Analisis Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Serta Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Akademi Pariwisata Medan

(1)

ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

SERTA PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA

PEGAWAI AKADEMI PARIWISATA MEDAN

TESIS

Oleh

RAMA INDRA

087019104/IM

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2010

(2)

ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

SERTA PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA

PEGAWAI AKADEMI PARIWISATA MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

RAMA INDRA

087019104/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2010

(3)

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SERTA PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA PEGAWAI AKADEMI PARIWISATA MEDAN

Nama Mahasiswa : Rama Indra Nomor Pokok : 087019104

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ir. Sumono, MS) Ketua

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) Anggota

Ketua Program Studi

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS)

Direktur

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)

(4)

Telah diuji pada: Tanggal 3 Agustus 2010

__________________________________________________________________

PANITIA PENGUJI TESIS :

Ketua : Prof. Dr. Ir. Sumono, MS Anggota : 1. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS

2. Dr. Arlina Nurbaity, MBA 3. Dra. Nisrul Irawati, MBA 4. Drs. Syahyunan, M.Si

(5)

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul: “ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SERTA PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA PEGAWAI AKADEMI PARIWISATA MEDAN”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Agustus 2010 Yang membuat pernyataan,

(RAMA INDRA) NIM : 087019104/IM

(6)

ABSTRAK

Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu faktor yang membentuk kinerja seseorang. Dalam suatu organisasi, pimpinan perlu melibatkan sumber daya (pegawainya) pada aktivitas pendidikan dan pelatihan. Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam mleaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dari latar belakang, maka dirumuskan masalah sebagai berikut: 1) Sejauhmana pengaruh pendidikan dan pelatihan, serta pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan? 2) Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan karir pegawai Akademi Pariwisata Medan?

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan dengan Pendidikan dan Latihan, Pengembangan Karir dan Kinerja.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan pendekatan survey. Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat penelitian ini adalah penelitian explanatory. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai di Akademi Pariwisata Medan. Data dikumpulkan dengan wawancara, kuesioner dan studi dokumentasi. Variabel yang diteliti dengan skala Likert. Angket terlebih dahulu diuji dengan menggunakan pengujian validitas dan reliabilitas. Pengolahan data dengan menggunakan perangkat lunak SPSS, dianalisis dengan analisis deskriptif dan pengujian hipotesis dengan regresi linear berganda.

Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa pendidikan dan latihan serta pengembangan karir secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Akademi Pariwisata Medan. Dan secara parsial pengembangan karir lebih dominan daripada pendidikan dan latihan. Selanjutnya pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa, pendidikan dan iklim organisasi secara serempak berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir pegawai Akademi Pariwisata Medan, dan secara parsial iklim organisasi berpengaruh lebih dominan daripada pendidikan.

Kesimpulan penelitian ini adalah; 1) Pendidikan dan latihan, serta pengembangan karir secara bersama-sama berpengaruh secara nyata (highly significant) terhadap kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan. 2) Pendidikan dan iklim organisasi secara bersama-sama berpengaruh secara nyata (highly significant) terhadap pengembangan karir pegawai Akademi Pariwisata Medan.

(7)

ABSTRACT

Education and training is one of the factor that shape an individual’s performance. In organization, leaders need to involve the resources (employees) in education and training activities. Career development is the work ability of a worker. Performance is result of a person achieved in implementing the tasks that charged him based on skills, experience and sincerity as well as time. Based on background Formulation of the problem in this research are: 1) How far the influence of education and training and career development of employees performance Akademi Pariwisata Medan?

Theory used in this research are theories of Human Resource Management, which is concerned about the Education and Training, Career Development and Performance.

The approach used in this research is survey. The research is descriptive quantitative. The nature of this research is explanatory research. Population in this research is all employees in Akademi Pariwisata Medan. Given the large number of populations above, the researchers determined the number of samples using the Slovin formula and obtained as many as 49 employees as a sample. Data were collected through interviews, questionnaires and documentation study. Variables examined with a Likert scale. First questionnaire was tested by using test validity and reliability. Processing the data using SPSS software, were analyzed with descriptive analysis and hypothesis testing with multiple linear regression.

The first results of hypothesis testing showed that education and training and career development of simultaneously significant effect on employee performance in Akademi Pariwisata Medan. And partially dominant career development more than education and training. Further testing showed that the second hypothesis, educational and organizational climate simultaneously significant effect on employee career development Akademi Pariwisata Medan, and partially dominant organizational climate is more influential than education.

The conclusion of this study are: 1) Education and training, and career development jointly affect highly significant to employee performance Akademi Pariwisata Medan. 2) Educational and organizational climate jointly affect highly significant toward career development officer Akademi Pariwisata Medan.

(8)

KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas segala berkat rahmat dan karunia yang dilimpahkan-Nya kepada penulis dalam menuntut ilmu dan menyelesaikan hasil penelitian tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang meneliti masalah dengan judul: “Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Serta Pengembangan Karir terhadap Kinerja Pegawai Akademi Pariwisata Medan”.

Selama melakukan penulisan tesis penulis banyak memperoleh bantuan moril dam materil dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H., M.Sc., (CTM)., Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara atas kesempatan menjadi mahasiswa Program Magister Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana USU Medan.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B., M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS, selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan sekaligus sebagai Anggota Dosen Pembimbing yang telah membimbing dan mengarahkan penulis.

(9)

4. Bapak Prof. Dr. Ir. Sumono, MS., selaku Ketua Pembimbing yang telah banyak memberikan pengarahan dan membantu menyelesaikan tesis ini.

5. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA, Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si, selaku Dosen Pembanding yang telah memberikan masukan-masukan demi penyempurnaan tesis ini.

6. Seluruh Staf Pengajar Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Ayahanda dan Ibunda tercinta yang penuh kasih sayang dan selalu mendoakan penulis serta seluruh keluarga yang turut memberikan bantuan dan dukungan dalam menyelesaikan studi ini.

8. Istriku dan anakku tersayang yang telah menjadi inspirasi dan dorongan bagi penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

9. Rekan-rekan mahasiswa atas bantuan dan kerjasamanya sehingga penulis dapat melaksanakan dan menyelesaikan pendidikan dan penulisan tesis ini dengan baik.

Semoga Allah SWT selalu memberikan rahmat dan karuniaNya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan, dorongan, dan perhatian kepada penulis ketika kuliah dan saat penulisan tesis ini. Penulis menyadari bahwa tesis ini belum sempurna, namun diharapkan akan dapat berguna bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian dalam bidang Ilmu Manajemen Sumber Daya

Manusia.

Medan, Agustus 2010 Penulis

(10)

RIWAYAT HIDUP

Rama Indra, lahir di Medan pada tanggal 19 Oktober 1973, putra kedua dari empat bersaudara dari pasangan Darma dan Marsih. Menikah pada tanggal 1 April 2000 dengan istri bernama: Eni Kurniawati, dan saat ini dikaruniai 3 (tiga) orang anak yang bernama Rani Fiqriah, Rifqi Murfid dan Raisa Talita Yasmin.

Pendidikan dimulai pada tahun pada tahun 1980 di Sekolah Dasar Negeri 060826 Medan dan lulus pada tahun 1986, Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 3 Medan tamat dan lulus pada tahun 1989 serta Sekolah Menengah Atas di SMA Negeri 13 Medan tamat dan lulus pada tahun 1992. Lulus Balai Pendidikan dan Latihan Pariwisata (BPLP) Medan pada tahun 1995 dan Sarjana Ekonomi Manajemen (S1) di Fakultas Ekonomi Universitas Medan Area tahun 2003. Pada tahun 2008 melanjutkan pendidikan Strata-2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Mulai tahun 2000 sampai sekarang bekerja sebagai staf pengajar di Akademi Pariwisata Medan.

