Rancangan Perbaikan Kualitas Pelayanan Di Pusat Pelayanan Pelanggan Pt. X Dengan Pendekatan Model Servqual Dan Internal Service Quality

TESIS

OLEH

MARGIE SUBAHAGIA NINGSIH

107025002/TI

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2013

pelayanan yang baik menjadi kunci penting untuk memenangkan persaingan. Hasil sumbang saran pengunjung pusat pelayanan pelanggan PT. X menunjukkan adanya ketidakpuasan pengunjung terhadap aspek personil dan aspek fisik yang ada. Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pengunjung dan kepuasan petugas CSR yang melayani pengunjung dengan pendekatan model Servqual dan Internal Service Quality.

Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa variabel-variabel kualitas pelayanan eksternal yang terdiri dari tangibles, assurance, responsiveness, emphaty dan

reliability memiliki korelasi terhadap kepuasan pelanggan dengan nilai berturut-turut 0,339, 0427, 0,542, 0,386, dan 0,510. Kelima variabel tersebut juga memiliki hubungan yang signifikan terhadap kepuasan pelanggan. Hasil analisis gap

menunjukkan bahwa variabel assurance memiliki nilai gap tertinggi, yaitu 1,41. Variabel-variabel dalam kualitas pelayanan internal seperti fasilitas/peralatan, proses bisnis dan pembinaan SDM memiliki korelasi terhadap kepuasan karyawan dengan nilai berturut-turut 0,604, 0,524 dan 0,608. Ketiga variabel ini juga memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan karyawan. Variabel pembinaan SDM juga memiliki nilai gap tertinggi, yaitu 1,59.

Rancangan pelatihan dengan materi basic training, achievement motivation training, dan customer service excellence diharapkan mampu menjadi solusi untuk menjembatani kedua hal di atas, dalam rangka untuk memperbaiki kualitas pelayanan di pusat pelayanan pelanggan PT. X, sehingga memberikan kepuasan kepada pelanggan dan juga karyawan itu sendiri.

Kata kunci: Servqual, Internal Service Quality, Korelasi, Gap Analysis, Pelatihan.

The outcome of the visitors’ recommendation at the service center of PT. X indicated that there was a kind of dissatisfaction of the visitors with the personnel aspect and the physical aspect. The aim of the research was to identify some factors which influence the visitors’ satisfaction and the satisfaction of the employees who served visitors, using the method of Servqual and Internal Service Quality models.

The result of the research showed that the variables of external service quality which comprised tangibles, assurance, responsiveness, empathy, and reliability were correlated with customers’ satisfaction at the values of 0.339, 0.427, 0.542, 0.386, and 0.510 consecutively. These five variables also had significant correlation with customers’ satisfaction. The result of the gap analysis showed that the variable of assurance had the highest gap value of 1.41. The variables of internal service quality such as facility/equipment, business process, and human resources development had correlation with employees’ satisfaction with the values of 0.604, 0.524, and 0.608 consecutively. These three variables also had significant correlation with employees’ satisfaction. The variable of human resources also had the highest gap value of 1.59.

The design for training with basic training, achievement motivation training, and customer service excellence materials is expected to be able to be the solution to act as a bridge for the two aspects above in order to improve service quality at the customer service of PT X so that customers’ satisfaction and the satisfaction of the employees can be provided.

Keywords: Servqual, Internal Service Quality, Correlation, Gap Analysis, Training

karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Rancangan Perbaikan Kualitas Pelayanan di Pusat Pelayanan Pelanggan PT.X dengan Pendekatan Model Servqual dan Internal Service Quality.” Penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu masukan untuk perusahaan dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan.

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. Ir. Bustami Syam, MSME selaku Dekan Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara. Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Program Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara dan pembimbing utama yang telah banyak memberikan dukungan, arahan, dan petunjuk dalam penyelesaian tesis ini. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, MT sebagai anggota komisi pembimbing yang telah banyak membantu dalam memberikan arahan, dukungan, serta petunjuk dalam penyelesaian tesis ini.

Ir. Rosnani Ginting, MT, dan Aulia Ishak, ST. MT sebagai tim penguji yang telah banyak memberikan masukan serta saran yang membangun dalam penyempurnaan tesis ini. Pimpinan pusat pelayanan pelanggan PT. X Medan yang telah memberikan ijin kepada penulis untuk melaksanakan penelitian dan membantu penulis dalam mengumpulkan data-data yang dibutuhkan selama penelitian. Seluruh karyawan pusat pelayanan pelanggan PT. X atas bantuan dan kerjasamanya hingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.

Ramon Rizaldo, Luthfiyyah Hanifah Amari, M.Hanif Ihsan Amari yang telah memberi dukungan moril, materil serta keikhlasan dan doanya selama penulis menempuh pendidikan, orang tua dan mertua penulis yang telah memberikan doa dan dukungan secara moril selama penulis menjalankan studi S2 dan dalam penyelesaian tesis ini. Staf di Magister Teknik Industri yang telah membantu penulis dalam

Magister Teknik Industri USU Indah Rizkya Tarigan, ST, MT, Windi Wiguna, ST, MT, Anggianika Mardhatillah, Mega Sari, Rini Halila, Eza, Fitriadi, Mahdi, dan Umar. Serta teman-teman angkatan lain. Terima kasih atas kerjasamanya dan kerelaan waktu untuk berbagi kisah suka dan duka selama proses perkuliahan dan penyelesaian tesis ini.

Penulis menyadari masih terdapat banyak kelemahan dan kekurangan pada laporan penelitian ini. Sesungguhnya kekhilafan ada di manusia dan kesempurnaan hanya milik Allah SWT. Penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun untuk perbaikan di masa mendatang. Akhir kata, penulis berharap semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak.

Medan, Januari 2013

Penulis

Margie Subahagia Ningsih lahir di Pontianak pada tanggal 28 Juni 1975, merupakan anak bungsu dari lima bersaudara dari pasangan bapak Alm. Drs. H. M.Taib dan ibu Hj. Retno Trenggonosari.

Penulis menyelesaikan pendidikan sekolah dasar pada tahun 1987 di SDN 03 Pontianak Selatan, menyelesaikan pendidikan sekolah menengah pertama pada tahun 1990 di SMP Negeri 3 Pontianak, dan menyelesaikan pendidikan sekolah menengah atas pada tahun 1993 di SMA Negeri 1 Pontianak.

Pada tahun 1993, penulis melanjutkan pendidikan Teknik Industri di Sekolah Tinggi Teknologi Telekomunikasi Bandung dan menyelesaikan pendidikan tersebut pada tahun 1998. Penulis pernah bekerja di PT. Rajabusana Mahameru-Grup Texmaco di Purwakarta, dimulai dari trainee sebagai Industrial Engineer dan terakhir sebagai supervisor Production Control and Administration pada tahun 2000. Pada tahun 2010 penulis melanjutkan pendidikan S2 di Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara.

DAFTAR ISI

... iii

RIWAYAT HIDUP_{... v}

DAFTARISI _{... vi}

DAFTARTABEL _{... ix}

DAFTARGAMBAR _{... x}

DAFTARLAMPIRAN _{... xi}

BAB 1 PENDAHULUAN_{... 1}

1.1 _{Latar Belakang... 1}

1.2 _{Rumusan Masalah... 5}

1.3 _{Tujuan dan Sasaran Penelitian ... 6}

1.4 _{Manfaat Penelitian ... 6}

1.5 _{Pembatasan Masalah dan Asumsi... 7}

1.6 _{Sistematika Penulisan ... 7}

BAB 2 LANDASAN TEORI _{... 9}

2.1 _{Kualitas Jasa... 9}

2.1.1 _{Aspek Sukses Industri Jasa... 9}

2.1.2 _{Ekspektasi Konsumen Terhadap Kualitas Jasa... 10}

2.1.3 _{Persepsi Pelanggan... 11}

2.1.4 _{Dimensi Kualitas Jasa... 11}

2.2 _{Model SERVQUAL ... 12}

2.2.1 _{Strategi Mengurangi Gap-gap Kualitas Jasa... 16}

2.2.2 _{Dimensi Kualitas Pelayanan dalam SERVQUAL... 21}

2.3 _{Model Internal Service Quality ... 23}

2.4 _{Pelatihan... 25}

2.4.1 _{Sasaran Pelatihan ... 26}

2.4.2 _{Metode Pelatihan ... 26}

2.4.3 _{Langkah-Langkah Pelatihan... 27}

2.5 _{Tinjauan Hasil Penelitian Sebelumnya ... 28}

BAB 3 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN _{... 31}

3.1 _{Sejarah Perusahaan... 31}

3.2 _{Visi dan Misi ... 33}

4.3 _{Metode Penelitian ... 37}

4.3.1 _{Populasi dan Sampel ... 37}

4.3.2 _{Tahapan Penelitian ... 39}

4.3.3 _{Kerangka Konseptual dan Definisi Operasional ... 39}

4.3.4 _{Hipotesis Penelitian... 46}

4.3.5 _{Instrumen Penelitian ... 49}

4.3.6 _{Pengujian Instrumen... 50}

4.3.7 _{Pengumpulan Data ... 55}

4.3.8 _{Analisis Data ... 56}

4.3.9 _{Perancangan ... 57}

4.3.10 _{Kesimpulan dan Saran ... 58}

BAB 5 ANALISIS DATA DAN PERANCANGAN _{... 59}

5.1 _{Hasil Pengujian Data ... 59}

5.2 _{Analisis Data ... 59}

5.2.1 _{Uji Korelasi ... 60}

5.2.2 _{Uji Hipotesis ... 61}

5.2.3 _{Statistik Deskriptif... 63}

5.3 _{Penentuan Fokus Pelatihan... 71}

5.4 _{Rancangan Pelatihan ... 74}

5.4.1 _{Penilaian Kebutuhan Pelatihan ... 74}

5.4.2 _{Penetapan Tujuan Pelatihan... 75}

5.4.3 _{Materi Pelatihan... 76}

5.4.4 _{Metode Pelatihan... 77}

5.4.5 _{Program Pelatihan... 77}

5.4.6 _{Evaluasi Pelatihan... 82}

5.5 _{Analisa Aktual dan Rancangan... 83}

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN_{... 84}

6.1 _{Kesimpulan... 84}

6.2 _{Saran... 85}

DAFTARPUSTAKA_{... 86}

LAMPIRAN _{... 88}

No. Judul Hal 1. Rekapitulasi feed back pelanggan terhadap pelayanan PT. X Medan... 2 2. Dimensi Kualitas Jasa... 12 2.2 HasilPenelitian Sebelumnya ... 29 4. Variabel Kualitas Pelayanan Eksternal Pusat Pelayanan Pelanggan PT.X. . 44 4. Variabel Kualitas Pelayanan Internal Pusat Pelayanan PelangganPT. X.... 45 4. Uji Validitas Butir Pertanyaan Kuesioner Kualitas Pelayanan Eksternal . . . 51

