpha N of Items

Sumber : Data Primer (2011)

Berdasarkan pada Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa nilai cronbacha alpha bernilai diatas 0,80 hal ini menunjukkan bahwa kuesioner penelitian ini reliabel sehingga dapat diteruskan untuk melakukan penelitian.

4.2.2 Analisis Deskriptif Responden

Karakteristik Crosstab (Jenis Kelamin*Umur) Tabel 4.3

JENIS KELAMIN * UMUR Crosstabulation Count

13 19 8 0 0 0 40

0 0 4 7 3 1 15

13 19 12 7 3 1 55

Laki-laki Perempuan JENIS KELAMIN

Total

23-27 28-32 33-37 38-42 43-47 >47

UMUR

Total

Berdasarkan Tabel 4.3, usia 23-27 tahun laki-laki sebesar 13 orang responden, perempuan tidak ada, usia 28-32 tahun sebesar 19 orang responden, perempuan tidak ada, usia 33-37 tahun sebesar 8 orang responden, perempuan 4 orang responden, usia 38-42 tahun laki-laki tidak ada, perempuan 7 orang responden, usia 43-47 tahun laki-laki tidak ada, perempuan 3 orang responden, >47 tahun laki-laki tidak ada, perempuan 1 orang responden.

Tabel 4.4

JENIS KELAMIN * TINGKAT PENDIDIKAN Crosstabulation

Count

33 7 0 40

0 14 1 15

33 21 1 55

Laki-laki Perempuan JENIS KELAMIN

Total

S1 DIII S2

TINGKAT PENDIDIKAN

Total

Berdasarkan Tabel 4.4, tingkat pendidikan yang berjenis kelamin laki-laki S1 sebesar 33 orang responden, D-III 7 orang responden, dan S2 tidak ada. Dan tingkat pendidikan S1 yang berjenis kelamin perempuan tidak ada, D-III sebesar 14 orang responden, dan S2 sebesar 1 orang responden.

Tabel 4.5

UMUR * Jabatan Crosstabulation Count

6 6 1 0 0 0 0 0 13

0 0 2 3 4 7 3 0 19

0 0 0 0 0 0 9 3 12

0 0 0 0 0 0 0 7 7

0 0 0 0 0 0 0 3 3

0 0 0 0 0 0 0 1 1

6 6 3 3 4 7 12 14 55

23-27 28-32 33-37 38-42 43-47 >47 UMUR Total Pemimpin Kantor

Penyelia Penyelia BQA Kliring Admninstrasi Penjualan PUT

Pelayanan Nasabah Jabatan

Total

Berdasarkan Tabel 4.5, bahwa umur 23-27 tahun berada pada kantor penyelia, 23 -27 berada pada penyelia, dan 23-27 berada pada kliring, sampai dengan pelayanan nasabah

.

4.2.3 Analisis Deskriptif Variabel Penelitian Tabel 4.6

Item Pertanyaan

STS TS KS S SS Total F

Pengguna

Total %

F % F % F % F % F % F %

1 0 0 9 16,4 9 16,4 3 60 4 7,3 55 100

2 0 0 5 9,1 11 20 38 69,1 1 1,8 55 100

3 5 9,1 7 12,7 9 16,4 32 58,2 2 3,6 55 100

Sumber : Data Primer, 2011 (Data Diolah).

a. Pertanyaan pertama, yaitu pimpinan Bapak/Ibu menganggap organisasi sebagai milik pribadi, tidak ada yang menyatakan sangat tidak setuju, tidak setuju sebesar 9 orang responden atau 16,4%, kurang setuju sebesar 9 orang responden atau 16,4%, setuju sebesar 33 orang responden atau 60%, dan sangat setuju sebesar 4 orang responden atau 7,3%.

b. Pertanyaan kedua, yaitu pimpinan Bapak/Ibu menganggap organisasi sebagai milik pribadi, tidak ada yang menyatakan sangat tidak setuju, tidak setuju sebesar 5 orang responden atau 9,1%, kurang setuju sebesar 11 orang responden atau 20%, setuju sebesar 38 orang responden atau 69,1%, dan sangat setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%.

c. Pertanyaan ketiga, yaitu pimpinan Bapak/Ibu mengatur bawahan sesuai dengan keinginannya, tidak ada yang menyatakan sangat tidak setuju, tidak setuju sebesar 5 orang responden atau 9,1%, kurang setuju sebesar 7 orang responden atau 12,7%, setuju sebesar 9 orang responden atau 16,4%, dan setuju sebesar 32 orang responden atau 58,2% dan sangat setuju sebesar 2 orang responden atau 3,6%.

