Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan

ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA

KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON

SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN

TESIS

Oleh

DJATMIKO NOVIANTORO 077019065/IM

S

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA

NA

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2009

ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA

KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON

SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Megister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

DJATMIKO NOVIANTORO 077019065/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI

TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN

Nama Mahasiswa : Djatmiko Noviantoro

Nomor Pokok : 077019065

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Rismayani, M.S.) (Dra.Nisrul Irawati, M.B.A.)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Rismayani, S.E.,M.S.) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)

Telah diuji pada: Tanggal 18 Juni 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Rismayani, M.S. Anggota : 1. Dra. Nisrul Irawati, M.B.A.

2. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, M.B.A. 3. Dr. Parulian Simanjuntak, M.A. 4. Drs. Syahyunan, M.Si.

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis saya yang berjudul:

“ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun juga sebelumnya.

Sumber-sumber data yang diperoleh dan digunakan telah dinyatakan secara jelas dan benar.

Medan, 2009

Yang membuat pernyataan,

ABSTRAK

PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk) adalah salah satu perusahaan perkebunan yang memiliki kegiatan pembudidayaan, pengelolaan dan pemasaran terhadap komoditi utama karet dan kelapa sawit disamping komoditi perkebunan lain. Dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai, PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk, khususnya yang berada di kantor Medan mengadakan program pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan pegawai, serta memberikan kompensasi yang dianggap adil dan layak sebagai imbalan balas jasa atas kinerja pegawai kepada perusahaan. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: (1) Sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, dan (2) Sejauhmana pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori-teori Sumber Daya Manusia, berkaitan dengan teori tentang Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, dan teori tentang Kompensasi, serta teori tentang Kinerja pegawai.

Metode penelitian ini menggunakan pendekatan survei, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian adalah penjelasan. Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 58 orang pegawai PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk di kantor Medan tidak termasuk golongan staf. Model analisis data yang digunakan untuk menjawab Hipotesis pertama dan kedua adalah Analisis Regresi Berganda, menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen.

Hasil penelitian uji Hipotesis Pertama menunjukkan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0.462, serta nilai Fhitung (23.647) lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3.16), dan sig. g (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Dengan demikian, pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, dan secara parsial pelatihan dan pengembangan berpengaruh lebih dominan daripada kompensasi. Selanjutnya pengujian Hipotesis Kedua menunjukkan nilai koefisien determinasi (R2)sebesar 0.513, serta nilai Fhitung (29.018) lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3.16), dan sig. g (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Hasil ini menyatakan, keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap pemberian kompensasi, dan dan secara parsial kelayakan berpengaruh lebih dominan daripada keadilan.

Kesimpulan penelitian ini adalah: (1) Tingkat pengaruh yang sangat signifikan memiliki makna bahwa pegawai dapat lebih meningkatkan kinerja setelah mendapatkan pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan perusahaan. Selain itu, kompensasi yang diberikan perusahaan juga dapat memberikan dorongan pada para pegawai untuk meningkatkan kinerja. (2) Keadilan dan kelayakan senantiasa mempengaruhi pemberian kompensasi yang akan diberikan perusahaan.

ABSTRACT

PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk) is one of the plantation companies whose main activities are to cultivate, manage and market their main commodities of rubber and oil-palm besides other plantation commodities. In the attempt to improve the performance of its employees especially those who are working in its Medan office, PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk provides a training and development program according to the need of its employees and provide an equitable and appropriate compensation as a repayment for the performance of its employees. The purpose of this quantitative descriptive study with survey approach is to analyze to what extent: (1) The training and development as well as compensation have an influence on the performance of the employees and (2) The influence of equity and appropriateness on compensation provision in PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

This study employed the theories of Human Resources especially the theory on Training and Developing Human Resources, the theory on Compensation, and the theory on employees Performance.

This research method uses survey approach, and research type is descriptive quantitative. As for characteristic from research is explanation. The samples for this study were 58 employees of PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan who do not yet belong to the level called staff in this office. The data obtained were analyzed through multiple regression test at the level of confidence of 95%.

The result of multiple regression test for the first hypothesis shows that the value of determination co-efficient (R2) is 0.462, and as a whole the result of the first hypothesis test shows that the value of Fcount (23.647) is greater than the value of Ftable (3.16), and sig. g (0.000a) is less than g 5% (0.05). Therefore, training and development as well as compensation altogether have a very significant influence of the performance of the employees of PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, and in partial training and development have an effect on more dominant than compensation. The result of the second hypothesis regression test show that value of determine co-efficient (R2) is 0.513, and the value of Fcount (29.108) is grather than the value of Ftable (3.16), and sig. g (0.000a) is less than g 5% (0.05). This result means that equity and appropriateness altogether have a very significant influence on the provision of compensation, and in partial appropriateness have an effect on more dominant than equity.

The conclusion of this study is that: (1) The level of influence which is very significant means that employees can improve their performance more after they got the training and development organized by the company. In addition, compensation provided by the company can also encourage the employees to improve their performance; and (2) The principles of equity and appropriateness always influences the materialization of compensation to be provided by the company.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmaanirahiim,

Segala puji hanya bagi Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang. Kupanjatkan syukur kehadirat-Mu atas segala rahmat dan hidayah yang telah Kau limpahkan kepadaku, dan dari sebagian karunia-Nya tesis ini dapat tersusun.

Tesis ini disusun guna melengkapi persyaratan dalam rangka mengakhiri masa pendidikan Sekolah Pascasarjana dan untuk mendapatkan gelar Megister Sains pada Program Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan.

Pada penulisan tesis ini, penulis memilih judul: ”Analisis Pengaruh Pelatihan

dan Pengembangan, serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan”. Dalam tesis ini

akan dibahas sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai. Kemudian dibahas pula sejauhmana pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada perusahaan tersebut.

Penulis menyadari betul, bahwa dalam penyusunan tesis ini belum dapat dikatakan sempurna. Hal ini disebabkan oleh masih terbatasnya pengetahuan yang dimiliki penulis. Untuk itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang sifatnya membangun demi perbaikan di masa yang akan datang.

Alhammdullilahirabbil’alamin.

Medan, Juni 2009

UCAPAN TERIMA KASIH

Assalaamu’alaikum Wr. Wb.

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, tanpa pernah mencoba untuk mengingkari rahmat dan karunia yang telah diberikan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan, bimbingan, petunjuk serta dukungan dari berbagai pihak. Maka dari itu penulis menghaturkan terima kasih yang tak terhingga kepada:

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. Chairun Nisa B., M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, S.E., M.S., selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

4. Ibu Dra. Nisrul Irawati, M.B.A., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah membantu dalam penyusunan tesis ini.

5. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, M.B.A., Bapak Dr. Parulian Simanjuntak, M.A., dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Komosi Pembanding yang banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini.

6. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Seluruh Staf dan Pegawai PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan yang sangat membantu dalam proses penelitian tesis ini.

8. Semua guru-guruku, baik dalam pendidikan formal maupun non formal yang telah memberiku bekal ilmu dan pengetahuan selama ini.

9. Kedua orang tuaku dan kedua mertuaku, untuk dukungan dan doa yang tak henti-hentinya, terima kasih atas semuanya.

10.Istriku tercinta, Diana Sari dan putra-putriku, Diko Naufal Milenio dan Salwa Saviola, atas motivasi, kesabaran juga doanya selama penulis menjalani pendidikan ini.

11.Rekan-rekan Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen angkatan XI dan XIV, khususnya angkatan XIII sekelasku atas kebersamaannya.

12.Semua orang yang kukenal atas persahabatannya.