5. Uji Hipotesis Kualitas Pelayanan Eksternal Secara Parsial... 62

5. Uji Hipotesis Kualitas Pelayanan Eksternal Secara Simultan ... 62

5. Uji Hipotesis Kualitas Pelayanan Internal Secara Parsial... 63

5. Uji Hipotesis Kualitas Pelayanan Internal Secara Simultan... 63

5. Gap antara Harapan dan Persepsi Pelanggan... 70

5. Gap antara Harapan dan Persepsi Karyawan ... 70

5. Penentuan Variabel yang akan Dirancang... 72

5.8. Tujuan Pelatihan ... 75

5.9 Materi Pelatihan... 76

5.10 Struktur Program Pelatihan... 80

5.11 Analisis Aktual dan Rancangan... 83

DAFTAR GAMBAR No. Judul Hal 1. Data Kunjungan Pelanggan PT. X ... 3

1.2 Pendapatan Pusat Pelayanan Pelanggan PT. X Putri Hijau Tahun 2011... 4

2. Diagram Segitiga Pemasaran Jasa ... 10

2. Model Gap SERVQUAL... 14

2.3 Langkah-Langkah Pelatihan... 27

3. Struktur Organisasi Pusat Pelayanan Pelanggan PT. X ... 36

4. Blok Diagram Penelitian... 40

5. Nilai Korelasi Hubungan Antar Variabel Kualitas Pelayanan Internal... 61

DAFTAR LAMPIRAN No. Judul Hal 1. _{Kuesioner Kepuasan Pelanggan ... 88}

2. _{Kuesioner Kualitas Internal ... 91}

3. _{Rekapitulasi Jawaban Responden... 94}

4. _{Uji Validitas dan Reliabilitas...100}

5. _{Uji Normalitas dan Korelasi ... 104}

6. _{Statistik Deskriptif... 106}

7. _{Tabel Koefisien Korelasi dan Distribusi ... 112}

pelayanan yang baik menjadi kunci penting untuk memenangkan persaingan. Hasil sumbang saran pengunjung pusat pelayanan pelanggan PT. X menunjukkan adanya ketidakpuasan pengunjung terhadap aspek personil dan aspek fisik yang ada. Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pengunjung dan kepuasan petugas CSR yang melayani pengunjung dengan pendekatan model Servqual dan Internal Service Quality.

Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa variabel-variabel kualitas pelayanan eksternal yang terdiri dari tangibles, assurance, responsiveness, emphaty dan

reliability memiliki korelasi terhadap kepuasan pelanggan dengan nilai berturut-turut 0,339, 0427, 0,542, 0,386, dan 0,510. Kelima variabel tersebut juga memiliki hubungan yang signifikan terhadap kepuasan pelanggan. Hasil analisis gap

menunjukkan bahwa variabel assurance memiliki nilai gap tertinggi, yaitu 1,41. Variabel-variabel dalam kualitas pelayanan internal seperti fasilitas/peralatan, proses bisnis dan pembinaan SDM memiliki korelasi terhadap kepuasan karyawan dengan nilai berturut-turut 0,604, 0,524 dan 0,608. Ketiga variabel ini juga memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan karyawan. Variabel pembinaan SDM juga memiliki nilai gap tertinggi, yaitu 1,59.

Rancangan pelatihan dengan materi basic training, achievement motivation training, dan customer service excellence diharapkan mampu menjadi solusi untuk menjembatani kedua hal di atas, dalam rangka untuk memperbaiki kualitas pelayanan di pusat pelayanan pelanggan PT. X, sehingga memberikan kepuasan kepada pelanggan dan juga karyawan itu sendiri.

Kata kunci: Servqual, Internal Service Quality, Korelasi, Gap Analysis, Pelatihan.

The outcome of the visitors’ recommendation at the service center of PT. X indicated that there was a kind of dissatisfaction of the visitors with the personnel aspect and the physical aspect. The aim of the research was to identify some factors which influence the visitors’ satisfaction and the satisfaction of the employees who served visitors, using the method of Servqual and Internal Service Quality models.

The result of the research showed that the variables of external service quality which comprised tangibles, assurance, responsiveness, empathy, and reliability were correlated with customers’ satisfaction at the values of 0.339, 0.427, 0.542, 0.386, and 0.510 consecutively. These five variables also had significant correlation with customers’ satisfaction. The result of the gap analysis showed that the variable of assurance had the highest gap value of 1.41. The variables of internal service quality such as facility/equipment, business process, and human resources development had correlation with employees’ satisfaction with the values of 0.604, 0.524, and 0.608 consecutively. These three variables also had significant correlation with employees’ satisfaction. The variable of human resources also had the highest gap value of 1.59.

The design for training with basic training, achievement motivation training, and customer service excellence materials is expected to be able to be the solution to act as a bridge for the two aspects above in order to improve service quality at the customer service of PT X so that customers’ satisfaction and the satisfaction of the employees can be provided.

Keywords: Servqual, Internal Service Quality, Correlation, Gap Analysis, Training

1.1

Latar Belakang

Globalisasi membuat iklim usaha menjadi semakin kompetitif, demikian pula di bidang telekomunikasi. Kompetisi bisnis semakin ketat dengan semakin banyaknya bermunculan operator telekomunikasi di Indonesia, baik yang merupakan investasi lokal maupun investasi asing. Saat ini ada sekitar sepuluh perusahaan telekomunikasi yang beroperasi di Indonesia (Wikipedia, telekomunikasi seluler di Indonesia). Dengan banyaknya operator telekomunikasi ini, konsumen dengan mudah berpindah-pindah operator sesuai keinginan mereka.

Beberapa perusahaan telekomunikasi juga berpendapat bahwa era untuk mendapatkan pelanggan baru melalui layanan tradisional seperti layanan suara akan

sampai di titik jenuh setelah penetrasi pelanggan mencapai 80%. Titik jenuh ini menyebabkan para operator mulai menjauhi kompetisi untuk mendapatkan pelanggan baru (Tekno Jurnal, 2011). Dengan demikian, kualitas pelayanan menjadi kunci penting bagi setiap operator telekomunikasi untuk memenangkan kompetisi atau untuk bertahan dalam kompetisi yang semakin ketat. Pelayanan yang baik akan

meningkatkan kepuasan konsumen, sehingga merupakan strategi paling ampuh untuk mempertahankan pelanggan.

Pusat pelayanan pelanggan merupakan lini terdepan pelayanan PT. X dan menjadi bagian penting dalam penyampaian pelayanan kepada pelanggan. Pusat pelayanan pelanggan ini melayani pelanggan dalam pendaftaran pemasangan baru, pertanyaan seputar produk, pelaporan kerusakan, serta pembayaran tagihan. Namun untuk kondisi saat ini, berdasarkan hasil rekapitulasi dari data keluhan pelanggan, pelanggan masih tidak puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh petugas pusat pelayanan pelanggan. Keluhan terbesar adalah ketidakpuasan pelanggan terhadap kualitas pelayanan dari petugas customer service (faktor sumber daya manusia) yang melayani mereka, yaitu sebanyak 53%. Secara lebih rinci jenis keluhan pelanggan dapat dilihat pada Tabel 1.1.

Tabel 1. Rekapitulasi Feed back Pelanggan Terhadap Pelayanan Pusat Pelayanan Pelanggan PT.X Medan

No. Jenis

Keluhan Deskripsi

Jumlah

Keluhan %

1. Aspek fisik

Ruangan tidak sejuk 1

Antrian panjang 4

Kursi tamu tidak cukup 1

Petunjuk counter antrian rusak 1

Tidak ada fasilitas aqua, permen di ruang

tunggu 1

TOTAL 8 42

2. Aspek personil

Petugas CSR tidak ada di front desk saat jam

kerja 1

Disiplin antrian dilanggar 2

Informasi yang tidak akurat 1

Pelayanan lambat, petugas bicara bertele-tele, tidak mampu menangani komplain/memberi

solusi

Janji yang tidak ditepati 2

Tidak ramah 2

TOTAL 10 53

3. Lain-lain Pelayanan kurang memuaskan 1 5

TOTAL 19 100

Sumber: PT. X

Pada Gambar 1.1 terlihat bahwa selama tahun 2011, terjadi fluktuasi kunjungan pelanggan ke pusat pelayanan pelanggan, di mana selama bulan Januari sampai Agustus 2011, terjadi kecenderungan penurunan jumlah kunjungan. Berdasarkan data jumlah pendapatan pusat pelayanan pelanggan pada periode yang sama, seperti yang tertera pada Gambar 1.2, tampak bahwa jumlah pendapatan pun cenderung mengalami penurunan. Indikasi ini menunjukkan bahwa menurunnya jumlah kedatangan pelanggan ke pusat pelayanan pelanggan dapat menyebabkan penurunan pendapatan, selain adanya faktor-faktor lain. Menurunnya jumlah kunjungan pelanggan ke pusat pelayanan pelanggan PT. X ini perlu diwaspadai, apakah karena faktor ketidakpuasan pelanggan terhadap pelayanan pusat pelayanan pelanggan atau karena hal lainnya.

Gambar 1.Data Kunjungan Pelanggan PT. X Tahun 2011

(Sumber: Data Diolah dari Laporan Customer Care PT. X)

Gambar 1. Pendapatan Pusat Pelayanan Pelanggan PT. X Tahun 2011 (Sumber: Data Diolah dari Laporan Customer Care PT. X)

Di sisi lain, kepuasan karyawan mempunyai pengaruh besar terhadap performansi organisasi, sehingga dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan. Kualitas pelayanan sangat dipengaruhi oleh kualitas internal pusat pelayanan pelanggan itu sendiri. Menurut Forst, (2002) dalam Hidayanti (2010), peningkatan kualitas layanan eksternal akan membutuhkan waktu yang lebih cepat bila diawali dengan peningkatan kualitas pelayanan internal yang signifikan.

Saat ini petugas pusat pelayanan pelanggan PT. X terdiri dari karyawan kontrak (outsourcing) yang bertugas sebagai Customer Service Representatives (CSR) serta beberapa karyawan tetap (karyawan organik), yang bertugas memback-up proses atau hal lain yang tidak bisa diselesaikan oleh CSR. Ada dugaan dari pihak manajemen bahwa ketidakpuasan pelanggan disebabkan karena masih kurangnya kualitas internal di pusat pelayanan pelanggan PT. X, seperti masalah komunikasi antar karyawan serta kurangnya keterampilan para karyawan outsourcing dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepada mereka. Sehingga manajemen perlu untuk mengevaluasi kualitas internal pusat pelayanan pelanggan itu sendiri dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan eksternal.

Kualitas layanan yang baik dipengaruhi oleh external service quality yang sebelumnya diawali oleh internal service quality (Handayani, 2010). Melihat kondisi di atas, pendekatan model Servqual dan Internal Service Quality diindikasikan dapat membantu mencari dan memecahkan akar masalah yang terjadi saat ini. Dimana model Internal Service Quality akan melihat kualitas pelayanan internal yang memberikan kontribusi terhadap kepuasan karyawan. Sementara model Servqual

digunakan untuk mengukur tingkat kualitas pelayanan eksternal pusat pelayanan pelanggan PT. X dengan memperhatikan variabel aspek fisik, daya tanggap, keandalan, jaminan serta empati.

1.2 _{Rumusan Masalah}

Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang akan dipecahkan dalam penelitian ini adalah ketidakpuasan pelanggan terhadap pelayanan pada pusat pelayanan pelanggan, yang diindikasikan dari hasil rekapitulasi sumbang saran pelanggan dalam feed back system. Di sisi lain, kualitas pelayanan yang diberikan oleh petugas pusat pelayanan pelanggan juga dipengaruhi oleh kualitas internal, sehingga penelitian ini perlu dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan secara parsial maupun simultan untuk meningkatkan kualitas pelayanan pusat pelayanan pelanggan PT. X.

1.3 _{Tujuan Penelitian}

Tujuan penelitian ini adalah merancang sistem untuk meningkatkan pelayanan di pusat pelayanan pelanggan PT. X dengan memperhatikan variabel internal service quality maupun external service quality, melalui beberapa sasaran, yaitu:

1. _{Menemukenali dan menganalisis faktor-faktor yang memiliki hubungan}

yang signifikan terhadap kepuasan pelanggan eksternal di pusat pelayanan pelanggan.

2. _{Menemukenali dan menganalisis faktor-faktor yang memiliki hubungan}

3. _{Membuat rancangan perbaikan kualitas pelayanan di pusat pelayanan}

pelanggan PT. X berdasarkan keterkaitan kualitas layanan internal dan eksternal di atas.

1.4 _{Manfaat Penelitian}

Adapun manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. _{Bagi pihak perusahaan.}

Sebagai sumber informasi bagi perusahaan untuk meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan dengan memperhatikan kualitas internal.

2. _{Bagi Penelitian Selanjutnya.}

Sebagai bahan referensi untuk penelitian lebih lanjut mengenai kualitas pelayanan dan menjadi tambahan studi pustaka di bidang kualitas pelayanan.

3. _{Bagi Perguruan Tinggi.}

Menjadi tambahan sumber informasi dan wawasan baru kepada dunia akademis agar dapat menjadi bahan referensi untuk penelitian di masa datang.

1.5 _{Pembatasan Masalah dan Asumsi}

Batasan masalah penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. _{Pelayanan yang diberikan merupakan pelayanan pada pusat pelayanan}

pelanggan perusahaan di Jalan Putri Hijau, Medan.

2. _{Penelitian kualitas internal dibatasi pada karyawan CSR pusat pelayanan}

pelanggan perusahaan di Jalan Putri Hijau, Medan.

3. _{Apabila ditemukan beberapa variabel yang berhubungan secara signifikan}

maka analisis secara detail dilakukan hanya pada satu variabel.

Adapun asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. _{Tidak terjadi pergantian karyawan pusat pelayanan pelanggan perusahaan}

2. _{Sistem dan prosedur pelayanan selama penelitian tidak berubah.}

1.6 _{Sistematika Penulisan}

Penelitian ini terdiri dari 6 bab. Bab pertama menjelaskan tentang latar belakang masalah dan rumusan masalah penelitian serta penjelasan mengenai tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan dan asumsi-asumsi yang digunakan. Bab kedua berisi tentang studi pustaka tentang teori yang mendukung permasalahan, pengumpulan dan pengolahan data, evaluasi dan pemecahan masalah pada penelitian sesuai dengan teori-teori yang berkaitan dengan rancangan sistem pelayanan pelanggan dengan mengacu pada teori Servqual dan teori Internal Service Quality.

Bab ketiga menguraikan gambaran umum perusahaan tempat penelitian dilakukan. Bab keempat menjelaskan mengenai jenis penelitian, lokasi, metode penelitian dan langkah-langkah penelitian seperti yang tergambar dalam blok diagram penelitian, serta data-data yang dibutuhkan dalam penelitian sebagai dasar pengolahan untuk dilakukan perhitungan berdasarkan metode yang sesuai.

Bab kelima diuraikan mengenai analisis data serta perancangan perbaikan berdasarkan hasil analisis data. Variabel yang paling berpengaruh dan memiliki nilai gap tertinggi menjadi fokus utama dalam perancangan. Bab keenam berisi tentang kesimpulan penelitian serta saran untuk perusahaan dan penelitian selanjutnya.

2.1 Kualitas Jasa

Beberapa definisi kualitas jasa adalah sebagai berikut:

1. Wyckof dalam Lovelock, (1988) mendefinisikan kualitas jasa adalah tingkat kesempurnaan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat kesempurnaan tersebut guna memenuhi keinginan konsumen.

2. Parasuraman, et all (1988) mendefinisikan kualitas jasa merupakan perbandingan antara jasa yang dirasakan (persepsi) konsumen dengan kualitas jasa yang diharapkan konsumen. Jika kualitas layanan yang dirasakan sama atau melebihi kualitas layanan yang diharapkan, layanan dikatakan berkualitas dan memuaskan (Muluk, 2008: 23).

2.1.1 Aspek Sukses Industri Jasa

Menurut Rangkuty (2006: 26), sukses suatu industri jasa tergantung pada sejauh mana perusahaan mampu mengelola ketiga aspek berikut:

1. Janji perusahaan mengenai jasa yang akan disampaikan kepada pelanggan. 2. Kemampuan perusahaan untuk membuat karyawan mampu memenuhi janji

tersebut.

3. Kemampuan karyawan untuk menyampaikan janji tersebut kepada pelanggan.

Model kesatuan dari ketiga aspek ini dikenal sebagai segitiga jasa, di mana sisi segitiga mewakili setiap aspek. Kegagalan di satu sisi menyebabkan segitiga roboh. Hal ini dijelaskan pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1. Diagram Segitiga Pemasaran Jasa

(Sumber: Kotler, P., dan Amstrong, G., dalam Rangkuty, F., 2010) 2.1.2 Ekspektasi Konsumen Terhadap Kualitas Jasa

Ekspektasi atau harapan konsumen terhadap layanan merupakan keinginan atau permintaan ideal konsumen terhadap layanan yang akan diberikan oleh penyedia layanan. Harapan konsumen harus menjadi acuan bagi penyedia layanan untuk mendesain, menghasilkan dan menyampaikan layanan kepada konsumen. Harapan konsumen dipengaruhi oleh faktor berikut (Muluk dalam Lubis 2011: 18):

1. Komunikasi antara mulut ke mulut (word of mouth). 2. Kebutuhan individu konsumen (personal needs).

3. Pengalaman yang dirasakan pada masa lalu (past experience). 2.1.3 Persepsi Pelanggan

Menurut Rangkuty (2006: 33) persepsi didefinisikan sebagai proses di mana individu memilih, mengorganisasikan serta mengartikan stimulus yang diterima melalui alat indera menjadi suatu makna. Meskipun demikian, makna dari proses persepsi tersebut juga dipengaruhi oleh pengalaman masa lalu individu yang bersangkutan.

Persepsi pelanggan terhadap produk atau jasa berpengaruh terhadap tingkat kepentingan pelanggan, kepuasan pelanggan dan nilai. Proses persepsi terhadap suatu jasa tidak mengharuskan pelanggan tersebut menggunakan jasa tersebut terlebih dahulu. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap persepsi pelanggan atas suatu jasa adalah:

a. Harga (price). b. Citra (image).

c. Tahap pelayanan (service encounter). d. Momen pelayanan (evidence of service). 2.1.4 Dimensi Kualitas Jasa

Menurut Tjiptono (2011: 195), terdapat rangkuman literatur dimensi kualitas jasa hasil riset beberapa peneliti. Beberapa diantaranya terdapat dalam Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Dimensi Kualitas Jasa

Peneliti Dimensi Kualitas

Albrecht & Zemke (1985). Perhatian dan kepedulian, kapabilitas pemecahan masalah, spontanitas dan fleksibilitas, recovery.

Brady & Cronin (2001). Kualitas interaksi, kualitas lingkungan fisik, kualitas hasil.

Caruana & Pitt (1997). Reliabilitas jasa dan manajemen ekspektasi.

Dabholkar, et al. (1996). Aspek fisik, reliabilitas, interaksi personal, pemecahan masalah, kebijakan.

Dabholkar, et al. (2000). Reliabilitas, kenyamanan, perhatian pribadi, fitur. Edvardsson, Gustavsson &

Riddle (1989).

Kualitas teknis, kualitas integratif, kualitas fungsional, kualitas hasil.

Garvin (1987). Reliabilitas, kinerja, fitur, konformasi, daya tahan, serviceability, estetika, perceived quality.

Gummenson (1993). Kualitas desain, kualitas produksi dan penyampaian, kualitas relasional dan kualitas hasil.

Leblanc & Nguyen (1988).

Citra korporat, organisasi internal, dukungan fisik terhadap sistem penghasil jasa, interaksi antar staf dan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan.

Johnson & Silvestro (1999).

Faktor higienis, faktor peningkat kualitas dan threshold factors.

Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985).

Bukti fisik, reliabilitas, daya tanggap, kompetensi, kesopanan, kredibilitas, keamanan, akses, komunikasi, kemampuan memahami pelanggan.

Parasuraman, Zeithaml &

Berry (1985). Reliabilitas, daya tanggap, jaminan, empati, bukti fisik. Sumber: Tjiptono (2011)

2.2 Model SERVQUAL

Mengutip dari (Tjiptono: 2011, 215), model Servqual (Service Quality) merupakan model kualitas jasa yang paling popular dan banyak dijadikan acuan riset, yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml dan Berry. Model ini dikenal pula dengan istilah Gap Analysis Model. Model ini berkaitan erat dengan model kepuasan pelanggan yang didasarkan pada ancangan diskonfirmasi (Oliver, 1997). Ancangan ini menegaskan bahwa bila kinerja pada suatu atribut (attribute performance) meningkat lebih besar daripada harapan (expectation) atas atribut bersangkutan maka persepsi terhadap kualitas jasa akan positif dan sebaliknya.

Model Servqual ini dikembangkan dengan maksud untuk membantu para manajer dalam menganalisis sumber masalah kualitas dan memahami cara-cara memperbaiki kualitas jasa, yang diilustrasikan pada Gambar 2.2. Garis putus-putus horizontal memisahkan dua fenomena utama: bagian atas merupakan fenomena yang berkaitan dengan pelanggan dan bagian bawah mengacu pada fenomena pada

perusahaan penyedia jasa. Selain dipengaruhi oleh pengalaman masa lalu, kebutuhan pribadi pelanggan, dan komunikasi word of mouth, jasa yang diharapkan (expected service) juga dipengaruhi aktivitas komunikasi pemasaran perusahaan.

Sementara itu, jasa yang dipersepsikan pelanggan (perceived service) merupakan hasil dari serangkaian ekspektasi keputusan dan aktivitas internal perusahaan. Persepsi manajemen terhadap ekspektasi pelanggan memandu keputusan menyangkut spesifikasi kualitas jasa yang harus diikuti perusahaan dan diimplementasikan dalam penyampaian jasa kepada pelanggan. Lima gap utama yang terangkum dalam Gambar 2.2 meliputi:

1. Gap antara harapan pelanggan dan persepsi manajemen (knowledge gap). Gap ini berarti bahwa pihak manajemen mempersepsikan ekspekatasi pelanggan terhadap kualitas jasa secara tidak akurat. Beberapa kemungkinan penyebabnya adalah informasi yang didapat dari riset pasar dan analisis permintaan kurang akurat, interpretasi yang kurang akurat atas informasi ekspektasi pelanggan, tidak adanya analisis permintaan, buruknya/tidak ada aliran informasi dari staf kontak pelanggan ke manajemen, dan terlalu banyak jenjang manajerial yang menghambat atau mengubah informasi yang disampaikan dari staf kontak pelanggan ke pihak manajemen.

Gambar 2.2 Model Gap SERVQUAL

(Sumber: Zeithaml, Parasuraman dan Berry) 2. Gap antara persepsi manajemen terhadap harapan konsumen dan spesifikasi

kualitas jasa (standards gap).

Gap ini berarti bahwa spesifikasi kualitas jasa tidak konsisten dengan persepsi manajemen terhadap ekspektasi kualitas. Penyebabnya antara lain: tidak adanya standar kinerja yang jelas, kesalahan perencanaan atau prosedur perencanaan yang tidak memadai, manajemen perencanaan yang buruk, kurangnya penetapan tujuan yang jelas dalam organisasi, kurangnya dukungan dan komitmen manajemen puncak terhadap perencanaan kualitas jasa, kekurangan sumber daya dan situasi permintaan berlebihan.

3. Gap antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa (delivery gap). Gap ini berarti bahwa spesifikasi kualitas tidak terpenuhi oleh kinerja dalam proses produksi dan penyampaian jasa. Penyebabnya antara lain: spesifikasi

kualitas terlalu rumit/terlalu kaku, para karyawan tidak menyepakati spesifikasi tersebut dan karenanya tidak memenuhinya, spesifikasi tidak sejalan dengan budaya korporat yang ada, manajemen operasi jasa yang buruk, kurang memadainya aktivitas internal marketing, serta teknologi dan sistem yang ada tidak memfasilitasi kinerja sesuai dengan spesifikasi. Kurang terlatihnya karyawan, beban kerja terlampau berlebihan, dan standar kinerja tidak dapat dipenuhi (terlalu tinggi atau tidak realistis) juga bisa menyebabkan terjadinya gap ini.

4. Gap antara penyampaian jasa dan komunikasi internal (communication gap). Gap ini berarti bahwa janji-janji yang yang disampaikan melalui aktivitas komunikasi pemasaran tidak konsisten dengan jasa yang disampaikan kepada para pelanggan. Hal ini biasa disebabkan karena berbagai faktor, diantaranya: perencanaan komunikasi pemasaran tidak terintegrasi dengan operasi jasa, kurangnya koordinasi antara aktivitas pemasaran eksternal dan operasi jasa, organisasi gagal memenuhi spesifikasi yang ditetapkannya, sementara kampanye komunikasi pemasaran sesuai dengan spesifikasi tersebut. Jika penyedia jasa memberikan janji berlebihan, maka resikonya harapan pelanggan akan membumbung tinggi dan sulit dipenuhi.

5. Gap antara jasa yang dipersepsikan dan jasa yang diharapkan (service gap). Gap ini berarti bahwa jasa yang dipersepsikan tidak konsisten dengan jasa yang diharapkan. Gap ini bisa menimbulkan sejumlah konsekuensi negatif, seperti kualitas buruk (negatively confirmed quality), komunikasi words of mouth yang negatif, dampak negatif citra korporat atau citra lokal, serta kehilangan pelanggan. Gap ini terjadi bila pelanggan mengukur kinerja

perusahaan berdasarkan kriteria yang berbeda atau mereka keliru menginterpretasikan kualitas jasa bersangkutan.

Melalui analisis terhadap berbagai gap ini, perusahaan penyedia jasa tidak hanya bisa menilai kualitas keseluruhan jasanya sebagaimana dipersepsikan pelanggan, namun juga bisa mengidentifikasikan dimensi-dimensi kunci dan aspek-aspek dalam setiap dimensi tersebut yang membutuhkan penyempurnaan kualitas. 2.2.1 Strategi Mengurangi Gap-gap Kualitas Jasa

Menurut Tjiptono (2011: 223) beberapa strategi untuk mengurangi gap kualitas jasa diantaranya adalah:

1. Gap 1.

Strategi pokok gap ini adalah mempelajari apa yang diharapkan pelanggan sedangkan strategi rincinya adalah:

a. Berusaha memahami ekspektasi pelanggan melalui riset, analisis komplain, panel pelanggan, dan lain-lain.

b. Meningkatkan interaksi langsung antara manajer dan pelanggan untuk meningkatkan pemahaman mengenai kebutuhan dan preferensi pelanggan.

c. Memperbaiki komunikasi ke atas (upward communication) dari karyawan kontak ke pihak manajemen dan mengurangi jumlah jenjang/level manajemen di antara keduanya.

d. Menindaklanjuti informasi dan wawasan yang diperoleh dari riset pelanggan.

2. Gap 2.

Strategi pokok gap ini adalah menyusun standar kualitas jasa yang tepat dan jelas sedangkan strategi rincinya adalah:

a. Memastikan bahwa manajemen puncak menunjukkan komitmen konsisten pada kualitas berdasarkan sudut pandang pelanggan.

b. Melibatkan manajemen madya dalam penetapan, pengkomunikasian, dan penerapan standar jasa berorientasi pelanggan dalam unit kerja mereka. c. Membekali para manajer dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk

pemimpin karyawan agar dapat menyampaikan jasa berkualitas.

d. Bersikap reseptif terhadap cara baru dalam menjalankan bisnis yang bisa mengatasi berbagai hambatan dalam rangka mewujudkan jasa berkualitas. e. Membakukan tugas-tugas kerja repetitif demi menjamin konsistensi dan

reliabilitas, baik melalui penerapan hard technology (seperti otomatisasi) maupun soft technology (penyempurnaan metode kerja).

f. Menetapkan sasaran kualitas jasa yang jelas, menantang, realistis, dan dirancang secara eksplisit untuk memenuhi harapan pelanggan.

g. Mengklarifikasikan tugas-tugas kerja yang memiliki dampak terbesar pada kualitas dan karenanya harus mendapat prioritas utama.

h. Memastikan bahwa para karyawan memahami dan menerima sasaran dan prioritas yang disepakati.

i. Mengukur kinerja dan memberikan balikan rutin.

j. Menghargai para manajer dan karyawan atas keberhasilan mereka dalam mencapai sasaran kualitas.

3. Gap 3.

Strategi pokok gap ini adalah memastikan kinerja jasa sesuai dengan standar sedangkan strategi rincinya adalah:

a. Mengklarifikasikan peranan setiap karyawan melalui deskripsi kerja yang jelas dan rinci.

b. Memastikan bahwa semua karyawan memahami kontribusi pekerjaan mereka terhadap kepuasan pelanggan.

c. Menyelaraskan karyawan dengan pekerjaan melalui proses seleksi yang menekankan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan.

d. Menyediakan pelatihan teknis yang dibutuhkan karyawan dalam rangka pelaksanaan tugas yang dibebankan kepada mereka secara efektif.

e. Mengembangkan metode-metode rekrutmen dan retensi inovatif untuk menarik karyawan terbaik dan menciptakan loyalitas terhadap organisasi. f. Meningkatkan kinerja karyawan melalui pemilihan teknologi dan

peralatan yang paling tepat dan andal.

g. Mengajarkan berbagai aspek pemahaman mengenai pelanggan (seperti harapan, persepsi, dan masalah pelanggan) kepada para karyawan.

h. Melatih karyawan pada keterampilan antar-pribadi khususnya menyangkut interaksi dengan pelanggan dalam kondisi stres dan penuh tekanan.

i. Menghilangkan konflik peran di antara para karyawan melalui pelibatan mereka dalam proses penetapan standar.

j. Melatih karyawan dalam hal penetapan prioritas dan manajemen waktu. k. Mengukur kinerja karyawan dan mengkaitkan kompensasi serta

penghargaan dengan penyampaian jasa berkualitas.

l. Menyusun sistem penghargaan yang sederhana, tepat waktu, akurat dan fair.

m.Memberdayakan para manajer dan karyawan dalam pengambilan keputusan yang berkenaan dengan pelaksanaan tugas melayani dan memuaskan pelanggan.

n. Memastikan bahwa setiap karyawan jasa pendukung internal benar-benar bersikap suportif kepada customer contact personnel.

o. Membangun tim kerja sedemikian rupa sehingga para karyawan bisa bekerja sama dengan baik dan menggunakan team rewards sebagai insentif.

p. Memperlakukan pelanggan sebagai “karyawan parsial”, mengklarifikasi peranannya dalam penyampaian jasa, melatih dan memotivasi mereka untuk melaksanakan peranannya sebagai co producers dengan baik.

4. Gap 4.

Strategi pokok gap ini adalah memastikan bahwa penyampaian jasa sesuai dengan janji yang diberikan sedangkan strategi rincinya adalah:

a. Mengumpulkan masukan dari karyawan operasional sewaktu iklan baru sedang dibuat.

b. Menyusun iklan yang menonjolkan karyawan riil yang sedang melakukan tugas mereka.

c. Memberikan kesempatan kepada penyedia jasa untuk menelaah iklan sebelum diekspos kepada para pelanggan.

d. Meminta kampanye iklan internal yang bersifat edukasional dan motivasional untuk memperkuat keterkaitan antar departemen pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia.

e. Memastikan bahwa standar jasa yang konsisten diberlakukan di semua lokasi penyedia jasa.

f. Memastikan bahwa isi iklan mencerminkan secara akurat karakteristik jasa yang paling penting bagi pelanggan dalam interaksinya dengan organisasi jasa.

g. Mengelola harapan pelanggan, dengan menginformasikan kepada mereka apa saja yang mungkin dan tidak mungkin mereka terima, serta yang paling penting, disertai alasannya.

h. Mengidentifikasi dan menjelaskan faktor-faktor di luar kendali organisasi dalam segala kekurangan pada kinerja jasa.

i. Menawarkan berbagai tingkatan jasa dengan harga yang berbeda kepada pelanggan dan menjelaskan perbedaan setiap tingkatan jasa tersebut.

2.2.2 Dimensi Kualitas Pelayanan dalam SERVQUAL

Parasuraman et.al, membagi kualitas pelayanan dalam Model Servqual ke dalam 5 dimensi, yaitu sebagai berikut:

1. Tangibles (bukti fisik), meliputi penampilan fasilitas, peralatan, karyawan serta materi-materi yang berkaitan dengan jasa yang berdaya tarik visual. 2. Reliability (keandalan) adalah kemampuan pihak penyedia jasa dalam

memberikan jasa atau layanan sesuai dengan yang dijanjikan, dapat diandalkan dalam menangani masalah pelayanan pelanggan, menyampaikan jasa secara benar sejak awal dan sesuai waktu yang dijanjikan, serta menyimpan catatan/dokumen tanpa kesalahan.

3. Responsiveness (daya tanggap) adalah keinginan pihak penyedia jasa untuk memberikan layanan yang segera/cepat bagi pelanggan, menginformasikan pelanggan tentang kepastian waktu penyampaian jasa, kesediaan untuk membantu pelanggan, serta kesiapan untuk merespon permintaan pelanggan. 4. Assurance (jaminan) merupakan pemahaman dan sikap karyawan dikaitkan

dengan kemampuan mereka untuk menumbuhkan rasa percaya para pelanggan, rasa aman pelanggan dalam bertransaksi, bersikap sopan serta kemampuan karyawan dalam menjawab pertanyaan pelanggan.

5. Emphaty adalah pemahaman karyawan terhadap kebutuhan pelanggan serta perhatian yang diberikan oleh karyawan. Dimensi ini meliputi sub dimensi sebagai berikut:

a. Akses: tingkat kemudahan pihak penyedia jasa untuk dihubungi.

b. Komunikasi adalah kemampuan pihak penyedia jasa untuk menginformasikan sesuatu ke dalam bahasa yang mudah dimengerti oleh

pelanggan serta memperlakukan pelanggan dengan penuh perhatian dan individual.

c. Memahami pelanggan yaitu terhadap kebutuhan mereka.

Sejauh ini model Servqual dipersepsikan sebagai model terbaik. Menurut Robinson dalam Tjiptono (2011: 236), model ini paling cocok diterapkan dalam konteks yang serupa dengan setting penelitian originalnya, yaitu industri jasa reparasi peralatan rumah tangga, sambungan telepon interlokal, kartu kredit, asurasnsi, perbankan ritel, pialang saham. Sementara Buttle dalam Tjiptono (2011: 236), mengemukakan bahwa model Servqual cocok untuk jasa-jasa berbiaya tinggi dan beresiko tinggi, namun aplikasinya untuk tipe jasa berbiaya rendah dan beresiko rendah masih dipertanyakan.

Dengan demikian model Servqual cocok digunakan dalam penelitian yang dilakukan di perusahaan jasa telekomunikasi ini.

2.3 Model Internal Service Quality

Umumnya studi kualitas jasa difokuskan pada perspektif pelanggan dalam mengevaluasi ekspektasi dan/atau persepsi konsumen terhadap kualitas jasa organisasi tertentu, namun model Internal Service Quality justru menggunakan perspektif manajemen untuk menentukan tindakan yang perlu ditempuh sebuah organisasi untuk memastikan penyampaian kualitas jasa kepada para pelanggan.

Kualitas layanan jasa internal atau Internal Service Quality diartikan sebagai keputusan strategis dan kemampuan operasional melalui penggunaan pilihan strategis kedalam serangkaian kegiatan pelayanan yang dilakukan di dalam institusi oleh pihak

manajemen kepada pegawai atau unit institusi yang mampu, berdaya guna dan berhasil guna dalam memberikan pelayanan eksternal. Hallowell (1996) dalam risetnya mendefinisikan internal service quality sebagai kepuasan karyawan terhadap pelayanan yang diterima dari penyedia jasa internal. Masih sedikit literatur empiris tentang internal service quality, walaupun beberapa aspeknya sudah didiskusikan secara teoritis di masa lalu. Internal service quality merupakan hal yang kompleks, karena komposisinya dapat berbeda untuk organisasi yang berbeda pada waktu yang berbeda pula. Komponen internal service quality yang mana yang penting dan seberapa penting kualitasnya, sangat tergantung pada tugas organisasi dan karyawan. Walaupun variabilitasnya tinggi, namun diyakini bahwa internal service quality mempunyai komponen dasar yang penting untuk banyak organisasi.

Dimensi dalam model internal service quality yang disampaikan oleh Hallowell, terdiri dari:

1. Tools adalah peralatan yang digunakan untuk menunjang kegiatan melayani pelanggan.

2. Policies and procedures merupakan sistem kebijakan dan prosedur yang mendukung pelayanan pelanggan.

3. Team work atau kerja sama tim sangat dibutuhkan untuk memberikan pelayanan berkualitas kepada pelanggan.

4. Management support atau dukungan manajemen untuk mendorong pelayanan yang diberikan kepada pelanggan berkualitas.

5. Goal alignment adalah sasaran kerja yang dicapai searah dengan misi perusahaan.

6. Effective training merupakan pelatihan difokuskan untuk dapat menyampaikan jasa/pelayanan yang berkualitas.

7. Communication merupakan komunikasi vertikal dan horisontal di organisasi yang berlangsung baik dan lancar akan mendorong pelayanan yang diberikan kepada pelanggan pun menjadi baik.

8. Rewards and recognition yaitu penghargaan dan pengakuan atas pencapaian kinerja karyawan yang berkualitas dalam melayani pelanggan.

Skor rata-rata yang rendah pada item tertentu mengindikasikan aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam rangka penyempurnaan kualitas jasa untuk item yang bersangkutan (Tjiptono, 2011).

Dalam model Service-Profit Chain, Heskett, et al dikemukakan bahwa ada kaitan erat antara kepuasan kayawan dan kepuasan pelanggan. Kualitas layanan internal akan mempengaruhi kepuasan karyawan, loyalitas dan produktivitas karyawan. Sondak (2009) juga membuktikan bahwa kualitas layanan internal memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan di sebuah restoran di Surabaya.

Menurut Tjiptono (2011: 254), karyawan front-line merupakan ujung tombak sistem penyampaian jasa. Agar mereka dapat memberikan jasa secara efektif, mereka membutuhkan dukungan dari fungsi-fungsi utama manajemen (operasi, pemasaran, keuangan, dan SDM). Dukungan itu bisa berupa peralatan, informasi (prosedur operasi), pelatihan dan pemberdayaaan SDM.

2.4 Pelatihan

Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan

pegawai untuk melaksanakan pekerjaannya (Rivai dan Sagala, 2011). Pelatihan merupakan salah satu bentuk edukasi melalui prinsip pembelajaran kepada karyawan. 2.4.1 Sasaran Pelatihan

Kegiatan pelatihan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku yang meliputi peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan siap dari orang yang mengikutinya. Sasaran pelatihan secara garis besar dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yaitu:

a. Psikomotorik, bertujuan agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu meliputi pengontrolan otot-otot sehingga seseorang dapat melakukan gerakan-gerakan dengan tepat.

b. Afektif, bertujuan agar orang tersebut memiliki sikap tertentu. Pelatihan diharapkan mampu merubah sikap seseorang sehingga sesuai dengan kebutuhan organisasi.

c. Kognitif, bertujuan agar seseorang memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam berfikir. Pelatihan akan memberikan proses intelektual sehingga seseorang memiliki kemampuan mengingat, memahami, dan menganalisis. 2.4.2 Metode Pelatihan

Metode pelatihan yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang dilaksanakan dan yang dapat dikembangkan oleh perusahaan. Metode pelatihan yang tepat akan menjadikan proses pelatihan berjalan secara efektif. Metode pelatihan yang biasa digunakan dapat dikategorikan menjadi 2 kelompok yaitu:

1. On the job training merupakan suatu metode pelatihan dimana pekerja atau peserta pelatihan ditempatkan dalam kondisi pekerjaan nyata dan dalam bimbingan supervisi/atasan. Teknik on the job training meliputi instruksi, rotasi, magang, latihan, dan lain-lain.

2. Off the job training merupakan metode pelatihan dengan proses pelatihan dilakukan di luar pekerjaan nyata. Teknik ini meliputi ceramah, video, vestibule, role playing, studi kasus, simulasi, belajar mandiri, praktek laboratorium, action learning (pelatihan tindakan), management games, behavior modeling, outdor oriented program dan lain-lain.

2.4.3 Langkah-langkah Pelatihan

Agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan dapat mencapai tujuan yang diinginkan, maka dapat dilakukan langkah-langkah seperti pada Gambar 2.3 dengan rincian sebagai berikut:

Gambar 2.3 Langkah-langkah Pelatihan

(Sumber: Rivai dan Sagala, 2011: 222)

a. Penilaian kebutuhan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan masa depan yang harus dipenuhi melalui program pelatihan.

b. Tujuan pelatihan merupakan target yang diinginkan perusahaan dalam upaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan perilaku karyawan.

c. Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dalam bentuk pengajaran, keahlian, pengetahuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelatihan yang diharapkan perusahaan.

d. Prinsip pembelajaran merupakan suatu pedoman yang digunakan dalam proses pembelajaran sehingga aktivitas pelatihan dapat berjalan secara efektif.

e. Evaluasi pelatihan dilakukan untuk menilai apakah pelatihan yang telah dilakukan berjalan secara efektif dan dapat memenuhi tujuan penelitian yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil evaluasi pelatihan dapat digunakan sebagai umpan balik untuk memperbaiki program pelatihan pada masa mendatang sehingga terjadi perbaikan yang berkesinambungan pada pelaksanaan pelatihan.

2.5 Tinjauan Hasil Penelitian Sebelumnya

Beberapa penelitian yang berkaitan dengan kualitas internal dan kualitas eksternal pelayanan dapat dilihat pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2 Hasil Penelitian Sebelumnya

No Peneliti Judul Metode Kesimpulan

1 Elham Mehrparvar et.al.(2012)

Prioritizing internal service quality dimension using TOPSIS technique (With case study in Isfahan Steel Mill Co.)

a. Servqual b. TOPSIS

a. Model Servqual cocok untuk digunakan dalam mengukur internal kualitas pelayanan

b. Prioritas

dimensi kualitas pelayanan yang harus diperbaiki berturut-turut: tangible, empathy, responsiveness, assurance, reliability 2. Shun-Hsing

Chen, et.al (2011)

Integration Servqual

model and

performance control matrix to improve service quality for the hot spring industry

a. Servqual b. Modified performance matrix Prioritas perbaikian kualitas

berdasarkan atribut kualitas yang butuh diperbaiki dan Employee Satisfaction Index (ESI) 3. Vindie.R. Lubis (2011) Evaluasi dan perancangan perbaikan kualitas sistem pelayanan nasabah pada unit customer service PT.Bank Syariah Mandiri cabang Medan dengan menggunakan metode Servqual

a. Servqual b. IPA

c. Lean Six Sigma

a. Atribut layanan pembuatan ATM berada di kuadran concentrate here b. Rancangan perbaikan proses pembuatan ATM dengan lean six sigma

Tabel 2.2 (Lanjutan)

No Peneliti Judul Metode Kesimpulan

4. Sonya Mahanani (2010) Analisis pengaruh kualitas pelayanan terhadap kepuasan pelanggan dalam pembayaran rekening listrik a. Servqual b. Regresi Berganda Kualitas pelayanan berpengaruh secara positif pada kepuasan pelanggan

5. Tzeng, et.al (2011)

Applying IPA as a service quality

measure in food industry

a. Servqual b. IPA

c. Important Factor

a. Model IPA lebih komprehen sif daripada Servqual dan IF b. Dimensi responsive ness yang paling penting 6. Handayani (2010) Pengembanga n model

Intqual untuk meningkatkan kualitas layanan internal di pendidikan tinggi a. Servqual b. Intqual c. SEM d. Fuzzy a. Ada hubungan antara internal service quality, service capability dan external service quality b. Prioritas perbaikan pada kualitas layanan internal

adalah faktor sumber daya manusia dan effective training

7. Suhaiza

Zailani (2006)

The effect of internal measures of service quality on business performance : A case of hotel industry in Malaysia

Intqual Ada hubungan positif antara internal service quality di industri perhotelan dengan performansi bisnisnya.

1. Kepuasan Pelanggan

N o

Jawaban Pertanyaan Total

Skor

Tangible Assurance Responsiveness Emphaty Reliability Y

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 4 4 4 2 3 3 4 5 4 5 3 4 111

2 5 5 3 4 5 5 3 5 4 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 118

3 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 121

4 5 4 5 5 4 3 1 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 2 3 3 3 2 3 4 4 3 89

5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 107

6 2 2 3 4 4 2 1 2 2 5 3 3 3 1 4 2 3 3 3 3 2 4 3 2 4 4 74

7 3 4 3 3 3 4 4 5 3 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 110

8 3 4 4 4 4 4 2 3 3 2 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 91

9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 130

10 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 1 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 102

11 4 3 4 4 3 3 4 3 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 98

12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 104

13 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 112

14 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 107

15 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 91

18 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 4 3 1 4 4 4 4 3 4 3 3 3 1 3 87

19 5 3 5 5 5 4 5 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 119

20 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 111

21 5 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 95

22 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 94

23 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 87

24 3 3 3 3 4 3 1 1 1 2 1 3 2 3 3 4 4 4 3 2 2 4 3 1 1 2 66

25 4 4 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2 1 4 5 3 3 4 3 4 3 2 3 3 1 75

26 4 3 4 3 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 3 2 4 100

27 2 2 5 5 4 3 1 2 1 3 1 3 1 3 3 4 4 4 3 2 2 4 3 2 1 2 70

28 4 3 3 4 2 2 1 1 1 1 2 2 1 4 5 5 2 3 3 3 2 3 1 2 3 2 65

29 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 104

30 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 122

31 2 2 4 4 4 2 3 2 2 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 82

32 4 4 4 3 4 2 2 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 91

33 5 4 4 4 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 102

34 3 2 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 4 5 3 4 5 3 5 102

35 4 3 5 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 3 5 5 5 5 5 3 4 96

36 5 2 2 4 4 4 3 2 4 5 4 2 4 3 5 4 4 1 4 3 1 5 2 2 3 4 86

37 4 3 4 4 3 5 2 1 2 5 3 3 2 2 5 5 4 3 4 3 2 4 4 4 4 2 87

N o

Jawaban Pertanyaan Total

Skor

42 5 3 5 4 4 4 4 4 3 5 3 5 3 4 4 4 3 5 3 3 3 4 4 4 3 2 98

43 3 4 4 3 5 5 3 3 4 3 5 3 4 4 3 4 5 5 3 3 4 3 3 5 5 3 99

44 5 3 4 5 4 3 3 4 4 3 5 4 3 5 5 5 4 3 3 5 2 5 3 4 2 2 98

45 5 3 5 1 3 3 4 5 4 3 5 3 5 5 3 4 4 5 5 4 5 3 4 5 4 3 103

46 3 3 3 5 4 5 2 3 4 4 3 4 5 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 90

47 5 4 3 4 5 3 3 4 4 3 2 3 5 5 5 3 3 3 3 4 5 3 4 5 4 4 99

48 4 5 3 3 5 5 3 3 4 4 3 5 4 5 5 4 3 5 3 5 3 4 3 3 5 3 102

49 4 3 5 5 4 4 5 3 3 4 5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 5 100

50 4 4 3 4 5 3 4 5 4 5 4 5 5 3 4 4 3 3 3 4 3 5 4 5 4 3 103

51 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 5 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 87

52 5 3 5 5 4 3 4 3 3 5 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 5 5 4 3 3 99

53 4 5 4 5 4 4 3 3 5 4 5 4 2 5 4 3 4 5 3 4 4 4 5 4 4 3 104

54 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 5 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 96

55 3 4 4 4 3 4 3 4 3 5 4 4 3 5 3 4 4 5 3 4 3 4 4 3 4 4 98

56 4 3 4 5 3 3 4 2 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 5 92

57 5 5 5 5 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 5 5 5 4 5 3 3 4 4 3 104

58 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 5 5 4 4 3 4 91

59 5 4 4 3 3 5 3 4 3 4 3 5 4 3 5 4 3 4 4 5 5 3 4 5 3 3 101

N o

Jawaban Pertanyaan Total

Skor

Tangible Assurance Responsiveness Emphaty Reliability Y

64 83

65 3 3 2 2 2 3 3 4 2 2 4 3 3 4 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 68

66 5 4 4 4 4 4 4 5 4 2 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 4 106

67 4 5 5 4 3 4 5 4 5 3 5 4 4 4 5 4 5 4 3 3 3 5 3 5 5 4 108

68 4 4 5 4 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 4 3 2 4 3 3 4 4 4 4 4 108

69 5 5 4 4 4 5 5 3 3 5 5 4 5 3 4 5 3 4 2 3 3 4 3 4 3 2 100

70 3 5 5 4 3 4 5 5 3 5 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 101

71 3 2 4 4 3 4 5 4 5 5 4 3 5 3 3 3 3 3 3 4 5 3 4 5 4 5 99

72 4 3 5 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 3 5 4 5 3 5 3 4 93

73 5 2 2 4 4 4 3 2 4 5 4 2 3 3 5 4 3 1 4 3 1 5 2 2 3 1 81

74 4 3 4 4 3 5 2 1 3 5 3 3 2 3 5 4 4 3 4 3 2 4 3 4 3 2 86

75 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 4 2 3 3 3 5 3 3 79

76 3 3 4 2 3 4 4 3 3 4 4 4 3 5 4 2 3 4 3 5 3 3 3 2 3 3 87

77 5 3 3 5 5 4 4 3 5 3 4 3 3 5 4 4 5 3 3 4 4 5 4 4 4 3 102

78 3 3 4 3 3 4 4 3 3 1 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 82

79 3 3 2 2 2 3 3 4 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 2 2 2 3 3 72

80 5 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 5 4 3 102

81 4 5 5 4 3 4 5 5 5 3 5 3 4 3 5 3 4 4 4 3 4 5 3 5 3 2 103

N o

Jawaban Pertanyaan Total

Skor

Tangible Assurance Responsiveness Emphaty Reliability Y

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

87 97

88 3 4 4 4 3 4 3 3 3 5 4 4 3 4 3 4 3 5 3 4 4 4 3 3 3 4 94

89 4 3 4 5 3 3 4 2 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 2 89

90 5 5 5 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 2 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 100

91 3 3 3 5 4 5 2 3 4 4 4 4 3 4 3 2 3 3 3 4 4 3 4 3 4 5 92

92 5 4 3 4 5 3 4 4 5 3 2 3 3 4 5 3 3 3 3 4 5 3 3 5 4 4 97

93 4 5 3 3 5 5 3 3 4 4 3 4 4 3 5 4 3 5 4 5 3 4 3 3 5 3 100

94 4 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 97

95 4 4 3 4 5 3 4 5 4 5 5 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 5 3 5 4 4 100

96 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 5 4 2 3 3 3 3 4 4 4 3 3 87

97 5 3 5 5 4 3 4 3 4 5 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 5 2 4 3 3 96

98 4 5 4 5 4 4 3 3 5 4 3 2 2 4 4 3 3 5 3 4 2 4 3 4 4 3 94

2. Kepuasan Karyawan

No

Tools (X1)

Proses Bisnis

(X2) SDM (X3) Kepuasan Kerja (Y)

Tota l

4 3 4 3 3 3 4 3 5 2 4 3 2 3 2 2 3 3 3 4 3 4 4 4 74

5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 1 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 79

6 2 3 4 5 4 3 4 5 5 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 85

7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 90

8 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 81

9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 83

10 3 1 2 3 3 4 5 3 3 3 2 2 2 4 2 4 4 3 5 4 2 2 4 70

11 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4 5 4 89

12 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 88

13 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 5 4 4 3 3 4 3 3 2 2 71

14 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 5 2 4 3 5 5 4 3 3 3 80

PT. X adalah perusahaan informasi dan komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap di Indonesia. Perusahaan ini mengklaim sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 15 juta dan pelanggan telepon seluler sebanyak 104 juta.

Perusahaan ini merupakan salah satu BUMN yang sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Indonesia (51,19%), publik (40,21%) dan sisanya 8,60% dimiliki oleh The Bank of New York dan investor dalam negeri. PT. X juga menjadi pemegang saham mayoritas di 13 anak perusahaan, termasuk PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel).

3.1 _{Sejarah Perusahaan}

Dalam id.wikipedia.org/wiki/Telkom_Indonesia disebutkan bahwa pada tahun 1882, berdiri sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegraf. Kemudian Pemerintah Hindia Belanda mengkonsolidasikan layanan komunikasi ke dalam jawatan Post Telegraaf Telefoon (PTT). Pada tanggal 23 Oktober1856 dimulai pengoperasian layanan jasa telegraf elektromagnetik pertama yang menghubungkan Jakarta (Batavia) dengan Bogor (Buitenzorg). Pada tahun 2009 momen tersebut dijadikan sebagai patokan hari lahir perusahaan.

Pada tahun 1961, status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun1965, PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos & Giro) dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi).

Pada tahun 1974, PN Telekomunikasi diubah namanya menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi (Perumtel) yang menyelenggarakan jasa telekomunikasi nasional maupun internasional. Tahun 1980 seluruh saham PT Indonesian Satellite Corporation Tbk. (Indosat) diambil alih oleh pemerintah RI menjadi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) untuk menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional, terpisah dari Perumtel. Pada tahun 1989, ditetapkan Undang-undang Nomor 3 Tahun 1989 tentang Telekomunikasi, yang juga mengatur peran swasta dalam penyelenggaraan telekomunikasi. Pada tahun 1991 Perumtel berubah bentuk menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 25 Tahun 1991.