(11)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL... xi

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN... xiv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang... 1

I.2. Perumusan Masalah... 3

I.3. Tujuan Penelitian... 4

I.4. Manfaat Penelitian... 4

I.5. Kerangka Berpikir ... 5

I.6. Hipotesis ... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 9

II.1. Teori tentang Pendidikan dan Pelatihan ... 9

II.1.1. Pengertian Pendidikan dan Pelatihan ... 9

(12)

II.1.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pendidikan dan

Pelatihan... 13

II.1.4 . Metode Pendidikan dan Pelatihan... 14

II.2. Teori Pengembangan Karir ... 18

II.2.1. Pengertian dan Manfaat Pengembangan Karir ... 18

II.2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir ... 22

II.2.3. Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karir ... 23

II.3. Teori tentang Kinerja ... 25

II.3.1. Pengertian Kinerja ... 25

II.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 26

II.3.3. Penilaian Kinerja ... 29

II.3.4. Tujuan Penilaian Kinerja ... 30

II.3.5. Manfaat Penilaian Kinerja ... 32

II.4. Teori tentang Iklim Orgnaisiasi... 34

II.4.1. Pengertian Iklim Organisasi ... 34

II.4.2. Dimensi-dimensi Iklim Organisasi ... 36

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 41

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 41

III.2. Metode Penelitian... 41

III.3. Populasi dan Sampel... 42

III.4. Teknik Pengumpulan Data ... 42

(13)

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 43

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 43

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 45

III.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas... 46

III.7.1. Uji Validitas ... 46

III.7.1.1. Uji validitas instrumen pendidikan dan latihan ... 47

III.7.1.2. Uji validitas instrumen pengembangan karir 48

III.7.1.3. Uji validitas instrumen kinerja pegawai... 49

III.7.1.4. Uji validitas instrumen pendidikan... ... 49

III.7.1.5. Uji validitas instrumen iklim organisasi ... 50

III.7.2. Uji Reliabilitas... ... 51

III.8. Model Analisis Data ... 52

III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama ... 52

III.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua ... 55

III.9. Pengujian Asumsi Klasik ... 57

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 59

IV.1. Hasil Penelitian... 59

IV.1.1. Gambaran Umum Akademi Pariwisata Medan ... 59

IV.1.1.1. Visi dan misi Akademi Pariwisata Medan.... 60

IV.1.1.2. Struktur organisasi dan tugas Akademi Pariwisata Medan ... ... 60

(14)

IV.1.2. Karakteristik Responden... 63 IV.1.2.1. Karakteristik responden berdasarkan usia .... 63 IV.1.2.2. Karakteristik responden berdasarkan jenis

kelamin ... 64 IV.1.2.3. Karakteristik responden berdasarkan

masa kerja ... 65

IV.1.2.4. Karakteristik responden berdasarkan

pendidikan ... ... 65 IV.1.3. Penjelasan atas Variabel Penelitian Hipotesis Pertama 66 IV.1.3.1. Penjelasan responden atas variabel

pendidikan dan latihan (X1) ... 66

IV.1.3.2. Penjelasan responden atas variabel

pengembangan karir (X2)... 69

IV.1.3.3. Penjelasan responden atas variabel

kinerja pegawai (Y)... 72 IV.1.4. Penjelasan atas Variabel Penelitian Hipotesis Kedua .. 76 IV.1.4.1. Penjelasan responden atas variabel

pendidikan (X1)………... 76

IV.1.4.2. Penjelasan responden variabel iklim

organisasi (X2) ... 79

IV.1.5. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 83 IV.1.5.1. Hasil uji normalitas hipotesis pertama…….. 83 IV.1.5.2. Hasil uji multikolinieritas hipotesis pertama 86 IV.1.5.3. Hasil uji heteroskedastisitas hipotesis

pertama ... 87 IV.1.5.4. Hasil uji normalitas hipotesis kedua ... 89 IV.1.5.5. Hasil uji multikolinieritas hipotesis kedua.... 92

(15)

IV.1.5.6. Hasil uji heteroskedastisitas hipotesis kedua 93

IV.2. Pembahasan ……….. ... 94

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama ... 94

IV.2.1.1. Koefisien determinasi (R2)... 95

IV.2.1.2. Uji secara serempak (Uji F)... 96

IV.2.1.3. Uji secara parsial ... 97

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua ... 98

IV.2.2.1. Koefisien determinasi (R2)... 99

IV.2.2.2. Uji secara serempak... 100

IV.2.2.3. Uji secara parsial... 101

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 103

V.1. Kesimpulan ... 103

V.2. Saran... 104

(16)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman III.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama 44

III.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 46

III.3. Hasil Uji Validitas Variabel Pendidikan dan Latihan... 47

III.4. Hasil Uji Validitas Variabel Pengembangan Karir ... 48

III.5. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja... 49

III.6. Hasil Uji Validitas Variabel Pendidikan... 50

III.7. Hasil Uji Validitas Variabel Iklim Organisasi ... 50

III.8. Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ... 52

IV.1. Karateristik Responden Berdasarkan Usia... 63

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 64

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 65

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan... 66

IV.5. Uji Kolmogorov – Smirnov (K-S) ... 86

IV.6. Hasil Uji Multikolinearitas ... 87

IV.7. Hasil Uji Glesjer ... 89

IV.8. Uji Kolmogorov – Smirnov (K-S) ... 92

IV.9. Hasil Uji Multikolinearitas ... 92

IV.10. Hasil Uji Glesjer ... 94

(17)

IV.12. Hasil Uji Determinasi ... 95

IV.13. Hasil Uji F Hipotesis Pertama... 96

IV.14. Uji t Hipotesis Pertama ... 97

IV.15. Koefisien Regresi Hipotesis Kedua ... 99

IV.16. Hasil Uji Determinasi ... 99

IV.17. Hasil Uji F Hipotesis Kedua ... 100

(18)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama... 6

I.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua ... 7

IV.1. Struktur Organisasi Akademi Pariwisata Medan ... 61

IV.2. Uji Normalitas ... 84

IV.3. Uji Normalitas ... 85

IV.4. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 88

IV.5. Uji Normalitas ... 90

IV.6. Uji Normalitas ... 91

IV.7. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 93

(19)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman 1. Uji Glesjer I dan II ... 109 2. Regresi Berganda untuk Hipotesis I... 111 3. Regresi Berganda untuk Hipotesis II ... 115 4. Tabel Nilai-nilai dalam Distribusi t dan Tabel Nilai-nilai r

Product Moment... 119

(20)

ABSTRAK

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan dengan Pendidikan dan Latihan, Pengembangan Karir dan Kinerja.

(21)

ABSTRACT

Theory used in this research are theories of Human Resource Management, which is concerned about the Education and Training, Career Development and Performance.

(22)

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu faktor yang membentuk kinerja seseorang. Dalam suatu organisasi, pimpinan perlu melibatkan sumber daya (pegawainya) pada aktivitas pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan, seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efesien, menekan biaya operasi, meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektif.

Fenomena yang terjadi di Akademi Pariwisata Medan dalam hal pendidikan dan pelatihan adalah masih kurangnya peningkatan program pendidikan dan pelatihan bagi pegawai. Program pendidikan dan pelatihan bagi pegawai berfungsi untuk menambah ilmu agar pegawai bisa mengikuti perkembangan teknologi. Fungsi lain pendidikan dan pelatihan adalah untuk bekal pegawai agar senantiasa dapat meningkatkan kinerjanya.

Pendidikan dan pelatihan sangat penting bagi pegawai, maka seharusnya setiap organisasi/instansi mengadakan pengembangan melalui pendidikan dan pelatihan secara sempurna. Hal ini selain dapat mengarahkan pegawai untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik dan benar, juga agar pegawai tersebut dapat mengikuti adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang akan

(23)

diterapkan di organisasi. Dengan demikian karena meningkatnya pengetahuan, kemampuan dan keterampilan setiap pegawai maka akan tercapai pulalah peningkatan kualitas kerja yang pada akhirnya akan tercapai kinerja pegawai yang tinggi. Setiap Sumber Daya Manusia diberi kesempatan untuk mengembangkan karier serta kemampuannya secara optimal. Dengan demikian, dapat meningkatkan motivasi, produktivitas, dan memperbaiki sikap karyawan dalam pekerjaan. Sehingga suatu organisasi dapat tercapai dan akhirnya dapat meningkatkan kinerja pegawai.

Pengembangan karir merupakan fungsi manajemen personalia yang sangat penting dan perlu diketahui oleh setiap pegawai, terutama pegawai-pegawai baru. Kebutuhan untuk merencanakan karir timbul baik dari kekuatan ekonomis maupun dari kekuatan sosial. Pertama, apabila organisasi ingin berjalan terus dan berhasil baik dalam suatu lingkungan yang selalu berubah, maka sumber daya manusianya harus berada dalam suatu keadaan perkembangan yang mantap.

