KONFLIK KEPENTINGAN ANTAR STAF DALAM PER

KONFLIK KEPENTINGAN
ANTAR STAF DALAM PERUSAHAAN
DAN UPAYA PENYELESAIANNYA
Disusun Untuk Melengkapi Tugas Mata Kuliah
Perilaku Manusia Dalam Organisasi

Oleh:
SHONAFIRI JANNA BIDARI
1360101020

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER ILMU EKONOMI
UNIVERSITAS DARUL ’ULUM JOMBANG
2014

KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
atas anugrahNya penulisan paper ini dapat terselesaikan dengan baik. Tidak lupa
kami ucapkan terima kasih

kepada semua pihak yang telah membantu

terlaksananya penulisan paper ini hingga bisa tersusun dengan baik.
Paper ini kami susun berdasarkan pengetahuan yang kami peroleh dari
beberapa buku dan media elektronik dengan harapan orang yang membaca dapat
memahami tentang konflik dalam organisasi perusahaan beserta upaya
penyelesaiaannya.
Akhirnya, kami menyadari bahwa penulisan paper ini masih jauh dari
sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya
membangun demi perbaikan penerbitan paper ini di masa mendatang.

Jombang, Mei 2014

Penyusun

2

PENDAHULUAN
Organisasi adalah sarana dalam pencapaian tujuan, merupakan wadah
kegiatan dari orang-orang yang bekerja sama dalam usahanya mencapai tujuan.
Keberadaan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh beberapa aspek diantaranya

penyatuan visi dan misi serta tujuan yang sama dengan perwujudan eksistensi
sekelompok orang tersebut terhadap masyarakat. Perusahaan harus mampu
mengelolah manajemennya untuk memenangkan persaingan pada era yang serba
kompetitif supaya dapat bertahan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan
tujuan perusahaan. Setiap perusahaan, baik yang bergerak dibidang produksi, jasa
maupun industri, pada umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan.
Agar dapat mencapai tujuan itu, perusahaan memerlukan sistem manajemen
efektif yang akan menunjang jalannya operasi perusahaan secara terus-menerus
dan tingkat efektivitas kerja karyawan juga perlu diperhatikan. Perusahaan
memiliki beberapa bagian pada umumnya, yakni bagian pemasaran, bagian
keuangan, bagian produksi, bagian sumber daya manusia dan

bagian

administrasi. Masing-masing bagian tersebut melaksanakan kegiatan yang
berbeda tetapi saling berhubungan satu sama lain.
Dalam organisasi perusahaan, karyawan merupakan komponen penting
yang memiliki peranan dalam siklus hidupnya perusahaan. Bila motivasi
karyawan menurun maka akan berbanding lurus dengan produktifitas karyawan,
sebaliknya bila karyawan termotivasi untuk berkarya lebih baik, maka

produktifitas karyawan akan berimbas pada pertumbuhan bisnis perusahaan.
Permasalahan sering kali muncul pada suatu organisasi dan di tuntut oleh
anggotanya untuk melewati dan menyelesaikannya.

3

Permasalahan yang kompleks sering terjadi pada perusahaan yang pada
akhirnya secara tidak langsung menuntut seorang manajer untuk membuat sebuah
keputusan. Ketika perusahaan terlalu fokus pada bagaimana ia bersaing dengan
perusahaan lain, kondisi dalam organisasi diperlakukan dengan cara yang tidak
efektif. Manajemen lebih tertarik pada penampilan yang baik daripada melakukan
apa yang diperlukan, hasilnya yaitu kemunduran besar bagi ekonomi dan
pendidikan di dunia. Pemimpin tim berfokus untuk memeras bakat individu demi
kepentingan organisasi Manajer, di sisi lain mengevaluasi isu dan masalah.
Perbedaannya jelas sebuah tim memiliki visi dan sebuah manajemen memiliki
agenda.
Koordinasi dari bakat pengikut dan mengarahkan mereka pada tujuan
tertentu adalah hal yang penting. Dari semua sumber daya yang tersedia untuk
organisasi – uang, bahan, peralatan, dan orang – sumber daya vital orang. Tidak
seperti sumber daya lain, manusia memiliki potensi luar biasa untuk pertumbuhan

dan pembangunan. Kenyataan ini membuat motivasi karyawan menjadi paling
penting dan menantang aspek sistem kepemimpinan. Dalam organisasi dewasa
ini, tuntutannya adalah untuk menanggapi perubahan teknologi dan pasar dengan
menjadi organisasi belajar. Pemimpin dan karyawan menjangkau luar batas-batas
mereka dalam rangka untuk mengembangkan hubungan yang lebih efektif,
prosedur, proses, dan penglihatan. Sebagian besar masalah organisasi saat ini
adalah kurangnya kepemimpinan bukan bakat. Untungnya, orang-orang mulai
menyadari bahwa kinerja dari peran kepemimpinan sangat penting tidak hanya
untuk kesuksesab, tapi juga untuk bertahan hidup. Masyarakat menyaksikan
gelombang baru model kepemimpinan yang berpihak pada kepemimpinan

4

partisipatif, tim bekerja, belajar sepanjang hayat, komunikasi, dan visi. Akhirnya,
karyawan, pelanggan, masyarakat, dan generasi masa depan para pemimpin
melihat ke arah yang baru yang dapat memberikan kesuksesan dan kebahagiaan
bagi generasi sekarang dan jaminan kehidupan yang lebih baik, lingkungan kerja,
dan masyarakat untuk generasi berikutnya.
Tugas ini sulit, tetapi manusia memiliki sumber daya, pendidik, multidimensi karyawan, dan teknologi untuk mencapainya. Organisasi harus ingat
bahwa generasi ini memiliki kewajiban etis untuk masa depan dan kesejahteraan

generasi berikutnya. Motivation Saat seseorang memotivasi dirinya sendiri atau
orang lain, orang tersebut sedang mengembangkan kondisi yang akan membantu
mendorong seseorang untuk berperilaku sesuai kehendak. Apakah itu adalah
melalui motivasi intrinsik atau ekstrinsik motivasi, sebagian besar individu
digerakkan oleh keyakinan mereka, nilai, kepentingan pribadi dan bahkan
ketakutan.
Salah satu tantangan yang lebih sulit untuk seorang pemimpin adalah
untuk belajar bagaimana secara efektif memotivasi mereka yang bekerja untuk
mereka. Salah satu alasan mengapa begitu sulit adalah karena motivasi bisa sangat
pribadi. Biasanya, para pemimpin yang tidak berpengalaman percaya bahwa
faktor-faktor yang memotivasi diri mereka sendiri akan memotivasi lain.
Kesalahpahaman lain adalah bahwa para pemimpin yang tidak berpengalaman
adalah bahwa faktor-faktor yang memotivasi seorang karyawan akan juga bekerja
pada orang lain padahal satu ukuran tidak cocok untuk semua ketika berhubungan
dengan motivasi.