Tabel 4.7

Distribusi Pendapat Gaya Kepemimpinan Demokratis (X2)

Item Pertanyaan

STS TS KS S SS Total F

Pengguna

Total %

F % F % F % F % F % F %

1 1 1,5 5 9,1 4 7,3 34 61,8 11 20 55 100

2 1 1,8 5 9,1 4 7,3 36 65,5 9 16,4 55 100

3 1 1,8 20 36,4 7 12,7 26 47,3 1 1,8 55 100

Sumber : Data Primer, 2011 (Data Diolah).

a. Pertanyaan pertama, yaitu pimpinan Bapak/Ibu senang menerima saran dari bawahannya, sangat tidak setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%, tidak setuju sebesar 5 orang responden atau 9,1%, kurang setuju sebesar 4 orang responden atau 7,3%, setuju sebesar 34 orang responden atau 61,8%, dan sangat setuju sebesar 11 orang responden atau 20%.

b. Pertanyaan kedua, yaitu pimpinan Bapak/Ibu selalu menselaraskan dengan tujuan, sangat tidak setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%, tidak setuju sebesar 5 orang responden atau 9,1%, kurang setuju sebesar 4 orang responden atau 7,3%, setuju sebesar 36 orang responden atau 65,5%, dan sangat setuju sebesar 9 orang responden atau 16,4%.

c. Pertanyaan ketiga, yaitu pimpinan Bapak/Ibu selalu memberikan kebesbebasan kepada bawahan, sangat tidak setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%, tidak setuju sebesar 20 orang responden atau 36,4%, kurang setuju sebesar 7 orang responden atau 12,7%, setuju sebesar 26 orang responden atau 47,3%, dan sangat setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%.

Tabel 4.8

Distribusi Pendapat Gaya Kepemimpinan Laissez (X3)

Item Pertanyaan

STS TS KS S SS Total F

Pengguna

Total %

F % F % F % F % F % F % 1 0 0 8 14,5 3 5,5 40 72,7 4 7,3 55 100 2 0 0 7 12,7 1 1,8 42 76,4 5 9,1 55 100 3 0 0 11 20 3 5,5 36 65,5 5 9,1 55 100

Sumber : Data Primer, 2011 (Data Diolah).

a. Pertanyaan pertama, yaitu Pimpinan Bapak/Ibu selalu membiarkan anggotanya untuk berbuat sesuai dengan keinginan masing-masing (karyawan), sangat tidak setuju tidak ada, tidak setuju sebesar 8 orang responden atau 14,5%, kurang setuju sebesar 3 orang responden atau 5,5%, setuju sebesar 40 orang responden atau 72,7%, dan sangat setuju sebesar 4 orang responden atau 7,3%.

b. Pertanyaan kedua, yaitu Pimpinan Bapak/Ibu selalu memberikan semua tanggung jawab kepada bawahan, sangat tidak setuju tidak ada, tidak setuju sebesar 7 orang responden atau 12,7%, kurang setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%, setuju sebesar 42 orang responden atau76,4%, dan sangat setuju sebesar 5 orang responden atau 9,1%.

c. Pertanyaan ketiga, yaitu Pimpinan Bqapak/Ibu sering berkonsultasi dengan bawahan, sangat tidak setuju tidak ada, tidak setuju sebesar 11 orang responden atau 20%, kurang setuju sebesar 3 orang responden atau 5,5%, setuju sebesar 36 orang responden atau 65,5%, dan sangat setuju sebesar 5 orang responden atau 9,1%.