Pengembangan karir sumber daya manusia secara individu yang dilakukan akan memperluas ruang lingkup pengetahuan dan meningkatkan kemampuan serta meningkatkan rasa percaya diri. Pengembangan karir yang baik dan terencana secara tidak langsung akan mempengaruhi kinerja pegawai, sedangkan pengembangan karir sumber daya manusia yang tidak baik juga akan dapat mempengaruhi perilaku pegawai yang pada akhirnya menurunnya kinerja mereka.

(24)

Akademi Pariwisata Medan sebagai lembaga pendidikan tinggi kejuruan yang merupakan sebuah organisasi bidang jasa, berusaha menyiapkan peserta didik menjadi anggota masyarakat yang memiliki kemampuan akademik dan profesional yang dapat menerapkan, mengembangkan, dan menciptakan ilmu pengetahuan,

teknologi dalam bidang pariwisata. Kebutuhan masyarakat seperti tercermin di dalam pembangunan nasional yaitu tersedianya tenaga ahli dan tenaga terampil

dengan tingkat dan jenis kemanpuan yang sangat beragam. Oleh karena itu pegawai sebagai staf administrasi mempunyai potensi dan kebutuhan penting dalam mewujudkan cita-cita pembangunan nasional harus dikembangkan. Akademi Pariwisata Medan sebagai salah satu lembaga pendidikan tinggi kejuruan diserahi tugas dan tanggung jawab untuk mewujudkan tujuan pendidikan nasional. Namun saat ini terdapat persoalan yang dihadapi diantaranya adalah penurunan kinerja pegawai dan penetapan pengembangan karir pegawai tidak jelas, di mana kebijakan yang dibuat dianggap belum transparan dan belum memuaskan bagi karyawan.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut: 1. Sejauhmana pengaruh pendidikan dan pelatihan, serta pengembangan karir

terhadap kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan?

2. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan karir pegawai Akademi Pariwisata Medan?

(25)

I.3.

Tujuan

Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk:

1.a. Mengetahui dan menganalisis pengaruh pendidikan dan pelatihan, serta pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan. 1.b. Mengetahui dan menganalisis pengaruh yang dominan dari pendidikan dan

pelatihan, serta pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan.

2.a. Mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir pegawai Akademi Pariwisata Medan.

2.b. Mengetahui dan menganalisis faktor dominan yang mempengaruhi pengembangan karir pegawai Akademi Pariwisata Medan.

I.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Sebagai sumbangan ilmiah dan diharapkan dapat dijadikan informasi yang bermanfaat dalam meningkatkan kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan melalui pengelolaan sumber daya manusia yang berkaitan dengan pendidikan dan pelatihan serta pengembangan karir.

2. Untuk menambah dan memperluas pengetahuan peneliti dalam hal manajemen khususnya yang berhubungan dengan masalah pendidikan dan pelatihan, pengembangan karir dan kinerja pegawai.

(26)

3. Sebagai masukan kepada dunia pendidikan seperti Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan khususnya bagi Program Studi Magister Ilmu Manajemen.

4. Sebagai informasi dan referensi pihak lain yang akan mengadakan penelitian dengan kajian yang sama di masa yang akan datang.

I.5. Kerangka Berpikir

Pendidikan dan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang sekarang maupun yang akan datang, dalam memberikan informasi, mempengaruhi sikap atau menambah kecakapan.

Handoko (2000) menyatakan bahwa pendidikan dan pelatihan (development) mempunyai ruang lingkup yang lebih luas untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian”. Sedangkan Hasibuan (2005) menyatakan “Pendidikan dan pelatihan adalah suatu usaha untuk

meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan”.

Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa: “Pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu karyawan-karyawan merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan karyawan yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum”. Nawawi (2003) menyatakan bahwa: “Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja”.

(27)

Menurut Handoko (2000) bahwa: pengembangan karir bertujuan untuk memuaskan kebutuhan dan meningkatkan kinerja karyawan.

Hasibuan (2005) menyatakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Sedangkan Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Anoraga (2004) menyatakan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan seperti: motivasi, pendidikan dan latihan, disiplin kerja, keterampilan, sikap etika kerja, gizi dan kesehatan, tingkat penghasilan, lingkungan dan budaya organisasi, teknologi, sarana produksi, jaminan sosial, manajemen (kepemimpinan) dan kesempatan berprestasi (karir).

Untuk memperjelas hubungan variabel-variabel tersebut, dapat digambarkan sebagai berikut:

Kinerja pegawai Pendidikan dan

Pelatihan

Pengembangan Karir

Gambar I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama

Ranupanjoyo dan Husnan (2000) menyatakan bahwa pendidikan adalah suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan seseorang termasuk peningkatan

(28)

penguasaan teori dan keterampilan memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan untuk mencapai tujuan.

Saragih dan Akib (2004) menyatatan iklim organisasi merupakan persepsi bersama secara objektif yang mencirikan kehidupan dalam organisasi. Menurut Gibson et.aldalam Yulianti (2004), menyatakan iklim organisasi adalah serangkaian keadaan lingkungan yang dirasakan secara langsung atau tidak langsung oleh karyawan, diasumsikan merupakan kekuatan yang besar dalam mempengaruhi karyawan.

Nawawi (2003) menyatakan bahwa pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja.

Untuk memperjelas hubungan variabel-variabel tersebut, dapat digambarkan sebagai berikut:

Pendidikan

Iklim Organisasi

Pengembangan Karir

(29)

I.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir di atas, maka dihipotesiskan sebagai berikut: 1. Pendidikan dan pelatihan, serta pengembangan karir berpengaruh terhadap

kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan.

2. Faktor pendidikan dan iklim organisasi mempengaruhi pengembangan karir di Akademi Pariwisata Medan.

(30)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Teori tentang Pendidikan dan Pelatihan II.1.1. Pengertian Pendidikan dan Pelatihan

Istilah pendidikan dan pelatihan sering menimbulkan keraguan dan disalahartikan dengan istilah-istilah yang dewasa ini lebih banyak digunakan dalam politik, yakni pengembangan. Keraguan dan ketidakpastian itu sebenarnya tidak perlu terjadi, karena pada hakikatnya pengertian yang dalam istilah-istilah tersebut memang memiliki kaitan yang erat satu sama lainnya dan menunjukkan suatu kegiatan yang sama, yakni usaha/kegiatan peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan operasional maupun karyawan manajemen.

Handoko (2000) menyatakan “Pendidikan dan pelatihan (development) mempunyai ruang lingkup yang lebih luas untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian”. Sedangkan Hasibuan (2005) memberikan batasan sebagai berikut: “Pendidikan dan pelatihan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan”.

Dari kedua definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pendidikan dan pelatihan karyawan merupakan masalah penting dalam perusahaan karena untuk mencapai tujuan-tujuan dari perusahaan diperlukan tenaga-tenaga yang berkualitas dan trampil

(31)

dan ini hanya diperoleh melalui pendidikan dan pelatihan. Jadi jelaslah bahwa pendidikan dan pelatihan karyawan dalam suatu perusahaan merupakan upaya dalam meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan karyawan, di mana pada akhirnya akan meningkatkan kecakapan karyawan dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

II.1.2. Tujuan Pendidikan dan Pelatihan

Untuk menghadapi tuntutan dan tugas sekarang dan terutama untuk menjawab tantangan masa depan, pendidikan dan pelatihan karyawan merupakan keharusan mutlak. Kemutlakan itu tergambar pada berbagai jenis manfaat yang dapat dipetik daripadanya, baik organisasi, para karyawan maupun bagi pertumbuhan dan pemeliharaan hubungan yang serasi antara berbagai kelompok kerja dalam suatu organisasi. Berarti semuanya bermuara pada peningkatan produktivitas kerja organisasi secara keseluruhan.

Menurut Hasibuan (2005) ada beberapa tujuan yang ingin dicapai dengan mengadakan pendidikan dan pelatihan antara lain sebagai berikut:

1. Produktivitas kerja

Dengan pendidikan dan pelatihan maka produktivitas kerja karyawan akan meningkatkan, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, managerial skill karyawan yang semakin baik.