5

Latar Belakang Masalah
Perusahaan memiliki beberapa bagian pada umumnya, yakni bagian

pemasaran, bagian keuangan, bagian produksi, bagian sumber daya manusia, dan
bagian administrasi. Masing-masing bagian tersebut melaksanakan kegiatan yang
berbeda tetapi saling berhubungan satu sama lain. Tingkat kegiatan yang
dilaksanakan perusahaan akan mengalami perubahan dari suatu periode ke
periode berikutnya. Adanya perubahan tersebut mengharuskan manajemen
mengadakan koordinasi dalam suatu perusahaan dan menciptakan wadah yang
merupakan alat komunikasi antar bagian yaitu struktur organisasi.
Pada struktur organisasi terdapat garis hubungan antar manajer dan
karyawan yang memiliki garis hubungan antar tugas, wewenang, dan tanggung
jawab. Koordinasi diperlukan untuk memperoleh kesatuan tindak dalam mencapai
tujuan perusahaan. Tanpa adanya koordinasi, orang-orang atau fungsi yang ada
akan lebih mengejar kepentingannya sendiri sehingga mengorbankan tujuan
perusahaan. Koordinasi antar bagian sesuai dengan kegiatan perusahaan akan
menjadi salah satu faktor pendukung terhadap kelancaran dan keberhasilan
pelaksanaan kegiatan perusahaan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
WJP Group adalah sebuah lembaga swasta yang bergerak di bidang
pelayanan jasa. Organisasi ini menyediakan jasa untuk survey dan penelitian
berbagai bidang, contohnya adalah kesehatan, ekonomi, politik, budaya dan
sebagainya. Organisasi tempat saya bekerja ini adalah sebuah mitra kerja dari
salah satu instansi pemerintah, dimana tugas kami diantaraya adalah untuk

monitoring dan evaluasi program, sosialisasi program, observasi dan survey
lapangan untuk perencanaan program dan sebagainya. Organisasi ini adalah

6

termasuk organisasi garis dan staf, dimana ada perbedaan tugas yang sangat jelas
antara pimpinan, staf dan petugas lapangan, daerah kerjanya luas dan mempunyai
bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit dan jumlah karyawannya banyak.
WJP Group dikepalai satu orang pemimpin, sebagai pemilik tunggal
organisasi ini dan yang bertanggung jawab kepada perusahaan, seorang wakil
ditunjuk untuk membantu pengawasan pelaksanaan kinerja internal organisasi.
Wilayah kerja pada organisasi ini dibagi ke dalam dua bagian, yaitu internal dan
eksternal. Karyawan internal dikenal dengan istilah Manajerial dimana terdiri dari
Administrasi, HRD/SDM, Sekretaris, Bendahara, Marketing, Development, dsb
yang dibawahi langsung oleh pemimpin organisasi. Karyawan eksternal dikenal
dengan istilah Staf Ahli Lapangan, dikepalai oleh seorang Kepala Bagian
Lapangan (Kabaglap) yang anggotanya dibagi dalam beberapa team.
Tugas Manajerial adalah mencari klien (kami sebut mitra kerja),
melakukan negosiasi harga, dan mempersiapkan dokumen, melakukan kontak
dengan responden yang diteliti dan menyediakan akomodasi. Sedangkan tugas

Staf Ahli Lapangan (SAL) adalah melaksanakan permintaan mitra kerja, mulai
dari perencanaan, proses penelitian/monev, anaisis data dan pengolahan hasil
penelitian/monev sampai menjadi sebuah laporan yang diminta oleh mitra kerja.
Perbedaan fungsi tugas antara Manajerial dan SAL kerap menimbulkan konflik
internal organisasi, dimana team Manajerial mencoba mencari mitra kerja dan
untung sebanyak-banyaknya demi keberlangsungan organisasi perusahaan. Hal ini
seringkali melampaui batas kemampuan dari team SAL, sehingga sering terjadi
pnumpukan pekerjaan dan pelaksanaan yang kurang optimal serta tidak dapat
selesai tepat waktu.

7

Beberapa hal yang dapat menyebabkan terjadinya konflik pada karyawan
WJP Group adalah:
1. Kurangnya Koordinasi
a. Koordinasi dalam Program kerja
Seringkali dalam sebuah organisasi yang sudah mapan sekali pun,
atau dapat dikatakan ketika dalam organisasi terdapat sebuah program
kerja yang sangat bagus sekali pun, jika tidak ada koordinasi maka sering
kali menyebabkan kesalahpahaman, yang tentunya dapat menyebabkan

kacaunya terlaksanya sebuah program.
Kekacauan tersebut dapat terjadi ketika antar penanggung jawab
tidak mengetahui batasan-batasan jobnya, yang seringkali hanya dapat
diperoleh melalui koordinasi antar penanggungjawab. Hal tersebut dapat
menyebabkan overlaping karena beberapa panitia mengerjaknnya, dalam
beberapa tugas, sementara kekosongan dalam tugas yang lainnya.
b. Koordinasi antar Pimpinan
Koordinasi yang buruk dapat mengarah pada komunikasi yang
buruk pula. Komunikasi yang buruk antar pimpinan tersebut dalam sebuah
program dapat berakibat pada program-program selanjutnya. Maka
seringkali terjadi salah sangka dan salah paham diantaranya. Padahal para
pimpinan

selain

berhubungan dalam

pelaksanaan

program kerja

seharusnya memiliki ikatan cultural, ketika terjalin komunikasi yang baik
diantaranya.

8

2. Pengkaderan


a. Rekrutmen
Bagi sebagian periode organisasi, dan bagi berbagai macam
organisasi masalah pengkaderan ini dirasakan berbeda-beda, oleh karena
tingkat animo peminat organisasi yang berbeda beda misalnya.
Pernyataan “kesuksesan suatu periode adalah buakan sekedar
sukses ketika masa jabatanya namun ketika dapat menghasilkan (kaderkader) periode yang lebih sukses”, maka dapat dikatakan dalam sebuah
organisasi adalah ketika dalam suatu periode dapat dikatakan sebagai masa
kejayaan, namun hal tersebut tidak ada artinya ketika setelah itu organisasi
tersebut terpuruk atau bahkan bubar karena kelemahan tau bahkan
tidakadanya kader penerus.
b. Mempertahankan kader

Pengkaderan ini, terkait erat pada pengembangan organisasi.
Ketika suatu organisasi dapat merekrut kader dalam animo besar,
memungkinkan jangkauan organisasi tersebut pada komunitas yang luas,
serta hal tersebut merupakan sumber daya yang tidak bisa diremehkan.
Setelah berhasil merekrut kader dalam animo yang besar, jika tidak
dapat memberdayakan, dalam rangka mempertahankan kader-kadernya
maka seringkali kader-kader tersebut akan maengalami seleksi alam. Oleh
karena itu usaha mempertahankan kader sering kali lebih penting daripada
rekrutmenya.