Tabel 4.9

Distribusi Pendapat Kinerja Karyawan (Y) Item

Pertanyaan

STS TS KS S SS Total F

Pengguna

Total %

F % F % F % F % F % F % 1 0 0 5 9,1 12 21,8 38 69,1 0 0 55 100

2 0 0 4 7,3 1 1,8 15 27,3 5 63,6 55 100

3 0 0 4 7,3 1 1,8 25 45,5 25 45,5 55 100

4 0 0 1 1,8 4 7,3 40 72,7 10 18,2 55 100

5 0 0 1 1,8 4 7,3 46 83,6 4 7,3 55 100

Sumber : Data Primer, 2011 (Data Diolah).

a. Pertanyaan pertama, yaitu Bapak/Ibu memiliki tingkat kualitas kerja yang cukup tinggi didalam pekerjaan, sangat tidak setuju tidak ada, tidak setuju sebesar 5 orang responden atau 9,1%, kurang setuju tidak ada, setuju sebesar 12 orang responden atau 21,8%, dan sangat setuju sebesar 38 orang responden atau 69,1%.

b. Pertanyaan kedua, yaitu Bapak/Ibu memiliki tingkat kuantitas kerja yang sangat maksimal dalam bekerja, sangat tidak setuju tidak ada, tidak setuju sebesar 4 orang responden atau 7,3%, kurang setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%, setuju sebesar 15 orang responden atau 27,3%, dan sangat setuju sebesar 35 orang responden atau 63,6%.

c. Pertanyaan ketiga, yaitu Bapak/Ibu memiliki tingkat kemampuan tugas yang tinggi didalam melakukan sebuah pekerjaan, sangat tidak setuju tidak ada, tidak setuju sebesar 4 orang responden atau 7,3%, kurang setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%, setuju sebesar 25 orang responden atau 45,5%, dan sangat setuju sebesar 25 orang responden atau 45,5%.

d. Pertanyaan keempat, yaitu Bapak/Ibu memiliki sikap kerja sama yang baik dalam melakukan bekerja, sangat tidak setuju tidak ada, tidak setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%, kurang setuju sebesar 4 orang responden atau

7,3%, setuju sebesar 40 orang responden atau 72,7%, dan sangat setuju sebesar 10 orang responden atau 18,2%.

e. Pertanyaan kelima, yaitu Bapak/Ibu dapat mempergunakan waktu semaksimal mungkin dalam bekerja, sangat tidak setuju tidak ada, tidak setuju sebesar 1 orang responden atau 1,8%, kurang setuju sebesar 4 orang responden atau 7,3%, setuju sebesar 46 orang responden atau 83,6%, dan sangat setuju sebesar 4 orang responden atau 7,3%.

4.2.4 Uji Asumsi Klasik

Sebelum melakukan regresi linier berganda, ada beberapa syarat yang harus dipenuhi yakni (1) Uji Normalitas, (2) Uji Heteroskesdastisitas, dan (3) Uji Multikolinieritas.

a. Uji Normalitas

Uji Normalitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi berdistribusi normal. Uji normalitas dapat dilakukan dengan analisis grafik yaitu pada Normal P-P Plot of Regression Standarizied Residual. Apakah titik menyebar di sekitra garis diagonal maka data telah berdistribusi normal. Normal P-P Plot of Regression Standarizied Residual

Observed Cum Prob 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

E

x

pect

ed C

u

m Prob

1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Gambar 4.2 :Pegujian Normalitas. Sumber : Data Primer (2011).

Gambar 4.2 dapat dilihat bahwa titik-titik menyebar mengikuti data di sepanjang garis diagonal, hal ini berarti data berdistribusi normal. Selain itu, uji normalitas juga dapat dilakukan dengan menggunakan uji

kolmogorov-sumirnov pada tingkat signifikan 5 % (0,05). Hasil uji

kolmogrov-Sumirnov dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut:

Tabel 4.10

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

55 .0000000 1.89989436 .093 .093 -.081 .690 .728 N Mean Std. Deviation Normal Parametersa,b

Absolute Positive Negative Most Extreme Differences Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Unstandardiz ed Residual

Test distribution is Normal. a.

Calculated from data. b.

Sumber : Data Primer Diolah (2011).