2. Efisiensi

Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja, waktu, bahan baku, dan mengurangi hausnya mesin-mesin. Pemborosan

(32)

berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.

3. Kerusakan

Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.

4. Kecelakaan

Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang.

5. Pelayanan

Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya menarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.

6. Moral

Dengan pendidikan dan pelatihan, maka moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilan sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

(33)

7. Karier

Dengan pendidikan dan pelatihan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan kinerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan kinerja seseorang. 8. Konseptual

Dengan pendidikan dan pelatihan, manajar semakin cakap dan cepat dalam mengambilan keputusan yang lebih baik, karna technical skill, human skill dan

managerial skill-nya telah lebih baik. 9. Kepemimpinan

Dengan pendidikan dan pelatihan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human relations-nya lebih luwes, motivasinya lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikal dan horizontal semakin harmonis.

10. Balas jasa

Dengan pendidikan dan pelatihan, maka balas jasa (gaji, upah insentif dan

benefits) karyawan akan meningkat karena kinerja mereka semakin besar. 11. Konsumen

Pendidikan dan pelatihan perlu dilakukan oleh setiap perusahaan karena akan memberikan manfaat bagi perusahaan, karyawan dan masyarakat konsumen.

Dari uraian di atas jelaslah bahwa pendidikan dan pelatihan karyawan sebagai investasi perusahaan bukan hanya wajar akan tetapi mutlak dilakukan untuk mendukung tujuan perusahaan.

(34)

II.1.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pendidikan dan Pelatihan

Menurut Hasibuan (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu:

1. Peserta

Peserta pendidikan dan pelatihan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, usianya dan lain sebagainya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda.

2. Pelatih/Instruktur

Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya sasaran yang diinginkan tidak tercapai. Misalnya, ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan berkomunikasi secara efektif atau teaching skill-nya tidak efektif, jadi dia hanya pintar serta ahli untuk dirinya sendiri.

3. Fasilitas Pendidikan dan Pelatihan

Fasilitas sarana dan prasarana dibutuhkan untuk pendidikan dan pelatihan itu sangat kurang atau tidak baik. Misalnya, buku-buku, alat-alat, mesin-mesin yang akan dipergunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat lancarnya pendidikan dan pelatihan.

(35)

4. Kurikulum

Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta bersangkutan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu

mengajarkannya yang tepat sangat sulit. 5. Dana Pendidikan dan Pelatihan

Dana yang tersedia untuk pendidikan dan pelatihan sangat terbatas, sehingga sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

II.1.4. Metode Pendidikan dan Pelatihan 1. Metode Pendidikan

Menurut Hasibuan (2005), metode pendidikan terdiri dari: a. Training methods atau class room method

Yaitu metode latihan di dalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan (development) karena manajer adalah juga karyawan. Latihan dalam kelas seperti rapat, studi kasus, ceramah dan role playing. Langsung bagi seorang yang dipersiapkan untuk menjabat jabatan atasannya. b. Understudies

Yaitu teknik pendidikan yang dilakukan dengan praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menjabat jabatan atasannya. Di sini calon disiapkan untuk mengisi jabatan tempat ia berlatih bila pimpinannya berhenti.

(36)

c. Job rotation and planned progression

Job rotation adalah teknik pendidikan dan pelatihan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap jabatan tersebut teknik pelaksanaan planned progression sama dengan job rotation

letak perbedaannya yaitu bahwa setiap pemindahan tidak diikuti dengan kenaikan pangkat dan gaji, tetapi tugas serta tanggung jawab semakin besar. d. Coaching and Counceling

Coaching adalah suatu cara pendidikan di mana atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini supervisor diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada para peserta mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Counceling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi, seperti keinginannya, ketakutannya, dan aspirasinya.

e. Junior board of executives or multiple management

Merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian direkomendasikan kepada manajer lini. Komite penasihat ini hanya berperan sebagai staf.

(37)

f. Committee assignment

Yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan atau menganalisis dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan.

g. Business games

Bussiness games (permainan bisnis) adalah pendidikan dan pelatihan yang dilakukan dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu. Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi dan studi operasi-operasi bisnis.

h. Sensitivity training

Dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam di antara para karyawan dan mengembangkan keahlian tiap karyawan yang spesifik.

i. Other development method

Metode ini digunakan untuk tujuan pendidikan terhadap manajer, misalnya teori X dan teori Y yang dikemukakan oleh Douglas M. Gregor.

2. Metode Pelatihan

Metode latihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan dan tergantung pada berbagai faktor yaitu: waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta dan lain sebagainya. Metode latihan menurut Hasibuan (2005) yaitu:

(38)

a. On the job training

Merupakan metode pelatihan yang dilakukan pada saat karyawan melakukan kegiatan sehari-hari di tempat kerja di bawah pimpinan dan pengawasan atasan atau pekerjaan yang sudah berpengalaman.

b. Vestibule school

Merupakan suatu bentuk latihan di mana pelatihannya bukan merupakan atasan langsung, tetapi pelatih-pelatih khusus (staff specialist) untuk menghindarkan para atasan akan tambahan kewajiban bagi atasan dan memusatkan latihan hanya kepada para ahli di bidang latihan.

c. Demontration and example

Metode ini bertujuan untuk memberikan keterampilan memimpin terutama yang berkaitan dengan masalah-maslah manajemen. Dalam metode ini diberikan informasi yang nyata dari perusahaan baik yang berkenaan dengan posisi keuangan, barang-barang hasil produksi, pemasaran dan informasi lainnya. Seterusnya masalah diberikan kepada peserta untuk memecahkan persoalan tersebut.

d. Simulation

Merupakan bentuk pendidikan dan pelatihan karyawan yang lebih mirip pendidikan daripada latihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat dari karyawan dalam bidang tertentu seperti kursus bahasa asing, manajemen, kepemimpinan dan sebagainya.

(39)

e. Apprenticeship

Biasanya dipergunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan keterampilan yang lebih tinggi. Program apprenticeship biasanya mengkombinasikan on the job training dan pengalaman dengan petunjuk-petunjuk di kelas dalam pengetahuan tertentu.

f. Classroom methods

Dalam metode aktivitas berjalan sepihak, yaitu pihak pengajar/dosen/ instruktur aktif memberikan pengetahuan kepada karyawan, sedangkan para karyawan bersifat pasif yaitu mendengarkan saja dan kadang-kadang diselingi dengan pertanyaan-pertanyaan yang belum jelas.

II.2. Teori Pengembangan Karir

II.2.1. Pengertian dan Manfaat Pengembangan Karir

Karir merupakan seluruh pekerjaan/jabatan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya dan pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Handoko (2000) menyatakan: “Suatu karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipunyai selama kehidupan kerja seseorang”. Selanjutnya Gibson et.al

(1999) mengemukakan: “Karir adalah persepsi orang mengenai urutan sikap dan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan sepanjang hidup orang tersebut”. Dalam perencanaan karir seorang karyawan memang tidak menjamin keberhasilan karir karena walaupun sudah dirancang sedemikian rupa akan tetapi sikap atasan,

(40)

faktor pengalaman, pendidikan dan juga nasib seseorang sangat mendukung dalam keberhasilan karir seseorang.

Berikut ini akan dikemukakan pula pengertian pengembangan karir yang dikemukakan beberapa diantaranya Mangkunegara (2000) yang menyatakan bahwa: “Pengembangan karir adalah aktivitas kekaryawanan yang membantu karyawan-karyawan merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan karyawan yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum”. Nawawi (2003) menyatakan bahwa: “Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja”.

Dari beberapa pengertian pengembangan karir di atas dapat disimpulkan bahwa yang dengan pengembangan karir adalah aktivitas yang membantu karyawan merencanakan masa depan karir mereka di perusahaan agar karyawan dan perusahaan dapat mengembangkan diri secara maksimum. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan. Setiap orang harus bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Di sinilah perlunya pengembangan diri sesuai dengan keterampilan dan kemampuan yang dimilikinya.

Handoko (2000) menyatakan ada 6 (enam) kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan oleh setiap orang yaitu:

(41)

1. Kinerja

Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah kinerja yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat tergantung pada kinerja (performance).