9

LANDASAN TEORI
Organisasi adalah sekelompok orang yang memiliki satu tujuan yang
sama, saling menggerakkan dan memiliki sarana untuk mencapai tujuan tersebut
dengan adanya suatu koordinasi
Organisasi adalah adanya orang yang usahanya harus dikoordinasikan,
tersusun dari sejumlah subsistem yang saling berhubungan dan saling tergantung,
bekerjasama atas dasar pembagian kerja, peran, wewenang, tanggung jawab serta
memiliki tujuan tertentu yang ingin dicapai.
Organisasi menurut Stoner adalah suatu pola hubungan yang melalui mana
orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama. Organisasi
menurut James D. Mooney adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk
mencapai tujuan bersama. Organisasi Menurut Chester I. Bernard adalah suatu
sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
Suatu organisasi harus memuat 4 unsur utama, yaitu:
1. Goals oriented (berorientasi tujuan)
2. Psychosocial system (sistem hubungan sosial)
3. Structured activities
4. Sechnological system.
Definisi Organisasi Perusahaan (Kast & Rosenzweig) :
1. Suatu subsistem dari lingkungannya yang lebih luas.
2. Terdiri dari orang-orang yang berorientasi pada tujuan.
3. Suatu subsistem teknik, yaitu orang-orang yang menggunakan pengetahuan,
teknik, peralatan & fasilitas.

10

4. Suatu subsistem struktural, yaitu orang-orang yang bekerja bersama dalam
berbagai kegiatan yang terpadu.
5. Suatu subsistem psikososial, yaitu orang-orang yang terlibat dalam hubungan
sosial
6. Suatu subsistem manajerial yang merencanakan & mengendalikan semua
usaha.
Organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu:
1. Dalam arti statis, yaitu organisasi sebagai wadah tempat dimana kerjasama
dijalankan.
2. Dalam arti dinamis, yaitu organisasi sebagai suatu sistem proses interaksi
antara orang-orang yang bekerjasama, baik formal maupun informal.
Organisasi Perusahaan adalah, adanya orang-orang yang usahanya harus
dikoordinasikan, tersusun dari jumlah subsistem yang saling berhubungan dan
saling tergantung, bekerja bersama atas dasar pembagian kerja, peran dan
wewenang; serta memiliki tujuan tertentu yang hendak dicapai.

Pengertian Konflik Organisasi
Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal. Mulai dari
tingkat individu, kelompok, sampai unit. Mulai dari derajat dan lingkup konflik
yang kecil sampai yang besar. Konflik yang relatif kecil seperti masalah adu
mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda
pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari
konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat
mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik

11

dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan
besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena
tuntutan hak asasi manusia karyawan.
Konflik itu sendiri merupakan proses yang dimulai bila satu pihak
merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan segera
mempengaruhi secara negatif. Faktor-faktor kondisi konflik (Robbins, Sthepen,
2003, Perilaku Organisasi):
1. Harus dirasakan oleh pihak terkait
2. Merupakan masalah persepsi
3. Ada oposisi atau ketidakcocokan tujuan, perbedaan dalam penafsiran fakta,
ketidaksepakatan pada pengharapan perilaku
4. Interaksi negatif-bersilangan
5. Ada peringkat konflik dari kekerasan sampai lunak.
Menurut Baden Eunson (Conflict Management, 2007, diadaptasi), terdapat
beragam jenis konflik, antara lain:
1. Konflik vertikal, yang terjadi antara tingkat hirarki, seperti antara manajemen
puncak dan manajemen menengah, manajemen menengah dan penyelia, dan
penyelia dan subordinasi. Bentuk konflik bisa berupa bagaimana mengalokasi
sumberdaya secara optimum, mendeskripsikan tujuan, pencapaian kinerja
organisasi, manajemen kompensasi dan karir.
2. Konflik Horisontal, yang terjadi di antara beberapa orang yang bekerja pada
tingkat hirarki yang sama di dalam perusahaan. Contoh bentuk konflik ini
adalah tentang perumusan tujuan yang tidak cocok, tentang alokasi dan
efisiensi penggunaan sumberdaya, dan pemasaran.

12

3. Konflik di antara staf lini, yang terjadi di antara orang-orang yang memiliki
tugas berbeda. Misalnya antara divisi pembelian bahan baku dan divisi
keuangan. Divisi pembelian mengganggap akan efektif apabila bahan baku
dibeli dalam jumlah besar dibanding sedikit-sedikit tetapi makan waktu
berulang-ulang. Sementara divisi keuangan menghendaki jumlah yang lebih
kecil karena terbatasnya anggaran. Misal lainnya antara divisi produksi dan
divisi pemasaran. Divisi pemasaran membutuhkan produk yang beragam
sesuai permintaan pasar. Sementara divisi produksi hanya mampu
memproduksi jumlah produksi secara terbatas karena langkanya sumberdaya
manusia yang akhli dan teknologi yang tepat.
4. Konflik peran berupa kesalahpahaman tentang apa yang seharusnya
dikerjakan oleh seseorang. Konflik bisa terjadi antarkaryawan karena tidak
lengkapnya uraian pekerjaan, pihak karyawan memiliki lebih dari seorang
manajer, dan sistem koordinasi yang tidak jelas.

PEMBAHASAN MASALAH
Seperti sudah diketahui, sangatlah tidak mudah dalam memilih orang yang
tepat untuk duduk pada suatu posisi tertentu di organisasi dalam masa transisi
semacam sekarang ini, apalagi untuk menangani posisi yang sangat strategis bagi
organisasi. Dimana untuk melakukan hal tersebut diperlukan rekaman analisa
informasi dari data yang dimiliki orang tersebut sejak masuk organisasi, sampai
dengan merencanakan pendidikan serta kesempatan/tantangan apa yang perlu
diberikan kepada personil bila ia ingin diproyeksikan pada jabatan tertentu.