Pada Tabel 4.10 dapat dilihat bahwa data berdistribusi normal karena nilai Asympy.Sig (2-tailed) sebesar 0,728 diatas pada tingkat signifikansi 0,05 atau 5 %. Atau Asympy.Sig (2-tailed) > 0,05.

b. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan grafik dan analisis statistik berupa Uji Glejser. Melalui analisis grafik, suatu model regresi dianggap tidak terjadi heteroskedastisitas jika titik-titik menyebar secara acak dan tidak membentuk suatu pola tertentu yang jelas serta tersebar di atas maupun di bawah angka nol pada sumbu Y.

Tabel 4.11 Uji Glejser Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) 3.005 .771 3.897 .000

Gaya Kepemimpinan

Otoriter -.129 .095 -.283 -1.357 .181

Gaya Kepemimpinan

Demokratis .111 .070 .269 1.582 .120

Gaya Kepemimpinan

Laissez -.111 .082 -.236 -1.351 .183

a Dependent Variable: Absut

Pada Tabel 4.11 dapat dilihat bahwa tidak terdapat satupun variabel indenpenden yang signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen. Hal ini terlihat dari probabilitas variabel bebas di atas signifikansi 5%. Jadi dapat di nyatakan bahwa model regresi tidak mengarah adanya heteroskedastisitas. Berikut ini scater plot adalah sebagai berikut:

Regression Studentized Residual

3 2 1 0 -1 -2 Regr essi on S tandardiz e d Pr edicte d Va lu e 2 1 0 -1 -2 -3 Scatterplot

Dependent Variable: Kinerja Karyawan

c. Uji Multikolinieritas

Gejala multikolinieritas dapat dilihat dari besarnya nilai Tolerance dan

variabel indenpenden manakah yang dijelaskna oleh variabel dependen lainnya. Tolerance adalah mengukur variabalitas variabel independent yang terpilih yang tidak dijelaskan variabel independent lainnya. Nilai yang dipakai untuk Tolerance > 0,1 dan VIF < 5, maka tidak terjadi multikolinieritas.

Tabel 4.12 Uji Multikolinieritas

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1 (Constant)

Gaya Kepemimpinan

Otoriter .385 2.599

Gaya Kepemimpinan

Demokratis .580 1.725

Gaya Kepemimpinan

Laissez .551 1.816

a Dependent Variable: Kinerja Karyawan Sumber : Data Primer (2011).

Pada Tabel 4.12 memperlihatkan semua nilai variabel independent memiliki nilai Tolerance > 0,1 dan VIF < 5. Hal ini berarti tidak terjadi multikolinieritas.

4.2.5 Analisis Regresi Linier Berganda a).Uji Serempak/Uji- F

Uji-F (uji serempak) dilakukan untuk melihat secara bersama-sama (serempak) pengaruh secara positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu X1, X2, X3, berupa otoriter, demokratis, dan bebas terhadap kinerja

karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan. Berikut ini hasil uji secara serempak (Uji-F) penelitian ini adalah sebagai berikut:

Tabel 4.13 Uji Serempak (Uji-F)

Pada Tabel 4.13, memperlihatkan bahwa nilai Fhitung adalah 32,168

dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000. Nilai Ftabel pada tingkat

signifikan 95 % (α = 0,05) sebesar 1,591. Menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang terdiri dari otoriter, demokratis dan bebas berpengaruh secara serempak terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan.

b). Uji Parsial /Uji- t

Uji-t (uji parsial) dilakukan untuk melihat secara individual pengaruh secara positif dan signifikan dari variabel bebas (independent) yaitu X1,

X2, X3 berupa gaya kepemimpinan otoriter, demokratis, dan laissez

terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan .

Tabel 4.14

Uji Secara Parsial (Uji-t)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) 7.228 1.577 4.583 .000

Gaya Kepemimpinan

Otoriter .836 .195 .568 4.282 .000

Gaya Kepemimpinan

Demokratis -.023 .144 -.017 -.159 .875

ANOVAb

368.827 3 122.942 32.168 .000a

194.918 51 3.822

563.745 54

Regression Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Laissez, Gaya Kepemimpinan Demokratis, Gaya Kepemimpinan Otoriter

a.

Dependent Variable: Kinerja Karyawan b.