2. Eksposure

Kemajuan karir juga ditentukan oleh eksposure. Exposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karir lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang berpresatsi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan eksposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat dan bahkan lama jam kerja mereka.

3. Permintaan berhenti

Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-saran karir. Banyak karyawan, terutama para manajer profesional, berpindah-pindah perusahaan sebagai bagian strategi karir mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru.

4. Kesetiaan organisasional

Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada umumnya

(42)

ditemui pada para sarjana baru (yang mempunyai penghrapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan pertama mereka) dan para profesional.

5. Mentor dan sponsor

Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Karyawan atau mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan di antara mereka ada dan berguna bagi pengembangan karir. Bila mentor dapat

menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir, seperti program-program latihan, transfer, atau promosi, maka dia menjadi sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karir bagi orang-orang lain. Sering sponsor karyawan adalah atasan langsung.

6. Kesempatan untuk tumbuh

Bila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program pelatihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karir karyawan.

Program pengembangan karir hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan pada metode-metode ilmiah, serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan. Gibson et.al (1999) menyatakan suatu alternatif bagi jalur karir adalah mendasarkan kemajuan karir atas pengalaman nyata dan kesenangan perseorangan. Jalur-jalur semacam itu mempunyai beberapa ciri sebagai berikut:

(43)

2. Mampu mengantisipasi dan tanggap terhadap perubahan kebutuhan organisasi. 3. Jalur karir harus fleksibel.

4. Jalur karir harus dapat menentukan keahlian, pengetahuan dan atribut spesifik lainnya.

II.2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Davis dan Werther dalam Mangkuprawira (2002) menyatakan: “Sebuah studi tentang sekelompok karyawan mengungkapkan 5 (lima) faktor yang terkait dengan karir yaitu:

1. Keadilan dalam karir

Para karyawan menghendaki keadilan dalam sistem promosi dengan kesempatan sama untuk peningkatan karir.

2. Perhatian dengan penyeliaan

Para karyawan menginginkan para penyelia mereka memainkan perannya secara aktif dalam pengembangan karir dan menyediakan umpan balik dengan teratur tentang kinerja.

3. Kesadaran tentang kesempatan

Para karyawan menghendaki pengetahuan tentang kesempatan untuk peningkatan karir.

4. Minat pekerja

Para karyawan membutuhkan sejumlah informasi berbeda dan pada kenyataannya memiliki derajat yang berbeda dalam peningkatan karir yang tergantung pada beragam faktor.

(44)

5. Kepuasan karir

Para karyawan, tergantung pada usia dan kedudukan mereka, memiliki tingkat kepuasan berbeda.

II.2.3. Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karir

Pengembangan karir yang disusun oleh suatu organisasi mencakup aspek pendayagunaan sumber daya manusia melalui pemberian kesempatan kerja yang sama (equal employment opportunity). Dengan kata lain, program pengembangan karir dirancang untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dan untuk menserasikan antara kebutuhan organisasi dengan kemampuan dan minat seseorang, sehingga organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir mengikuti jenjang/ jalur karir (career path).

Tujuan pengembangan karir menurut Mangkunegara (2000) adalah: 1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan.

2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan karyawan.

3. Membantu karyawan menyadari kemampuan potensi mereka. 4. Memperkuat hubungan antara karyawan dan perusahaan. 5. Membuktikan tanggung jawab sosial.

6. Membantu memperkuat pelaksanaan program perusahaan. 7. Mengurangi turn over dan biaya kekaryawanan.

8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial. 9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan karyawan.

(45)

Perencanaan karir tidak hanya sangat bermanfaat bagi seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya, namun juga bagi organisasi atau perusahaan secara keseluruhan. Menurut Handoko (2000) manfaat dari pengembangan karir adalah sebagai berikut:

1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan

Pengembangan karir karyawan dapat membantu meningkatkan pasokan tenaga kerja internal.

2. Menurunkan perputaran karyawan

Perhatian terhadap pengembangan karir individual akan meningkatkan kesetiaan organisasional yang pada akhirnya akan menurunkan perputaran karyawan.

3. Mengungkap potensi karyawan

Pengembangan karir karyawan akan lebih mendorong setiap karyawan untuk menggali kemampuan-kemampuan potensial demi mencapai sasaran-sasaran karir. 4. Mendorong pertumbuhan

Pengembangan karir karyawan akan lebih memotivasi para karyawan untuk tumbuh dan berkembang.

(46)

5. Memuaskan kebutuhan karyawan

Pengembangan karir karyawan merupakan salah satu bentuk penghargaan atas kinerja seorang karyawan yang dapat memuaskan kebutuhan terhadap penghargaan individual.

6. Membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui

Perencanaan karir akan membantu para karyawan untuk lebih siap dalam mengisi jabatan-jabatan yang lebih penting.

II.3. Teori tentang Kinerja II.3.1. Pengertian Kinerja

Dalam melaksanakan kerjanya, karyawan menghasilkan sesuatu yang disebut dengan kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan misalnya standard, target/ sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.

Mangkunegara (2000) menyatakan: “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Hasibuan (2005) menyatakan: “Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu”.

(47)

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan yang diberikan kepadanya baik secara kuantitas maupun kualitas melalui prosedur yang berfokus pada tujuan yang hendak dicapai serta dengan terpenuhinya standard pelaksanaan. Untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang paling dominan adalah sumber daya manusia, walaupun perencanaan telah tersusun dengan baik dan rapi tetapi apabila orang atau personil yang melaksanakan tidak berkualitas dan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah disusun tersebut akan sia-sia.

II.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja yang dicapai karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam menjamin kelangsungan hidup organisasi. Dalam mencapai kinerja yang tinggi beberapa faktor yang mempengaruhi menjadi pemicu apakah kinerja karyawan tinggi atau rendah. Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yang baik menurut Mangkunegara (2000) menyatakan faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yang baik menurut adalah:

1. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi.

(48)

2. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge+ skill). Artinya, karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh sebab itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari individu tenaga kerja, kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Pada banyak organisasi, kinerjanya lebih bergantung pada kinerja dari individu tenaga kerja.

Anoraga (2004) menyatakan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan seperti: motivasi, pendidikan, disiplin kerja, keterampilan, sikap etika kerja, gizi dan kesehatan, tingkat penghasilan, lingkungan dan sistem kerja, teknologi, sarana produksi, jaminan sosial, manajemen dan kesempatan berprestasi. Selanjutnya William Stern dalam Mangkunegara (2006) menyatakan bahwa faktor-faktor penentu kinerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi.

1) Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki

(49)

konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran/

Intelegensi Quotiont (IQ) dan kecerdasan emosi/Emotional Quotiont (EQ). 2) Faktor Lingkungan Organisasi

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

Sekalipun, jika faktor lingkungan organisasi kurang mendukung, maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran memadai dengan kecerdasan emosi baik, sebenaranya ia tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya serta merupakan pemacu (pemotivator), tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasinya.

Dari beberapa kutipan di atas dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja seorang karyawan dipengaruhi oleh individu (internal) dan faktor yang ada di

(50)

lingkungan kerja karyawan (faktor eksternal). Kinerja yang optimal selain didorong oleh motivasi seseorang dan tingkat kemampuan yang memadai, oleh adanya kesempatan yang diberikan, dan lingkungan yang kondusif. Meskipun seorang individu bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang jadi penghambat.

II.3.3. Penilaian Kinerja

Untuk mengetahui tinggi-rendahnya kinerja seseorang, perlu dilakukan penilaian kinerja. Handoko (2000) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka”.

Beberapa pengertian yang menyangkut penilaian kinerja dapat dilihat dari beberapa kutipan di bawah ini sebagai upaya memperjelas objek permasalahan penelitian. Menurut Hasibuan (2005): “Penilaian kinerja adalah menilai hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan. Menempatkan kebijaksanaan berarti, apakah karyawan akan dipromosikan, didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikkan”.

Berdasarkan pendapat di atas, penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Masalah penilaian kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting, karena penilaian kinerja mempunyai banyak manfaat, baik bagi karyawan maupun perusahaan. Penilaian kinerja sangat

(51)

perlu diperhatikan karyawan untuk pengembangan karier karyawan tersebut lebih lanjut.