Penulis yakin Allah SWT. Akan membalas seluruh amal dan melimpahkan rahmat-Nya kepada kita semua.

Semoga tesis ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak pada umumnya dan penulis pada khususnya.

Amin ya rabbal’alamin.

Medan, Juni 2009

RIWAYAT HIDUP

Djatmiko Noviantoro, lahir di Medan pada tanggal 10 November 1972. Putera pertama dari tiga bersaudara, dari pasangan Ayahanda Kol. (Purn.) H. Djoko Martopo, SH dan Ibunda Hj. Sri Sudiarti.

Menikah dengan Diana Sari pada tahun 1999. Dikaruniai seorang putera bernama Diko Naufal Milenio dan seorang puteri bernama Salwa Saviola.

Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar (SD) di SD Xaverius 2 Palembang, tamat dan lulus tahun 1985. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) di SMP Xaverius 1 Palembang, tamat dan lulus tahun 1988. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) di SMA Xaverius 3 Palembang, tamat dan lulus tahun 1992. Kemudian menyelesaikan jenjang pendidikan Strata 1 (S-1) Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi di Universitas Tridinanti Palembang, tamat dan lulus tahun 2005. Pada tahun 2007 melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Merintis dan menjalankan usaha sendiri di bidang telekomunikasi dan perkebunan pada tahun 1994 sampai dengan sekarang.

Medan, Juni 2009

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR... iii

UCAPAN TERIMA KASIH... iv

RIWAYAT HIDUP... vi

DAFTAR ISI... vii

DAFTAR TABEL... xiii

DAFTAR GAMBAR... xv

DAFTAR LAMPIRAN... xvi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang... 1

I.2. Perumusan Masalah... 5

I.3. Tujuan Penelitian... 5

I.4. Manfaat Penelitian... 6

I.5. Kerangka Berpikir... 6

I.6. Hipotesis... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 12

II.1. Penelitian Terdahulu... 12

II.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan... 12

II.2.1. Pengertian, serta Tujuan Pelatihan dan Pengembangan... 12

II.2.3. Dimensi-Dimensi Program Pelatihan... 18

II.2.4. Langkah-Langkah Penyelenggaraan Pelatihan dan Pengembangan... 19

II.2.5. Metode Pelatihan... 20

II.3. Teori Tentang Kompensasi... 22

II.3.1. Pengertian dan Tujuan Kompensasi... 22

II.3.2. Jenis-Jenis Kompensasi... 24

II.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi... 25

II.3.4. Keadilan dan Kelayakan... 26

II.3.5. Sistem Kompensasi... 28

II.3.6. Proses Penentuan Kompensasi... 28

II.4. Teori tentang Kinerja... 29

II.4.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja... 29

II.4.2. Penilaian Kinerja... 30

II.4.3. Manfaat Penilaian Kinerja... 31

II.4.4. Metode Penilaian Kinerja... 32

BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 35

III.1.Tempat dan Waktu Penelitian... 35

III.2.Metode Penelitian... 35

III.3.Populasi dan Sampel... 36

III.5.Jenis dan Sumber Data... 37

III.6.Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel... 38

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 38

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua... 39

III.7.Pengujian Validitas dan Reliabilitas... 40

III.7.1. Uji Validitas... 40

III.7.1.1. Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan... 41

III.7.1.2. Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi... 42

III.7.1.3. Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja... 43

III.7.1.4. Uji Validitas Instrumen Variabel Keadilan... 44

III.7.1.5. Uji Validitas Instrumen Variabel Kelayakan... 44

III.7.1.6. Uji Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi... 45

III.7.2. Uji Reliabilitas... 46

III.8.Metode Analisis Data... 47

III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama... 47

III.8.2. Pengujian Hipotesis Pertama... 47

III.8.2.1. Uji F ( Uji Serempak )... 47

III.8.2.2. Uji t ( Uji Parsial )... 48

III.8.3. Model Analisis Data Hipotesis Kedua... 49

III.8.4.1. Uji F ( Uji Serempak )... 50

III.8.4.2. Uji t ( Uji Parsial )... 50

III.9.Pengujian Asumsi Klasik... 51

III.9.1. Uji Normalitas... 52

III.9.2. Uji Multikolinearitas... 52

III.9.3. Uji Heteroskedastisitas... 53

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 54

IV.1. Hasil Penelitian... 54

IV.1.1. Gambaran Umum PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan... 54

IV.1.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan... 54

IV.1.1.2. Visi dan Misi Perusahaan... 58

IV.1.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan... 58

IV.1.2. Karakteristik Responden PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan... 64

IV.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur... 64

IV.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 65

IV.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat... 65

IV.1.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 66

IV.1.2.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir... 67

IV.1.2.6. Karakteristik Responden Berdasarkan

Metode Pelatihan... 68

IV.1.2.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Gaji... 69

IV.1.3. Penjelasan Responden PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan... 70

IV.1.3.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Pelatihan dan Pengembangan... 70

IV.1.3.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Kompensasi... 73

IV.1.3.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja... 76

IV.1.3.4. Penjelasan Responden Atas Variabel Keadilan... 78

IV.1.3.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Kelayakan... 81

IV.1.3.6. Penjelasan Responden Atas Variabel Pemberian Kompensasi... 83

IV.2. Pembahasan... 86

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama... 86

IV.2.1.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Pertama... 86

IV.2.1.2. Hasil Regresi Hipotesis Pertama... 88

IV.2.1.3. Uji Serempak Hipotesis Pertama... 92

IV.2.1.4. Uji Parsial Hipotesis Pertama... 93

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua... 94

IV.2.2.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Kedua... 94

IV.2.2.3. Uji Serempak Hipotesis Kedua... 100

IV.2.2.4. Uji Parsial Hipotesis Kedua... 101

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 103

V.1. Kesimpulan... 103

V.2. Saran... 104

DAFTAR PUSTAKA... 106

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

III.1. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Pertama... 39

III.2. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Kedua... 40

III.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan... 41

III.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi... 42

III.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja... 43

III.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Keadilan... 44

III.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kelayakan... 44

III.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi... 45

III.9. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel... 46

IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur... 64

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 65

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat... 66

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 66

IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir... 67

IV.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan... 68

IV.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Gaji... 69

IV.8. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama... 87

IV.10. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Pertama... 92

IV.11. Hasil Uji F Hipotesis Pertama... 92

IV.12. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama... 93

IV.13. Hasil Uji Multikolineritas Hipotesis Kedua... 96

IV.14. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Kedua... 98

IV.15. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Kedua... 99

IV.16. Hasil Uji F Hipotesis Kedua... 100

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

IV.1. Struktur Organisasi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk

Medan... 60

IV.2. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Presiden Direktur... 61

IV.3. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Sumber Daya Manusia... 61

IV.4. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Pengadaan Dan Pelayanan Umum... 62

IV.5. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Keuangan... 62

IV.6. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Operasional – NKRO... 63

IV.7. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Operasional-SS.... 63

IV.8. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama... 86

IV.9. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Pertama... 88

IV.10. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua... 95

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

1. Uji Validitas Kuesioner... 109

2. Uji Reliabilitas Kuesioner... 113

3. Karakteristik Responden... 114

4. Hasil Statistik Kuesioner Penelitian... 116

5. Hasil Statistik Regresi Berganda... 122

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Setiap kegiatan yang dilakukan oleh suatu perusahaan tentu membutuhkan berbagai sumber daya, seperti modal, material, dan mesin. Sumber daya yang ada tidak akan berarti apabila tidak dikelola dengan baik. Untuk mengelolanya dibutuhkan sumber daya lain, yakni sumber daya manusia. Sumber daya manusia mempunyai peranan penting bagi perusahaan, karena memiliki bakat, tenaga dan kreativitas yang sangat dibutuhkan untuk menggerakkan perusahaan.