Gaya Kepemimpinan

Laissez .486 .168 .321 2.897 .006

a Dependent Variable: Kinerja Karyawan

a. Hasil uji t menghasilkan persamaan regresi sebagai berikut : Y = 7,228 + 0,836 X1 - 0,023 X2 + 0,486 X3 + e

b. Gaya Kepemimpinan Otoriter (X₁)

Gaya kepemipinan otoriter pada hasil thitung sebesar 4,282 dengan nilai

ttabel sebesar 2,007, yakni thitung > ttabel (4,282 > 2,007) sehingga dapat

disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan otoriter berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan.

c. Gaya Kepemimpinan Demokratis (X2)

Gaya kepemimpinan demokratis dengan nilai thitung variabel demokratis

sebesar -0,159 dengan nilai ttabel sebesar 2,007 maka nilai thitung < ttabel

(-0,159 < 2,007) sehingga dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan demokratis tidak berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan.

d. Gaya Kepemimpinan Laissez (Bebas) (X3)

Gaya kepemimpinan Laissez (bebas) dengan nilai thitung sebesar 2,897

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan.

4.3 Pembahasan

a. Gaya Kepemimpinan Otoriter Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan.

Gaya kepemimpinan otoriter berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan. Berdasarkan juga pada hasil analisis deskriptif variabel penelitian gaya kepemimpinan otoriter yang menyatakan setuju lebih besar, dibandingkan dengan sangat tidak setuju, tidak setuju, kurang setuju, dan sangat setuju, hal ini menunjukkan bahwa gaya kepemipinan otriter lah yang terjadi pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan, yang dapat disebabkan oleh tekanan pimpinan untuk mencapai target yang telah ditetapkan sebelumnya, apabila target ini tidak tercapai maka tentu saja kinerja perusahaan tidak akan tercapai dan yang akan tercermin dari kinerja setiap karyawannya masing-masing. Gaya kepemimpinan otoriter merupakan yang dominan yang mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan. Hal ini juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Abri (2010) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan otoriter berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Robbins (2006:32) menyatakan apabila dihubungkan dengan kinerja karyawan dipengaruhi secara positif bila pemimpin itu mengimbali (mengkompensasi) hal-hal yang kurang dalam diri karyawan

atau dalam kerja. Dengan demikian gaya kepemimpinan yang menjadi bagian dari kepemimpinan itu sendiri berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Dari pengamatan dilapangan ditemukan perbedaan kinerja berdasarkan tingkat gaya kepemimpinan memprakarsai struktur yang diterapkan dimana kinerja yang baik ditemukan bila pimpinan sering mengatur dan mengarahkan, mengawasi serta meminta pertanggung jawaban, sedangkan pimpinan yang jarang menerapakan gaya kepemimpinan memprakarsai struktur kinerjanya cenderung buruk. Sedangkan pimpinan yang jarang menerapkan gaya kepemimpinan memprakarsai struktur kinerjanya buruk. Hal ini disebabkan pemimpin yang gaya kepemimpinan memprakarsai struktur tinggi selalu mengatur dan mengarahkan, mengawasi pekerjaan petugas, dan meminta pertanggung jawaban petugas atas pekerjaanya, sehingga akan lebih mudah dalam menjalankan pekerjaannya

b. Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan.

Gaya kepemimpinan demokratis tidak berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan. Robbins (2006:32) menyatakan apabila dihubungkan dengan kinerja karyawan, dipengaruhi secara positif bila pemimpin itu mengimbali (mengkompensasi) hal-hal yang kurang dalam diri karyawan atau dalam kerja. Dengan demikian gaya kepemimpinan yang menjadi bagian dari kepemimpinan itu sendiri berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Anbri (2010) bahwa gaya kepemimpinan demokratis tidak berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

c. Gaya Kepemimpinan laissez (Bebas) Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan.