13

Disamping itu diperlukan juga sistem kesejahteraan yang optimal, sesuai
dengan prestasi yang dicapai, agar orang-orang yang berprestasi dapat tetap
dipertahankan kemampuan dan keberadaannya di suatu organisasi, dan juga
meningkatkan kemampuan personil dengan menentukan pendidikan apa yang
dibutuhkannya. Berdasarkan pertimbangan tersebut diatas, diperlukan suatu
sistem kepegawaian yang dapat memenuhi kebutuhan proses atau analisa dan
informasi tersebut diatas. Oleh karena itu diperlukan langkah langkah atau strategi
yang harus dibuat untuk menunjang perencanaan sdm yang optimal yaitu: 1.
Perencanaan sumber daya manusia strategic, 2. Model perencanaan SDM, 3.
Implementasi perencanaan SDM, 4. Peramalan SDM, 5. Alat dan tehnik
peramalan SDM, 6. Nilai dari perencanaan SDM, 7. Analisa Jabatan, 8.
Pendesainan pekerjaan, 9. Penstrukturan organisasional, 10.Sistem informasi
sumber daya manusia.
Proses perencanaan sering tidak berjalan dengan lancar, karena kebijakan
perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi gap antara corporate
policies dan personnel policies serta aplikasinya dalam praktik. Perencanaan SDM
banyak ditujukan pada manajemen suksesi dan pengembangan dibandingkan
dengan aktivitas personalia lain. Dalam perencanaan SDM dalam pengembangan
dan implementasinya dari strategi SDM dapat dikelompokkan ke dalam empat
permasalahan (Rothwell, 1995). Pertama, perencanaan menjadi suatu problema
yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal
organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagi perencanaan.
Kedua,

realitas organisasi dan bergesernya kaleidoskop prioritas

kebijakan dan strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interest group yang

14

memiliki power. Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat
manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer yang memiliki preferensi
bagi adaptasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan
terhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnya data,
kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencana korporasi.
Keempat, pendekatan akademik yang dilakukan dalam pengujian kesuksesan
perencanaan SDM sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi
realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalah-masalah spesifik.
Untuk meminimalisasi gap tersebut diatas maka menurut Jackson &
Schuler (1990) perencanaan SDM yang tepat membutuhkan langkah-langkah
tertentu berkaitan dengan aktivitas perencana SDM menuju organisasi modern.
Langkah-langkah tersebut meliputi:
1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun
persediaan SDM yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan.
2. Mengembangkan tujuan perencanaan SDM.
3. Merancang

dan

mengimplementasikan

program-program

yang

dapat

memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan SDM.
4. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.
Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan
jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun),
maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun). Rothwell (1995) menawarkan
suatu teknik perencanaan SDM yang meliputi tahap investigasi baik pada
lingkungan eksternal, internal, organisasional. Forecasting atau permasalahan atas
ketersediaan supply dan demand SDM saat ini dan masa depan. Perencanaan bagi

15

rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-lain. Utilisasi, yang ditujukan bagi
manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal.
Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan SDM
adalah dengan action-driven, yang memudahkan organisasi untuk memfokuskan
bagian tertentu dengan lebih akurat atau skills-need, daripada melakukan
penghitungan numerik dengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi.
Perencanaan SDM umumnya dipandang sebagai ciri penting dari tipe ideal model
SDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas utama.
Perencanaan SDM merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan
“strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski
tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan
pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara
supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang
paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan SDM terhadap
pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan SDM
harus dilihat sebagai suatu tanggungjawab lini.
Didalam hubungan komunikasi di suatu lingkungan kerja atau perusahaan
konflik antar individu akan sering terjadi. Konflik yang sering terjadi biasanya
adalah karena masalah kominikasi yang kurang baik. Sehingga cara mengatasi
konflik dalam perusahaan harus benar-benar dipahami management inti dari
perusahaan, untuk meminimalisir dampak yang timbul.
Permasalahan atau konflik yang terjadi antara karyawan atau karyawan
dengan atasan yang terjadi karena masalah komunikasi harus di antisipasi dengan
baik dan dengan system yang terstruktur. Karena jika masalah komunikasi antara

16

atasan dan bawahan terjadi bisa-bisa terjadi hal-hal yang tidak diinginkan dan
akan terjadi konflik. Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab, antara lain
sebagai berikut:
1.

Batasan pekerjaan yang tidak jelas

2.

Hambatan komunikasi

3.

Tekanan waktu

4.

Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal

5.

Pertikaian antar pribadi

6.

Perbedaan status

7.

Harapan yang tidak terwujud
Sehingga untuk mensiasati masalah ini biasanya dilakukan dengan

berbagai cara, antara lain:
1. Membentuk suatu sistem informasi yang terstruktur, agar tidak terjadi
kesalahan

dalam

komunikasi.

Misalnya,

dengan

membuat

papan

pengumungan atau pengumuman melalui loudspeaker.
2. Buat komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan menjadi lancer dan
harmonis, misalnya dengan membuat rapat rutin, karena dengan komunikasi
yang dua arah dan intens akan mengurangi masalah di lapangan.
3. Beri pelatihan dalam hal komunikasi kepada atasan dan karyawan, pelatihan
akan memberikan pengetahuan dan ilmu baru bagi setiap individu dalam
organisasi dan meminimalkan masalah dalam hal komunikasi.
Biasanya masalah timbul karena lingkungan yang kurang kondusif di
suatu perusahaan. Misalnya, kondisi cahaya yang kurang, atau sirkulasi yang
kurang baik, dan temperature ruangan yang tinggi sangat mungkin untuk

17

meningkatkan emosi seseorang, jadi kondisi dari lingkungan juga harus di
perhatikan.
Konflik dalam perusahaan juga sering terjadi antar karyawan, hal ini
biasanya terjadi karena masalah diluar perusahaan, misalnya tersinggung karena
ejekan, masalah ide yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa
menghilangkan masalah senioritas dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir
masalah yang akan timbul, kerena dengan suasanya yang harmonis dan akrab
maka masalah akan sulit untuk muncul.
Beberapa strategi untuk menyiasati konflik, yaitu:
1. Menghidari
2. Mengakomodasi
3. Kompetisi
4. Kompromi atau negosiasi
5. Memecahkan masalah besama-sama
Setiap orang yang mendirikan atau mengelola suatu badan usaha pasti
ingin perusahaannya yang dijalankan nya tersebut bisa berjalan lancar sesuai
dengan program yang telah direncanakan sebelumnya. Karena itulah perlu dibuat
suatu sistem pengelolan organisasi yang baik dan benar.
Selain itu dengan pengelolaan sistem organisasi yang baik juga bisa
meningkatkan tingkat produktifitas kerja bagi semua elemen atau unsur yang
terlibat dalam perusahaan tersebut. Jadi, bukan hanya pada bagian produksi saja.
Karena semua bagian juga punya faktor atas kemajuan dari usaha yang sedang
dijalankan atau dikembangkan.