Perlu disadari bahwa pegawai merupakan sumber daya manusia yang terlibat langsung dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Oleh sebab itu perusahaan harus memberikan perhatian secara maksimal pada pegawainya, baik perhatian dari segi kualitas pengetahuan dan keterampilan, maupun tingkat kesejahteraannya, sehingga pegawai yang bersangkutan dapat terdorong untuk memberikan segala kemampuan sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Peningkatan kemampuan, pengetahuan dan keterampilan pegawai dapat dilakukan melalui program pelatihan dan pengembangan , terutama untuk menghadapi perkembangan teknologi yang demikian pesat. PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk) senatiasa mengadaptasi program dan teknologi yang baru untuk mendukung kinerja perusahaan secara keseluruhan. Akan tetapi penggunaan program dan teknologi yang

baru ini tidak bermanfaat apabila tidak disertai dengan pemberian pelatihan yang berhubungan dengan pengoperasiannya. Permasalahan seperti ini akan menghambat kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk mengurangi atau menghilangkan kesenjangan antara hasil pekerjaan dari kemampuan pegawai dengan hasil pekerjaan yang dikehendaki oleh perusahaan. Usaha meningkatkan kemampuan kerja pegawai dapat dilakukan dengan menambah pengetahuan, keterampilan dan mengubah sikap, sehingga dapat menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga. Dengan segala potensi yang dimilikinya, pegawai dapat terus dilatih dan dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna, dan berprestasi optimal guna mencapai tujuan perusahaan.

Beberapa program pelatihan dan pengembangan telah dilaksanakan oleh PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk sesuai dengan ketetapan pemerintah melalui Undang-Undang Republik Indonesia No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan. Adapun program-program pelatihan dan pengembangan yang telah diberikan pada pegawai diantaranya adalah Effective Time Management, How To Be General Affairs Professional, Bimbingan Teknis Nasional Kepabeanan, Program "Microsoft Office", dan program pelatihan dan pengembangan lain yang memiliki hubungan dengan pekerjaan pegawai yang bersangkutan.

Menurut salah seorang staf dari departemen yang berhubungan dengan pelatihan dan pengembangan pegawai, jumlah pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan memiliki kecenderungan yang menurun. Adapun faktor yang

menyebabkan hal ini terjadi adalah pemberlakuan kebijakan-kebijakan baru sebagai dampak dari beralihnya kepemilikan PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk ke salah satu perusahaan ternama di Indonesia. Selain itu, kondisi perekonomian yang sedang mengalami krisis keuangan global, mengharuskan sebagian besar perusahaan di Indonesia merubah kebijaksanaannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, terutama berkaitan dengan efisiensi perusahaan, dan tindakan ini juga dilakukan oleh PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk.

Departemen yang bertanggung jawab untuk menangani pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan dituntut untuk lebih selektif dalam memberikan pelatihan dan pengembangan pada para pegawai. Perusahaan menghendaki para pegawai yang diberikan pelatihan dan pengembangan berdasarkan atas skala prioritas, dimana pelatihan yang diberikan benar-benar dibutuhkan dan bermanfaat untuk pelaksanaan pekerjaan pegawai yang bersangkutan pada saat ini.

Selain pemberian pelatihan dan pengembangan, pegawai juga mempunyai berbagai macam kebutuhan yang ingin dipenuhinya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan inilah yang dipandang sebagai salah satu pendorong atau penggerak bagi seseorang untuk melakukan sesuatu, termasuk melakukan pekerjaan atau bekerja.

Bagi sebagian pegawai, harapan untuk mendapatkan uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang hanyalah salah satu dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang bekerja akan merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak bekerja. Mereka akan merasa lebih dihargai lagi apabila menerima berbagai fasilitas

dan simbol-simbol status lainnya dari perusahaan dimana mereka bekerja. Dari uraian di atas dapat dikatakan, bahwa kesediaan pegawai untuk mencurahkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, tenaga, dan waktunya, sebenarnya mengharapkan adanya kompensasi dari pihak perusahaan yang dapat memuaskan kebutuhan pegawai.

Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima pegawai sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi kepada pegawai harus mempunyai dasar yang logis dan rasional.

Kompensasi sangat penting bagi pegawai itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan pegawai itu sendiri. Sebaliknya, besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar maka para pegawai akan memperoleh kepuasan kerja dan terdorong untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Apabila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat maka prestasi dan kepuasan kerja pegawai akan menurun.

Kompensasi bukan hanya penting untuk para pegawai saja, melainkan juga penting bagi perusahaan itu sendiri , karena program-program kompensasi merupakan pencerminan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia.

Beberapa bulan terakhir ini PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk juga telah mengeluarkan peraturan baru yang berkaitan dengan salah satu bentuk kompensasi.

Perusahaan menetapkan adanya pembatasan terhadap waktu tambahan bekerja di luar jam kerja yang telah ditetapkan atau lembur (overtime). Peraturan ini diterapkan dalam rangka mengantisipasi krisis ekonomi dimana perusahaan harus melakukan efisiensi di berbagai sektor.

PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk berharap dengan adanya peraturan ini, para pegawainya tidak menyalahgunakan waktu lembur dan dapat memanfaatkan waktu seefisien mungkin dalam mengerjakan tugas-tugas yang telah diberikan.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

2. Sejauhmana pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

I.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

I.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Sebagai sumbangan pemikiran dan masukan pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk dalam upaya peningkatan kinerja pegawai pada masa yang akan datang. 2. Sebagai bahan studi kepustakaan dan memperkaya penelitian ilmiah di

Sekolah Pascasarjana Sumatera Utara, khususnya di program studi Magister Ilmu Manajemen.

3. Sebagai bahan pengetahuan untuk memperluas wawasan peneliti dalam bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

4. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya dan informasi bagi pihak yang berkepentingan untuk mangkaji masalah yang sama di masa mendatang.

I.5. Kerangka Berpikir

Perkembangan perusahaan dari waktu ke waktu, baik dilihat dari sudut beban tugas, perkembangan teknologi, dan metode kerja yang baru, perlu mendapat perhatian dan respon dari perusahaan. Oleh sebab itu pemberdayaan pegawai yang akan diberi wewenang dan tanggung jawab, perlu dibekali dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai. Pembekalan itu dapat dilakukan melalui pemberian pelatihan dan pengembangan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab yang akan diberikan kepada mereka.

Mathis and Jackson (2003) menyatakan bahwa: “The three major factors that effect how a given individual performs, the factors are: (1) individual ability to do the work, (2) effort level expended, and (3) organizational support. Individual performance is enhanced to the degree that all three components are present with an individual employee. However, performance is diminished if any of these factors is reduced or absent”.

(Tiga faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja, faktor-faktor tersebut adalah: (1) kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, (2) tingkat usaha yang dicurahkan, dan (3) dukungan organisasi.

Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi atau tidak ada).

Pelatihan dan pengembangan merupakan proses untuk meningkatkan kompetensi pegawai yang dilakukan dalam waktu yang relatif singkat, baik untuk pegawai baru maupun pegawai lama. Hal ini senantiasa dilakukan perusahaan dengan tujuan meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan para pegawainya secara terus-menerus.

Di samping itu, pelatihan dan pengembangan juga dimaksudkan untuk membantu pegawai dalam memahami suatu pengetahuan praktis yang dibutuhkan dalam menyelesaikan tugas, terutama tugas-tugas yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan baru sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang harus dikuasai oleh pegawai.