Gaya kepemimpinan bebas berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan. Robbins (2006:32) menyatakan apabila dihubungkan dengan kinerja karyawan, dipengaruhi secara positif bila pemimpin itu mengimbali (mengkompensasi) hal-hal yang kurang dalam diri karyawan atau dalam kerja. Dengan demikian gaya kepemimpinan yang menjadi bagian dari kepemimpinan itu sendiri berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Anbri (2010) bahwa gaya kepemimpinan bebas berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan

Kesimpulan penelitian ini adalah:

1. Secara serempak gaya kepemimpinan yang terdiri dari otoriter, demokratis dan bebas berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan.

2. Secara parsial bahwa gaya kepemipinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang dominan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk Cabang Utama Medan. Disamping demokratis dan bebas

5.2 Saran

Saran penelitian ini adalah:

1. Gaya kepemimpinan otoriter di perusahaan didalam pemimpin haruslah sesuai dengan prosedur atau standar kerja atau dengan kata lain gaya kepemimpinan otoriter dapat dipergunakan dalam kondisi tertentu.

2. Hendaknya lebih mempedalam variabel penelitiannya, seperti dengan menambah variable intervening didalam penelitian selanjutnya, yakni motivasi.

DAFTAR PUSTAKA

Anbri, Alvi 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Central Asia, Tbk KCP Pulo Brayan Medan. (Skripsi ,Tidak Dipublikasikan).

Arikunto, Suharsimi, 2007. Manajemen Penelitian. Penerbit PT. Rineka Cipta, Jakarta.

Gomes, Cardaso, Faustino, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Andi Yogyakarta.

Ginting, Paham dan Syafrizal Helmi Situmorang, 2008. Filsafat Ilmu dan Metode Penelitian. Penerbit USU Press.

Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen Personalia. Djambatan. Erlangga, Jakarta. Gitosudarmo, Indriyo, Agus Mulyono ,2001. Prinsip Dasar Manajemen. Penerbit

BPFE-Yogyakarta.

Heidjrachman & Suad Husnan. 2000. Manajemen Personalia. Edisi 4. Cetakan Kesepuluh. Yogyakarta: BPFEYogyakarta UGM

Hersey, 2004. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta Delaprasata

Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi 2. BPFE. Yogyakarta.

Hasibuan, Malayu S.P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Bumi Aksara, Jakarta.

Imatama, 2006. Pengaruh Stress Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di Lembaga Pendidikan Perkebunan. Jurnal Manajemen & Bisnis.

Kartono, 2006. Pemimpin dan Kepemimpinan, PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta Kismono, Gugup. 2001. Pengantar Bisnis. Edisi Pertama, Penerbit BPFE

Yogyakarta

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Andi, Yogyakarta.

Maisardana, 2006. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Pegawai Pada PT. Bank SUMUT Cabang Stabat. (Tidak Skripsi Dipublikasikan).

Malthis, Robert L dan John H. Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku I. Salemba Empat, Jakarta.

Nawawi. Hadari, 2003. Prencanaan SDM Untuk Organisasi Profit Yang Kompetitif, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta,

Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor.

Robbins, Stephen P, 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Kesembilan, Jilid 2, PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.

Rivai, Veithzal, 2005. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Penerbit PT. Raja Grafindo, Jakarta.

Situmorang, Syafrizal Helmi, 2009. Analisis Data Penelitian : Menggunakan Program SPSS. Medan: USU Press.

Situmorang, Syafrizal Helmi, dan Muslich Lutfi, 2011. Analisis Data Untuk Riset dan Bisnis. Medan: USU Press.

Situmorang, Syafrizal Helmi, 2011. Bisnis Konsep dan Kasus. Medan: USU Press.

Siagian, Sondang P, 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.

Sofyandi, Herman, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta.

Sugiyono, 2005. Metode Penelitian Bisnis. Alfabeta, Bandung Suyuti, 2001. Kepemimpinan Organisasi. Penebit Grafika.

Tjiptono, Fandy, 2001. Total Quality Manajement. Penerbit Andi

Thoha, Miftah, 2007. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Penerbit PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta.

Yukl, Gary 2006. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Penerbit Prehalindo, Jakarta.

Yuli, Budi Sri Cantika. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. UMM Press, Malang.