18

Untuk mengelola dan menjalankan suatu organisasi perusahaan yang baik,
ada berbagai cara yaitu:
1.

Buatlah susuanan dan sistem organisasi yang sedemikian rupa sehingga
dari masing-masing elemen yang ada bisa saling melakukan hubungan kerja
yang lebih mudah dan efisien. Jadi sistem operasioanal dari perusahaan yang
dijalankan juga lebih mudah dipantau arahnya agar sesuai dengan target dan
program yang juga telah direncanakan.

2.

Sistem organanisasi perusahaan yang baik juga perlu mengedepankan
sistem pengalihaan dan pendelegasian tugas yang lebih merata. Jangan sampai
terjadi ada satu pihak yang harus menjalankan banyak pekerjaan dan tugas,
namun ada bagian lain yang justru kekurangan pekerjaan dan lebih banyak
menganggur. Tentu hal ini bisa menimbulkan kecemburuan antar karyawan.

3.

Selain itu dengan sistem pendelegasian yang baik juga proses operasional
perusahaan bisa tetap berjalan dengan normal bila ada halangan. Misalnya
sakit atau tugas lain yang mengharuskan dia ke luar daerah atau kota.

4.

Hubungan antar bagian dalam organisasi juga harus diatur agar setiap
karyawan di bagian yang satu lebih mudah melakukan komunikasi kerja
dengan bagian yang lain. Jangan sampai terjadi ketika ada sesuatu yang
kurang maka menyebabkan proses produksi jadi terganggu.

5.

Inilah tujuan dari membangun sistem komunikasi kerja dalam suatu
perusahaan. Karena bila ada suatu permasalahan bisa segera diatasi dengan
cepat karena sumber kesalahan atau kekurangannya juga bisa langsung
diketahui.

19

6.

Selain membangun sistem komunikasi yang baik, oraganisasi perusahaan
juga harus mampu menciptakan suasana kerja yang nyaman dan tentram dan
akrab. Sehingga setiap karyawan bisa saling mengenal dan memunculkan
suasana kekeluargaan yang tinggi. Hal ini akan membawa dampak pada
produktifitas kerja yang baik. Karena mereka akan merasa menemukan tempat
kerja dengan lingkungan yang membuat mereka nyaman.

7.

Ketika membuat suatu keputusan usahakan semua elemen organisasi juga
bisa terlibat untuk ikut memikirkan tentang bagaimana cara memajukan
perusahaan. Jadi organisas juga perlu menerapkan suatu sistem.
Organisasi jug m perlu embuat perncanaan untuk organisasinya seperti:

1. Memperbaiki struktur dalam Organisasi
2. Meningkatkan Kapasitas Produksi Organisasi
3. Memperluas jaringan Organisasi
4. Memperluas hubungan kerjasama Organisasi
5. Memperluas hubungan bisnis dengan mitra kerja Organisasi
6. Memperbaiki sistem Permodalan, sistem Informasi dan dokumen Organisasi

Upaya Pemecahan Masalah
Permasalahan sering kali muncul pada suatu organisasi dan di tuntut oleh
anggotanya untuk melewati dan menyelesaikannya. Permasalahan yang
kompleks sering terjadi pada perusahaan-perusahaan yang pada akhirnya secara
tidak langsung menuntut seorang menejer untuk membuat sebuah keputusan.
Pada saat ini suatu pendekatan sistematis untuk pemecahan masalah telah
diciptakan yang terdiri dari tiga jenis usaha yaitu persiapan, definisi dan solusi.

20

Dalam mempersiapkan pemecahan masalah, manajer memandang perusahaan
sebagai

suatu

system

dengan

memahami

lingkungan

perusahaan

dan

mengidentifikasi subsistem-subsistem dalam perusahaan. manajer bergerak dari
tingkat system ke subsistem dan menganalisis bagian-bagiansistem menurut suatu
urutan tertentu. Dalam memecahkan masalah manajer mengidentifikasi berbagai
solusi alternative, mengevaluaasinya, memilh yang terbaik, menerapkannya, dan
membuat tindak lanjut untuk memastikan bahwa solusi itu berjalan sebagaimana
mestinya.
Dalam memecahkan masalah kita berpegangan pada tiga jenis usaha yang
harus dilakukan oleh manajer yaitu usaha persiapan, usaha definisi, dan usaha
solusi atau pemecahan.
1. Usaha persiapan, mempersiapkan manajer untuk memecahkan masalah
dengan menyediakan orientasi sistem. Tiga langkah persiapan tidak harus
dilaksanakan secara berurutan, karena ketiganya bersama-sama menghasilkan
kerangka pikir yang diinginkan untuk mengenai masalah. Ketiga masalah itu
terdiri dari:
a. Memandang perusahaan sebagai suatu sistem
b. Mengenal sistem lingkungan
c. Mengidentifikasikan subsistem-subsistem perusahaan
2. Usaha definisi, mencakup mengidentifikasikan masalah untuk dipecahkan
dan kemudian memahaminya. Usaha definisi menyadari bahwa suatu masalah
ada atau akan ada (identifikasi masalah) dan kemudian cukup mempelajarinya
untuk mencari solusi (pemahaman masalah). Usaha definisi mencakup dua
langkah yaitu:

21

a. Bergerak dari tingkat sistem ke subsistem
b. Menganalisis bagian-bagian sistem dalam sustu urutan tertentu
3. Usaha solusi, mencakup mengidentifikasikan berbagai solusi alternatif,
mengevaluasinya, memilih salah satu yang tampaknya terbaik, menerapkan
solusi itu dan membuat tindak lanjutnya untuk menyakinkan bahwa masalah
itu terpecahkan. Sistem informasi berbasis komputer atau CBIS dapat
digunakan sebagai system dukungan (support systems) saat menerapkan
pendekatan sistem.
Usaha pemecahan meliputi pertimbangan berbagai alternatif yang layak
(feasible), pemilihan alternatif terbaik, dan penerapannya. Dengan kenyataan
tersebut, kita mendefinisikan masalah sebagai suatu kondisi yang memiliki
potensi untuk menimbulkan kerugian luar biasa

atau menghasilkan

keuntungan luar biasa. Jadi pemecahan masalah berarti tindakan memberi
respon terhadap masalah untuk menekan akibat buruknya atau memanfaatkan
peluang keuntungannya. Pentingnya pemecahan masalah bukan didasarkan
pada jumlah waktu yang dihabiskan, tetapi pada konsekuensinya keputusan
adalah pemilihan suatu strategi atau tindakan.
Pengambilan keputusan adalah tindakan memilih strategi atau aksi yang
manajer yakini akan memberikan solusi terbaik atas masalah tersebut. Salah satu
kunci pemecahan masalah adalah identifikasi berbagai alternative keputusan.
Solusi bagi suatu masalah harus mendayagunakan system untuk memenuhi
tujuannya, seperti tercermin pada standar kinerja system. Standar ini
menggambarkan keadaan yang diharapkan, apa yang harus dicapai oleh sistem.