Pada 23 Oktober2009, perusahaan meluncurkan "New X" yang ditandai dengan penggantian identitas perusahaan. Transformasi terakhir ini merupakan transformasi dalam bisnis, infrastruktur, sistem dan model operasi serta transformasi sumber daya manusia. Transformasi tersebut resmi diluncurkan kepada pihak eksternal bersamaan dengan new corporate identity PT. X pada tanggal 23 Oktober 2009, pada hari ulang tahun perusahaan yang ke 153 sekaligus meresmikan tagline baru, the world in your hand.

3.2 _{Visi dan Misi}

Visi perusahaan adalah to become a leading Infocom player in the region, artinya perusahaan berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan informasi dan komunikasi terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.

Misi perusahaan adalah memberikan layanan "One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation" dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. Perusahaan akan mengelola bisnis melalui praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, PT. X akan menjadi model korporasi terbaik Indonesia.

Tujuan yang ingin dicapai perusahaan adalah menciptakan posisi unggul dengan memperkokoh bisnis legacy dan meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015. Untuk mencapai tujuan di atas, perusahaan memiliki inisiatif strategis sebagai berikut:

1. _{Mengoptimalkan layanan jaringan telepon tidak bergerak kabel/fixed wire} line (FWL).

2. _{Menyelaraskan layanan selular akses jaringan tidak bergerak nirkabel/fixed} wireless access (FWA) dan mempersiapkan sebagai unit usaha tersendiri. 3. _{Investasi dalam jaringan pita lebar (broadband).}

4. _{Solusi enterprise terintegrasi.}

5. _{Mengintegrasikan Next Generation Network (NGN).} 6. _{Mengembangkan layanan teknologi informasi.} 7. _{Mengembangkan bisnis portal.}

8. _{Menyederhanakan portofolio anak perusahaan.}

9. _{Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.} 10. _{Transformasi budaya Perusahaan.}

3.3 _Layanan

TIME (Telecommunicaton, Information, Multimedia and Edutainment) merupakan layanan utama perusahaan saat ini. Berikut ini adalah definisi mengenai layanan TIME secara satu per satu:

1. Telecommunication, merupakan bagian bisnis legacy perusahaan. Sebagai ikon bisnis perusahaan, perusahaan melayani sambungan telepon kabel tidak bergerak Plain Ordinary Telephone Service (POTS), telepon nirkabel tidak bergerak, layanan komunikasi data, broadband, satelit, penyewaan jaringan dan interkoneksi, serta telepon seluler yang dilayani oleh anak perusahaan. Layanan telekomunikasi PT. X telah menjangkau beragam segmen pasar

mulai dari pelanggan individu sampai dengan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) serta korporasi.

2. Information atau layanan informasi, merupakan model bisnis yang dikembangkan dalam ranah New Economy Business (NEB). Layanan ini memiliki karakteristik sebagai layanan terintegrasi bagi kemudahan proses kerja, transaksi yang mencakup Value Added Services (VAS), Managed Application/IT Outsourcing (ITO), e-Payment dan IT enabler Services (ITeS).

3. Media, merupakan salah satu model bisnis yang dikembangkan sebagai bagian dari NEB. Layanan media ini menawarkan Free To Air (FTA) dan Pay TV untuk gaya hidup digital yang modern.

4. Edutainment, menjadi salah satu layanan andalan dalam model bisnis NEB dengan menargetkan segmen pasar anak muda. Jenis layanannya antara lain Ring Back Tone (RBT), SMS Content, dan portal.

3.4 _{Pelayanan Pusat Pelayanan Pelanggan PT. X.}

Pusat pelayanan pelanggan merupakan unit di bawah manajemen Customer Care Divisi Consumer PT.X dengan fungsi sebagai berikut:

1. _{Merupakan bagian dari Customer Relationship Management (CRM) yang} melaksanakan fungsi Customer Service secara proaktif untuk kepuasan pelanggan.

3. _{Melaksanakan dan melayani permintaan pasang baru, mutasi, keluhan} pelanggan, informasi produk, pembayaran dan transaksi lainnya, termasuk pembayaran tagihan bulanan baik tunai maupun non tunai.

4. _{Melayani permintaan layanan dengan konsep One Stop Service.}

5. _{Menggali informasi tentang pesaing, persepsi pelanggan, kebutuhan dan} harapan pelanggan/calon pelanggan, masyarakat dan pengunjung lainnya. 6. _{Layanan penanganan keluhan dan pembayaran jasa telekomunikasi.}

Karyawan di pusat pelayanan pelanggan PT. X, pada dasarnya terdiri dari karyawan organik (karyawan PT. X) dan karyawan outsourcing, yang bertugas sebagai Customer Service Representative (CSR). Para CSR ini bertugas di lini terdepan pelayanan (frontliner), sementara para karyawan organik bertugas di back office untuk mendukung tugas pelayanan dan menyelesaikan tugas pelayanan yang tidak mampu diselesaikan di level frontliner. Struktur organisasi pusat pelayanan pelanggan PT. X dapat dilihat pada Gambar 3.1.

5.1 _{Hasil Pengujian Data}

Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah variabel dependen, independen atau keduanya berdistribusi normal, mendekati normal atau tidak. Pengujian normalitas dalam penelitian ini dilakukan dengan uji Kolmogorov Smirnov menggunakan software SPSS versi 19. Bila nilai Kolmogorov-smirnov Z hitung dari masing-masing variabel lebih besar dari nilai signifikansi, maka data dari variabel tersebut berdistribusi normal.

Hasil pengujian normalitas dapat dilihat pada Lampiran 5. Hasil pengujian normalitas pada lampiran 5 menunjukkan nilai signifikansi 2-sisi pada variabel-variabel kuesioner kualitas pelayanan eksternal memiliki nilai berturut-turut 0,115, 0,150, 0,063, 0,250, 0,088, 0,060. Sementara untuk variabel-variabel kuesioner kualitas pelayanan internal berturut-turut bernilai 0,720, 0,419, 0,936, 0,496, Sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel ini berdistribusi normal karena nilainya lebih besar dari nilai signifikansi 0,05.

5.2 _{Analisis Data}

Analisis data penelitian terdiri dari beberapa tahapan untuk menjawab tujuan penelitian.

5.2.1_{Uji Korelasi}

Uji korelasi digunakan untuk mengetahui hubungan antara variabel-variabel kualitas pelayanan eksternal sebagai variabel independen terhadap variabel dependen

kepuasan pengunjung (Y1), serta hubungan antara variabel kualitas pelayanan intenal sebagai variabel independen terhadap variabel dependen kepuasan karyawan (Y2).

Uji korelasi dilakukan dengan menggunakan software SPSS versi 19, dengan hasil terlampir pada Lampiran 6. Gambar 5.1 dan 5.2 menunjukkan hasil akhir dari perhitungan korelasi tiap variabel dependen terhadap variabel independen.

Merujuk pada Tabel 4.8 mengenai interpretasi nilai r, untuk kualitas pelayanan eksternal, variabel daya tanggap (responsiveness), keandalan (reliablity), dan assurance memiliki hubungan yang cukup kuat terhadap kepuasan pengunjung dengan koefisien korelasi secara berturut-turut 0,542, 0,510, dan 0,427. Variabel emphaty dan tangibles memiliki hubungan yang rendah terhadap kepuasan pengunjung dengan nilai koefisien korelasi 0,386 dan 0,339. Untuk meningkatkan kepuasan pengunjung maka variabel responsiveness, reliablity, dan assurance harus diperhatikan.

Pada kualitas pelayanan internal, variabel fasilitas/peralatan dengan nilai korelasi 0,604 dan pembinaan sumber daya manusia dengan nilai korelasi 0,608, memiliki hubungan yang kuat terhadap kepuasan karyawan. Sementara variabel proses bisnis dengan nilai korelasi 0,524 memiliki hubungan yang cukup kuat dengan kepuasan karyawan sehingga untuk meningkatkan kualitas pelayanan internal perlu mempertimbangkan perbaikan pada SDM dan fasilitas/peralatan yang digunakan.

Gambar 5.Nilai Korelasi Hubungan Antar Variabel Kualitas Pelayanan Eksternal (Sumber: Pengolahan Data, 2012)

Gambar 5. Nilai Korelasi Hubungan Antar Variabel Kualitas Pelayanan Internal (Sumber: Pengolahan Data 2012)

5.2.2 Uji Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan untuk memberikan jawaban atas dugaan sementara mengenai hubungan variabel independen tangibles (X1), assurance (X2), responsiveness (X3), emphaty (X4), dan reliability (X5) dengan variabel dependen

kepuasan pengunjung (Y1), serta hubungan antara variabel independen fasilitas/peralatan (X6), proses bisnis (X7) dan pembinaan sumber daya manusia (X8) dengan variabel dependen kepuasan karyawan, baik secara parsial maupun secara simultan. Pengujian hipotesis untuk mengetahui hubungan antara variabel independen dan dependen secara parsial dilakukan dengan uji t pada tingkat kepercayaan 90%

(α

=

0.05

)

. Sementara pengujian hipotesis untuk mengetahui hubungan antara variabel independen dan dependen secara simultan dilakukan dengan uji f. Uji hipotesis dilakukan sesuai dengan pernyataan hipotesis pada Sub Bab 4.3.4. Hipotesis akan ditolak bila nilai t atau f hitung lebih besar dari t atau f tabel. Hasil uji hipotesis dari pernyataan hipotesis, dijelaskan pada Tabel 5.1 s.d. 5.4.

Tabel 5. Uji Hipotesis Kualitas Pelayanan Eksternal Secara Parsial Pernyataa

n Variabel

Kepuasan Pengunjung

(Y1) Keputusan

Hipotesis t-hitung t-tabel Hipotesis

1. Tangible (X1) 3,531 1.995 Ho ditolak

2. Assurance (X2) 4,627 1.995 Ho ditolak

3. Responsiveness (X3) 6,319 1,995 Ho ditolak

4. Emphaty (X4) 4,100 1.995 Ho ditolak

5. Reliability (X5) 5,809 1,995 Ho ditolak

Sumber: Hasil Pengolahan Data (2012)

Tabel 5. Uji Hipotesis Kualitas Pelayanan Eksternal Secara Simultan Variabel

Kepuasan

Pengunjung (Y1) Keputusan f-hitung f-tabel

X1, X2, X3, X4, X5 162,603 2,311 Ho ditolak Sumber: Hasil Pengolahan Data (2012)

Tabel 5. Uji Hipotesis Kualitas Pelayanan Internal Secara Parsial Pernyataa

n Variabel Kepuasan Karyawan (Y2) Keputusan

Hipotesis t-hitung t-tabel Hipotesis

7. FFasilitas/perangkat (X6) 3,531 2,160 Ho ditolak

8. Proses Bisnis (X7) 4,627 2,160 Ho ditolak

9. Pembinaan SDM (X8) 5,809 2,160 Ho ditolak

Sumber: Hasil Pengolahan Data (2012)

Tabel 5. Uji Hipotesis Kualitas Pelayanan Internal Secara Simultan Variabel Kepuasan Karyawan (Y2) Keputusan

f-hitung f-tabel

X6, X7, X8 11,163 3,411 Ho ditolak

Sumber: Hasil Pengolahan Data (2012)

Hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa semua variabel kualitas layanan eksternal yang meliputi tangibles, assurance, responsiveness, emphaty dan reliability memiliki hubungan yang signifikan terhadap kepuasan pengunjung, baik secara parsial maupun secara bersama-sama. Hasil hipotesis ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985). Demikian pula dengan variabel kualitas layanan internal yang meliputi variabel fasilitas/perangkat, proses bisnis dan pembinaan sumber daya manusia, memiliki hubungan yang signifikan terhadap kepuasan karyawan, baik secara parsial maupun secara bersama-sama.