Statistics

55 55 55 55 55

0 0 0 0 0

Valid Missing N Bapak/Ibu memiliki tingkat kualitas kerja yang cukup tinggi didalam pekerjaan Bapak/Ibu memiliki tingkat kuantitas kerja yang sangat maksimal dalam bekerja Bapak/Ibu memiliki tingkat kemampuan tugas yang tinggi didalam melakukan sebuah pekerjaan Bapak/Ibu memiliki sikap kerja sama yang baik dalam melakukan bekerja Bapak/Ibu dapat mempergun akan waktu semaksimal mungkin dalam bekerja

Bapak/Ibu memiliki tingkat kualitas kerja yang cukup tinggi didalam pekerjaan

5 9.1 9.1 9.1

12 21.8 21.8 30.9

38 69.1 69.1 100.0

55 100.0 100.0

2.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Bapak/Ibu memiliki tingkat kuantitas kerja yang sangat maksimal dalam bekerja

4 7.3 7.3 7.3

1 1.8 1.8 9.1

15 27.3 27.3 36.4

35 63.6 63.6 100.0

55 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Bapak/Ibu memiliki tingkat kemampuan tugas yang tinggi didalam melakukan sebuah pekerjaan

4 7.3 7.3 7.3

1 1.8 1.8 9.1

25 45.5 45.5 54.5

25 45.5 45.5 100.0

55 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Bapak/Ibu memiliki sikap kerja sama yang baik dalam melakukan bekerja

1 1.8 1.8 1.8

4 7.3 7.3 9.1

40 72.7 72.7 81.8

10 18.2 18.2 100.0

55 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Bapak/Ibu dapat mempergunakan waktu semaksimal mungkin dalam bekerja

1 1.8 1.8 1.8

4 7.3 7.3 9.1

46 83.6 83.6 92.7

4 7.3 7.3 100.0

55 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Regression Standardized Residual 3 2

1 0

-1 -2

Frequency

10

8

6

4

2

0

Histogram

Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Mean =7.41E-16 Std. Dev. =0.972

N =55

Observed Cum Prob

1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

E

x

pec

ted C

u

m

Prob

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

55 .0000000 1.89989436 .093 .093 -.081 .690 .728 N

Mean Std. Deviation

Normal Parametersa,b

Absolute Positive Negative Most Extreme

Differences

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Unstandardiz ed Residual

Test distribution is Normal. a.

Calculated from data. b.

b.

Uji Heterokesdastisitas

Regression Studentized Residual

3 2

1 0

-1 -2

Regr

essi

on S

tandardiz

e

d

Pr

edicte

d

Va

lu

e

2

1

0

-1

-2

-3

Scatterplot

Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) 3.005 .771 3.897 .000

Gaya Kepemimpinan

Otoriter -.129 .095 -.283 -1.357 .181

Gaya Kepemimpinan

Demokratis .111 .070 .269 1.582 .120

Tolerance VIF

1 (Constant)

Gaya Kepemimpinan

Otoriter .385 2.599

Gaya Kepemimpinan

Demokratis .580 1.725

Gaya Kepemimpinan

Laissez .551 1.816

a Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Lampiran 7 Analisis Regresi Linier Berganda

Model Summaryb

.809a .654 .634 1.95498

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Laissez Gaya Kepemimpinan Demokratis, Gaya

Kepemimpinan Otoriter a.

Dependent Variable: Kinerja Karyawan b.

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) _{7.228 1.577 4.583 .000}

Gaya Kepemimpinan

Otoriter .836 .195 .568 4.282 .000

Gaya Kepemimpinan

Demokratis -.023 .144 -.017 -.159 .875

Gaya Kepemimpinan

Laissez .486 .168 .321 2.897 .006

a Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Residuals Statisticsa

14.1890 24.4933 21.3091 2.61345 55

-2.77600 4.61319 .00000 1.89989 55

-2.724 1.218 .000 1.000 55

-1.420 2.360 .000 .972 55

Predicted Value Residual

Std. Predicted Value Std. Residual

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Dependent Variable: Kinerja Karyawan a.

ANOVAb

368.827 3 122.942 32.168 .000a

194.918 51 3.822

563.745 54

Regression Residual Total Model

1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Laissez, Gaya Kepemimpinan Demokratis, Gaya Kepemimpinan Otoriter

a.

Dependent Variable: Kinerja Karyawan b.