Mathis dan Jakson (2002) menyatakan bahwa, kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: (1) kuantitas output, (2) kualitas output, (3) jangka waktu

output, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.

Menurut Mangkunegara (2000) unsur-unsur yang dinilai dari kinerja adalah kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan dan sikap. Kualitas kerja terdiri dari ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan. Kuantitas kerja terdiri dari output dan penyelesaian kerja dengan ekstra. Keandalan terdiri dari mengikuti instruksi, inisiatif, kehati-hatian, kerajinan. Sedangkan sikap terdiri dari sikap terhadap perusahaan, karyawan lain dan pekerjaan serta kerjasama.

Keseluruhan unsur/komponen penilaian kinerja di atas harus ada dalam pelaksanaan penilaian agar hasil penilaian dapat mencerminkan kinerja dari para karyawan.

II.3.4. Tujuan Penilaian Kinerja

Agar tercapainya tujuan perusahaan, maka diharapkan terjadinya hubungan yang harmonis pada pihak atasan dan bawahan. Dengan adanya penilaian kinerja karyawan dan pimpinan akan melakukan tugasnya seperti dalam hal berjalannya promosi jabatan terhadap karyawan, begitu pula sebaliknya.

(52)

Tujuan penilaian kinerja karyawan menurut Hasibuan (2005), sebagai berikut: 1) Sebagai dasar pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi,

pemberhentian dan penempatan besarnya balas jasa.

2) Untuk mengukur kinerja yaitu sejauhmana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.

3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dari dalam pekerjaannya.

4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja dan peralatan kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja.

5) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada di dalam organisasi.

6) Sebagai alat untuk mendapatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.

7) Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan dan kelebihan di masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

8) Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan. 9) Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan. 10)Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan.

Sedangkan menurut Sastrohadiwirjo (2002) selain dapat digunakan sebagai standard penerimaan dan penentuan kompensasi serta administrasi bagi tenaga kerja, penilaian kinerja dapat dilakukan dengan tujuan sebagai berikut:

(53)

1) Sumber data untuk perencanaan ketenaga kerjaan dan kegiatan pengembangan jangka panjang bagi perusahaan yang bersangkutan.

2) Nasihat yang perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan. 3) Alat untuk memberikan umpan balik yang mendorong kearah kemajuan dan

kemungkinan memperbaiki/meningkatkan kualitas kerja bagi para tenaga kerja. 4) Salah satu cara untuk menetapkan kinerja yang dihadapkan dari seorang

pemegang tugas dan pekerjaan.

5) Landasan/bahan informasi dalam pengambilan keputusan pada bidang ketenagakerjaan baik promosi, mutasi maupun kegiatan ketenagakerjaan lainnya.

Menilai perilaku dan kinerja karyawan untuk kebijakan masa yang akan datang oleh pimpinan sebagai dasar untuk mengambil keputusan tentang promosi, mutasi, demosi dan lainnya adalah hal yang wajib dilakukan. Keselarasan hubungan yang baik antara pimpinan dengan bawahan adalah suatu akses yang diinginkan oleh perusahaan.

II.3.5. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Susilo Martoyo (2000) manfaat penilaian kinerja adalah: 1) Perbaikan kinerja.

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan kinerja.

(54)

2) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi

Evaluasi pretasi kerja membantu pada pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3) Keputusan-keputusan penempatan

Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kinerja masa lalu.

4) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan

Kinerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5) Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik kinerja seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing

Kinerja yang baik atau yang jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7) Ketidakakuratan informasional

Kinerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisa jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia lainnya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.

(55)

8) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan

Kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9) Kesempatan kerja yang adil

Penilain kinerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10) Tantangan-tantangan ekstenal

Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti: keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian kinerja tersebut departemen personalia dimungkinkan untuk dapat menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan atau yang diperkirakan memerlukan.

II.4. Teori tentang Iklim Organisasi II.4.1. Pengertian Iklim Organisasi

Terdapat berbagai pendekatan telah digunakan untuk memberi pengertian iklim kerja oleh para ahli khususnya di kalangan ahli psikologi industri dan organisasi. Mereka cenderung menggunakan pendekatan-pendekatan tertentu untuk mengukur dan menentukan faktor-faktor atau dimensi-dimensi dalam iklim organisasi untuk mengenal secara pasti iklim kerja dalam sebuah organisasi. Istilah iklim kerja banyak digunakan oleh para penulis dan peneliti dengan iklim organisasi. Jadi kedua istilah ini sebenarnya memiliki makna yang sama dan bukan merupakan sebuah perdebatan ilmiah.

(56)

Selanjutnya Campbell, Dunnette, Lawler dan Weick dalam Dilham (2005) iklim organisasi sebagai satu set atribusi khusus yang ada pada sebuah organisasi tertentu yang dapat dilihat melalui cara organisasi itu bertindak dengan ahli-ahli dalam organisasi dan lingkungannya.

Menurut Saragih dan Akib (2004) iklim organisasi merupakan persepsi bersama secara objektif yang mencirikan kehidupan dalam organisasi. Selanjutnya Sohein dalam Saragih dan Akib (2004) menyatakan bahwa iklim organisasi berbeda dengan budaya organisasi, karena budaya organisasi lebih memperhatikan nilai-nilai, tradisi, dan sebagainya yang mencerinkan fundamen organisasi yang lebih dalam. Budaya organisasi berubah. Sementara iklim organisasi menjelaskan pola perilaku relatif baru yang diperlihatkan dalam lingkungan organisasi sehari-hari, seperti yang dialami, dipahami, dan ditafsirkan oleh individu.

Kemudian dikemukakan oleh Simamora (2001) disebutkan bahwa iklim organisasi adalah lingkungan internal atau psikologi organisasi. Iklim organisasi mempengaruhi praktik dan kebijakan SDM yang diterima oleh anggota organisasi. Perlu diketahui bahwa setiap organisasi akan memiliki iklim organisasi yang berbeda. Keanekaragaman pekerjaan yang dirancang di dalam organisasi, atau sifat individu yang ada akan menggambarkan perbedaan tersebut. Semua organisasi tentu memiliki strategi dalam memanajemen SDM. Iklim organisasi yang terbuka memacu karyawan untuk mengutarakan kepentingan dan ketidakpuasan tanpa adanya rasa takut akan tindakan balasan dan perhatian. Ketidakpuasan seperti itu dapat ditangani dengan cara yang positif dan bijaksana. Iklim keterbukaan, bagaimanapun juga hanya tercipta jika

(57)

semua anggota memiliki tingkat keyakinan yang tinggi dan mempercayai keadilan tindakan.

Iklim organisasi penting untuk diciptakan karena merupakan persepsi seseorang tentang apa yang diberikan oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku anggota selanjutnya. Iklim ditentukan oleh seberapa baik anggota diarahkan, dibangun dan dihargai oleh organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat dikatakan bahwa ciri yang terdapat dalam lingkungan kerja dan timbul terutama karena kegiatan organisasi, dan mempengaruhi perilaku karyawan organisasi.

II.4.2. Dimensi-dimensi Iklim Organisasi

Likert dalam Yulianti (2004) melihat dimensi iklim organisasi dari desain struktur organisasinya, organisasi yang didesain sangat mekanistik menghasilkan iklim organisasi dengan proses kepemimpinan yang tidak memberikan kebebasan pada bawahan, menggunakan ancaman, proses komunikasi dari atas ke bawah, interaksi yang terbatas dan tertutup, sentralisasi dan tidak berusaha mengembangkan bawahannya. Pada sistem organik, proses kepemimpinan menimbulkan kepercayaan pada bawahan, bawahan tidak segan membahas persoalan yang dihadapi dengan pimpinan, motivasi lewat metode partisipatif, komunikasi mengalir secara bebas tanpa batasan, desentralisasi dan pimpinan berusaha memikirkan pengembangan bawahannya.

(58)

Menurut Likert dalam Yulianti (2004) mengemukakan bahwa iklim organisasi dapat dideteksi menjadi 4 yaitu: sangat autokratis, sedikit tidak autokratis, konsultatif dan partisipatif.