22

Selanjutnya manajer harus memiliki informasi yang terkini, informasi itu
menggambarkan keadaan saat ini, apa yang sedang dicapai oleh system. Jika
keadaan saat ini dan keadaan yang diharapkan sama, tidak terdapat masalah dan
manajer tidak mengambil tindakan. Jika kedua keadaan itu berbeda, sejumlah
masalah merupakan penyebabnya dan harus dipecahkan.Perbedaan antara keadaan
saat ini dan keadaan yang diharapkan menggambarkan kriteria solusi (solution
criterion), atau apa yang diperlukan untuk mengubah keadaan saat ini menjadi
keadaan yang diharapkan. Setelah berbagai alternative, diidentifikasi system
informasi dapat digunakan untuk mengevaluasi tiap alternatif.
Evaluasi ini harus mempertimbangkan berbagai kendala (constraints)
yang mungkin, baik inter maupun ekstern atau lingkungan.
1. Kendala intern dapat berupa sumber daya yang terbatas, seperti kurangnya
bahan baku, modal kerja,SDM yang kurang memenuhi syarat, dan lain – lain.
2. Kendala lingkungan dapat berupa tekanan dari berbagai elemen lingkungan,
seperti pemerintah atau pesaing untuk bertindak menurut cara tertentu.
Gejala adalah kondisi yang dihasilkan oleh masalah. Sangat sering para
manajer melihat gejala dari pada masalah. Gejala menarik perhatian manajer
melalui lingkaran umpan balik. Namun gejala tidak

mengungkapkan

seluruhnya, bahwa suatu masalah adalah penyebab dari suatu persoalan, atau
penyebab dari suatu peluang.

Pemecahan Masalah Secara Analitis dan Kreatif
Pemecahan masalah didefinisikan sebagai suatu proses penghilangan
perbedaan atau ketidak-sesuaian yang terjadi antara hasil yang diperoleh dan hasil

23

yang diinginkan (Hunsaker, 2005). Salah satu bagian dari proses pemecahan
masalah adalah pengambilan keputusan (decision making), yang didefinisikan
sebagai memilih solusi terbaik dari sejumlah alternatif yang tersedia (Hunsaker,
2005). Pengambilan keputusan yang tidak tepat, akan mempengaruhi kualitas
hasil dari pemecahan masalah yang dilakukan.
Kemampuan untuk melakukan pemcahan masalah adalah ketrampilan
yang dibutuhkan oleh hampir semua orang dalam setiap aspek kehidupannya.
Jarang sekali seseorang tidak menghadapi masalah dalam kehidupan sehari-hari.
Pekerjaan seorang manajer, secara khusus, merupakan pekerjaan yang
mengandung unsur pemecahan masalah di dalamnya. Bila tidak ada masalah di
dalam banyak organisasi, mungkin tidak akan muncul kebutuhan untuk
mempekerjakan para manajer. Untuk itulah sulit untuk dapat diterima bila seorang
yang tidak memiliki kompetensi untuk menyelesaikan masalah, menjadi seorang
manajer (Whetten & Cameron, 2002).
Ungkapan di atas memberikan gambaran yang jelas kepada kita semua
bahwa sulit untuk menghindarkan diri kita dari masalah, karena masalah telah
menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam kehidupan kita, baik kehidupan
sosial, maupun kehidupan profesional kita. Untuk itulah penguasaan atas metode
pemecahan masalah menjadi sangat penting, agar kita terhindar dari tindakan
Jump to conclusion, yaitu proses penarikan kesimpulan terhadap suatu masalah
tanpa melalui proses analisa masalah secara benar, serta didukung oleh bukti atau
informasi yang akurat. Ada kecenderungan bahwa beberapa orag, termasuk para
manajer mempunyai kecenderungan alamiah untuk memilih solusi pertama yang
masuk akal yang muncul dalam benak mereka (March & Simon, 1958; March,

24

1994; Koopman, Broekhuijsen, & Weirdsma, 1998). Sayangnya, pilihan pertama
yang mereka ambil seringkali bukanlah solusi terbaik. Secara tipikal, dalam
pemecahan masalah, kebanyakan orang menerapkan solusi yang kurang dapat
diterima atau kurang memuaskan, dibanding solusi yang optimal atau yang ideal
(Whetten & Cameron, 2002). Pemecahan masalah yang tidak optimal ini, bukan
tidak mungkin dapat memunculkan masalah baru yang lebih rumit dibandingkan
dengan masalah awal.
Pemecahan masalah dapat dilakukan melalui dua metode yang berbeda,
yaitu analitis dan kreatif. Untuk dapat memberikan gambaran yang lebih baik
tentang pemecahan masalah secara analitis dan kreatif, serta perbedaan-perbedaan
yang ada diantara keduanya, maka pada bagian berikut , saya akan menjelaskan
secara singkat hal tersebut di atas.
I. Pemecahan Masalah Secara Analitis
Metode penyelesaian masalah secara analitis merupakan pendekatan yang
cukup terkenal dan digunakan oleh banyak perusahaan, serta menjadi inti dari
gerakan peningkatan kualitas (quality improvement). Secara luas dapat diterima
bahwa untuk meningkatan kualitas individu dan organisasi, langkah penting yang
perlu dilakukan adalah mempelajari dan menerapkan metode pemecahan masalah
secara analitis (Juran, 1988; Ichikawa, 1986; Riley, 1998). Banyak organisasi
besar (misalnya : Ford Motor Company, General Electric, Dana) menghabiskan
jutaan Dolar untuk mendidik para manajer mereka tentang metode pemecahan
masalah ini sebagai bagian dari proses peningkatan kualitas yang ada di organisasi
mereka (Whetten & Cameron, 2002). Pelatihan ini penting agar para manajer
dapat berfungsi efektif, yang salah satu cirinya adalah pada kemampuannya untuk

25

memecahkan masalah. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Hunsaker (2005)
yang menyatakan bahwa manajer yang efektif, seperti halnya Pemimpin WJP
Group, mengetahui cara mengumpulkan dan mengevaluasi informasi yang dapat
menerangkan tentang masalah yang terjadi, mengetahui manfaatnya bila kita
memiliki lebih dari satu alternatif pemecahan masalah, dan memberikan bobot
kepada semua implikasi yang dapat terjadi dari sebuah rencana, sebelum
menerapkan rencana yang bersangkutan.
A. Definisikan Masalah
Langkah pertama yang perlu dilakukan dengan metode analitis adalah
mendefinisikan masalah yang terjadi. Pada tahap ini, kita perlu melakukan
diagnosis terhadap sebuah situasi, peristiwa atau kejadian, untuk memfokuskan
perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang
muncul. Sebagai contoh : Seorang manajer yang mempunyai masalah dengan stafnya yang kerapkali tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya pada waktu yang
telah ditentukan. Masalah ini bisa terjadi karena, cara kerja yang lambat dari staf
yang bersangkutan. Cara kerja yang lambat, bisa saja hanya sebuah gejala dari
permasalahan yang lebih mendasar lagi, seperti misalnya masalah kesehatan,
moral kerja yang rendah, kurangnya pelatihan atau kurang efektifnya proses
kepemimpinan yang ada.
Agar kita dapat memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya,
dan bukan pada gejala-gejala yang muncul, maka dalam proses mendefiniskan
suatu masalah, diperlukan upaya untuk mencari informasi yang diperlukan
sebanyak-banyaknya, agar masalah dapat didefinisikan dengan tepat.

26

Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari pendefinisian masalah yang
baik:
1. Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari
persepsi
2. Semua pihak yang terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi
3. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Hal ini seringkali dapat
menghindarkan kita dari pembuatan definisi yang tidak jelas
4. Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas adanya ketidak-sesuaian
antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan
yang terjadi.
5. Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait
atau berkepentingan dengan terjadinya masalah.
6. Definisi yang dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh:
Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.

B. Buat Alternatif Pemecahan Masalah
Langkah kedua yang perlu kita lakukan adalah membuat alternatif
penyelesaian masalah. Pada tahap ini, kita diharapkan dapat menunda untuk
memilih hanya satu solusi, sebelum alternatif solusi-solusi yang ada diusulkan.
Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan dalam kaitannya dengan pemecahan
masalah (contohnya oleh March, 1999) mendukung pandangan bahwa kualitas
solusi-solusi yang dihasilkan akan lebih baik bila mempertimbangkan berbagai
alternatif (Whetten & Cameron, 2002).

27

Berikut adalah karakteristik dari pembuatan alternatif masalah yang baik:
1. Semua alternatif yang ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih
dahulu sebelum kemudian dilakukannya evaluasi terhadap mereka.
2. Alternatif yang ada, diusulkan oleh semua orang yang terlibat dalam
penyelesaian masalah. Semakin banyaknya orang yang mengusulkan
alternatif, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok.
3. Alternatif yang diusulkan harus sejalan dengan tujuan atau kebijakan
organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi
maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.
4. Alternatif yang diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yang muncul
dalam jangka pendek, maupun jangka panjang.
5. Alternatif yang ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yang
kurang menarik, bisa menjadi gagasan yang menarik bila dikombinasikan
dengan gagasan lainnya. Contoh: Pengurangan jumlah tenaga kerja, namun
kepada karyawan yang terkena dampak diberikan paket kompensasi yang
menarik.
6. Alternatif yang diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yang telah
didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yang muncul, mungkin juga
penting. Namun dapat diabaikan bila, tidak secara langsung mempengaruhi
pemecahan masalah utama yang sedang terjadi.

C. Evaluasi Alternatif Pemecahan Masalah
Langkah ketiga dalam proses pemecahan masalah adalah melakukan
evaluasi terhadap alternatif yang diusulkan atau tersedia. Dalam tahap ini , kita

28

perlu berhati-hati dalam memberikan bobot terhadap keuntungan dan kerugian
dari masing-masing alternatif yang ada, sebelum membuat pilihan akhir. Seorang
yang terampil dalam melakukan pemecahan masalah, akan memastikan bahwa
dalam memilih alternatif yang ada dinilai berdasarkan:
1. Tingkat kemungkinannya untuk dapat menyelesaikan masalah tanpa
menyebabkan terjadinya masalah lain yang tidak diperkirakan sebelumnya.
2. Tingkat penerimaan dari semua orang yang terlibat di dalamnya
3. Tingkat kemungkinan penerapannya
4. Tingkat kesesuaiannya dengan batasan-batasan yang ada di dalam organisasi;
misalnya budget, kebijakan perusahaan, dll.
Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari evaluasi alternatif-alternatif
pemecahan masalah yang baik:
1. Alternatif yang ada dinilai secara relatif berdasarkan suatu standar yang
optimal, dan bukan sekedar standar yang memuaskan
2. penilaian terhadap alternatiF yang ada dilakukan secara sistematis, sehingga
semua alternatif yang diusulkan akan dipertimbangkan,
3. Alternatif yang ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan
organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yang terlibat
didalamnya.
4. Alternatif

yang

ada

dinilai

berdasarkan

dampak

yang

mungkin

ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak langsung
5. Alternatif yang paling dipilih dinyatakan secara eksplisit/tegas.

29

D. Terapkan Solusi dan Tindak-Lanjuti
Langkah terakhir dari metode ini adalah menerapkan dan menindak-lanjuti
solusi yang telah diambil. Dalam upaya menerapkan berbagai solusi terhadap
suatu masalah, kita perlu lebih sensitif terhadap kemungkinan terjadinya resistensi
dari beberapa orang yang mungkin terkena dampak dari penerapan tersebut.
Hampir pada semua perubahan, terjadi resistensi. Karena itulah seorang yang
piawai dalam melakukan pemecahan masalah akan secara hati-hati memilih
strategi yang akan meningkatkan kemungkinan penerimaan terhadap solusi
pemecahan masalah oleh orang-orang yang terkena dampak dan kemungkinan
penerapan sepenuhnya dari solusi yang bersangkutan (Whetten & Cameron,
2002).
Berikut adalah karakteristik dari penerapan dan langkah tindak lanjut yang
efektif:
1. Penerapan solusi dilakukan pada saat yang tepat dan dalam urutan yang benar.
Penerapan tidak mengabaikan faktor-faktor yang membatasi dan tidak akan
terjadi sebelum tahap 1, 2, dan 3 dalam proses pemecahan masalah dilakukan.
2. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi
sedikit" dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan
meningkatkan dukungan.
3. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil
tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan , sehingga terjadi proses
pertukaran informasi
4. Keterlibatan dari orang-orang yang akan terkena dampak dari penerapan
solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen

30

5. Adanya sistim monitoring yang dapat memantau penerapan solusi secara
berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur.
6. Penilaian

terhadap

keberhasilan

penerapan

solusi

didasarkan

atas

terselesaikannya masalah yang dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain
yang diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat
dianggap berhasil bila masalah yang menjadi pertimbangan yang utama tidak
terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif
lainnya.

PENUTUPAN
Proses perencanaan sering tidak berjalan dengan lancar, karena kebijakan
perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi gap antara corporate
policies dan personnel policies serta aplikasinya dalam praktik. Perencanaan SDM
banyak ditujukan pada manajemen suksesi dan pengembangan dibandingkan
dengan aktivitas personalia lain. Perencanaan SDM umumnya dipandang sebagai
ciri penting dari tipe ideal model SDM meski pada praktiknya tidak selalu harus
dijadikan prioritas utama. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan SDM
terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan
perencanaan SDM harus dilihat sebagai suatu tanggungjawab lini.
Setiap orang yang mendirikan atau mengelola suatu badan usaha pasti
ingin perusahaan yang dijalankan bisa berjalan lancar sesuai dengan program
yang telah direncanakan sebelumnya, karena itulah perlu dibuat suatu sistem
pengelolaan organisasi yang baik dan benar.

31

Selain itu dengan pengelolaan sistem organisasi yang baik juga bisa
meningkatkan tingkat produktifitas kerja bagi semua elemen atau unsur yang
terlibat dalam perusahaan tersebut. Jadi, bukan hanya pada bagian produksi saja.
Karena semua bagian juga punya faktor atas kemajuan dari usaha yang sedang
dijalankan atau dikembangkan.
Jadi, ketika kita berada dalam suatu organisasi atau perusahaan dan ingin
organisasi atau perusahaan kita maju dan berkembang kita bisa saja mengikuti
perusahaan perusahaan yang sudah lebih dahulu berkembang dengan cara
memperbanyak kerjasama demi tujuan bersama, memperluas wilayah organisasi
dengan membuat anak-anak perusahaan dari perusahaan yang kita buat dan
berusaha menjadi organisasi perusahaan yang go publik yang dapat menerima
masyarakat luas.
Dalam sebuah organisasi perusahaan, konflik yang terjadi antara levellevel menejemen atau antara menejemen dan karyawan perusahaan pasti terjadi
dan tidak bisa dihindari. Hal yang dapat dilakukan adalah menekan kemungkinan
terjadinya konflik seminimal mungkin dan apabila konflik timbul diatasi secepat
mungkin.

Kesimpulan
Organisasi adalah suatu tempat di mana banyak orang berkumpul dan
saling berinteraksi satu sama lain. Tetapi seiring berjalannya waktu, di dalam
organisasi pasti pernah mengalami konflik. Konflik tidak muncul seketika dan
langsung menjadi besar. Konflik itu berkembang secara bertahap. Hal yang
dibutuhkan bukan meredam konflik, tapi bagaimana menanganinya sehingga bisa

32

membawa dampak yang tidak negatif bagi organisasi. Dan semua anggota bisa
menjadikan konflik dalam organisasi sebagai sebuah pembelajaran dan bagian
pertimbangan atas banyaknya pemikiran-pemikiran yang berbeda pada setiap
anggota organisasi. Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa
individu. Hal itu lalu menimbulkan perbedaan yang menyangkut ciri fisik,
kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya.
Dari pembahasan yang telah disampaikan, maka dapat disimpulkan bahwa
kehadiran konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindarkan tetapi hanya
dapat diminimalisir. Konflik dalam organisasi dapat terjadi antara individu dengan
individu, baik individu pimpinan maupun individu karyawan, konflik individu
dengan kelompok maupun konflik antara kelompok tertentu dengan kelompok
yang lain. Tidak semua konflik merugikan organisasi. Konflik yang ditata dan
dikendalikan dengan baik dapat berujung pada keuntungan organisasi sebagai
suatu kesatuan, sebaliknya apabila konflik tidak ditangani dapat merugikan
kepentingan organisasi. Yang terpenting adalah mengembangkan pengetahuan
yang cukup dan sikap yang positif terhadap konflik, karena peran konflik yang
tidak selalu negatif terhadap organisasi. Dengan pengembalian yang cukup
senang, pimpinan dapat cepat mengenal, mengidentifikasi dan mengukur besarnya
konflik serta akibatnya dengan sikap positif dan kemampuan kepemimpinannya,
seorang pimpinan akan dapat mengendalikan konflik yang akan selalu ada, dan
bila mungkin menggunakannya untuk keterbukaan organisasi dan anggota
organisasi yang dipimpinnya. Tentu manfaatnya pun dapat dirasakan oleh dirinya
sendiri. Penyeselaian dari konflik adalah dengan cara menimbulkan sikap dalam
diri masing-masing, yaitu rasa saling menghormati, menghargai dan rasa toleransi

33

yang bisa menghindarkan kita dari permasalahan yang menyebabkan terjadinya
suatu konflik.

Saran
Saran yang dapat diberikan utuk penyelesaian masalah internal pada WJP
Group adalah:
1. Menanggapi konflik dengan kepala dingin, jangan emosi agar konflik dapat di
selesaikan dengan baik.
2. Meminimalisir ego pada sifat alami diri sendiri saat sedang ada dalam
kelompok.
3. Mengutamakan kepentingan bersama, jika mempunyai pendapat sosialisasikan
bersama anggota kelompok yang lain.
4. Motivasi rekan atau bawahan dengan apresiasi secara benar karena dukungan
sangat penting dalam menyelesaikan masalah.
5. Menghargai setiap pendapat yang disampaikan atau yang diutarakan.
6. Selalu berfikir positif setiap ada masukan pendapat.
7. Menyelesaikan setiap masalah yang timbul sampai tuntas.
8. Menghindari konflik dengan berkomunikasi baik sesama anggota.
9. Memanfaatkan setiap ide atau pendapat yang masuk.
10. Keterbukaan pada setiap anggota kelompok harus ada agar dapat
menyelesaikan konflik dengan baik dan tidak berlarut-larut.

34

DAFTAR PUSTAKA
Agus M Hardjana, 1994. Konflik di Tempat Kerja, Kanisius, Yogyakarta.
--------------------,
2010.
Konflik
dalam
http:id.wikipwdia.org/wki.konflik, diakses tanggal 2 Juni 2010.

Organisasi,

Daniel Carolus K, 2010. Konflik dalam Organisasi: Berkat atau Kutuk,
http://www.kadnett:info/web diakses tanggal 10 Juni 2010.
http://firmandut.blogspot.com/2013/05/konflik-dalam-organisasi-dan-sumber.html
http://safety-ramboyz.blogspot.com/2013/01/konflik-organisasi-danpenyelesaiannya.html
http://id.wikipedia.org/wiki/Motivasi
http://pengertianmanagement.blogspot.com/2013/03/manajemen-konflik-definisiciri-sumber.html
M. Kamil Kozan. 2002. Subcultures