Simamora (1997) menyatakan bahwa, “Sebagai salah satu elemen penting untuk meningkatkan kinerja pegawai, pelatihan merupakan sarana untuk menciptakan suatu lingkungan dimana para pegawai dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan serta keahlian pengetahuan dan perilaku

spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya. Pelatihan yang efektif secara signifikan sangat berpengaruh terhadap peningkatan proses kerja, hal ini disebabkan karena kesalahan atau kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan di masa silam, dapat dikoreksi. Untuk memperbaiki kemampuan kinerja pegawai dan mengoreksi kekurangan kinerjanya di masa silam, dapat dilakukan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam melaksanalan suatu pekerjaan.”

Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan yang dinyatakan ini kemudian menjadi standar terhadap kinerja individu dan program yang dapat diukur.

Peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh melalui keikutsertaan pegawai dalam program pelatihan dan pengembangan diharapkan dapat memberikan semangat baru dalam bekerja. Semangat kerja yang baik dan dengan dukungan pengetahuan yang baik pula perusahaan mengharapkan adanya peningkatan kinerja para pegawai, yang pada akhirnya akan memberikan kontribusi yang positif kepada perusahaan.

Selain program pelatihan dan pengembangan, program pemberian kompensasi juga merupakan salah satu faktor yang memberikan pengaruh terhadap tinggi rendahnya kinerja para pegawai. Program kompensasi penting bagi suatu perusahaan karena mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan juga wujud perhatian dari perusahaan terhadap prestasi yang telah diberikan pegawai kepada perusahaan.

Menurut Sirait (2006), “Pengelolaan kompensasi merupakan kegiatan yang amat penting dalam membuat pegawai cukup puas dalam pekerjaannya. Dengan kompensasi perusahaan bisa memperoleh/menciptakan, memelihara, dan mempertahankan produktivitas”.

Jika karyawan merasa kompensasi yang diberikan perusahaan kepadanya cukup memadai untuk menghidupi diri dan keluarganya, maka ia akan tetap bekerja di perusahaan tersebut. Tetapi manakala kompensasi yang mereka terima dari perusahaannya tidak memadai guna menghidupi diri dan keluarganya, maka mereka akan berpikir untuk keluar atau eksodus ke perusahaan lain yang sistem kompensasinya lebih baik dari perusahaan asal ia bekerja. Kalaupun mereka tetap bekerja pada perusahaan tersebut, maka mereka akan bekerja seadanya dan tidak bergairah dalam bekerja sehingga produktifitas kerjanyapun rendah.

Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa, ”Pemberian kompensasi yang adil dan layak melalui sistem pengupahan akan mendorong setiap pekerja meningkatkan kinerjanya”.

Secara garis besar, pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai dapat digambarkan dalam diagram berikut ini:

Pelatihan dan pengembangan

Kinerja Pegawai Kompensasi

Perusahaan perlu memberlakukan sistem kompensasi yang adil dan layak karena sangat penting untuk memperoleh dan mempertahankan karyawan yang potensial atau berkualitas. Kompensasi yang adil maksudnya adalah segala pengorbanan yang dilakukan oleh karyawan seimbang dengan imbalan yang mereka terima. Dengan kata lain ada keseimbangan antara produktifitas atau prestasi kerja karyawan dengan upah atau gaji yang diterimanya. Sedangkan kompensasi yang layak adalah besarnya upah lebih banyak dikaitkan dengan standar hidup dan peraturan-peraturan ketenagakerjaan. Seperti kebutuhan fisik minimum dan upah minimum regional.

Program pemberian kompensasi harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Asas adil berarti besarnya upah dan gaji yang dibayarkan kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Sedangkan layak berarti upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya upah dan gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku (Rivai, 2004).

Pemberian kompensasi berdasarkan teori keadilan (equity theory) adalah membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan. Apabila prestasi pegawai sebanding dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan, maka dorongan pegawai untuk

meningkatkan kinerjanya dapat dioptimalkan. Jadi dengan kata lain, bila kompensasi yang diberikan sesuai dengan keadilan dan harapan pegawai, maka pegawai akan merasa puas dan termotivasi untuk terus meningkatkan kinerjanya. Sedangkan makna dari kelayakan adalah besarnya kompensasi yang memungkinkan karyawan hidup secara manusiawi sesuai dengan harkat, martabat dan tingkatan masing-masing (Muljani, 2002).

Secara garis besar, pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi dapat digambarkan dalam diagram berikut ini:

Keadilan

Pemberian Kompensasi Kelayakan

I.6. Hipotesis

1. Pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

2. Keadilan dan kelayakan berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Nurmala (2006), meneliti dengan judul ”Pengaruh Deskripsi Kerja dan Kompensasi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Lhokseumawe-NAD”. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linear berganda dengan tingkat kepercayaan 95% (α = 0,05). Nilai signifikan F, pengujian secara bersama-sama adalah sebesar 0,000 bila dibandingkan dengan taraf nyata α = 0,05, berarti nilai signifikan F lebih kecil dari taraf nyata. Ini menunjukkan bahwa secara bersama-sama variabel deskripsi kerja dan kompensasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja karyawan. Nilai R square atau koefisien determinasi sebesar 0,634 ini menunjukkan bahwa 63,4% variabel deskripsi kerja dan kompensi, sedangkan sisa sebesar 36,6% dijelaskan oleh variabel-variabel lain yang tidak diteliti.

II.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan

II.2.1. Pengertian, serta Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saat ini. Agar diperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan dan pengembangan, berikut ini dikemukakan beberapa definisi dari para ahli.

Rivai (2004) menyatakan bahwa, ”Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya di masa mendatang, dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang”.

Menurut Sastradipoera (2006), “Jika pemahaman tentang pendidikan itu dipusatkan pada pengertian pelatihan (training), maka beberapa definisi berikut akan dapat membantunya: 1). Pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan kemampuan di luar sistem pengembangan sumber daya manusia yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori, 2). Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka-pendek yang menggunakan prosedur yang sistematik dan terorganisasi yang dengan prosedur itu personalia nonmanajerial belajar pengetahuan dan keterampilan teknis untuk mencapai tujuan tertentu, 3). Pelatihan adalah suatu proses pembelajaran yang berhubungan dengan upaya pengubahan tingkah-laku sumber daya manusia agar tingkah-laku itu sesuai dan memadai untuk kebutuhan dan tujuan tertentu.

Sedikitnya ada dua buah definisi yang menjelaskan arti pengembangan: 1). Pengembangan adalah proses pendidikan jangka-panjang yang meliputi pengajaran dan praktek sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan abstrak yang dilakukan oleh para penyelia, 2). Pengembangan, mengacu pada hal yang berhubungan dengan penyusunan staf dan personalia, adalah proses pendidikan jangka-panjang yang menggunakan prosedur yang sistematik dan terorganisasi yang dengan prosedur itu personalia manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.

Jadi, pelatihan dan pengembangan dapat dianggap sebagai suatu proses penyampaian pengetahuan, keterampilan, dan pembinaan sikap dan kepibadian para pekerja atau calon pekerja yang dilaksanakan dengan cara terbimbing dan sistematis, dan dengan menggunakan metodik dan didaktik yang relevan untuk keduanya”.

Mathis and Jackson (2003) menyatakan bahwa, “Training is a process where by people acquire capabilities to aid in the achievement of organizational. In a limited sense, training provides employees with specific, identifiable knowledge and skills for use in their present jobs”.

(Pelatihan adalah sebuah proses di mana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dalam pengertian terbatas, pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan data diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini).

Mondy and Noe (2005) menyatakan bahwa: “Training and development is the heart of a continuous effort designed to improve employee competency and organizational performance. Training provides learners with the knowledge and skills needed for their present jobs. Development involves learning that goes beyond today’s job and has a more long-term focus”.

(Pelatihan dan pengembangan adalah jantung dari satu usaha yang dirancang secara kontinyu untuk meningkatkan kemampuan serta kinerja organisasi. Pelatihan mempersiapkan pegawai dengan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan mencakup kegiatan belajar di luar pekerjaan saat ini dan memiliki fokus jangka panjang).

Dari pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan rangsangan kepada seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh pengetahuan umum dan pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan organisasi.

Tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan perusahaan terhadap pegawai dikarenakan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja pegawai sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Jadi sebelum melakukan pelatihan dan pengembangan akan dijelaskan terlebih dahulu tujuan perusahaan tersebut.

Menurut Noe, et. al. (2003) bahwa, “ Traditionally, training focuses on helping employee’s performance in their current jobs. Development prepares them for other potitions in the company and increases their ability to move into jobs that may not yet exist”.

(Secara tradisional, pelatihan memfokuskan membantu kinerja karyawan dalam pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan menyiapkan mereka untuk posisi lain dalam perusahaan dan meningkatkan kemampuan mereka untuk mencegah tidak terjadinya pindah pekerjaan).

Menurut Werther and Davis (1996), “Training helps employee do their current jobs, the benefits of training may extend throughout a person’s carreer and help develop that person’s for future responsibilities”.

(Pelatihan membantu karyawan melakukan pekerjaan mereka saat ini, manfaat pelatihan dapat meluas di dalam karier seseorang dan membantu mengembangkan orang itu untuk tanggung-jawab masa depan).

Pada umumnya, tujuan dilakukan program pelatihan dan pengembangan adalah untuk kepentingan pegawai dan perusahaan.

Kepentingan pegawai:

1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan pegawai.

2. Meningkatkan moral pegawai. Dengan keterampilan dan keahlian yang sesuai dengan pekerjaannya mereka akan antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

3. Memperbaiki kinerja. Program pelatihan dan pengembangan dapat meminimalkan ketidakpuasan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.

4. Membantu pegawai dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan struktur organisasi, teknologi maupun dumber daya manusianya.

5. Peningkatan karier pegawai. Peluang ini menjadi besar karena keterampilan dan keahlian mendukung untuk bekerja lebih baik.

6. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima pegawai. Kepentingan perusahaan:

1. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.

2. Penghematan. Dengan pelatihan dan pengembangan diharapkan pegawai dapat bekerja lebih efektif dan efisien.

3. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan.

4. Memperkuat komitmen pegawai. Perusahaan yang gagal menyediakan pelatihan dan pengembangan akan kehilangan pegawai yang berorientasi pencapaian yang merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan dan pengembangan untuk kemajuan karier mereka. Dengan tujuan dilaksanakannya pelatihan dan pengembangan ini menggambarkan bahwa peranan program ini sangat penting bagi perkembangan pegawai dan perusahaan itu sendiri (Panggabean, 2002).

II.2.2. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu

melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan perusahaan jangka panjang (Tanjung, 2003).

Menurut Sirait (2006), “Manfaat pelatihan juga dirasakan di kemudian hari, disamping kenyataan bahwa apabila kita membicarakan pelatihan berarti kita bicara juga pengembangan. Ada beberapa alasan mengapa pelatihan dan pengembangan diperlukan: 1). Program orientasi belum cukup bagi penyelesaian tugas-tugas, meskipun program orientasi dilakukan secara lengkap, 2). Adanya perubahan-perubahan dalam teknik penyelesaian tugas. Adanya cara penyelesaian tugas yang baru, ketidakmampuan itu akan meningkat sehingga orang perlu dilatih, 3). Adanya jabatan-jabatan baru yang memerlukan keterampilan-keterampilan, 4). Keterampilan pegawai kurang memadai untuk menyelesaikan tugas, 5). Penyegaran kembali”.

Sering kali orang yang sudah bosan menjadi tidak sadar bahwa apa yang dilakukannya tidak baik lagi. Latihan dan pengembangan dapat memperbaiki skill dan kebiasaan kerja yang buruk.

Mello (2002) menyatakan, ”Organizations can benefit from training, beyond bottom line and general efficiency and profitability measures, when they create more flexible workers who can assume varied responsibilities and have a more holistic understanding of what the organization does and the role they play in the organization’s success. Providing employees with broader knowledge and skills and emphasizing and supporting on going employee development also help organizations reduce layers of management and make employees more accountable for results. Everyone (employees, employers, and customers) benefits from effective training and development programs”. (Organisasi bisa mendapat manfaat dari pelatihan, di luar garis dasar dan efisiensi serta ukuran profitabilitas umum, ketika mereka menciptakan pekerja yang lebih

fleksibel yang bisa mengasumsikan divariasi tanggung-jawab dan mempunyai satu kelebihan pemahaman holistik dari apa yang organisasi lakukan serta peran yang mereka mainkan dalam sukses organisasi. Menyediakan karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan lebih luas serta menekankan dan mendukung terhadap pengembanganperjalanan karyawan juga membantu organisasi mengurangi lapisan dari manajemen serta membuat karyawan lebih bertanggung jawab untuk hasil. Semua orang (karyawan, pemberi kerja, dan pelanggan) mendapat manfaat dari pelatihan dan program pengembangan efektif).

II.2.3. Dimensi-Dimensi Program Pelatihan

Dimensi program pelatihan yang efektif yang diberikan perusahaan kepada pegawainya dapat diukur melalui:

1. Isi pelatihan, yaitu apakah isi program pelatihan relevan dan sejalan dengan kebutuhan pelatihan, dan apakah pelatihan itu up to date.

2. Metode pelatihan, apakah metode pelatihan yang diberikan sesuai untuk subjek itu dan apakah metode pelatihan tersebut sesuai dengan gaya belajar peserta pelatihan.

3. Sikap dan keterampilan instruktur, yaitu apakah instruktur mempunyai sikap dan keterampilan penyampaian yang mendorong orang untuk belajar.

4. Lama waktu pelatihan, yaitu berapa lama waktu pemberian materi pokok yang harus dipelajari dan seberapa cepat tempo penyampaian materi tersebut.

5. Fasilitas pelatihan, yaitu apakah tempat penyelenggaraan pelatihan dapat dikendalikan oleh instruktur, apakah relevan dengan jenis pelatihan, dan apakah makanannya memuaskan (Sofyandi, 2008).

II.2.4. Langkah-Langkah Penyelenggaraan Pelatihan dan Pengembangan

Werther and Davis (1996) menyatakan bahwa, ”Langkah-langkah penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: 1). Needs assessment (penilaian kebutuhan), 2). Training and development objectives (penentuan tujuan pelatihan dan pengembangan), 3). Program content and learning principles (penentuan isi program dan prinsip belajar),

4). Actual program (pelaksanaan program aktual), 5). Know about skill,

knowledge ability of workers (mengetahui ketrampilan , pengetahuan para pegawai), 6). Evaluation (evaluasi)”.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelatihan dan pengembangan itu harus menggambarkan jumlah dan mutu komponen pendidikan dan keterjaminan hubungan antar komponen tersebut. Untuk itu perlu dilakukan urutan langkah sebagai berikut:

1. Menganalisis kebutuhan, perencana pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia harus menghimpun informasi untuk dianalisis sehingga kebutuhan pendidikan tersebut dapat ditetapkan dengan definitif. Metode penentuan kebutuhan tersebut dapat dilakukan melalui: (1) analisis jabatan, menggambarkan tugas-tugas yang dilaksanakan; dan (2) analisis prestasi karyawan, dengan membandingkan pengalaman para karyawan yang sudah berpengalaman.

2. Menetapkan tujuan pendidikan. Perumusan tujuan yang tepat diperlukan untuk pengawasan program pelatihan dan pengembangan, khususnya pengevaluasian.

3. Mempersiapkan rencana pendidikan. Kegiatan mempersiapkan rencana peliatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatn untuk menyesuaikan program pendidikan dengan tujuan yang sekaligus dapat melukiskan biaya dan manfaat dari program pelatihan dan pengembangan tersebut.

4. Melaksanakan rencana pendidikan. Kegiatan untuk melaksanakan rencana pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia meliputi kegiatan untuk mengisi jabatan, pengarahan, pengkoordinasian, pemberian motivasi, dan pengkomuniasian bagi segenap orang yang terlibat dalam program tersebut. 5. Mengawasi proses pendidikan. Kegiatan pengawasan proses pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia berturut-turut dilakukan dengan mengembangkan standar, mengukur status pelaksanaan, mengevaluasi hasil-hasil, dan mengkoreksi hasil-hasil pelatihan dan pengembangan jika terjadi penyimpangan yang signifikan (Sastradipoera, 2006).

II.2.5. Metode Pelatihan

Ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dan pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job training dan off the job training.

a. On the job training (latihan sambil bekerja)

On the job training meliputi semua upaya melatih karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang sesungguhnya. On the job training, meliputi beberapa program yaitu: (1) program magang, menggabungkan pelatihan dan pengembangan pada pekerjaan dengan instruksi yang didapatkan dari ruang kelas, (2) rotasi pekerjaan, karyawan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan lain dalam jangka waktu yang direncanakan, (3) coaching, yaitu teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktik langsung dengan orang yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih.

b. Off the job training (latihan di luar jam bekerja)

Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja.

Ada beberapa jenis metode pelatihan Off the job training, yaitu: 1. Pelatihan instruksi pekerjaan

Pendaftaran masing-masing tugas dasar jabatan, bersama dengan titik-titik kunci untuk memberikan pelatihan langkah demi langkah kepada karyawan.

2. Pembelajaran terprogram

Suatu program sistematik untuk mengajarkan keterampilan mencakup penyajian pertanyaan atau fakta, memungkinkan orang itu untuk

memberikan tanggapan dan memberikan peserta belajar umpan balik segera tentang kecermatan jawabannya.

3. Simulasi

Merupakan pelatihan yang dilakukan dalam suatu ruangan khusus terpisah dari tempat kerja biasa dan disediakan peralatan yang sama seperti yag akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

4. Studi kasus

Dalam metode ini disajikan kepada petatar masalah-masalah perusahaan secara tertulis kemudian petatar menganalisis kasus tersebut secaara pribadi, mendiagnosis masalah dan menyampaikan penemuan dan pemecahannya di dalam sebuah diskusi.

5. Seminar

Metode seminar ini bertujuan mengembangkan keahlian kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain (Panggabean, 2002).

II.3. Teori Tentang Kompensasi

II.3.1. Pengertian dan Tujuan Kompensasi

Kompensasi adalah semua bentuk reward (penghargaan) atau imbalan yang diberikan oleh perusahaan untuk penggantian atas kinerja pegawai.

Menurut Werther and Davis (1996), “Compensation is what employee receive in exchange for their contribution to the organization”.

(Kompensasi adalah apa yang pegawai terima sebagai balasan terhadap kontribusi mereka kepada organisasi).

Sirait (2006) menyatakan bahwa, “Kompensasi adalah hal yang diterima oleh pegawai, baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai (kontribusi pegawai) yang diberikannya untuk organisasi. Ketidakpuasan akan pembayaran bisa menimbulkan: 1). Keinginan untuk mencari imbalan yang lebih, 2). Berkurangnya rasa tertarik pada diri pegawai akan pekerjaannya yang sekarang, 3). Pegawai mencari pekerjaan sambilan di tempat lain, sehingga mutu pekerjaanya yang sekarang tidak diperhatikan, 4). Mogok kerja, 5). Keluhan-keluhan, 6). Pegawai mencari pekerjaan yang menawarkan gaji yang lebih tinggi”.

Menurut Dessler (2005), “Kompensasi karyawan merujuk kepada semua bentuk bayaran atau imbalan bagi karyawan dan berasal dari pekerjaan mereka”.

Tujuan pengelolaan sistem kompensasi di dalam perusahaan adalah untuk menarik dan mempertahankan sumber daya manusia, karena perusahaan memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasarannya.

Menurut Werther and Davis (1996), “The objectives of compensation management are to help the organization achieve strategic success while ensuring internal and external equity”.

(Tujuan kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai tujuan keberhasilan strategis organisasi dan menjamin terjadinya keadilan internal dan eksternal).

Mello (2002) menyatakan bahwa, ”Compensation, a key strategic area for organizations, impacts an employer’s ability to attract applicants, retain employees, and ensure optimal levels of performance from employees in meeting the organization’s strategic objectives”.

(Kompensasi, area kunci strategis untuk satu organisasi, berdampak pada satu kemampuan pemberi kerja untuk menarik pelamar, mempertahankan karyawan, dan memastikan tingkat optimal dari kinerja karyawan dalam mencapai sasaran strategis organisasi).

Menurut Sofyandi (2008), “Tujuan diadakannya pemberian kompensasi adalah: 1). Untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya bahwa dengan terjalinnya kerja sama secara formal akan terbentuk komitmen yang jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masing-masing, 2). Memberikan kepuasan kepada karyawan. Artinya bahwa melalui kepuasan yang dirasakan para karyawan, maka karyawan akan memberikan prestasinya yang terbaik, 3). Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, artinya agar karyawan bersemangat dalam bekerja untuk memenuhi kebutuhannya, 4). Untuk menciptakan disiplin kerja bagi karyawan”.

II.3.2. Jenis-Jenis Kompensasi

Sofyandi (2008) menyatakan bahwa, “Kompensasi dapat dikategorikan ke dalam dua golongan besar, yaitu: 1). Kompensasi Langsung (Direct Compensation). Kompensasi langsung adalah suatu balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan karena telah memberikan prestasinya demi kepentingan perusahaan. Kompensasi ini diberikan, karena berkaitan secara langsung dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh: upah/gaji, insentif/bonus, 2). Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Compensation). Kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi kepada karyawan sebagai tambahan yang didasarkan kepada kebijakan pimpinan dalam rangka upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan. Tentunya pemberian kompensasi ini tidak secara langsung berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh: tunjangan hari raya, tunjangan pensiun, termasuk fasilitas-fasilitas dan pelayanan yang diberikan perusahaan”.

Mondy and Noe (2005) membedakan kompensasi menjadi: “Direct financial compensation: pay that a person receives in the form of wages, salary, bonuses, and comissions. Indirect financial compensation (benefits): all financial rewards that are not included in direct compensation. Non financial compensation: The satisfaction that a person receives from the job itself or from the psychological and/ or physical environment in which the job is performed”.

(Kompensasi finansial langsung: pembayaran yang diterima seseorang dalam bentuk gaji, bonus, dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung (manfaat): semua penghargaan finansial yang bukan tercakup dalam kompensasi langsung. Bukan kompensasi finansial: Kepuasan dimana seseorang mendapatkannya dari pekerjaan itu sendiri atau dari psikologis dan/ atau lingkungan fisik dimana pekerjaan itu dilakukan).

II.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Di samping sejumlah tujuan yang ingin dicapai melalui program kompensasi, masih ada permasalahan lain yang perlu mendapat perhatian.

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003), ”Beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi adalah: 1). Kebenaran dan keadilan. Kompensasi harus berdasarkan pada kondisi riil yang telah dikerjakan oleh pegawai, artinya disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan pegawai kepada organisasi, 2). Dana organisasi. Kemampuan organisasi untuk memberi kompensasi baik berupa finansial maupun non finansial, disesuaikan dengan dana yang tersedia, 3). Serikat pekerja. Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat karyawan dapat merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya, 4). Produktivitas kerja. Produktivitas pegawai merupakan faktor yang mempengaruhi penilaian prestasi kerja, sedangkan prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi, 5). Biaya hidup. Penyesuaian besarnya kompensasi dengan biaya hidup pegawai beserta keluarganya sehari-hari merupakan suatu hal yang layak/wajar dan perlu mendapatkan perhatian dalam penetapan kompensasi, 6). Pemerintah. Intervensi pemerintah untuk menentukan besarnya kompensasi sangat diperlukan”.

Ada beberapa faktor dasar yang mempengaruhi rancangan suatu rencana pembayaran, yaitu:

1. Legal

Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal seperti upah minimum, upah kerja lembur, dan tunjangan.

2. Serikat pekerja

Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat pekerja dapat merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya.

3. Kebijakan perusahaan

Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam upaya menghadapi persaingan, , atau kebijakan untuk selalu memperhatikan serikat pekerja untuk mencegah terjadinya kerusuhan. 4. Keadilan

Hal terakhir tetapi juga penting adalah bahwa tidak ada orang yang suka berpikir bahwa ia dibayar kurang daripada hak mereka. Keadilan baik secara eksternal atau internal, adalah sangat penting dalam menentukan pembayaran (Dessler, 2005).

II.3.4. Keadilan dan Kelayakan

Program pemberian gaji harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya gaji yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja pegawai.

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003) bahwa, ”Keadilan kompensasi meliputi: 1). Keadilan eksternal. Pegawai akan termotivasi untuk bekerja manakala mereka merasa bahwa imbalan didistribusikan secara adil. Keadilan eksternal (external equity) diartikan sebagai tarif-tarif upah/gaji yang pantas dengan gaji-gaji yang berlau bagi pegawai-pegawai yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal, 2). Keadilan internal. Keadilan internal berarti tingkat gaji yang patut/pantas dengan nilai pegawai internal bagi suatu perusahaan, 3). Keadilan individu. Keadilan individu (individual equity) adalah apabila individu-individu merasa bahwa mereka diperlakukan secara wajar dibandingkan dengan rekan sekerja mereka”.

Dalam mempersepsikan rasa keadilan ini, seseorang akan menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu:

1. Harapan tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak berdasarkan kualifikasi diri pribadi seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya.

2. Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri.

3. Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis.

4. Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai (Siagian, 2000).

Inti dari beberapa teori keadilan ini adalah bahwa pegawai membandingkan usaha mereka terhadap imbalan yang diterimanya dengan imbalan pegawai lainnya dalam situasi kerja yang sama. Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Individu bekerja untuk mendapatkan tukaran imbalan dari organisasi.

Makna dari kelayakan adalah besarnya kompensasi yang memungkinkan karyawan hidup secara manusiawi sesuai dengan harkat, martabat dan tingkatan masing-masing. Sebagaimana diketahui, bahwa Upah Minimum Provinsi (UMP) juga disusun berdasarkan pada pertimbangan kelayakan ini, sehingga dengan adanya kompensasi sebesar UMP diharapkan para karyawan dapat memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari secara layak, tidak berlebih, namun juga tidak kekurangan.

II.3.5. Sistem Kompensasi

Menurut Siagian (2000), ”Sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan mempekerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi”.

II.3.6. Proses Penentuan Kompensasi

Dessler (2005) menyatakan bahwa, ”Proses menetapkan taraf gaji sambil memastikan keadilan eksternal dan internal terdiri dari lima langkah: 1). Melakukan survei gaji atas yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat dibandingkan (untuk membantu memastikan keadilan eksternal), 2). Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi pekerjaan (untuk memastikan keadilan internal), 3). Mengelompokkan pekerjaan yang serupa ke dalam taraf pembayaran, 4). Memberi harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang, 5). Memperbaiki taraf pembayaran yang sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku”.

II.4. Teori Tentang Kinerja

II.4.1.Pengertian Kinerja dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005) merupakan istilah yang berasal dari kata Job performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang).

Mangkunegara (2005) menyatakan, “Kinerja pegawai (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Nawawi (2005) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/material maupun non fisik/non material”.

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, “Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: (1) kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu dari hasil, (4) kehadiran, dan (5) kemampuan bekerja sama.”.

Menurut Simanjuntak (2005), “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu”. Foster dan Seeker (2001) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil yang

dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan”.

Para pimpinan perusahaan sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun para pegawai bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama.

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, ”Variabel yang dapat mempengaruhi kinerja adalah: 1). Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya, 2). Variabel situasional: a). Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari: metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan ventilasi), b). Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial”.

Siagian (2000) menyatakan bahwa, ”Kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu: 1). Faktor Kemampuan. a). Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat, b). Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian, 2). Faktor Motivasi. a). Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan serikat kerja, b). Kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik, c). Kondisi fisik: lingkungan kerja”.

Dari pendapat ahli tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu.

II.4.2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu organisasi.

Menurut Sofyandi (2008), “Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan”.

Mondy and Noe (2005) menyatakan bahwa, “Performance appraisal is a formal system of review and evaluation of individual or team task performance”.

(Penilaian Kinerja adalah satu sistem formal dari review dan evaluasi individu atau kinerja tugas tim).

Menurut Werther and Davis (1996), “Performance appraisal is the process by which organization evaluate individual job performance”.

(Penilaian Kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi kinerja pekerjaan individual).

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, “Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

II.4.3. Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kinerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan.

Menurut Rivai (2004) bahwa, ”Beberapa manfaat penilaian kinerja adalah: 1). Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan, 2). Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan, 3). Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam

penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya, 4). Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja, 5). Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan, 6). Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti, 7). Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia, 8). Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia, 9). Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi, 10). Mengatasi tantangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya”.

II.4.4. Metode Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan lislike" dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga.

Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu: 1. Rating Scales (Skala Rating)

Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.

2. Checklist

metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

3. Critical Incident (Peristiwa Kritis)

Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.

4. Ranking

Penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek.

5. Work Standard (Standar Kerja)

Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerja dalam usaha yang normal.

6. Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Sasaran)

Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.

7. Field Review (Peninjauan Lapangan)

Seorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan (Panggabean, 2002).

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk yang beralamat di Jalan Jendral Ahmad Yani No.2 Medan. Penelitian dilakukan pada bulan April sampai dengan bulan Juni 2009.

III.2. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan survei, yaitu metode pengumpulan data primer berdasarkan komunikasi antara peneliti dan responden dimana data peneliti berupa subjek yang menyatakan opini, sikap, pengalaman, karakteristik subjek penelitian secara individu atau secara kelompok.

Singarimbun dan Effendi (1995) menyatakan bahwa, “Survei merupakan penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok dan secara umum menggunakan metode statistik”.

Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, yaitu penelitian yang bertujuan untuk menguraikan atau menggambarkan tentang sifat-sifat (karakteristik) dari suatu keadaan atau objek penelitian yang dilakukan melalui pengumpulan dan analisis data kuantitatif serta pengujian statistik (Djarwanto, 1996).

Adapun sifat dari penelitian adalah penjelasan (explanatory) yang berkaitan dengan kedudukan satu variabel serta hubungannya dengan variabel yang lain (Sugiyono, 2005).

III.3. Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini berjumlah 69 orang. Populasi yang digunakan adalah seluruh pegawai bagian administrasi yang tidak termasuk dalam golongan staf pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Jumlah sampel dapat ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin (Umar, 2008), dengan rumus sebagai berikut:

1 2 + = Ne N n

Di mana :

n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi e = Tingkat kesalahan

Sebagai penelitian sosial dan dengan jumlah populasi yang tidak terlalu besar maka kemungkinan terjadinya kesalahan atau bias dalam penelitian cukup kecil. Tingkat kesalahan yang dapat diterima dalam penelitian ini sebesar 5 persen (e = 5%) atau dapat pula dikatakan penelitian menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen.

Dengan populasi (N) sebanyak 69 orang dan tingkat kesalahan (e) sebesar 5%, maka besarnya sampel (n) adalah:

85

,

58

)

05

,

0

(

69

1

69

2

=

+

=

n

Sampel yang akan diambil dari populasi menggunakan teknik simple random sampling, karena pengambilan sampel dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi dan anggota populasi dianggap homogen.

III.4. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan melalui wawancara, kuesioner, dan studi dokumentasi.

a. Wawancara (interview) langsung dengan staff HRD pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan yang memiliki wewenang untuk memberikan data dan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian.

b. Daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan kepada pegawai yang dijadikan responden pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

c. Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari data-data pendukung berupa sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi, pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan, peraturan pembatasan kerja lembur, dan beberapa data lain yang diperoleh secara langsung dari PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

III.5. Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini mempergunakan dua jenis data, yaitu :

1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari wawancara (interview) dan daftar pertanyaan (questionare).

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Variabel independen atau variabel bebas (X) adalah variabel yang mempengaruhi atau menjadi sebab timbulnya perubahan pada variabel terikat.

Variabel dependen atau variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya perubahan dari variabel bebas.

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama

Variabel bebas dalam perumusan masalah pertama adalah pelatihan dan pengembangan (X1), serta kompensasi (X2).

Tabel III.1. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Pertama

Variabel Defenisi Indikator Pengukuran

Kinerja Pegawai (Y)

Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

- Kuantitas pekerjaan. - Kualitas pekerjaan. - Ketepatan waktu

penyelesaian pekerjaan. - Kemampuan bekerja sama.

Skala Likert

Pelatihan dan Pengembangan

(X1)

Upaya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai yang

dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan

baik untuk saat ini atau untuk masa mendatang.

- Kesesuaian materi pelatihan.

- Metode pelatihan yang digunakan.

- Sikap dan keterampilan instruktur dalam menyampaikan materi. - Lama waktu pelaksanaan

pelatihan.

- Fasilitas pendukung program pelatihan.

Skala Likert

Kompensasi

(X2)

Sesuatu yang diterima pegawai baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai yang diberikannya untuk organisasi.

- Gaji yang diterima. - Bonus tahunan. - Uang lembur. - Fasilitas kesehatan. - Tunjangan perumahan. - Promosi jabatan.

Skala Likert

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua

Variabel bebas dalam perumusan masalah kedua adalah unsur keadilan (X1), dan kelayakan (X2).

Tabel III.2. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Kedua

Variabel Defenisi Indikator Pengukuran

Pemberian Kompensasi

(Y)

Imbalan berupa uang yang diberikan pada pegawai atas upaya pegawai pada perusahaan.

- Kemampuan dana perusahaan untuk memberikan kompensasi. - Peranan serikat pekerja

dalam penentuan tingkat gaji.

- Peranan pemerintah dalam penetapan UMP.

Skala Likert

Keadilan

(X1)

Membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan.

- Jenis pekerjaan. - Resiko pekerjaan. - Tanggung jawab. - Jabatan pekerja.

Skala Likert

Kelayakan

(X2)

Upah / gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya upah dan gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.

- UMP yang berlaku. - Standar gaji yang berlaku

umum.

- Kesesuaian dengan biaya hidup sehari-hari.

Skala Likert

III.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas III.7.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuisioner. Dalam bidang ilmu sosial, alat ukur tersebut dapat berupa angket (kuesioner) maupun seperangkat alat tes.

Menurut Sugiyono (2005), “Jika nilai validitas setiap pertanyaan lebih besar dari nilai koefisien korelasi (r) 0,30 maka butir pertanyaan dianggap sudah valid”.

MenurutGhozali (2005), “Uji validitas dipergunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut”.

Uji validitas dilakukan dengan bantuan program Software SPSS (Statistic Product and Service Solution) versi 13.0.

Uji validitas dilakukan dengan metode sekali ukur (one shot methode), dimana pengukuran dengan metode ini cukup dilakukan satu kali dengan kriteria pengambilan keputusan sebagai berikut:

Jika r_hitung positif dan r_hitung > r_tabel, maka butir pertanyaan tersebut valid.

Jika negatif atau < , maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Pratisto, 2004).

hitung

r r_hitung r_tabel

III.7.1.1. Uji validitas instrumen variabel pelatihan dan pengembangan

Tabel III.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Sig.

(1 - tailed) Keterangan

Kesesuaian antara materi program pelatihan dan pengembangan yang telah diikuti dengan kebutuhan dengan pelaksanaan tugas.

Kemudahan metode pelatihan yang pernah diikuti.

Kemampuan instruktur pelatihan dalam menyampaikan materi.

Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu kerja sehari-hari.

Kenyamanan fasilitas yang disediakan selama program pelatihan dan pengembangan.

0.799 0.690 0.746 0.615 0.613 0.002 0.009 0.004 0.022 0.022 Valid Valid Valid Valid Valid Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Charts

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3

Regression Standardized Residual

0 5 10 15 20

Frequenc

y

Mean = -1.05E-15 Std. Dev. = 0.982 N = 58

Dependent Variable: Kinerja Histogram

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Expe

ct

e

d

Cum Prob

Dependent Variable: Kinerja

-1 0 1 2

Regression Standardized Predicted Value

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3

Regressio

n St

udent

ized

Residu

al

Dependent Variable: Kinerja

Scatterplot

b. Regresi Hipotesis II

Variables Entered/Removed(b)

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 _Kelayakan,

Keadilan(a) . Enter

a All requested variables entered.

b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

Model Summary(b)

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 _{.717(a) .513 .496 .97034}

a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression _{54.645 2 27.322 29.018 .000(a)}

Residual 51.786 55 .942

Total _{106.431 57}

a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 1.109 1.781 .623 .536

Keadilan _{.382 .135 .303 2.841 .006 .775 1.290}

Kelayakan .438 .090 .521 4.879 .000 .775 1.290

Charts

-2 -1 0 1 2

Regression Standardized Residual

0 2 4 6 8 10 12

Frequency

Mean = 7.91E-16 Std. Dev. = 0.982 N = 58

Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

Histogram

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Expected Cum

Prob

Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

-2 -1 0 1

Regression Standardized Predicted Value

-2 -1 0 1 2

Regression S

tudentized Residual

Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Scatterplot

LAMPIRAN 6: Uji NPar

a. NPar Tests Hipotesis Pertama

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Standardized Residual

N 58

Mean _.0000000

Normal Parameters(a,b)

Std. Deviation .98229949

Absolute _.139

Positive .139

Most Extreme Differences

Negative _-.106

Kolmogorov-Smirnov Z 1.055

Asymp. Sig. (2-tailed) _.216

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

b. NPar Tests Hipotesis Kedua

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Standardized Residual

N ₅₈

Mean .0000000

Normal Parameters(a,b)

Std. Deviation _.98229949

Absolute .119

Positive _.114

Most Extreme Differences

Negative -.119

Kolmogorov-Smirnov Z _.907

Asymp. Sig. (2-tailed) .383

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.