1). Iklim organisasi yang autokratis yaitu proses kepemimpinan yang terjadi sama sekali tidak memberikan keyakinan dan kepercayaan pada bawahan, memotivasi dengan ancaman, sentralisasi dan sama sekali tidak mendorong partisipasi bawahan dan tidak merasa terikat untuk mengembangkan bawahan.

2). Iklim organisasi yang sedikit tidak autokratis adalah proses kepemimpinan yang hanya sedikit memberikan kepercayaan pada bawahan tetapi masih tetap memotivasi dengan ancaman, masih sentralisasi, sedikit mendorong partisipasi dan tidak terikat mengembangkan bawahannya.

3). Iklim organisasi yang konsultatif adalah proses kepemimpinan yang mulai memberikan kepercayaan pada bawahan, tidak sentralisasi, motivasi sudah tidak didasarkan pada ancaman dan mengikutsertakan bawahan dalam proses pengambilan keputusan.

4). Iklim organisasi yang partisipatif adalah proses kepemimpinan yang lebih komplek dari ketiga iklim terdahulu, pimpinan memberikan kepercayaan, bawahan merasa bebas membahas permasalahan pekerjaan, motivasi lewat metode partisipatif, interaksi secara terbuka, desentralisasi dan pimpinan memikirkan pengembangan bawahan.

(59)

Batasan pengertian iklim organisasi itu bisa dilihat dalam dimensi iklim organisasi. Steve Kelneer (1990) sebagaimana dikutip oleh Kusnan (2006) menyebutkan enam dimensi iklim organisasi sebagai berikut:

1) Flexibility conformity

Fleksibilitas dan comfomity merupakan kondisi organisasi yang untuk memberikan keleluasan bertindak bagi karyawan serta melakukan penyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan. Hal ini berkaitan dengan aturan yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan prosedur yang ada. Penerimaan terhadap ide-ide yang baru merupakan nilai pendukung di dalam mengembangkan iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya tujuan organisasi.

2) Responsibility

Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai pelaksanaan tugas organisasi yang diemban dengan rasa tanggung jawab atas hasil yang dicapai, karena mereka terlibat di dalam proses yang sedang berjalan.

3) Standards

Perasaan karyawan tentang kondisi organisasi di mana manajemen memberikan perhatian kepada pelaksanaan tugas dengan baik, tujuan yang telah ditentukan serta toleransi terhadap kesalahan atau hal-hal yang kurang sesuai atau kurang baik.

4) Reward

Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan tentang penghargaan dan pengakuan atas pekerjaan yang baik.

(60)

5) Clarity

Terkait dengan perasaan pegawai bahwa mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka berkaitan dengan pekerjaan, peranan dan tujuan organisasi.

6) Tema Commitmen

Berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai perasaan bangga mereka memiliki organisasi dan kesediaan untuk berusaha lebih saat dibutuhkan.

Pengukuran iklim organisasi banyak dikembangkan oleh para peneliti dan ahli dalam bidang organisasi yang disusun dalam kuisioner-kuisioner yang telah diuji kevalidannya. Batlis dalam Dilham (2005) yakni menggunakan 11 dimensi pengukuran iklim organisasi dalam penelitiannya, antara lain: “Harapan organisasi, konflik versus kerjasama, hubungan sosial, ketergantungan kinerja - penghargaan, tekanan, batasan-jumlah aturan, prosedur dan kebijakan, fleksibilitas dan inovasi, pengetahuan hasil, tanggung jawab, standard, kejelasan organisasi”.

Keenam dimensi di atas diperjelas dalam deskripsi berikut ini:

1) Harapan Organisasi, tingkat di mana perusahaan mengharapkan kesetiaan dan tindakan atas panggilan tugas.

2) Konflik vs kerjasama, tingkat bagi karyawan yang bertentangan dengan satu sama lain sedang dalam proses pengerjaan tugas.

3) Hubungan sosial, mengacu pada suatu atmospir yang ramah.

4) Ketergantungan kinerja-penghargaan, merupakan derajat atas penghargaan yang didasarkan pada pekerjaan yang baik.

(61)

5) Tekanan, yakni kecenderungan organisasi untuk secara konstan mendorong orang-orangnya.

6) Batasan, jumlah aturan, prosedur, dan kebijakan bagi karyawan, adalah peraturan-peraturan yang dikenakan kepada karyawan.

7) Fleksibilitas dan inovasi, adalah kesediaan organisasi untuk mencoba prosedur baru dan mengadakan percobaan dengan perubahan.

8) Pengetahuan hasil, merupakan umpan balik pada pencapaian pekerjaan.

9) Tanggung jawab, adalah derajat bagi karyawan untuk mengendalikan pekerjaan mereka.

10) Standar, merupakan penekanan atas melakukan suatu pekerjaan baik

Kejelasan organisasi, adalah derajat bagi berbagai hal yang direncanakan dan terorganisir baik di depan.

(62)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Akademi Pariwisata Medan yang beralamat di Jalan RS. Haji Medan No. 12 Medan, waktu penelitian dimulai dari Juni 2010

sampai Agustus 2010.

III.2. Metode Penelitian

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah survey. Singarimbun dan Efendi (1995) menyatakan: “Survey merupakan penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok dan secara umum menggunakan statistik”. Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif menurut Djarwanto (1996) yaitu penelitian yang bertujuan untuk menguraikan atau menggambarkan tentang sifat-sifat (karakteristik) dari suatu keadaan atau objek penelitian yang dilakukan melalui pengumpulan dan analisis data kuantitatif serta pengujian statistik (Djarwanto, 1996). Adapun sifat penelitian ini adalah penelitian explanatory. Sugiyono (2003) menyatakan bahwa, penelitian explanatory merupakan penelitian yang bermaksud menjelaskan kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antara satu variabel dengan yang lainnya.

(63)

III.3. Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai di Akademi Pariwisata Medan yang berjumlah 96 orang.

Untuk menentukan jumlah sampel digunakan rumus Slovin (Umar, 2004) sebagai berikut:

N n =

1 + N e² Keterangan:

n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi

e = Persentase kelonggaran kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir, misalnya 10% atau 0,10.

Dengan rumus di atas diperoleh jumlah sampel sebagai berikut: 96

n = = 49 orang 1 + 96 (0,10)²

Penentuan sampel yang diambil sebagai responden adalah menggunakan penarikan sampel acak sederhana (simplerandom sampling).

(64)

III.4. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah:

1. Wawancara (Interview) yang dilakukan kepada pihak yang berhak dan berwenang di Akademi Pariwisata Medan sehubungan dengan penelitian. 2. Daftar pertanyaan (Questionnaire) yang diberikan kepada pegawai Akademi

Pariwisata Medan sebagai responden penelitian.

3. Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari dokumen-dokumen yang mendukung penelitian ini, seperti jumlah pegawai, deskripsi kerja, tingkat pendidikan, dan lain-lain yang diperoleh dari Akademi Pariwisata Medan.

III.5. Jenis dan Sumber Data

Sumber data dalam penelitian ini adalah:

1. Data primer diperoleh dari wawancara (Interview) dan menyebarkan daftar pertanyaan (Questionnaire).

2. Data sekunder diperoleh dari studi dokumentasi.

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama

Identifikasi variabel dalam penelitian ada 3 (tiga) variabel, yaitu pendidikan dan pelatihan (X1) dan pengembangan karir (X2) sebagai variabel bebas, dan kinerja

(65)

1. Pendidikan dan Pelatihan (X1)

Pendidikan dan pelatihan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral pegawai sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.

2. Pengembangan Karir (X2)

Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pegawai.

3. Kinerja (Y)

Kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi.

(66)

Tabel III.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama

Variabel Definisi Indikator Pengukuran

Pendidikan dan Pelatihan (X1)

Usaha untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan

sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. 1. Peserta 2. Pelatih/Instruktur 3. Fasilitas 4. Kurikulum

5. Dana pelatihan Skala Likert

Pengembangan Karir

(X2)

Usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pegawai. 1. Jabatan 2. Pendidikan

dan latihan

3. Promosi

Skala Likert

Kinerja (Y)

Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

1. Kualitas kerja 2. Kuantitas kerja 3. Keandalan kerja 4. Sikap kerja.

Skala Likert

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua

Identifikasi variabel dalam penelitian ada 3 (tiga) variabel yaitu pendidikan (X1), dan iklim organisasi (X2) sebagai variabel bebas serta pengembangan karir (Y)

sebagai variabel terikat. 1. Pendidikan (X1)

Pendidikan adalah suatu usaha atau kegiatan yang dijalankan dengan sengaja, teratur dan berencana dengan maksud mengubah atau mengembangkan perilaku yang diinginkan.