Statistik deskriptif digunakan untuk menganalisis kualitas dari setiap variabel penelitian melalui frekuensi jawaban responden. Gambaran umum jawaban responden atas variabel penelitian, dimensi variabel, dan butir-butir pertanyaan (indikator) menunjukkan persepsi responden terhadap variabel tersebut. Analisis deskriptif mengenai jawaban responden terhadap indikator, dimensi, dan variabel penelitian tersebut dapat dilihat pada Lampiran 6.

Secara umum persepsi responden terhadap pernyataan yang ada di butir-butir pertanyaan variabel kualitas pelayanan eksternal menunjukkan skor rata-rata antara poin 3,45–3,96. Artinya responden berpersepsi antara netral dan setuju dengan pernyataan-pernyataan yang ada. Sementara untuk kepuasan pengunjung, rata-rata kepuasan mereka berada pada skor 3,36.

Sedangkan skor persepsi responden terhadap pernyataan yang ada di butir-butir pertanyaan variabel kualitas pelayanan internal berkisar antara 2,67-4,13. Artinya responden berpersepsi antara tidak setuju dan sangat setuju dengan pernyataan yang ada. Skor rata-rata kepuasan kerja adalah 3,72.

5.2.3.1 Kuesioner Kualitas Pelayanan Eksternal 1. _{Variabel Tangibles.}

Dari jawaban responden 0,2% menyatakan sangat tidak setuju dengan pernyataan pada butir-butir pertanyaan pada variabel ini, 4,9% tidak setuju, 28% netral, 44% setuju, sementara 23% sangat setuju. Jawaban reponden pada masing-masing indikator dapat dilihat pada Lampiran 6. Indikator yang paling lemah pada variabel ini adalah mengenai

ketersediaan parkir, dimana memiliki skor total 356, dengan rata-rata jawaban 3,63. Pada indikator ini, 8% responden tidak setuju, 38% bersikap netral, 34% setuju dan 18% sangat setuju. Skor tertinggi adalah kenyamanan ruangan pelayanan yang dirasakan pengunjung sebesar 387 atau rata-rata 3,95.

2. _{Variabel Assurance.}

Jawaban responden menunjukkan bahwa 3,8% sangat tidak setuju, 8,9% tidak setuju, 32% netral, 36% setuju dan 20% sangat setuju dengan pernyataan yang termasuk dalam variabel ini. Pengetahuan CSR dalam menjawab pertanyaan pengunjung memiliki skor total yang terendah, yaitu 338 atau rata-rata 3,45. Lemahnya indikator ini terlihat dari jawaban responden yang menjawab 4% sangat tidak setuju, 11% tidak setuju, 36% bersikap netral, 31% setuju sedangkan 16% tidak setuju.

3. _{Variabel Responsiveness.}

Untuk variabel responsiveness, responden menjawab 2,3% sangat tidak etuju, 6,1% tidak setuju, 37% netral, 34% setuju dan 20% sangat tidak setuju dengan pernyataan pada butir-butir pertanyaan. Indikator paling lemah adalah pengunjung merasa keluhannya dapat ditangani oleh petugas, dengan skor total 350 atau rata-rata 3,57 dimana 3% responden sangat tidak setuju, 7% tidak setuju, 35% responden bersikap netral, 37% setuju sedangkan 16% sangat setuju.

4. _{Variabel Emphaty.}

Berdasarkan jawaban responden, persepsi mereka terhadap pernyataan dalam variabel ini 4,4% tidak setuju, 34% netral, 43% setuju sedangkan 18% sangat setuju. Indikator terlemah adalah petugas mendengarkan keluhan pengunjung dengan penuh perhatian, dengan skor total 357 atau rata-rata 3,64. Dimana 3% tidak setuju, 42% bersikap netral, 40% setuju dan 13% sangat setuju.

5. _{Variabel Reliabiilty.}

Untuk variabel reliability, 1% dari responden menyatakan sangat tidak setuju, 8,7% tidak setuju, 28% bersikap netral, 44% setuju sedangkan l8% sangat setuju. Konsistensi petugas merupakan indikator dengan skor total terendah, yaitu 346 dengan rata-rata skor 3,53, di mana 1% responden sangat tidak setuju, 7% tidak setuju, 38% netral,43% setuju dan 18% sangat setuju.

6. _{Variabel Kepuasan Pelanggan}

Dari hasil jawaban responden, 3,1% responden masih sangat tidak setuju, 11% tidak setuju, 42% bersikap netral, 34% setuju dan 9,7% sangat setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 90,3% pengunjung pusat pelayanan pelanggan PT. X tidak sepenuhnya puas, dan hal ini harus diwaspadai karena sangat mungkin mereka dapat beralih ke operator telekomunikasi

lain. Ini sesuai dengan pernyataan yang diungkapkan oleh Jones & Sasser (1995) dalam Tjiptono, (2011: 289), di mana bila dari hasil survei didapat hasil 10% pengunjung merasa “completely satisfied”, 30% “very satisfied’, 40% “satisfied” dan 10% tidak puas, maka perusahaan tidak boleh berbangga hati dan merasa aman bahwa 80% pengunjungnya puas, namun justru harus waspada karena 90% pengunjungnya tidak sepenuhnya puas dan sangat mungkin beralih merek atau pemasok. Dengan melihat rata-rata jawaban responden mengenai kepuasan pengunjung, ternyata skor kepuasan pengunjung adalah 3,36. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan pengunjung masih berada sedikit di bawah puas.

Indikator terlemah adalah pernyataan mengenai masalah pengunjung terjawab di pusat pelayanan pelanggan, dimana skor total hanya 322, atau rata-rata 3,29. Responden yang menjawab sangat tidak setuju 3,1%, tidak setuju 11%, bersikap netral 42%, setuju 34% sedangkan 9,7% sangat setuju. Di sini artinya masih cukup banyak responden, yaitu 90,1% yang merasa masalahnya belum terjawab sepenuhnya di pusat pelayanan pelanggan PT. X.

5.2.3.2 Kuesioner Kualitas Pelayanan Internal 1. _{Variabel Fasilitas/Perangkat (Tools).}

Berdasarkan jawaban karyawan CSR sebagai responden, 1,7% menyatakan sangat tidak setuju dengan pernyataan butir-butir pertanyaan pada variabel ini, 5% tidak setuju, 37% bersikap netral, 48% setuju dan 33% sangat setuju. Nilai rata-rata jawaban responden terhadap pernyataan adalah diantara netral dan setuju. Dimensi fasilitas alat kerja memiliki total skor 106 dengan rata-rata 3,53. Nilai ini lebih kecil 0,1 poin dari skor yang didapat untuk dimensi fasilitas IT, yaitu 3,63. Dari wawancara terhadap petugas CSR dan pengamatan, meja kerja CSR yang berbentuk bulat, memang membuat kesan tiada batasan antara petugas CSR dengan pengunjung, namun ukuran dimensinya yang cukup kecil membuat petugas cukup kesulitan untuk meletakkan perlengkapannya, seperti dokumen dan alat-alat tulis di atas meja.

2. _{Variabel Proses Bisnis.}

Sebanyak 2,2% respoden sangat tidak setuju, 4,4% tidak setuju, 42% bersikap netral, 47% setuju dan 4,4% sangat setuju dengan butir-butir pernyataan yang ada di variabel ini. Dimensi terlemah dari variabel ini adalah mengenai kebijakan dan prosedur, yang memiliki skor 50 atau nilai rata-rata 3,33.

3. _{Variabel Pembinaan Sumber Daya Manusia.}

Berdasarkan jawaban responden, 0,6% respoden sangat tidak setuju, 13% tidak setuju, 41% bersikap netral, 38% setuju dan 18% sangat setuju

7

4.

Rekapitulasi Analisis Deskriptif Kuesioner Kualitas Internal

Varia-bel Di me nsi Atribut/ Indikator Total Skor Rata -rata Frekuensi Jawaban

Responden Persentase Dimensi (%) Persentase Variabel (%)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tools A1 1 53 3.53 0 1 6 7 1 3.3 3.3 33 57 33 1.7 5 37 48 33

2 53 3.53 1 0 4 10 15

A2 3 54 3.60 0 1 6 6 2 0 27 40 40 40

4 54 3.60 0 1 6 6 2

Proses

Bisnis B1_B2 5₆ 50₅₂ 3.33_3.47 1₀ 1_{1 7}5 8_{6 1}0 6.7_{0 6.7}6.7 ₄₇33 ₄₀53 _6.70 2.2 4.4 42 47 4.4

B3 7 54 3.60 0 0 7 7 1 0 0 47 47 6.7

SDM C1 8 60 4.00 0 0 4 7 4 0 0 27 47 27 0.6 13 41 38 18

C2 _{9 56 3.73 0 1 4 8 2 0 3.3 33 57 57}

10 54 3.60 0 0 6 9 15

C3 11 49 3.27 0 2 7 6 0 2.2 22 51 24 0

12 45 3.00 0 3 9 3 0

13 40 2.67 1 5 7 2 0

C4 _{14 51 3.40 0 2 8 2 3 0 13 40 36 11}

15 49 3.27 0 4 4 6 1

16 53 3.53 0 1 6 7 1

17 51 3.40 0 1 8 5 1

18 54 3.60 0 2 4 7 2

Kepuas an Kerja

19 62 4.13 0 0 2 9 4 0 8 21 61 9.3 0 8 21 61 9.3

20 55 3.67 0 0 5 10 0

21 49 3.27 0 3 5 7 0

22 56 3.73 0 2 2 9 2

LAMPIRAN 7

TABEL KOEFISIEN KORELASI DAN DISTRIBUSI

TABEL Pearson’s product–moment correlation coefficient: Critical

values

of r for one- and two-tailed tests

TABEL Values of Z in The Normal Distribution

3

4