Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA

PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN

KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA

PEMASYARAKATAN WANITA

KLAS IIA DI MEDAN

TESIS

Oleh

ROSMADIA 077019053/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

S

E K O L A_H P

A

S C

A S A R JA NA

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA

PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN

KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA

PEMASYARAKATAN WANITA

KLAS IIA DI MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemenpada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh ROSMADIA 077019053/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

Judul Tesis : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan Nama Mahasiswa : Rosmadia

Nomor Pokok : 077019053

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc) (Ir. Nazaruddin, MT)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)

Telah diuji pada

Tanggal : 10 September 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc Anggota : 1. Ir. Nazaruddin, MT

2. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS 3. Dr. Sutarman, M.Sc

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul :

“PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA KLAS IIA DI MEDAN”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.

Medan, Agustus 2009 Yang membuat pernyataan,

ABSTRAK

Telah dilakukan penelitian tentang Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Serta Prestasi Keja terhadap Pengembangan Karir Pegawai pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA di Medan. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui pendapat pegawai tentang pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA di Medan. Populasi penelitian berjumlah 76 orang yaitu seluruh pegawai. Metode penelitian yang digunakan adalah sensus dengan jenis penelitian adalah deskriptif kwantitatif dan sifat penelitian adalah penjelasan (explanatory). Untuk menjelaskan hubungan antara Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai di Lapas Wanita Klas II A di Medan digambarkan dengan regresi berganda. Untuk pengujian hipotesis penelitian secara serempak dilakukan uji F dan untuk pengujian hipotesis penelitian secara parsial digunakan uji t. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak maupun parsial pelaksanaan pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai berpengaruh signifikan positif terhadap peningkatan karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan, dengan kontribusi kedua variabel sebesar 60,70%. Prestasi Kerja memberi pengaruh lebih besar daripada Pelatihan dan Pengembangan. Telah disimpulkan bahwa pegawai di Lapas Wanita Klas IIA Medan berpendapat bahwa prestasi kerja adalah yang paling utama mempengaruhi pengembangan karir, meskipun pelatihan dan pengembangan turut berpengaruh.

ABSTRACT

A research has been conducted on the Influence of Training and Education, and Job Performance on the Career of employees at the Womens Penitentiary Class II A in Medan. The aim of the research was to know the perceptions of the employees regarding the influence of training and education, and job performance on career improvement. The research was a sensus to a population of 76 employees, The research was a descriptive quantitative research of an explanatory type. The relation ship between Training and Education and Job Performance, and Career Improvement was explained by a multi regression equation. The hypothesis was tested by testing the variables simultaneously using the F-test and separately using the t-test. Results showed that both variables, Training and Education, and Job Performance simultaneously influence Career Improvement signicantly positive, with a contribution of 60,70%. Of the two variables, job performance has a greater influence. It was concluded that the Perception of the employees at the Womens Penitentiary Class II A Medan was that Job Performance is more important to Career Improvement, although Training and Education has also its influence on it

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan berkah dan rahmat-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan penulis adalah : ”Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA di Medan”

Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada :

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM & H., Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini. 3. Bapak Ir. Nazaruddin, MT, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah

membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini. 4. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu

Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, dan sekaligus sebagai Komisi Pembanding yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini.

5. Bapak Dr.Sutarman, M.Sc dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si. selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan untuk perbaikan tesis ini.

6. Bapak dan Ibu Dosen serta Pegawai di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Bapak Menteri Hukum dan HAM R.I serta Badan Pengembanagan Sumber Daya Manusia yang telah memberikan bantuan secara materi maupun moril sehingga terlaksananya program studi ini.

8. Bapak Kepala Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara serta Kepala Divisi Administrasi dan Kepala Divisi Pemasyarakatan.

9. Ibu Kepala Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan serta seluruh pegawai yang telah memberikan tempat dan banyak membantu penulis dalam pengumpulan data sehingga terlaksananya penelitian dengan baik

10.Kedua orang tua penulis, yaitu Ayahanda Almarhum H.Ahmad Purba Pohan dan Ibunda Almarhumah Hj.Ramlah Sari Siregar serta keluarga

11.Secara khusus suami tercinta Ratmono serta ananda yang tersayang Aldino Madiatmo atas kesabaran, motivasi, dan do’a yang diberikan kepada penulis dalam menyelesaikan studi dan penulisan tesis ini.

12.Seluruh rekan-rekan mahasiswa Kelas Kekhususan Kebijakan Publik di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan dan kerjasamanya selama penulis menempuh studi dan penulisan tesis ini.

Penulis menyadari tesis ini masih memiliki banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Namun harapan penulis semoga tesis ini bermanfaat kepada seluruh pembaca. Semoga kiranya Allah SWT selalu memberikan taufik dan rahmatnya kepada kita semua. Amin.

Medan, Agustus 2009 Penulis,

RIWAYAT HIDUP

N a m a : R O S M A D I A

N I M : 077019053

Tempat/Tanggal Lahir : Sibatangkayu / 18 Oktober 1967 Status Perkawinan : Kawin

Nama Suami : Ratmono

Nama Anak : Aldino Madiatmo

Alamat Rumah : Jalan Banten Baru Tanjung Gusta Medan Alamat Kantor : Jalan Pemasyarakatan Tanjung Gusta Medan

Riwayat Pendidikan :

SD Negeri Sibatangkayu tamat Tahun 1979 SMP Negeri Siunggam Tamat Tahun 1982 SMA Negeri Gunung Tua Tamat Tahun 1985

Sekolah Tinggi Ilmu Hukum Al-Hikmah di Medan Tamat Tahun 2005

Sekarang sedang melanjutkan Perkuliahan pada Pascasarjana USU program studi Ilmu Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik

Riwayat Pekerjaan :

Mulai bertugas di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan sejak tahun 1986 sampai sekarang

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... x

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

1.4. Manfaat Penelitian ... 4

1.5. Landasan Teori dan Kerangka Berpikir ... 5

1.6. Hipotesis ... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 9

2.1. Penelitian Terdahulu ... 9

2.2. Pelatihan dan Pengembangan ... 11

2.2.1. Tahap-tahap Pelatihan dan Pengambangan ... 13

2.3. Penilaian Prestasi kerja ... 14

2.3.1. Penilaian Prestasi Kerja Berdasarkan Job Desciption ... 17

2.4.1. Faktor-faktor berpengaruh pada Pemilihan Karir

menurut Diagram T.Watson ... 23

2.4.2. Tahapan-Tahapan berkarir ... 24

2.4.3. Perencanaan Karir ... 27

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 29

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 29

3.2. Metode Penelitian ... 29

3.3. Populasi dan Sampel ... 29

3.4. Cara Pengumpulan Data ... 30

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 30

3.5.1. Data Primer ... 30

3.5.2 Data Skunder ... 30

3.6. Identifikasi Variabel ... 31

3.7. Definisi Operasional Variabel ... 31

3.7.1. Skala Ukur... 32

3.8. Model Analisis Data ... 33

3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Penelitian ... 33

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 36

3.9.1. Uji Validitas ... 36

3.9.2. Uji Reliabilitas Instrumen ... 40

3.10.Uji Asumsi Klasik ... 42

3.10.1. Uji Normalitas ... 42

3.10.2. Uji Multikolinearitas ... 42

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 44

4.1. Gambaran Umum Lapas Wanita Klas II A Medan ... 44

4.1.1. Visi dan Misi Lapas Wanita Klas II A Medan ... 45

4.1.1.1. Visi ... 45

4.1.1.2. Misi... 45

4.1.1.3. Tujuan Lapas ... 45

4.2.Karakteristik Responden ... 47

4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 47 4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 48

4.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 48

4.2.4. Karakteristik Responden Berdasrkan Masa Kerja ... 49

4.2.5. Sumber Daya Manusia Lapas Wanita Klas II A Medan... 49

4.2.6. Kriteria Penelitian DP3 ... 50

4.3.Analisis Deskripsi Variabel ... 52

4.3.1. Jawaban Responden Atas PertanyaanVariabel ... 52

4.3.2. Jawaban Responden Atas Petanyaan Variabel Prestasi Kerja ... 54

4.3.3. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Varabel Pengembangan Karir ... 56

4.4.Pengujian Asumsi Klasik Regresi Linier Berganda ... 58

4.4.1. Uji Normalitas ... 58

4.4.2. Uji Multikolinearitas ... 61

4.4.3. Uji Heteroskedastisitas ... 62

4.5.Pengujian Hipotesis Penelitian ... 63

4.5.1. Pengujian Hipotasis Secara Serempak ... 63

4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial ... 64

4.5.3. Koefisien Determinasi (R Square) Hipotesis Penelitian ... 65

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 70

5.1. Kesimpulan ... 70

5.2. Saran ... 70

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1. Matrik Variabel- Variabel Dalam Definisi Operasional ... 33

3.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Pelatihan dan Pengembangan ... 37

3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Prestasi Kerja ... 38

3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Pengembangan Karir ... 39

3.5. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 41

4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 47

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 48

4.3. Karekteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 48

4.4. Karekteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 49

4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan... 50

4.6. Kriteria Penelitian DP3 ... 51

4.7. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Variabel Pelatihan dan Pengembangan ... 52

4.8. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Prestasi Kerja ... 55

4.9. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Pengembangan Karir ... 56

4.10. Hasil Uji Normalitas Variabel Penelitian ... 60

4.11. Hasil Uji Multikolonearitas Hipotesis Penelitian ... 61

4.12. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Penelitian ... 62

4.13. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Serempak ... 63

4.14. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial ... 64

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1. Kerangka Berpikir ... 8

1.2. Faktor-faktor Mempengaruhi Pemilihan Karir ... 23

4.1. Skema Struktur Organisasi Lapas Wanita Klas II A Medan ... 46

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner………. 76

2. Variabel Pelatihan dan Pengembangan (X1)……… 82

3. Variabel Prestasai Kerja Pegawai X2)………. 85

4. Variabel Pengembangan Kariri (Y)………. 88

BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas II A Medan adalah suatu perkantoran yang memasyarakatkan kembali para narapidana ke masyarakat melalui sistem pemasyarakatan. Kantor ini selain melayani langsung pada anak didik, juga melayani organisasi Departemen Hukum dan HAM dalam tanggung jawab pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).

Di dalam kegiatan sehari-hari pihak Sumber Daya Manusia (SDM) melakukan pelayanan, membuat segala sesuatunya berjalan sesuai dengan tugas. Pekerjaan administratif menjadi sangat penting termasuk membuat administrasi bagaimana sumber daya manusia yang juga menjadi pelaku pelayanan dapat berkembang dan bertumbuh dalam iklim yang efektif dan efisien. Untuk kegiatan pelayanan multi aspek terutama pelayanan sumber daya manusia, pihak pimpinan kantor memiliki program kerja pelatihan dan pengembangan.

Pelatihan dan Pengembangan yang sudah diberikan kepada pegawai seperti Diklat Komputer, Kesamaptaan, Dasar-dasar Pemasyarakatan, Diklat Penjenjangan (Diklatpim.Tk.III, Tk.IV) dan mengikuti perkuliahan dengan adanya pelatihan dan pengembangan tersebut pimpinan berharap agar penyelesaian pekerjaan dan pelayanan dapat lebih meningkat. Semua klien memerlukan pelayanan lebih cepat dan dengan akurasi yang lebih tinggi. Pengembangan yang tidak dapat disangkal

kalau kantor pelayanan milik pemerintah dituntut bekerja keras meningkatkan keterampilan serta pengetahuan dengan metode kerja yang lebih progresif.

Kebanyakan pegawai mereka pada masa awal canggung dan tidak siap dengan peralatan khusus. Masalah lain yang terkait dengan kelambatan mereka mengadaptasi teknologi baru menyelesaikan tugas dengan lebih mudah. Banyak yang kemudian mengabaikan kesempatan berlatih tersebut karena mereka juga tidak melihat ada manfaat segera terhadap penilaian prestasi dari atasan memberi efek terhadap penghasilan sehari-hari. Tidak ada garansi kalau keberhasilan yang mereka peroleh di dalam usaha mengadaptasi teknologi baru memberi dampak yang nyata pada sistem bonus ataupun karir mereka. Pegawai yang berprestasi telah diusulkan untuk promosi jabatan, namun kenyataannya tidak sesuai dengan yang diharapkan. Sebagai akibat dari pengalaman yang dipersepsi secara beragam ini, ada variasi keterampilan yang senjang ditampilkan oleh pihak pegawai. Ada sebagian yang antusias belajar, kemudian memiliki keterampilan justru merasa dibebani oleh permintaan tolong dari sejawatnya untuk mengerjakan tugas-tugas yang bukan miliknya sendiri.

Permasalahan di atas dipantau khusus oleh bagian Sumber Daya Manusia (SDM), tetapi tidak memiliki suatu cara yang cukup kuat dapat memotivasi pihak pegawai, karena mereka sendiri tidak melihat bahwa pengorbanan yang diberikan pegawai dalam berlatih dapat menghasilkan kompensasi upah maupun jenjang karir yang pasti. Ada pergunjingan yang kurang sehat dapat didengar : ”Untuk apa belajar macam-macam sementara gaji tidak juga naik, lebih baik pikirkan cara lain cari uang selepas jam kerja.”

Pihak Sumber Daya Manusia (SDM) melihat ada kondisi persepsi yang tidak kondusif di benak kebanyakan pegawai dalam menghadapi usaha-usaha manajemen meningkatkan keterampilan. Kepatuhan mengikuti pelatihan komputer misalnya tidak dapat dikaitkan langsung dengan sistem kenaikan pangkat yang lebih baik. Banyak yang menganggap masalah pelatihan hanya membuang-buang waktu dan energi.

Penyebaran informasi yang semakin dipadati dengan berita kemajuan teknologi tidak banyak menjadi perhatian pihak pegawai yang sehari-harinya bekerja menghadapi suasana yang monoton tanpa pengharapan dapat melakukan terobosan dikantornya sendiri. Banyak kegiatan pelatihan yang pada awalnya diterima sebagai yang menarik kemudian hambar di pertengahan jalan. Apakah sesungguhnya di lingkungan Lapas Wanita Klas II A pengembangan karir itu sama sekali tidak terkait dengan sistem penilaian terhadap individu dengan keterampilan kerja ?

Bila antusias mengikuti pelatihan kerja itu sendiri jarang dikaitkan langsung dengan perolehan materi, prestasi kerja bagaimanapun logis dapat ditingkatkan bila ada keterampilan yang sepadan. Apakah pihak pegawai juga berpendapat bahwa sebenarnya prestasi kerja jarang memberi pengaruh bermakna pada kesempatan meningkatkan karir ?

Bagaimanakah persepsi pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan tentang kaitan antara pelatihan dan pengembangan yang pernah diikuti, serta prestasi kerja dan pengaruhnya dengan proses pengembangan karir yang ada di sana. Untuk menjawab masalah ini maka penulis tertarik untuk melaksanakan penelitian.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut : Adakah pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan.

1.3. Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Memberi masukan pada Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia tentang kekuatan ataupun kelemahan, kecukupan atau kekurangan sistem pengembangan karir di Lapas Wanita Klas IIA di Medan untuk dijadikan dasar kebijakan manajemen sumber daya manusia.

2. Sebagai tambahan wawasan dan pengetahuan bagi peneliti khususnya, dibidang manajemen sumber daya manusia, yang berkaitan dengan variabel-variabel yang diteliti di Lapas Wanita Klas IIA Medan,

3. Sebagai referensi bagi peneliti berikutnya. dalam meneliti dan mengkaji masalah yang sama.

1.5. Landasan Teori dan Kerangka Berpikir

Setiap Organisasi / Perusahaan harus menerima kenyataan, bahwa eksistensinya pada masa depan tergantung pada Sumber Daya Manusia (SDM.)

Tanpa memiliki sumber daya manusia yang kompetitif sebuah perusahaan / organisasi akan mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak

mampuan menghadapi pesaing. Kondisi seperti ini mengharuskan organisasi / perusahaan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan bagi para pegawai

Mangkuprawira (2002), menyatakan Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin baik, sesuai dengan standart. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vokational) yang dapat digunakan dengan segera.

Menurut Sulistiyani & Rosidah (2003) pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan organisasi. Pelatihan dan Pengembangan penting karena keduanya merupakan cara untuk mempertahankan, menjaga, memelihara dan meningkatkan keahlian para pegawai.

Sedangkan menurut Gomes (2003) Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.

Istilah Pelatihan sering disamakan dengan istilah Pengembangan. Pengembangan

(development) menunjuk kepada kesempatan – kesempatan belajar (learning

opportunities ) yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja

Menurut Wursanto (1989) bahwa perlu dibuat penilaian pekerjaan kepada pegawai untuk mempertimbangkan kenaikan pangkat, jabatan, pemindahan kerja, kenaikan gaji berkala dan lain-lain. Ketentuan yang mengatur pembuatan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan DP3 mengacu kepada Undang-undang Pokok Kepegawaian Nomor 8 tahun 1974 pasal 20 dan PP. No.10 Tahun 1979. Unsur – unsur yang dinilai yaitu ; Kesetiaan, Prestasi Kerja, Tanggung Jawab, Ketaatan, Kejujuran, Kerja Sama, Prakarsa dan Kepemimpinan.

Wursanto (1989) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang peagawai negeri sipil dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman dan kesungguhan pegawai negeri sipil yang bersangkutan.

Menurut Nawawi (1997), bahwa definisi Pengembangan Karir terbagi tiga yaitu pertama pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu, kedua adalah perubahan nilai-nilai, sikap dan motivasi yang terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan/peningkatan usianya akan menjadi semakin matang dan ketiga adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja.

Hasibuan (2004), mengemukakan bahwa Pegembangan Karir adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Moorehead & Griffin (2000) menyatakan bahwa karir adalah suatu runut (perjalanan) yang ditanggapi di dalam sikap dan prilaku terkait dengan pengalaman kerja dan kegiatan-kegiatan seseorang di sepanjang hidupnya. Karir adalah suatu seri jangka panjang dalam hal tugas-tugas dan pengalaman kerja.

Pada mereka yang terpilih karena prestasi kerja diberikan kesempatan mengembangkan karir dalam skala prioritas. Setiap organisasi pelayanan memiliki manajemen memelihara pertumbuhan dan pengembangan karir SDM. Bagian manajemen tersebut perlu teliti dalam memilih SDM yang potensil dengan tolok ukur prestasi kerja serta loyalitas yang terpercaya untuk mengembangkan karirnya. Bila individu yang sesuai telah ditemukan melalui penilaian prestasi kerja, ibarat menemukan bibit tumbuh-tumbuhan yang sesuai, pihak organisasi akan merawat individu tersebut melalui pelatihan serta pengembangan berkelanjutan supaya dapat memberikan hasil yang lebih optimal buat kebaikan organisasi. Prestasi kerja individu, bagaimanapun selalu dipantau sebagai indikator dalam proses pengembangan karir (Cushway & Lodge, 2004).

Berdasarkan landasan teori tersebut diatas, maka dapat digambarkan kerangka berpikir seperti pada Gambar 1.1 dibawah ini:

Gambar 1.1. Kerangka Berpikir 1.6.Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir diatas, maka dihipotesiskan sebagai berikut : Ada pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap

Pengembangan Karir Pegawai Lapas Wanita Klas II A di Medan.

Pengembangan Karir Pelatihan dan

Pengembangan Prestasi Kerja

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang hampir serupa telah pernah dibuat oleh Situmorang (2003) dengan judul “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Karyawan Pada PTPN III Medan”. Dari isinya dapat dimengerti bahwa SDM perlu dan harus dijadikan sebagai asset yang bermanfaat untuk pencapaian tujuan perusahaan yang selalu berkembang. Diperlukan pelatihan keterampilan kepada SDM untuk berkembang dan mencapai cita-cita luhur mereka yang dapat diterjemahkan sebagai karir. Dengan adanya kesempatan yang sebenarnya terkontrol di dalam lingkup falsafah organisasi, organisasi perusahaan dapat tumbuh bersama-sama secara harmonis dengan pencapaian cita-cita personel yang menjadi tolok ukur pribadi dalam karir masing-masing.

Burlian (2005) meneliti tentang Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Pegawai Balai Karantina Ikan Polonia di Medan. Populasi sebanyak 26 orang, model analisis data yang digunakan regresi linier sederhana. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

Rahmawati dan Saputra (2006) meneliti tentang Hubungan Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor, bahwa Penilaian prestasi kerja sangat penting bagi suatu instansi dan pegawainya. Apabila penilaian prestasi kerja

dikerjakan dengan benar, maka akan menguntungkan bagi instansi karena para pegawai mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik dan akan mempengaruhi keberhasilan instansi.

Wahyuddin (2008) meneliti tentang Rekruitmen, Dekruitmen, Pengembangan karir dan Kompensasi Perannya terhadap Motivasi Kerja di PT Delta Merlin Dunia Textil Karanganyar, populasi yang diteliti berjumlah 3.248 orang dan model analisis data yaitu regresi logistik. Hasil analisis yang ditemukan bahwa variabel independen yang terdiri dari rekruitmen, dekruitmen, pengembangan karir dan konpensasi berpengaruh positip dan signifikan terhadap motivasi kerja.

Suherlan (2008) meneliti tentang Pengaruh Program Pengembangan Karir dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error.

Cahyono (2005) meneliti tentang Pengaruh Mentoring terhadap Kepuasan Kerja, Konflik Peran dan Prestasi Kerja Serta Niatan Untuk Pindah. Hasil peneliti ini menemukan bahwa mentoring formal dan informal yang trdapat pada Kantor Akuntan Publik (KAP) berpengaruh positip terhadap peningkatan prestasi kerja dan kepuasan kerja auditor independen, sedangkan ditemukan negatip tidak signifikan prestasi kerja terhadap niat untuk pindah, sedangkan pengaruh mentoring terhadap konpilk peran belum dapat dukungan.

2.2. Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan merupakan satu upaya meningkatkan kualitas

SDM bila sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang ada di organisasi. Sutarto (1999) menyatakan pelatihan yang dimaksud adalah meningkatkan

keterampilan kerja dalam melaksanakan pekerjaan khas dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan umum yang terkait dan pemahaman atas keseluruhan lingkungan. Waktu pelatihan umunya pendek sementara pengembangan adalah panjang karena sering terkait dengan pendidikan umum terstruktur dan berjangka panjang.

Pelatihan dan pengembangan adalah dua dimensi upaya optimalisasi SDM yang memiliki orientasi tujuan yang berbeda. Pelatihan terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job

oriented) . Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah

peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsinya saat ini.

Pengembangan (development) cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dari program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi tanpa direncanakan (unplanned change) atau perubahan yang direncanakan (planned change) ( Alwi, 2001 ).

Bukan birokrat dengan masa kerja lama dengan miskin pengetahuan dan rendah intelektualitas yang dapat menjadikan suatu organisasi menjadi organisasi. Birokrat dituntut adaptif atau smart organization, sehingga mampu menjalankan reformasi secara efektif. Mereka yang unggul dalam ilmu dan pengetahuan serta memiliki passion for excellence, visi, dan need for achievement serta leadership yang akan membuat perbaikan-perbaikan. Mereka itulah knowledge worker. ”Sumber daya yang paling langka di dalam organisasi manapun adalah orang-orang yang berkinerja. Organisasi telah mempelajari cara mnguji tentang penempatan personel”. Organisasi secara tetap menjalankan proses-proses menyeleksi para komandan berdasarkan sukse atau kegagalan penunjukan perosnel (Drucker;1997).

Knowlegde worker memiliki kemampuan berpikir yang tinggi ibarat processor

dengan tingkat kecerdasan yang tinggi. Sebuah komputer untuk dapat melaksanakan program dengan cepat memerlukan memori kapasitas besar. Dalam hal ini kapasitas memori diibaratkan sebagai mental dan moral bekerja yang tinggi, yakni yang di dalamnya terdapat passion for excellence, visi, dan need for achievement serta

leadership (Drucker; 1997).

Keinginan menjadikan lingkungan birokrasi habitat bagi knowledge worker

dihambat oleh rezim kepangkatan yang praktis berlaku sekarang ini karena tidak memungkinkan adanya kompetisi kecakapan (dan kematangan) antar birokrat dengan masa kerja yang berbeda, yang memungkin hanya mereka yang cakap secara intelektual, mental, dan emosional yang menjadi aktor utama memimpin perubahan dalam lapangan birokrasi (Drucker, 1997).

Manfaat dapat dilihat dari prestasi kerja riil atau dengan menguji buah pikiran yang sekaligus menilai potensi intelektualitas birokrat. Menguji buah pikiran dan menilai potensi intelektual dapat dilakukan dengan assesment. Bila sistem kepangkatan dan jabatan diubah dengan menjadikan kecakapan dan prestasi kerja di atas masa kerja sehingga mendorong munculnya birokrat yang intelektual, kapabel dan kompeten sebagai aktor perubahan (Drucker, 1997).

2.2.1. Tahap-Tahap Pelatihan dan Pengembangan

Pengembangan dan pelatihan menurut Schuler (1997) sebaiknya dirancang mencakup 3 tahapan penting yaitu : (1) Penilaian kebutuhan; (2) Proses Pelaksanaan dan (3) Proses Evaluasi.

Tahap penilaian kebutuhan merupakan tahapan awal dan paling penting karena dapat langsung menjadikan-nya tujuan demi manfaat itu sendiri buat perusahaan ataupun buat SDM yang mengikutinya. Proses identifikasi sasaran pelatihan dan pengembangan serta penyusunan kriteria pencapaian adalah bagian penting di tahapan penilaian awal.

Dari tahapan pengenalan kebutuhan, tahapan berikutnya adalah tahapan pelaksanaan, apakah dilakukan sendiri dilokasi kerja sendiri atau dilaksanakan di lokasi lain yang memiliki sarana percontohan yang lebih baik dan mengena. Tahapan pelaksanaan seyogianya dibuat sesuai dengan rencana pelatihan yang sudah disetujui. Kadang-kadang dilakukan sedikit perubahan untuk penyesuaian sesuatu yang sebelumnya tidak terdeteksi secara detail. Kondisi semasa pelaksanaan yang tidak terduga harus dikendalikan dan selalu dimodifikasi untuk suatu pencapaian yang

lebih baik. Pelaksanaan pelatihan tidak harus kaku tanpa sedikitpun modifikasi penyesuai terhadap hal-hal yang tidak terduga (Schuler; 1997).

Tahap evaluasi adalah tahap terakhir dari suatu pelatihan bahkan seterusnya berlangsung ketika pegawai masuk kembali kedalam kegiatan kerja ketika mempraktekkan materi keterampilan pelatihan di tempat mereka bekerja. Selain menjadi bahan evaluasi dari efektifitas pelatihan yang berkelanjutan, evaluasi yang dimaksud adalah bertujuan mengendalikan dan mengoreksi hal-hal yang diadopsi keliru selama masa pelatihan. Pihak supervisor di tempat bekerja adalah evaluator yang berkompeten di dalam masa pengendalian di tempat bekerja paska pelatihan (Schuler; 1997).

2.3. Penilaian Prestasi Kerja

Metode penilaian Prestasi Kerja yang lazim menurut Handoko (1996) dalam (Situmorang; 2003) adalah mengelompokkan penilaian-penilaian prestasi kerja sebagai berikut :

1. Penilaian prestasi Orientasi Konvensional

a. Rating Scale (skala pencapaian) yaitu pengukuran dibuat berdasarkan skala

prestasi kuantitatif dan kualitatif yang sudah distandarisasi dan diakui konvensi.

b. Check List (Daftar contengan / isian) dilakukan yang dipilih dan ditandai

berdasarkan ukuran-ukuran yang ukuran-nya sudah diskalakan.

c. Critical Incident Method (Catatan Insiden) dibuat berdasarkan penilaian positif

d. Field Review Method (Reviu ke lapangan) yang dibuat berdasarkan peninjauan langsung bersama supervisor kelompok kerja ke bidang atau lapangan kerja karyawan.

e. Performance Test and Observation (Uji penampilan dan pengamatan) yaitu uji

keterampilan dan pengetahuan tentang kinerja dan bidang pekerjaan.

f. Comparative Evaluation Approaches (Pendekatan Evaluasi Memperban-

dingkan) yaitu Pendekatan evaluasi yang kemudian memperbandingkan pencapaian seseorang dengan standar ukur yang ditetapkan.

2. Future Oriented Appraisal Methods (Penilaian berorentasi Masa Depan) :

a. Self Appraisals (Penilaian diri sendiri) dilakukan secara mandiri oleh setiap

karyawan untuk evaluasi pengembangan diri sendiri.

b. Management by Objectives (Manajemen berdasarkan Tujuan) dibuat

bersama-sama di setiap periode tertentu tidak terlalu lama oleh karyawan serta supervisor. Ada kemungkinan penyesuaian objektif kerja dilakukan di tengah periode bila hal tersebut dianggap perlu.

c. Psychological Appraisals (Penilaian Psikologis) dibuat berdasarkan

pertimbangan psikologis oleh psikolog yang dipercayai oleh manajemen.

d. Assessment Centers (Pengujian terpusat) yang penilaian dibuat berdasarkan

Semua hal tersebut diatas menurut Steiner(1993) dalam (Griffin; 1998) merupakan bagian dari evaluasi dari seluruh proses manajemen organisasi. Rencana evaluasi, seperti halnya seluruh proses perencanaan harus ditinjau kembali dan dievaluasi apakah akan menghasilkan rencana yang lebih baik. Sekarang ini, sebagian besar perusahaan melakukan proses perencanaan tahunan, dimana peninjauan dilakukan kembali baik terhadap hasil-nya maupun terhadap rencana itu sendiri.

Menurut Sofyandi (2008) Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan-perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya dimasa datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan.

Nilai bobot setiap alternatif strategi penilaian prestasi kerja untuk perencanaan dan pengembangan karir karyawan secara umum dipengaruhi oleh faktor/kriteria yang sangat konpleks, tidak terstruktur dan merupakan integrasi dari berbagai disiplin ilmu sehingga perencanaannya harus ditinjau dari berbagai aspek. Oleh karena itu penyelesaian masalah ini dapat disederhanakan dengan pendekatan sistem melalui penyusunan hirarki masalah. Saaty (1993) dalam (Tosida dan Marimin, 1998).

Penilaian prestasi kerja karyawan harus dilakukan secara sistimatis dan konsisten. Cara yang mendadak dan asal menilai sering menghasilkan penilaian yang tidak obyektip dan tidak akurat. Penilaian yang sistimatis dan konsisten mendorong para menejer untuk dapat melakukan penilaian dengan baik dan tidak atas dasar

penyesuaian sesaat saja. Selain itu mendorong pimpinan-pimpinan lebih memperhatikan bawahannya. Salah satu cara dalam penilaian prestasi kerja adalah sistim rangking. Dalam sistim ini termasuk membandingkan antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Didalam sistim rangking ini sekaligus dimasukkan faktor-faktor yang dinilai kedalam scala rangking. Faktor-faktor yang dinilai antara lain : kualitas dan kuantitas kerja, disiplin, kerja sama, kreatifitas, loyalitas, kejujuran, kepemimpinan dan tanggung jawab (Asri dan Sulistyobudi,1986).

2.3.1. Penilaian Prestasi kerja berdasarkan Job Description

Penilaian prestasi kerja identik dengan evaluasi yang disebut sebelumnya. Bila evaluasi di masa paska pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian pengendalian untuk kualitas pelatihan sendiri, hasil evaluasi yang sama dapat diumpankan ke bagian SDM yang mengelola daftar penilaian prestasi pegawai. Hasil penilaian prestasi tersebut sebenarnya adalah hasil memperbandingkan apa yang dihasilkan selama periode kerja dengan apa saja yang diharapkan / dituliskan dalam

job description per target kerja setiap pegawai.

Pihak yang paling berkompeten menilai apa yang harus dicapai oleh pegawai adalah pegawai itu sendiri bersama-sama dengan supervisor yang mengawasinya. Adalah suatu budaya / prosedur yang syah dan handal bila setiap pegawai selalu merundingkan dengan supervisornya apa saja yang seharusnya ia perlu capai diakhir setiap periode, yang dapat dihitung sebagai prestasi kerja setiap orang. Di lingkungan perkantoran pemerintah dokumen pencatatan target kerja umumnya disebut tupoksi

(Tugas Pokok dan Fungsi) atau uraian tugas. Uraian tugas akan selalu efektif dan objektif menilai prestasi kerja setiap pegawai bila sebelumnya telah direncanakan secara transparan dan kemudian dievaluasi secara bersama-sama berdasarkan rencana kerja tertulis yang telah disetujui.

Menurut Handoko (1996) dalam Situmorang (2003) mengemukakan bahwa penilaian prestasi kerja yang baik haruslah berdasarkan ukuran-ukuran standar dari prestasi kerja karyawan. Pada saat penilaian secara bersama-sama oleh supervisor dengan karyawan terjadi umpan balik langsung apa saja yang telah dicapai oleh karyawan selama ini menurut penilaian yang dibuat oleh observasi supervisor terutama mengikuti tolok ukur yang telah lebih dulu disetujui. Penilaian prestasi dapat dibuat dalam skala ordinal mulai dari paling buruk sampai paling baik berdasarkan porsi pencapaian atas target, tetapi persepsi yang dirasakan oleh individu dapat diperhitungkan sendiri berapa persen kira-kira telah mencapai target.

Seorang agen akan sukses dan meraih prestasi apabila ia mampu bangkit dari kegagalan dan berupaya untuk mancapai hasil terbaik dalam pekerjaannya. Faktor internal yang mampu membangkitkan atau mendorong agen untuk melakukan tingkah laku tertentu guna memenuhi keinginannya untuk meraih prestasi adalah peran dari motivasi berprestasi. Tidak mudahnya mencari klien merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh agen, dan berdasarkan hal tersebut justru akan semakin terlihat bagaimana agen terdorong dan berupaya untuk mendapatkan klien sebanyak- banyaknya untuk bergabung dengan asuransi sebagai ukuran dari prestasi kerja agen (Meinawati dan Mariyanti, 1989).

Menurut Veitzhal Rivai (2004) dalam Budiarta (2008) menyatakan bahwa aspek-aspek penilaian prestasi kerja dapat dikelompokkan menjadi :

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman

dan pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptuan, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individu tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggungjawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain memotivasi karyawan melakukan negosiasi dan lain-lain.

2.4. Pengembangan Karir

Menurut Alwi (2001) bahwa karir secara tradisional dibangun melalui tangga yang bersifat linear sehingga criteria kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang dimiliki seorang karyawan untuk menduduki jenjang jabatan yang lebih tinggi berbeda dengan konsep karir yang lebih maju.

Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi. Mereka harus dipekerjakan secara efektif, efisien dan manusiawi. Dalam perkembangannya organisasi akan menghadapi permasalahan tenaga kerja yang semakin kompleks. Oleh karenanya pengelolaan tenaga kerja sebagai Sumber Daya

Manusia (SDM) harus dilakukan secara profesional oleh departemen tersendiri dalam organisasi yaitu Human Resources Development (HRD). Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pegembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui 2 jalur, yakni melalui pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat (Weightman, 2002).

Dilihat dari sudut kepentingan organisasi, Kaplan dan Norton (2004) dalam Strategy Maps mengungkapkan bahwa manajemen yang strategis perlu memulai perjalanan strategis dari titik pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Pada tahap kedua prinsipnya organisasi perlu menumbuhkan / merawat personel seoptimal mungkin. Personel dipandang sebagai asset prioritas. Tujuan pemeliharaan, melalui pelatihan dan pengembangan. Tujuannya supaya asset personel dapat memberi manfaat optimal. Pertumbuhan internal organisasi pada tahap berikut dapat berkembang karena ada sistem dan personel yang terampil.

Pada tahapan ketiga adalah bagaimana kesigapan dari manajemen meningkatkan kinerja organisasi internal untuk memberi kepuasan pada pelanggan. Diharapkan dengan adanya tatanan bertahap, organisasi akan konsisten memperoleh profit yang berkelanjutan dan jangka panjang. Profit, pada usaha bisnis dapat disamakan dengan nilai benefit / manfaat pada organisasi pelayanan sosial. Lapas adalah bagian dari pelayanan sosial khas milik Departemen Hukum dan HAM, diharapkan dapat memberi benefit yang mampu memasyarakatkan kembali setiap manusia supaya sadar dan berperilaku tunduk pada hukum.

Bila organisasi ingin sukses mencapai tujuan puncak yaitu benefit atau manfaat sosial, organisasi pada tahap awal perlu menjadikan asset sumber daya manusia sebagai asset yang harus dikembangkan. Organisasi harus merawat dan menumbuh kembangkan asset melalui pelatihan, pendidikan dan juga penguatan motivasi bekerja supaya dapat menikmati perjalanan karir yang cukup memuaskan. Sebagai indikator pengendalian kemana pengembangan karir personel diarahkan, bagian personalia lazim membuat evaluasi prestasi kerja individu berdasarkan uraian tugas ataupun perintah khusus yang dikoordinasi oleh masing-masing atasan.

Moekijat (1991) mengemukakan karir adalah serangkaian posisi atau jabatan, yang dipegang oleh seseorang selama jangka waktu yang relatif lama. Perencanaan karier tidak hanya menguntungkan pegawai perseorangan tetapi juga organisasi. Dengan mengembangkan pegawai-pegawai untuk jabatan-jabatan yang akan datang, organisasi akan memperoleh jaminan persediaan pegawai-pegawai yang cakap yang dapat dipercaya untuk mengganti pegawai yang tingkatnya lebih tinggi baik yang mendapat promosi ataupun yang keluar. Suatu strategi perencanaan karier memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan pegawai dalam jabatan yang sesuai dengan minat, kebutuhan dan tujuan kariernya. Ada 4 unsur perencanaan karier yaitu :

(1) penilaian individual

(2) kecukupan penilaian organisasional (3) Informasi karier dalam organisasi (4) penyuluhan karier

Bagian kepegawaian dapat mendorong perencanaan karier melalui 3 cara yakni : (1) pendidikan; (2) informasi dan (3) penyuluhan karier.

Pihak organisasi memiliki potensi menjadi pengatrol atau penghambat perjalanan karier personel karena ada garis besar kebijakan (peraturan) pengembangan dan pertumbuhan sumber daya manusia di masing-masing organisasi. Tidak semua organisasi memiliki ketentuan yang serupa dalam pengembangan karier personel. Masing-masing karena tergantung pada ideologi serta garis besar kegiatan organisasi (Moekijat; 1991).

Weightman (2002) mengungkapkan perjalanan karir seseorang dimulai dari ketika ia memulai suatu pekerjaan. Boleh jadi karir itu dimulai di kantor-kantor resmi ataupun sebagai usaha sendiri dalam suatu jenis profesi tertentu. Bila perjalanan karir sebagai bagian dari usaha sendiri tidak dibahas, maka karir yang ada diorganisasi ditentukan oleh perpaduan berbagai ragam variabel bebas terutama peraturan organisasi yang merencanakan batasan karir pada jabatan-jabatan tertentu dan faktor-faktor individu milik pegawai. Banyak petinggi organisasi dianjurkan mencermati masalah perencanaan karir di organisasi. Pihak manajemen personalia memberi kemudahan bantuan memproses perjalanan karir individu dengan perencanaan karir

(career planning) sebagai bagian perencanaan pengembangan (development plans).

Namun demikian setiap perencanaan karir perlu selalu diimbangi dengan pertimbangan efisiensi dalam setiap promosi jabatan (perkembangan karir).

Pertimbangan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas adalah semacam nilai-nilai seni dalam pengendalian kendaraan, bagaimana supaya selamat tiba ditujuan walau sering harus tersendat karena pengaruh rem dan arah yang menikung. Pihak manajemen personalia yang ideal menurut Weightman cenderung bertanya :”Apa tujuan ideal anda di masa depan sebagai karir dalam pekerjaan?” Pertanyaan ini kemudian diikuti dengan pengarahan bagaimana cara supaya personel mencapainya. Penekanan ada tanggung jawab dan kebebasan individu menentukan karir adalah cukup populer sebagai jalur pengembangan karir. Walau demikian pada kenyataan, ada beberapa pengecualian, di mana ada jalur yang mudah bagi sebagian namun susah bagi yang lain.

2.4.1.Faktor-Faktor berpengaruh pada pemilihan karir menurut Diagram T. Watson

Gambar 2.1. Faktor-faktor Mempengaruhi Pemilihan Karir

Occupational structure and prevailing labour market (number and type of job vacancies Class Family Education Race Gender Media and Peer Influences Non-Work Structural Factors Individual approaching work Resources of Cash, skills, knowledge, physique, Motive, Expectations Interests and aspirations Work sphere structural factors

Menurut Weightman mengutip Diagram T. Watson (Sociology, Work and

Industry; 1980) ada bermacam-macam faktor yang berpengaruh pada pemilihan karir

(Gambar 2.1). Pada diagram Watson (Weightman; 2002) mengungkapkan suatu model sederhana menggambarkan hubungan antara pilihan individu yang ditentukan sendiri atau kondisi luar yang memungkinkan individu mendapat kesempatan kerja pada suatu organisasi. Hal yang pertama adalah perkembangan faktor psikologi yang terjadi, sehingga seseorang memilih pekerjaan untuk karirnya.

Hal kedua adalah adanya pengaruh latar belakang lingkungan dan rumah tangga dimana individu dibesarkan. Hal ketiga adanya keterbatasan pilihan bagi individu untuk memiliki pekerjaan favorit. Karir setiap individu juga sangat dipengaruhi oleh kombinasi dari faktor-faktor status (class), keluarga dan edukasi. Pekerjaan dari orang tua pada tahapan awal cukup berpengaruh. Boleh jadi hal ini melalui anjuran, bimbingan, teladan atau sebaliknya larangan untuk memilih karir.

2.4.2. Tahapan-tahapan berkarir

Setelah individu masuk ke dalam tahapan berkarir diterangkan oleh Metcalf dan Nicholson (Weightman; 2002) bahwa individu mulai mencermati lebih jauh natur pekerjaan dan karirnya, apakah melebihi imbal jasa dan kompensasi diperoleh. Individu sampai tahapan tersebut bebas menentukan apakah ia tetap bertahan.

Di dalam berkarir tidak ada ketentuan bahwa suatu pekerjaan saja yang harus tetap dipertahankan atau tidak berubah. Perubahan selalu ada walau kecil sekalipun untuk memberikan suatu effek yang tidak membosankan. Individu seterusnya tetap ditantang menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan yang ditentukan-nya

sendiri. Kesibukan menyesuaikan diri dapat membuat individu mendapat semacam faktor penikmat karir. Jadi dapat dilihat bahwa suatu karir akan lebih menarik untuk dipertahankan pada individu bila disana ada perubahan-perubahan yang tetap memberi tantangan. Perasaan sukses yang bertumpuk akan dinikmati sebagai nilai

self esteem setiap individu dalam menjalani karir walau tetap bertahan di suatu kantor

yang sama.

Terkait dengan masalah pengembangan karir, Sutarto (1999) menekankan bahwa karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi turnover

karyawan sebagai asset. Karenanya, para pengambil keputusan strategi di organisasi mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang. Karyawan yang sangat terampil dan fleksibel memungkinkan kesempatan kerja yang stabil. Kebijakan pengendalian dan pengembangan karir adalah kebijakan strategi yang dikembangkan oleh birokrat kepemimpinan. Bila kebijakan dipersepsi tidak selaras dengan cita-cita individu karyawan, akan terjadi pertentangan.

Disamping itu diperlukan pencermatan bahwa seseorang melakukan sesuatu kegiatan karena tuntutan kebutuhan yang sifatnya non material seperti promosi dan pengembangan karir bersama organisasi, kondisi kerja yang baik dan lainlain-nya sehingga tercipta pemenuhan kebutuhan motivasi mereka secara komplit untuk mencapai tujuan bersama yaitu tujuan yang berkeselarasan antara SDM dan manajemen (Gunarsih ; 2008).

Didalam pembinaan SDM mereka perlu memiliki suatu kebiasaan bekerja sama demi tujuan bersama pula. Teamwork (kerja sama dalam tim) bagaimanapun selalu mempengaruhi komponen anggotanya untuk mampu dan terbiasa memenangkan tim di dalam tujuan manajemen. Masalah prestasi (kinerja) organisasi secara keseluruhan pada dasarnya merupakan akumulasi dari kinerja-kinerja. Banyak tim kerja yang bekerja dalam prinsip teamwork. Teamwork akan sangat tergantung dari kreatornya yaitu pimpinan yang mengkondisikan seluruh budaya organisasi, supaya selalu bersatu padu dalam tim. Peran pemimpin penting jadinya. Apa yang dibutuhkan oleh pemimpin di dalam menyemarakkan iklim kerja sama di dalam organisasi adalah bagaimana pemimpin itu sendiri dapat turut bersatu dalam tim kerja yang saling bahu membahu. Maxwell (2001) menekankan peran pemimpin di dalam kerjasama dalam tim ini dengan ungkapan :

”Do you need to add key team member? Or should you make changes to the leadership? And don’t forget that you, too, need to keep growing. What’s true for a teammate is also true for the leader. If you don’t grow, you gotta go.”

”Apakah anda butuh menambah anggota kunci dalam tim” Ataukah anda sendiri akan mengubah kepemimpinan? Dan jangan lupa bahwa anda sendiri juga membutuhkan pertumbuhan. Apa yang benar, untuk anggota tim adalah benar untuk pemimpin. Bila anda tidak bertumbuh, anda seharusnya bergegas (Maxwell; 2001).

2.4.3. Perencanaan Karir

Karir adalah suatu pencapaian atau tatanan dari kegiatan seseorang yang dikerjakan berdasarkan pilihan atau pemberian yang kemudian ditekuni dengan persepsi dapat memberi kepuasan atau setidak-tidaknya dapat diterima oleh pelaku sebagai profesi yang dapat ditoleransi. Karir perlu direncanakan baik oleh pelaku ataupun oleh organisasi yang kemudian memberi kesempatan karena alasan-alasan tertentu. Tidak ada kepastian bahwa kesempatan berkarir akan diperoleh serupa oleh setiap orang sekalipun memulai suatu profesi pilihan dengan latar belakang atau titik awal yang serupa. Sangat banyak variabel pengantara yang dapat berpengaruh terhadap pencapaian karir (Moorehead & Griffin; 2000).

Pihak pemelihara SDM pada organisasi-organisasi modern selalu mempersiapkan rencana jenjang karir dari pegawainya berdasarkan prestasi dan pencapaian kerja yang pernah dibuat sebelumnya. Pemandu bakat sangat berperan di dalam perencanaan karir sehingga pegawai tertentu disalurkan ke saluran karir tertentu berbeda-beda satu dengan yang lain (Moorehead & Griffin; 2000).

Pihak organisasi selalu memikirkan siapa yang paling sesuai untuk menjadi pegawai karir berdasarkan nilai-nilai potensi dasar, pengetahuan, keterampilan serta bakat seseorang. Tidak selamanya aspek-aspek tersebut berlaku murni dan objektif tetapi dipengaruhi pula oleh faktor – faktor kedekatan diantara kepentingan organisasi dan individu di dalam fungsi-fungsi tertentu. (Moorehead & Griffin; 2000).

Kondisi ketidak tentuan masalah pencapaian karir yang sensitif dipengaruhi oleh banyak faktor tak terduga dalam organisasi, sebenarnya dapat menjadi pemicu rasa kecewa dari mereka yang merasa dirinya lebih patut didahulukan, tetapi kenyataan-nya tidak pernah mendapat kesempatan menjalani jenjang karir. Menghadapi realita yang tidak selalu memuaskan dalam hal perjalan karir disuatu organisasi, dapat dan selalu membuat karyawan-karyawan berpindah-pindah (turn over) ke organisasi lain. Mereka yang mencari karir lebih baik, pindah ke organisasi lain yang dilihat dapat memberi realisasi perjalanan karir jadi lebih mulus. Reaksi para karyawan yang berindah-pindah dari suatu organisasi ke organisasi lain karena mengejar kepuasan berkarir, adalah juga perencanaan karir oleh masing-masing individu karyawan (Moorehead & Griffin; 2000).

Organisasi yang menghargai asset SDM selalu cukup teliti merancang jenjang karir dari SDM mereka yang potensil. Tujuan-nya adalah mengawal supaya asset yang potensil tersebut tetap dapat memberikan kontribusi yang optimal hanya pada organisasi dengan memberinya kepuasan berkarir. Fenomena kenaikan pangkat lebih cepat, ataupun pemberian kesempatan istimewa kepada pegawai-pegawai potensil di dalam organisasi, memiliki tujuan menjaga supaya asset SDM yang potensil tidak pergi meninggalkan organisasi mereka. Kondisi ini boleh jadi jarang terjadi di kelompok organisasi pegawai kantor pemerintah karena adanya ketetapan yang standar telah ditetapkan bahwa kenaikan pangkat hanya ada 1 kali per 4 tahun, sementara penjenjangan jabatan hanya ada bila peluang tersebut terbuka bila ada yang mutasi, pensiun ataupun meninggal (Moorehead & Griffin; 2000).

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di Lembaga pemasyarakatan Wanita Klas II A Medan, di Jalan Pemasyarakatan Tanjung Gusta Medan. Penelitian dilakukan selama 7 bulan mulai bulan Pebruari 2009 sampai dengan bulan Agustus 2009.

3.2. Metode Penelitian

Metode penelitian yang digunakan adalah sensus. Jenis penelitian adalah deskriptif kwantitatif dan Sifat penelitian adalah penjelasan (explanatory) yaitu untuk menjelaskan tentang Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai di Lapas Wanita Klas II A di Medan.

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi penelitian ini adalah seluruh pegawai Lapas Wanita Klas II A sebanyak 76 orang . Menurut Arikunto ( 2002 ) jika jumlah subyeknya kurang dari 100, maka lebih baik semua subyeknya diteliti, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi, karena sampelnya meliputi semua subyek yang terdapat didalam populasi.

Menurut Sugiyono (2008) bahwa semua anggota populasi dijadikan sampel disebut sampling jenuh atau istilah lainnya adalah sensus.

3.4. Cara pengumpulan data

Pengumpulan data dilakukan dengan memakai cara sebagai berikut ;

1. Menyebarkan daftar pertanyaan (kuesioner) dan memberikan kepada pegawai Lapas Wanita Klas IIA Medan sebagai responden. 2. Melakukan wawancara kepada yang berwenang memberi data dan informasi di

Lapas Wanita Medan

3. Melakukan studi dokumentasi dengan mencari data pada dokumen-dokumen yang ada di Lapas Wanita Medan

3.5. Jenis dan Sumber Data

3.5.1. Data primer

Peneliti memperoleh langsung data dari responden yang memberikan jawaban melalui lembaran kuesioner dilingkungan Lapas Wanita Klas IIA Medan.

3.5.2. Data sekunder

Peneliti memperoleh data-data pendukung yang berhubungan dengan masalah penelitian, berupa Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai, laporan bulanan, laporan tahunan dan peraturan – peraturan pemerintah tentang kepegawaian yang ada di Lapas Wanita Klas IIA Medan

3.6. Identifikasi variabel

Berdasarkan perumusan masalah, kerangka berfikir dan hipotesis yang diajukan maka variabel-variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berukut:

1. Variabel bebas atau independent variable ( X ) yaitu pelatihan dan pengembangan ( X1 ) dan Prestasi Kerja ( X2 )

2. Variabel terikat atau dependent varible yaitu Pengembangan Karir (Y)

3.7.Definisi Operasional Variabel

Definisi Operasional dimaksud adalah batasan-batasan yang ditetapkan tentang batasan-batasan definitif dari variabel-variabel yang dipakai sebagai hal-hal yang digunakan sebagai alat analisis di penelitian. Butir-butir tersebut secara jelas dapat dibaca disetiap bentuk pertanyaan atau pernyataan yang ditulis pada setiap item kuesioner.

Pengelompokan variabel dibuat menurut pemenuhan materi-materi yang tertera di Kerangka Pemikiran seperti yang pada Gambar 1.1 di Bab I. Untuk memperjelas uraian pada Tabel 3.1 ditampilkan tabulasi dari definisi operasional. Penjelasannya sebagai berikut :

1. Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan Pengembangan dimaksud adalah jenis-jenis pelatihan kerja, pada pihak pegawai masing-masing yang pernah diberikan selama di kantor Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan terkait dengan tugas-tugas yang diemban.

Variabel Pelatihan dan Pengembangan Pegawai dapat dianggap sebagai variabel kausa karena diarahkan memberi pengaruh pada variabel Pengembangan Karir. Pada variabel tersebut disediakan masing-masing beberapa pertanyaan yang terkait untuk mengungkapkan apa yang dialami, dipersepsi terkait dengan kuantitas dan kualitas pelatihan dan pengembangan untuk dinilai oleh responden.

2. Prestasi Kerja

Prestasi kerja adalah Hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada variabel ini tersebut disediakan masing-masing beberapa pertanyaan yang terkait untuk mengungkapkan apa yang dialami, dipersepsi atau hal-hal lain terkait dengan kuantitas dan kualitas prestasi yang turut mendorong karir responden.

3. Pengembangan Karir Pegawai

Variabel tersebut ditetapkan menjadi variabel ”Karir” mengandung makna bagaimana pegawai merasakan pencapaian karir yang dialami selama bekerja di Lapas Wanita telah berjalan dalam ukuran kata setuju masing-masing responden membuat penilaian tentang hal tersebut.

3.7.1. Skala Ukur

Pengukuran nilai data dibuat berdasarkan model pengukuran Skala Likert dengan 5 kemungkinan persetujuan oleh responden terhadap pernyataan/pertanyaan pada item kuesioner. Item kuesioner sendiri telah distruktur mengikuti kebutuhan data untuk uji hipotesis dan analisis sesuai dengan tujuan penelitian.

Tabel 3.1. Matrik Variabel-Variabel Dalam Definis Operasional

No Variabel Definisi Operasional Indikator Pengukuran

Pelatihan dan Pengembangan

Meningkatkan keterampilan kerja dalam melaksanakan pekerjaan khas dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan umum yang terkait

danpemahaman atas keseluruhan lingkungan -Analisis Organisasional -Analisis Operasional -Analisis Individu -Fasilitas -Pelaksanaan program -Reaksi -Sikap -Hasil Skala Likert

Prestasi Kerja Hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.

-Kuantitas -Kualitas -Kerjasama -Penilaian prestasi -Disiplin Skala Likert Pengembangan Karir

Suatu usaha untuk menigkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.

-Organisasional -Individual -Prestasi kerja

-Exposure (dari atasan) -Lowongan jabatan -Kesetiaan Organisasi -Tingkat pendidikan

Skala Likert

3.8. Model Analisis Data

3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Penelitian

Metode analisis data yang digunakan untuk menjawab hipotesis pertama adalah regresi berganda, dengan formulasi sebagai berikut :

Y = a + b1 X1 + b2 X2 + e

di mana :

Y = Pengembangan Karir

X1 = Pelatihan dan Pengembangan

a = Konstanta

b1,b2 = Koefisien regresi variabel independen

e = erorr of term (variabel yang tidak terungkap)

Pengujian statistik dengan metode regersi berganda. Langkah-langkah yang digunakan dalam model analisis regresi berganda adalah melakukan uji signifikasi yaitu :

1. Kriteria pengujian hipotesis untuk uji serempak (uji F) untuk melihat signifikasi secara simultan variabel terikat terhadap variabel bebas.

H0 : b1,b2 = 0 (Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai

secara serempak (simultan) tidak berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di Medan)

Ha : b1,b2≠ 0 (Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai

secara serempak (simultan) dan berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di Medan).

Hal ini berarti bahwa variabel-variabel bebasnya secara serempak tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya. Untuk menguji apakah hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak digunakan statistik F (Ftest). Jika Fhitung < Ftabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak, sebaliknya jika Fhitung > Ftabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima. Hal ini berarti bahwa variabel

bebasnya secara serempak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya.

2. Melakukan uji parsial (uji t) untuk melihat pengaruh secara parsial masing-masing variabel bebasnya terhadap variabel terikat. Tingkat kepercayaan adalah 95% dan level pengujian yang di gunakan α = 5% apabila nilai thitung > ttabel maka Ho

diterima dan Ha ditolak, hal ini berarti bahwa variabel-variabel bebasnya secara

serempak tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya. Sebaliknya apabila nilai thitung ≤ ttabel maka Ho ditolak dan Ha diterima

hal ini berarti bahwa variabel bebasnya secara parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel-variabel terikatnya.

H0 : b1,b2 = 0 (Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai

secara parsial tidak berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di Medan)

Ha : b1,b2≠ 0 (Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai

secara parsial dan berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di Medan).

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Kesimpulan penelitian yang berupa jawaban atau pemecahan masalah penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dianalisis dan instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian. Ada dua konsep untuk mengukur kualitas data,yaitu validitas dan reliabilitas.

Suatu penelitian akan menghasilkan kesimpulan yang bias jika datanya kurang reliabel dan kurang valid. Sedangkan kualitas data penelitian ditentukan oleh kualitas instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data. Uji validitas dan reliabilitas instrument dalam penelitian ini dilakukan pada 40 orang responden di luar daripada responden yang dijadikan sebagai sampel penelitian.

3.9.1 Uji Validitas

Untuk mendapatkan data yang lebih akurat terlebih dahulu dilakukan uji validitas internal, yaitu menguji validitas setiap butir pertanyaan (content validity). Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen dilakukan oleh peneliti terhadap 40 orang responden, di Lapas Anak Klas IIA Medan dengan ciri kegiatan dan lingkungan budaya yang serupa.

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Analisis dimulai dengan menguji validitas terlebih dahulu baru diikuti oleh uji reliabilitas. Jika r hitung positif, serta r hitung > r tabel, maka butir tersebut valid. Sedangkan jika r hitung negatif, serta r hitung < r tabel, maka butir tersebut tidak

valid.

Hasil pengujian validitas instrumen dari setiap variabel penelitian ditunjukkan pada tabel berikut ini.

Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Pelatihan dan Pengembangan

Validitas Insteumen No. Pertanyaan Corrected

Item-Total Correlation Keterangan 1 Program pelatihan sesuai dengan tujuan oraganisasi 0.653 Valid 2 Program pelatihan sesuai dengan peningkatan karir 0.501 Valid 3 Program pelatihan untuk adaptasi iklim organisasi 0.653 Valid 4 Program pelatihan membantu peningkatan keahlian 0.568 Valid 5 Program pelatihan membantu peningkatan keterampilan 0.653 Valid 6 Program pelatihan membantu peningkatan pengetahuan 0.653 Valid 7 Program pelatihan membantu pengembangan karir 0.465 Valid 8 Fasilitas program pelatihan telah tersedia 0.551 Valid 9 Program pelatihan sesuai dengan tujuan program 0.628 Valid 10 Program pelatihan sesuai dengan kebutuhan organisasi 0.551 Valid 11 Program pelatihan memberi dampak positif 0.440 Valid 12 Program pelatihan membantu menyelesaikan pekerjaan 0.384 Valid 13 Program pelatihan mampu memberi perubahan sikap 0.926 Valid Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Tabel 3.2 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation

(r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel pelatihan dan pengembangan tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf kepercayaan 95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan responden sebagai objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah 40 orang. Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada Tabel 3.2 di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada

variabel pelatihan dan pengembangan telah memenuhi syarat validitas instrumen untuk digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian.

Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Prestasi Kerja

Validitas Insteumen No. Pertanyaan Corrected

Item-Total Correlation Keterangan 1 Organisasi memberi tugas pada setiap seksi 0.782 Valid 2 Pekerjaan dari organisasi sesuai dengan kemampuan 0.632 Valid 3 Peningkatan prestasi didukung lingkungan fisik kantor 0.456 Valid 4 Prestasi didukung oleh hubungan yang harmonis antar

pegawai 0.643 Valid

5 Prestasi didukung oleh hubungan yang harmonis antar

atasan dengan bawahan 0.536 Valid

6 Uraian kerja yang tegas meningkatkan prestasi 0.468 Valid 7 Pimpinan menjadi contoh dalam disiplin waktu 0.862 Valid 8 Pekerjaan selalu siap tepat waktu dan berkualitas 0.425 Valid 9 Setiap pegawai berhak mendapat pelatihan 0.642 Valid 10 Penilaian prestasi telah dilakukan secara objektif 0.642 Valid 11 Absensi pegawai dan keterlambatan menghambat

kelancaran kerja pegawai 0.782 Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Tabel 3.3 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation

(r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel prestasi kerja pegawai tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf kepercayaan 95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan responden sebagai objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah 40 orang. Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada tabel 3.3 di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada variabel prestasi kerja pegawai telah memenuhi syarat validitas instrumen untuk digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian.

Tabel 3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Pengembangan Karir

Validitas Insteumen No. Pertanyaan Corrected

Item-Total Correlation Keterangan 1 Organisasi memberi kesempatan yang sama untuk

peningkatan jabatan

0.462 Valid

2 Jalur promosi tidak selalu sesuai dengan bidang pekerjaan

0.634 Valid

3 Jabatan telah sesuai dengan pekerjaan pegawai 0.543 Valid 4 Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja 0.742 Valid 5 Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja yang dicapai 0.635 Valid 6 Pegawai berprestasi perlu mendapat peluang karir yang

lebih baik

0.542 Valid

7 Tim kerja dibentuk atas dasar kedekatan hubungan personal dengan pimpinan (jika anda pimpinan)

0.462 Valid

8 Jabatan sesuai dengan kemampuan dan latar belakang pendidikan

0.352 Valid

9 Promosi lebih ditentukan oleh prestasi dibanding masa kerja

0.721 Valid

10 Kenaikan jabatan dilakukan jika ada formasi jabatan yang kosong

0.625 Valid

11 Ada percepatan kenaikan jabatan bagi pegawai dengan prestasi yang cemerlang

0.642 Valid

12 Prestasi mempengaruhi pengembangan karir dalam organisasi

0.584 Valid

13 Perencanaan karir dari organisasi telah dipahami oleh pegawai

0.653 Valid

14 Pelatihan dan Pengembangan dapat bermanfaat untuk Pengembangan Karir

0.541 Valid

15 Senioritas merupakan faktor utama promosi jabatan 0.534 Valid 16 Jabatan telah sesuai dengan aturan yang berlaku 0.642 Valid Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Tabel 3.4 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation

(r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel pengembangan karir tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf kepercayaan 95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan responden sebagai objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah 40 orang. Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada Tabel 3.4 di

atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada variabel pengembangan karir telah memenuhi syarat validitas instrumen untuk digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian.

3.9.2. Uji Reliabilitas Instrumen

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui konsistensi hasil sebuah jawaban tentang tanggapan responden. Hasil uji Realibilitas dapat dilihat dari nilai cronbach alpa realibilitas yang baik adalah yang makin mendekati 1. Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel. Suatu kuesioner dinyatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten dan stabil dari waktu ke waktu. Pengukuran reliabilitas dilakukan dengan cara One Shot atau pengukuran sekali saja dan uji statistik yang digunakan yang dipakai adalah Cronbach Alfa, dimana suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alfa > 0,60 (Ghozali 2005).

Lebih lanjut Arikunto (2002) mengemukakan bahwa setelah diperoleh harga r hitung untuk perhitungan reliabilitas instrumen, langkah berikutnya adalah dengan membandigkan antara r hitung dengan r tabel pada jumlah pasangan instrumen yang diuji.Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Jawaban responden terhadap pertanyaan dikatakan reliabel jika masing-masing pertanyaan dijawab secara konsisten.

Ghozali (2005) menyatakan bahwa pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu :

1. Repeated Measure atau pengukuran ulang dilakukan dengan cara memberikan

kuesioner (pertanyaan) yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah responden tetap konsisten dengan jawabannya.

2. One Shot atau pengukuran sekali saja dilakukan dengan cara hanya sekali saja

kuesioner diberikan kepada responden dan kemudian hasilnya dibandingkan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan.

Untuk melakukan pengujian reliabilitas kuisioner dilakukan dengan

menggunakan Software Statistical Package for Social Science (SPSS) versi 15. Pada Tabel 3.5 berikut disajikan hasil uji reliabilitas instrumen penelitian sebagaimana prosedur yang telah dijelaskan di atas.

Tabel 3. 5. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

Reliabilitas Instrumen No Variabel

Nilai Cronbach Alpha Keterangan 1. Pelatihan dan Pengembangan 0.840 Reliabel

2. Prestasi Kerja 0.724 Reliabel

3. Pengembangan Karir 0.741 Reliabel

Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Dari Tabel 3.5 di atas menunjukkan bahwa nilai nilai Cronbanch Alpha untuk masing-masing variabel penelitian adalah lebih besar dari 0,312 yang merupakan nilai r kritik pada jumlah pasang data (N) sebanyak 40 orang, dengan demikian maka maka dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen yang digunakan dalam penelitian telah memenuhi syarat reliabilitas untuk digunakan sebagai alat pengumpul data.

3.10. Uji Asumsi Klasik 3.10.1. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Dalam uji t dan uji F diasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal. Oleh sebab itu Ghozali (2005) menyatakan “Untuk mengetahui apakah data terdistribusi normal atau mendekati normal dan atau bias dianggap normal, jika bias maka akan dilakukan uji

Normality Plot, yaitu suatu pengujian dengan menggunakan Grafik PP-Plot”.

Uji normalitas data dengan menggunakan Uji Normality Plot dengan dasar pengambilan keputusan melihat grafik PP-Plot yaitu jika terlihat sebaran data bergerombol di sekitar garis uji yang mengarah ke kanan atas dan tidak ada data yang terletak jauh dari sebaran data. Dengan demikian data tersebut bisa dikatakan normal.

3.10.2. Uji Multikolinearitas

Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel bebasnya. Menurut Ghozali (2005) bahwa “jika variabel independen saling berkorelasi, maka variabel ini tidak ortogonal”. Variabel ortogonal adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada tidaknya multikolinearitas di dalam model regresi dapat dilihat dari nilai tolerance dan lawannya Variance Inflation Factor

3.10.3. Uji Heteroskedastisitas

Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya. Jika variance dari residual pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak heteroskedastisitas.

Menurut Gujarati dalam Ghozali (2005) bahwa “salah satu cara untuk mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan melakukan uji Glejser yaitu dengan meregres nilai absolut residual terhadap variabel independen “Uji Glejser” dengan menggunakan SPSS, apabila variabel independen signifikan secara statistik mempengaruhi variabel independen nilai absolut Ut (Abs Ut), maka ada indikasi terjadi heteroskedastisitas.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran umum Lapas Wanita Klas II A Medan

Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas II A Medan (kemudian disebut Lapas Wanita) adalah unit pelaksanaan teknis yang berada di bawah naungan Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia. Lapas Wanita Klas IIA Medan mulai di resmikan penggunaanya pada bulan Juni tahun 1986 dengan luas tanah 6.455 M2 dan Luas bangunan 5.250 M2. Bangunan terdiri dari kamar penghuni dan perkantoran dibuat bertingkat. Area perkantoran mengakomodasi beberapa kegiatan rutin seperti ruang kegiatan kerja, perpustakaan, ruang ibadah, ruang besuk serta aula .

Secara sosiologis, pada hakekatnya pemasyarakatan menyelenggarakan pelayanan masyarakat (public service) dalam dua tatanan yakni pelayanan secara makro dan mikro. Pelayanan makro adalah pelayanan sehubungan dengan tugas dan fungsinya dalam rangka pembinaan para pelanggar hukum. Sementara itu, pelayanan mikro adalah pelayanan pemasyarakatan terhadap hak-hak pelanggar hukum yang dijamin oleh UU misalnya, hak berkunjung, hak perawatan jasmani, hak mendapat PB, CB, CMB dan sebagainya.

Salah satu tugas pokok Departemen Hukum dan HAM (Direktur Jenderal Pemasyarakatan) adalah mewujudkan reintegrasi sosial Warga Binaan Pemasya-rakatan (WBP) dan merupakan tugas pokok bagi Lapas sebagai pelaksana teknis.

4.1.1. Visi dan Misi Lapas Wanita Klas IIA Medan

4.1.1.1. Visi

Memulihkan kesatuan hubungan hidup, kehidupan dan penghidupan warga binaan pemasyarakatan sebagai individu, anggota masyarakat dan makhluk Tuhan Yang Maha Esa.

4.1.1.2. Misi

Melaksanakan perawatan tahanan, pembinaan dan pembimbingan warga binaan pemasyarkatan serta pengelolaan benda sitaan negara dalam kerangka penegakan hukum, pencegahan dan penanggulangan kejahatan serta pemajuan dan perlindungan hak azasi manusia.

4.1.1.3. Tujuan Lapas

1. Membentuk Warga Binaan Pemasyarakatan (WBP) menjadi manusia seutuhnya, menyadari kesalahan, memperbaiki diri dan tidak mengulangi tindak pidana.

2. Memberi jaminan perlindungan HAM tahanan yang ditahan dalam rangka memperlancar proses penyidikan, penuntutan dan pemeriksaan di bidang pengadilan.

3. Memberi jaminan perlindungan hak azasi tahanan / pada pihak yang berperkara serta keselamatan dan keamanan benda-benda yang disita dst.

Keterangan di atas disederhanakan menurut keperluan menunjukkan organisasi Lapas Wanita juga sama seperti organisasi pelayanan masyarakat milik pemerintah pada umumnya. Hanya bagian yang terkait dengan tema penelitian yang ditampilkan untuk mendukung kelengkapan pada pengulasan selanjutnya.

Di Lapas Wanita telah diterapkan model organisasi SDM lengkap dengan skema struktur organisasi seperti yang tertera di Gambar 4.1. berikut.

Gambar 4.1. Skema Struktur Organisasi Lapas Wanita Klas II A Medan

Penampilan dari struktur organisasi di atas adalah bahwa di Lapas Wanita telah juga diterapkan sistem organisasi modern yang disertai oleh pengelolaan sumber daya manusia. Hal ini kiranya penting diperhatikan karena pelaksanaan visi, misi dari Lapas tidak terlepas dari pelayanan kemanusiaan terhadap sesama manusia. Pada

KEPALA LAPAS WANITA KA.SUB. BAG. TATA USAHA KAUR KEPEGAWAIAN/ KEUANGAN KAUR. UMUM KA. KPLP PETUGAS PENGAMANAN LAPAS KASI. BIMB.NP/ ANAK DIDIK KA SUBSI REGISTRASI KA SUBSI BIMKEMAS/ PERAWATAN KASI ADM KAMTIB KASUBSI KEAMANAN KASUBSI PELAPORAN & TATA TERTIB KASI KEGIATAN KERJA

KASUBSI BIMB & PENGELOLA AN HSL KERJA

KASUBSI SARANA KERJA

struktur organisasi tersebut dapat dilihat ada bagian Kaur. Kepegawaian dan Keuangan yang terutama mengurusi tentang pengembangan sumber daya manusia di intern Lapas disamping pengendalian bagian keuangan. Kelak pada penelitian masalah pengembangan sumber daya manusia tersebut menjadi fokus utama melalui pelatihan, pengembangan dan karir.

4.2. Karakteristik Responden

4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Sebaran data responden berdasarkan karakteristik jenis kelamin disajikan pada Tabel 4.1 berikut di bawah ini.

Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No. Jenis Kelamin Jumlah (orang) Persentase

1. 2.

Pria Wanita

9 67

11,84% 88,16%

Jumlah 76 100%

Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa jumlah pegawai seluruhnya didominasi oleh petugas wanita dengan perbandingan pria : wanita = 9 : 67. Proporsi tersebut dapat diterima karena pada dasarnya pihak warga binaan seluruhnya adalah wanita. Keperluan deskripsi ini adalah karena responden yang kemudian menjadi sumber utama data penelitian diambil dari seluruh populasi pegawai Lapas Wanita.

56 3 4 4 4 4 4 5 3 5 4 3 4 4 4 4 4 48 57 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 43 58 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 47 59 3 3 3 5 3 4 4 2 4 5 3 5 4 3 4 4 45 60 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 5 4 45 61 4 5 2 5 4 4 4 2 4 5 3 5 4 4 4 3 46 62 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 4 4 3 4 4 43 63 4 4 4 5 4 4 4 2 4 5 3 4 4 4 5 4 47 64 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 43 65 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 5 4 4 4 4 46 66 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 2 4 4 3 4 3 41 67 4 4 4 3 4 4 5 2 5 3 3 3 5 4 4 4 46 68 4 4 4 5 3 4 4 3 4 5 3 5 4 3 4 3 45 69 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 43 70 4 5 3 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 3 5 4 47 71 3 4 4 3 3 4 4 2 4 4 3 4 4 3 4 3 42 72 4 5 4 5 4 3 4 3 4 5 3 4 4 4 4 3 45 73 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 3 4 4 45 74 4 5 4 5 3 4 4 3 4 5 3 4 4 3 4 4 45 75 4 4 3 3 3 4 4 3 4 5 3 4 3 3 5 4 45 76 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 3 4 5 4 45

Lampiran 5 Hasil Uji Normalitas dan Regresi Berganda

Normalitas Variabel Pengembangan Karir One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Karir

N 76

Mean 44.8947 Normal

Parameters(a,b) Std. Deviation 1.82997 Absolute .148 Positive .148 Most Extreme

Differences

Negative -.102 Kolmogorov-Smirnov Z 1.291 Asymp. Sig. (2-tailed) .071

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

Regresi Ganda Pengaruh Platihan dan Pengembangan serta Prestasi Terhadap Pengembangan Karir Pegawai

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered Variables Removed Method 1

Prestasi Kerja, Pelatihan dan Pengembangan(a)

. Enter

a All requested variables entered.

b Dependent Variable: Pengembangan Karir Model Summary(b)

ANOVA(b)

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 152.561 2 76.281 56.477 .000(a) Residual 98.597 73 1.351

Total 251.158 75

a Predictors: (Constant), Prestasi Kerja, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Pengembangan Karir

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

Collinearity Statistics

B

Std.

Error Beta Tolerance VIF B

Std. Error 1 (Constant) 18.202 2.831 6.431 .000

Pelatihan dan

Pengembangan .189 .083 .243 2.275 .026 .472 2.120 Prestasi Kerja .408 .075 .585 5.477 .000 .472 2.120

a Dependent Variable: Pengembangan Karir

Collinearity Diagnostics(a)

Model Dimension Eigenvalue Condition Index Variance Proportions (Constant)

Pelatihan dan Pengembangan

Prestasi

Kerja (Constant)

Pelatihan dan Pengembangan

1 1 2.997 1.000 .00 .00 .00

2 .002 39.852 .66 .00 .40

3 .001 65.672 .34 1.00 .60

Residuals Statistics(a)

Minimum Maximum Mean

Std.

Deviation N Predicted Value 42.0381 49.2070 44.8947 1.42624 76 Std. Predicted Value -2.003 3.024 .000 1.000 76 Standard Error of

Predicted Value .136 .430 .218 .077 76 Adjusted Predicted

Value 41.9490 49.3985 44.8924 1.43220 76 Residual -2.83030 2.18266 .00000 1.14657 76 Std. Residual -2.435 1.878 .000 .987 76 Stud. Residual -2.471 1.914 .001 1.003 76 Deleted Residual -2.91381 2.26801 .00233 1.18572 76 Stud. Deleted

Residual -2.564 1.951 -.003 1.016 76 Mahal. Distance .040 9.285 1.974 2.221 76 Cook's Distance .000 .093 .011 .017 76 Centered Leverage

Value .001 .124 .026 .030 76 a Dependent Variable: Pengembangan Karir

Charts

Observed Cum Prob

1.0 0.8

0.6 0.4

0.2 0.0

Expe

ct

ed C

um Pr

ob

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Regression Studentized Deleted (Press) Residual

2 1

0 -1

-2 -3

R

egressi

on S

tanda

rd

ized

Predict

ed

Va

lu

e

4

2

0

-2

Scatterplot