(1)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

V.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya, maka disimpulkan sebagai berikut:

1. Pengujian hipotesis pertama menunjukkan, bahwa pendidikan dan pelatihan, serta pengembangan karir secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan. Secara parsial variabel pengembangan karir berpengaruh lebih dominan terhadap variabel pendidikan dan pelatihan. Maksudnya adalah variabel pengembangan karir lebih menentukan dalam mempengaruhi kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan.

2. Pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa, secara serempak pendidikan

dan iklim organisasi berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai di Akademi Pariwisata Medan. Ini memberi arti bahwa dalam pengembangan

karir pegawai di Akademi Pariwisata Medan, tak lepas dari pendidikan pegawainya serta iklim organisasi. Secara parsial variabel iklim organisasi lebih dominan daripada pendidikan. Maksudnya adalah variabel iklim organisasi lebih menentukan dalam pengembangan karir pegawai di Akademi Pariwisata Medan.

(2)

V.2. Saran

1. Pendidikan dan latihan, serta pengembangan karir merupakan bagian yang penting dalam meningkatkan kinerja pegawai di Akademi Pariwisata Medan. Oleh karena itu, untuk meningkatkan kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan harus memperhatikan kedua aspek tersebut. Pengembangan karir sebagai faktor yang dominan maka pimpinan di Akademi Pariwisata Medan harus meningkatkan dilakukannya pengembangan karir pegawai sehingga pegawai lebih termotivasi untuk lebih meningkatkan kinerjanya. Dengan demikian, kinerja pegawai Akademi Pariwisata Medan akan menjadi meningkat. Untuk pendidikan dan latihan, diharapkan kepada pimpinan Akademi Pariwisata Medan agar pendidikan dan latihan dilakukan setiap 6 bulan sekali disesuaikan dengan kebutuhan pegawai sehingga hasil pelaksanaan pekerjaan diperoleh secara berdaya guna (efisien) dan berhasil guna (efektif), sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. 2. Pendidikan dan iklim organisasi mempengaruhi pengembangan karir pegawai

Akademi Pariwisata Medan. Iklim organisasi sebagai faktor yang paling dominan. Dengan demikian, diharapkan kepada pimpinan Akademi Pariwisata Medan lebih meningkatkan perhatian kepada iklim organisasi sehingga pegawai dalam melaksanakan tugasnya dengan penuh kesadaran serta dapat mengembangkan tenaga dan pikirannya semaksimal mungkin sehingga terujudnya tujuan Akademi Pariwisata Medan yang berperan dalam

(3)

mengembangkan, meningkatkan kualitas dan mengkoordinasi unsur pendidikan dalam masyarakat.

(4)

DAFTAR PUSTAKA

Buku-Buku:

Anoraga, Pandji. 2004. Manajemen Bisnis, Cetakan Ketiga, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta.

Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta. Dilham, Ami. 2005. Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kepuasan Kerja

Pegawai PDAM Tirtanadi Medan, Tesis, USU, Medan, Tidak Dipublikasikan.

Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Edisi Ketiga, BP-Universitas Diponegoro, Semarang.

Gibson, James L, Ivancevich, John M, dan Donelly Jr, James H. 1999. Organisasi dan Manajemen. Alih Bahasa Djoerban Wahid, Edisi Keempat, Erlangga, Jakarta.

Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta.

Harianja, Marihot Tua Effendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Karyawan, PT Grasindo, Jakarta.

Hasibuan, Malayu S. P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Bumi Aksara, Jakarta.

Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. 2006. Evaluasi Kinerja SDM, Cetakan Kedua, PT Refika Aditama, Bandung.

____________. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Remadja Rosdakarya, Bandung.

Mangkuprawira, Tb Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Cetakan Kedua, Ghalia Indonesia, Jakarta.

(5)

Mathis, Robert L dan Jhon H. Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Buku I, Penerjemah : Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, Salemba Empat, Jakarta.

_____________. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Buku II, Penerjemah: Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, Salemba Empat, Jakarta.

Nawawi, Hadari. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif, Cetakan Kelima, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Nazir, M. 2005. Metode Penelitian, Cetakan Pertama, Ghalia Indonesia, Jakarta.

Praptini Yulianti. 2004. Iklim Organisasi dan Burnout Perawat Rumah Sakit di Jawa Timur. Majalah Ekonomi, Tahun XIV, No. 3 Desember 2004.

Ranupandojo, Heidjrachman dan Suad Husnan. 2000. Manajemen Personalia, BPFE-UGM, Yogyakarta.

Saragih, Ferdinand dan Haedar Akib. 2004. Iklim Organisasi Kreatif: Memahami Iklim Organisasi Sebagai Determinan Kreativitas. Usahawan, No. 09 TH. XXXIII September.

Sastrohadiwirjo, Siswanto B. 2002. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Pendekatan Administratif dan Operasional. Cetakan Pertama, Bumi Aksara, Jakarta.

Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja, Mandar Maju, Jakarta.

Siagian, Sondang, P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Kesembilan, Bumi Aksara, Jakarta.

Simamora, Henry. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, STIE YKPN, Jakarta.

Singarimbun, Masri dan Efendi, Sofian. 1995. Metode Penelitian Survei, Cetakan Kedua, PT Pustaka LP3ES Indonesia, Jakarta.

Sugiyono. 2003. Metode Penelitian Bisnis, Cetakan Keempat, Alfabeta, Bandung. Suprihanto, J. 2000. Penilainan Kinerja dan Pengembangan Karyawan. BPFE,

(6)

Umar, Husein. 2004. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Cetakan Keenam, PT SUN, Jakarta.

Internet:

Akhmad Kusnan. 2006. Analisis Sikap Iklim Organisasi, Etos Kerjadan Disiplin Kerja dalam Menentukan Efektivitas Kinerja Organisasi di Garnisun Tetap III Surabaya". http://www.damandiri.or.id. Diakses pada tanggal 2 Juni 2010.

Puspitasari, Dwi Endang. 2009. Analisis Pengaruh Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Kasus Pelaksana Administrasi Institut Pertanian Bogor), http://iirc.ipb.ac.id. Diakses tanggal 2 Juni 2010.

Susilowati, BM. 2005. Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan, Motivasi, Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Perawat Dr. Oen Surakarta. Diakses tanggal 18 April 2010.

Suryadi, 2007. Pengaruh Insentif, Pendidikan dan Pelatihan, dan Penghargaan terhadap Kinerja Pegawai Administrasi Fakultas Teknik UGM” dilakukan di Fakultas Teknik Universitas Gadjah Mada Yogyakarta, http://iirc.ipb.ac.id. Diakses tanggal 2 Juni 2010.

Sutikno, S. 2002. Hubungan Motivasi Kerja, Kepemimpinan, Pendidikan dan Pelatihan dengan Kinerja Pegawai Administrasi Universitas Negeri Semarang, http://eprints.undip.ac.id/12909/. Diakses tanggal 1 Juni 2010.

Analisis Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Serta Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Akademi Pariwisata Medan

ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

SERTA PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA

PEGAWAI AKADEMI PARIWISATA MEDAN

TESIS

Oleh

RAMA INDRA

087019104/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2010

ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

SERTA PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA

PEGAWAI AKADEMI PARIWISATA MEDAN

TESIS

Oleh

RAMA INDRA

087019104/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2010

LEMBAR PERNYATAAN

I.3.

Tujuan

Penelitian

DAFTAR PUSTAKA

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Iklim Organisasi Dan Motivasi Kerja Serta Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen Akademi Pariwisata Medan

Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara

Analisis Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan, serta Promosi Jabatan terhadap Kinerja Pegawai pada PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) di Medan

Analisis Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan, Serta Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan

Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Kantor Bupati Kabupaten Serdang Bedagai Provinsi Sumatera Utara

Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Karyawan Pada PTPN III Medan

Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan

Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan

PENGARUH EVALUASI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL KOTA YOGYAKARTA.

PENGARUH PELATIHAN, DISIPLIN, DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA KARYAWAN

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan