Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara

ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN SERTA FASILITAS TERHADAP

KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH

SUMATERA UTARA

TESIS

Oleh

SUMAN YUGA UTAMA

087019180/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN SERTA FASILITAS TERHADAP

KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH

SUMATERA UTARA

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

SUMAN YUGA UTAMA 087019180/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA FASILITAS TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SUMATERA UTARA

Nama Mahasiswa : Suman Yuga Utama Nomor Pokok : 087019180

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) (Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) ( Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)

Telah diuji pada

Tanggal : 18 Agustus 2011

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Paham Ginting, MS Anggota :1. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si

2. Dr. Beby Karina Fawzeea Sembiring, MM 3. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul

“ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA FASILITAS TERHADAP KINERJA PEGAWAI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SUMATERA UTARA”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Oktober 2011 Yang membuat pernyataan,

SUMAN YUGA UTAMA NIM 087019180

ABSTRAK

Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

Kinerja Pegawai sangat diperlukan dalam sebuah yayasan terutama dalam hal meningkatkan pelayanan terhadap mahasiswa. Salah satu upaya untuk meningkatkan Kinerja Pegawai antara lain selain melalui pelatihan dan pengembangan serta mengoptimalkan kerja tim yang baik juga harus didukung oleh fasilitas yang memadai.

Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara merupakan yayasan yang bergerak dalam bidang pendidikan. Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara dalam upaya meningkatkan Kinerja Pegawai selama ini telah melakukan berbagai pelatihan dan pengembangan, membudayakan kerja tim serta meyediakan fasilitas yang memadai untuk bekerja.

Dalam mengembangkan penelitian ini digunakan teori-teori pendukung tentang kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas. Selain itu untuk lebih mengetahui sejauhmana pengaruh adanya kerja sama, kepercayaan dan kekompakan dalam sebuah tim, diperlukan pendalaman tentang teori-teori kerja tim.

Metode dalam penelitian ini menggunakan pendekatan survey, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian ini adalah penjelasan (explanatory). Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 47 pegawai dengan persyaratan terlibat dalam kerja tim dan telah mengikuti pelatihan dan pengembangan yang diberikan oleh yayasan minimal satu kali.

Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa kekompakan, kepercayaan dan kerjasama secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, dan secara parsial kekompakan lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan serta fasilitas. Selanjutnya kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, dan secara parsial kerja tim lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan serta fasilitas.

Kesimpulan penelitian ini adalah tingkat pengaruh yang signifikan memiliki makna bahwa karyawan dapat lebih berprestasi dalam bekerja dengan adanya kerja tim. Pelatihan dan pengembangan perlu diberikan secara lebih baik lagi agar dapat meningkatkan Kinerja Pegawai. Kekompakan sangat dominan mendorong kerja tim.

ABSTRACT

Analysis the Influence of Team Work, Training and Development as Facilities of

Employees in the Performance of the North Sumatera Muhammadiyah University.

Employee performance is required in a foundation, especially in terms of improving service to students. One effort to improve employee performance, among others, but through training and development and optimize the work of a good team should also be supported by adequate facilities.

University of North Sumatera Muhammadiyah is a foundation which is engaged in education. North Sumatera Muhammadiyah University in an effort to improve employee performance so far has conducted various training and development, cultivate teamwork and providing adequate facilities for work. In developing these studies used theories about teamwork support, training and development and facilities. In addition to better know how far the influence of the cooperation, trust and cohesiveness in a team, required an exploration of theories of teamwork.

The method in this study using survey approaches, and this type of research is quantitative descriptive. The nature of this study is the explanation (explanatory). The number of samples used consisted of 47 employees with the requirements involved in teamwork and have attended the training and development provided by the foundation at least once.

The first hypothesis test results indicate that the cohesiveness, trust and cooperation are simultaneously significant effect on employee teamwork of North Sumatra Muhammadiyah University, and partially compactness is more dominant than the effect of training and development and facilities. Furthermore, teamwork, training and development and facilities simultaneously very significant influence on employee performance of North Sumatra Muhammadiyah University, and partially dominant team work more influential than the training and development and facilities.

The conclusion of this study is a significant degree of influence has the meaning that employees can perform better in working with the teamwork. Training and development needs to be better again in order to improve employee performance. Compactness is very dominant encourage teamwork.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur Peneliti ucapkan hanya bagi Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang karena atas segala rahmat dan karuniaNya sehingga Peneliti dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Universitas

Muhammadiyah Sumatera Utara.

Dalam Penelitian tesis ini, Peneliti telah banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak, dan pada kesempatan ini Peneliti menyampaikan ucapan terima kasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H., M.Sc., (CTM)., Sp. A (K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.

4. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah membantu dalam penyusunan tesis ini.

5. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA., Drs. Syahyunan, M.Si, dan Dr. Beby Karina Fawzeea Sembiring, MM. selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.

6. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Kedua orangtuaku H. Poniman Adrianto dan Hj. Sularni, SPDi, serta kedua adikku tersayang Redy Tirta Surya, SE dan Panji Arsa Multi, SST.

8. Buat Saudara Sepupuku Dini, Cha dan keluarga yang telah banyak memberi Motivasi Dan Semangat Serta Dukungan.

10.Rekan-rekan Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen Angkatan XVI, yang telah memberikan semangat dalam belajar dan menyelesaikan pendidikan.

11.Rekan-rekan kerja di PT. Bank Danamon, Tbk Cabang Binjai, terima atas dukungan dan motivasi yang diberikan selama ini.

Semoga Allah SWT senantiasa memberikan limpahan rahmat dan kasih sayangNya kepada kita semua. Peneliti menyadari tesis ini belum sempurna, oleh karena itu sangat mengharapkan masukan bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian bidang sumber daya manusia.

Amin ya rabbil’alamin.

Medan, Oktober 2011

Peneliti,

RIWAYAT HIDUP

Suman Yuga Utama, dilahirkan di Binjai pada tanggal 5 Desember 1982, anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Ayahanda H. Poniman Adrianto dan Ibunda Hj. Sularni, SPdi.

Pendidikan Sekolah Dasar di SD 027950 Binjai tamat dan lulus pada tahun 1994. Melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Binjai tamat dan lulus pada tahun 1997. Selanjutnya pendidikan Sekolah Menengah Umum di SMA Negeri 2 Binjai tamat dan lulus pada tahun 2000, dan melanjutkan Studi di Universitas Sumatera Utara (USU) Medan pada Fakultas Ekonomi (FE) Jurusan Ekonomi Pembangunan (EP) tamat dan lulus pada tahun 2005.

Sejak tahun 2005 sampai dengan 2006, bekerja di PT. Andara Mitra Guna, tahun 2006 sampai dengan 2010 bekerja di PD. Pembangunan Kota Binjai, dan tahun 2010 sampai dengan saat ini bekerja di PT. Bank Danamon Indonesia.

Medan, Oktober 2011

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ASTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 9

2.1. Penelitian Terdahulu ... 9

2.2. Landasan Teori ... 10

2.2.1. Teori Tentang Kerja Tim ... 10

2.2.1.1. Pengertian Kerja Tim ... 10

2.2.1.2. Indikator-indikator Kerja Tim ... 17

2.2.1.3. Karakteristik Tim yang Sukses ... 18

2.2.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan ... 21

2.2.2.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan ... 21

2.2.2.2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan ... 23

2.2.2.3. Metode Pelatihan dan Pengembangan ... 26

2.2.2.4. Indikator-indikator Pelatihan dan Pengembangan ... 30

2.2.2.5. Faktor-faktor yang Berperan Dalam Pelatihan dan Pengembangan ... 31

2.2.3. Teori Tentang Fasilitas ... 32

2.2.3.1. Pengertian Fasilitas ... 32

2.2.3.2. Berbagai Perangkat Fasilitas ... 34

2.2.4. Teori Tentang Kinerja ... 34

2.2.4.1. Pengertian Kinerja Sumber Daya Manusia ... 34

2.2.4.2. Unsur yang Dinilai Untuk Penetapan Kinerja . 36 2.2.4.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... 37

2.2.4.4. Penilaiaan Kinerja ... 38

2.2.4.6. Penilaian Kinerja Sebagai Peningkatan

Kinerja ... 40

2.2.4.7. Elemen dan Proses Penilaian Kinerja ... 41

2.2.4.8. Langkah-langkah Peningkatan Kinerja SDM . 42

2.2.4.9. Karakter-karakter Individu dengan Kinerja Tinggi ... 48

2.2.5. Teori Tentang Kerja Sama ... 49

2.2.5.1. Pengertian Kerja Sama ... 49

2.2.5.2. Indikator-indikator Kerja Sama ... 50

2.2.6. Teori Tentang Kepercayaan ... 51

2.2.6.1. Pengertian Kepercayaan ... 51

2.2.6.2. Indikator-indikator Kepercayaan ... 53

2.2.7. Teori Tentang Kekompakan ... 53

2.2.7.1. Pengertian Kekompakan ... 53

2.2.7.2. Indikator-indikator Kekompakan ... 55

2.3. Kerangka Konseptual ... 55

2.4. Hipotesis Penelitian ... 62

BAB III METODE PENELITIAN ... 64

3.1. Jenis dan Sifat Penelitian ... 65

3.2. lokasi dan Waktu Penelitian ... 65

3.3. Populasi dan Sampel ... 65

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 67

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 68

3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 68

3.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ... 68

3.6.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 68

3.6.3. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua. ... 69

3.6.4. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 69

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 71

3.7.1. Uji Validitas ... 71

3.7.1.1. Uji Validitas Instrumen Variabel Kerja Sama ... 72

3.7.1.2. Uji Validitas Instrumen Variabel Kepercayaan 73

3.7.1.3. Uji Validitas Instrumen Variabel Kekompakan 73 3.7.1.4. Uji Validitas Intrumen Kerja Tim ... 74

3.7.1.5. Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan ... 75

3.7.1.6. Uji Validitas Instrumen Fasilitas ... 76

3.7.1.7. Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Pegawai ... 76

3.7.2. Uji Reliabilitas ... 77

3.8. Metode Analisis Data ... 79

3.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua ... 82

3.9. Uji Asumsi Klasik ... 84

3.9.1. Uji Normalitas ... 85

3.9.2. Uji Multikolinieritas ... 85

3.9.3. Uji Heteroskedastisitas ... 85

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 87

4.1 Hasil Penelitian ... 87

4.1.1. Gambaran Umum Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara ... 87

4.1.1.1. Sejarah singkat berdirinya Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara... 87

4.1.1.2. Visi dan misi ... 90

4.1.1.3. Struktur Organisasi ... 91

4.1.2. Karakteristik Responden Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara... 93

4.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 93

4.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 94

4.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 95

4.1.3. Penjelasan Responden Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara ... 96

4.1.3.1. Penjelasan Responden atas Variabel Kerja sama ... 96

4.1.3.2. Penjelasan Responden atas Variabel Kepercayaan ... 97

4.1.3.3. Penjelasan Responden atas Variabel Kekompakan ... 99

4.1.3.4. Penjelasan Responden atas Variabel Kerja Tim ... 101

4.1.3.5. Penjelasan Responden atas Variabel Pelatihan dan Pengembangan ... 105

4.1.3.6. Penjelasan Responden atas Variabel Fasilitas ... 108

4.1.3.7. Kinerja Pegawai ... 109

4.1.4 Pengujian Hipotesis ... 111

4.1.4.1. Pengujian Hipotesis Pertama ... 111

4.1.4.1.1. Analisis Statistik Infrensial Hipotesis Pertama ... 111

4.1.4.1.2. Hasil Regresi Hipotesis Pertama ... 114 4.1.4.1.3. Uji F (Simultan) Hipotesis Pertama 116

4.1.4.1.4 Uji t (Parsial) Hipotesis Pertama ... 117

4.1.4.2 Pengujian Hipotesis Kedua ... 118

4.1.4.2.1 Analisis Statistik Infrensial Hipotesis Kedua ... 118

4.1.4.2.2 Hasil Regresi Hipotesis Kedua ... 121

4.1.4.2.3 Uji F (Simultan) Hipotesis Kedua ... 122

4.1.4.2.4 Uji t (Parsial) Hipotesis Kedua ... 123

4.2 Pembahasan ... 124

4.2.1. Pembahasan Hipotesis Pertama ... 124

4.2.2. Pembahasan Hipotesis Kedua ... 125

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 130

5.1. Kesimpulan ... 130

5.2. S a r a n ... 130

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1.Data Pegawai yang Sudah dan Belum Mengikuti Diklat ... 5

3.1. Jumlah Sampel Dari Setiap Unit Kerja. ... 67

3.2. Operasionalisasi Variabel Penelitian... 70

3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kerja Sama. ... 72

3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepercayaan. ... 73

3.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kekompakan. ... 73

3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kerja Tim. ... 74

3.7. Hasil Uji Validitas Pelatihan dan Pengembangan. ... 75

3.8. Hasil Uji Validitas Fasilitas. ... 76

3.9. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Pegawai. ... 76

3.10. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel. ... 78

4.1. Fakultas dan Jurusan Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara. .... 89

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur. ... 94

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin. ... 94

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir. ... 95

4.5. Penjelasan Responden atas Variabel Kerja Sama. ... 97

4.6. Penjelasan Responden atas Variabel Kepercayaan ... 99

4.7. Penjelasan Responden atas Variabel Kekompakan ... 101

4.8. Penjelasan Responden atas Variabel Kerja Tim ... 105

4.9. Penjelasan Responden atas Variabel Pelatihan dan Pengembangan ... 107

4.10. Penjelasan Responden atas Variabel Fasilitas... 109

4.11. Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja Pegawai ... 111

4.12. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama. ... 113

4.14. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Pertama. ... 115

4.15. Hasil Uji-F Secara Simultan Hipotesis Pertama. ... 116

4.16. Hasil Uji-t Secara Parsial Hipotesis Pertama. ... 117

4.17. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Kedua. ... 119

4.18. Hasil Uji Koefesien Regresi Hipotesis Kedua. ... 121

4.19. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Kedua. ... 121

4.20. Hasil Uji-F Secara Simultan Hipotesis Kedua. ... 122

4.21. Hasil Uji-t Secara Parsial Hipotesis Kedua. ... 123

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1. Kerangka Konseptual. ... 62

4.1. Struktur Organisasi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara. ... 92

4.2. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama. ... 112

4.3. Hasil Uji Heteroskedasitas Hipotesis Pertama. ... 114

4.4. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua. ... 118

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Angket/ Kuisioner ... 136

2. Uji Validitas dan Reliabilitas. ... 144

3. Master Data Penelitian. ... 148

ABSTRAK

Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

Kinerja Pegawai sangat diperlukan dalam sebuah yayasan terutama dalam hal meningkatkan pelayanan terhadap mahasiswa. Salah satu upaya untuk meningkatkan Kinerja Pegawai antara lain selain melalui pelatihan dan pengembangan serta mengoptimalkan kerja tim yang baik juga harus didukung oleh fasilitas yang memadai.

Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara merupakan yayasan yang bergerak dalam bidang pendidikan. Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara dalam upaya meningkatkan Kinerja Pegawai selama ini telah melakukan berbagai pelatihan dan pengembangan, membudayakan kerja tim serta meyediakan fasilitas yang memadai untuk bekerja.

Dalam mengembangkan penelitian ini digunakan teori-teori pendukung tentang kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas. Selain itu untuk lebih mengetahui sejauhmana pengaruh adanya kerja sama, kepercayaan dan kekompakan dalam sebuah tim, diperlukan pendalaman tentang teori-teori kerja tim.

Metode dalam penelitian ini menggunakan pendekatan survey, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian ini adalah penjelasan (explanatory). Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 47 pegawai dengan persyaratan terlibat dalam kerja tim dan telah mengikuti pelatihan dan pengembangan yang diberikan oleh yayasan minimal satu kali.

Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa kekompakan, kepercayaan dan kerjasama secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, dan secara parsial kekompakan lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan serta fasilitas. Selanjutnya kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, dan secara parsial kerja tim lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan serta fasilitas.

Kesimpulan penelitian ini adalah tingkat pengaruh yang signifikan memiliki makna bahwa karyawan dapat lebih berprestasi dalam bekerja dengan adanya kerja tim. Pelatihan dan pengembangan perlu diberikan secara lebih baik lagi agar dapat meningkatkan Kinerja Pegawai. Kekompakan sangat dominan mendorong kerja tim.

ABSTRACT

Analysis the Influence of Team Work, Training and Development as Facilities of

Employees in the Performance of the North Sumatera Muhammadiyah University.

Employee performance is required in a foundation, especially in terms of improving service to students. One effort to improve employee performance, among others, but through training and development and optimize the work of a good team should also be supported by adequate facilities.

University of North Sumatera Muhammadiyah is a foundation which is engaged in education. North Sumatera Muhammadiyah University in an effort to improve employee performance so far has conducted various training and development, cultivate teamwork and providing adequate facilities for work. In developing these studies used theories about teamwork support, training and development and facilities. In addition to better know how far the influence of the cooperation, trust and cohesiveness in a team, required an exploration of theories of teamwork.

The method in this study using survey approaches, and this type of research is quantitative descriptive. The nature of this study is the explanation (explanatory). The number of samples used consisted of 47 employees with the requirements involved in teamwork and have attended the training and development provided by the foundation at least once.

The first hypothesis test results indicate that the cohesiveness, trust and cooperation are simultaneously significant effect on employee teamwork of North Sumatra Muhammadiyah University, and partially compactness is more dominant than the effect of training and development and facilities. Furthermore, teamwork, training and development and facilities simultaneously very significant influence on employee performance of North Sumatra Muhammadiyah University, and partially dominant team work more influential than the training and development and facilities.

The conclusion of this study is a significant degree of influence has the meaning that employees can perform better in working with the teamwork. Training and development needs to be better again in order to improve employee performance. Compactness is very dominant encourage teamwork.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan program selalu diarahkan untuk mencapai tujuannya. Salah satu faktor kelancaran tujuan suatu lembaga adalah mengidentifikasi dan mengukur kinerja pegawai. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai (Mathis, 2002). Kinerja pegawai mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi. Setiap pekerjaan memiliki kriteria pekerjaan yang spesifik, atau dimensi kerja yang mengidentifikasi elemen-elemen yang paling penting dari suatu pekerjaan. Organisasi atau perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan dan kelebihan pegawai sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan dalam rangka meningkatkan produktifitas dan pengembangan pegawai sehingga kinerja pegawai pada setiap instansi harus dioptimalkan demi majunya instansi tersebut. Untuk itu perlu dilakukan penilaian kinerja secara periodik yang berorientasi pada masa lalu atau masa yang akan datang. Penilaian disini dimaksudkan untuk mengetahui apakah kinerja dari pegawai sudah memenuhi standard kerja yang diharapkan atau belum.

Kualitas sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja suatu instansi. Oleh karena itu, diperlukan sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi karena kompetensi akan dapat mendukung peningkatan prestasi kerja pegawai.

Selama ini banyak instansi perguruan tinggi swasta yang belum mempunyai pegawai dengan kompetensi yang memadai. Hal ini dibuktikan dengan rendahnya produktivitas pegawai dan sulitnya mengukur kinerja pegawai dilingkup instansi perguruan tinggi swasta.

Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara merupakan institusi pendidikan tinggi yang bertujuan membentuk sumber daya manusia yang berkualitas melalui proses belajar mengajar. Ketenagaan yang terlibat di dalam pelayanan proses pembelajaran, yaitu tenaga administratif yang terdiri dari tenaga administrasi, laboran, teknisi dan pustakawan. Ketenagaan ini memerlukan pelatihan dan pengembangan serta fasilitas yang memadai sesuai kebutuhan sehingga kinerja mereka lebih produktif.

Kinerja pegawai administrasi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara belum menunjukkan kinerja yang profesional. Berbagai kegiatan pelatihan dan pengembangan serta fasilitas yang tersedia di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, sebagaimana disebut sebelumnya, kelihatannnya belum dapat meningkatkan kinerja pegawai secara optimal. Kemungkinan fenomena ini erat kaitannya dengan kurangnya kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas yang kurang memadai.

Budaya kerja tim sangat dituntut dalam bekerja di perguruan tinggi. Kekompakan anggota dalam tim masih terlihat kurang. Rasa saling ketergantungan dan menjadi bagian dari sebuah tim belum sepenuhnya dimiliki. Hal ini juga terkait

dengan kurangnya dibangun kerja sama dan kepercayaan sebagai iklim dalam kerja tim.

Secara garis besar komponen kerja tim yang sangat perlu mendapat perhatian dalam penelitian ini adalah kerja sama, kepercayaan, dan kekompakan. Ketiga komponen ini dapat dikembangkan dan dipertajam dalam membangun komitmen bekerja demi pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Dalam pemberian pekerjaan, pimpinan tim masih belum memberikan tanggung jawab seutuhnya kepada anggota. Hal ini disebabkan adanya kekhawatiran anggota belum mampu menjalankannya. Pemberian tugas diberikan kepada anggota tim yang dipercaya mampu menjalankannya.

Selanjutnya, dalam mewujudkan kerja tim yang solid, tentu perlu dikembangkan kerja sama, kepercayaan dan kekompakan. Kerja sama yang dibangun masih belum maksimal, hal ini masih terdapatnya anggota tim bekerja secara individu. Demikian pula tanggung jawab pekerjaan masih dilaksanakan secara perseorangan, hal ini karena interaksi anggota dalam tim masih kurang.

Untuk meningkatkan kompetensi dari pegawai swasta, maka diperlukan pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dan pengembangan merupakan upaya untuk memberikan keterampilan yang dibutuhkan para pegawai untuk dapat menjalankan pekerjaan dan tugas-tugas secara sempurna. Karena itu, pelatihan dan pengembangan bukan hanya diperlukan oleh pegawai baru, tetapi juga diperlukan oleh pegawai lama yang sudah berpengalaman. Meskipun program pelatihan dan pengembangan memakan waktu dan dana yang cukup besar, namun hampir semua institusi

melaksanakannya. Biaya yang dikeluarkan untuk program pelatihan dan pengembangan disebut sebagai investasi dalam bidang sumber daya manusia.

Pelatihan dan pengembangan merupakan dua istilah yang selalu digunakan secara berdampingan, namun sesungguhnya kedua istilah ini memiliki konotasi yang berbeda. Pelatihan (training) merupakan usaha untuk memperbaiki keterampilan, dan cara pelaksanaan pekerjaan yang sedang atau yang akan menjadi tanggung jawab seseorang. Pelatihan juga dapat dikatakan sebagai suatu proses pengajaran kepada pegawai baru atau lama tentang keterampilan dasar yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugasnya. Pelatihan merupakan upaya untuk lebih mengaktifkan kerja pegawai yang sebelumnya kurang aktif, mengurangi dampak negatif yang disebabkan kurangnya pendidikan, pengalaman atau kepercayaan diri para pegawai.

Sedangkan pengembangan (development) mempunyai jangkauan yang lebih luas dibanding dengan pelatihan, dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan serta sikap dan kepribadian. Pengembangan lebih fokus pada pemberian kesempatan belajar yang didesain untuk membantu pengembangan diri para pegawai. Tujuan pengembangan bukan hanya terbatas pada upaya perbaikan kinerja, namun lebih berorientasi jangka panjang. Di mana pengembangan diarahkan untuk menyiapkan pegawai agar dapat memegang tanggung jawab atas suatu jabatan ataupun pekerjaan di masa mendatang. Data pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara yang sudah mengikuti diklat disajikan pada Tabel 1.1 berikut :

Tabel 1.1 Data Pegawai Yang Sudah dan Belum Mengikuti Diklat

Pegawai yang sudah mengikuti Diklat

Pegawai yang belum mengikuti diklat

Jumlah (orang)

164 11 175

Sumber: Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara (2010)

Berdasarkan Tabel 1.1 Mayoritas pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara (94.5%) telah mengikuti diklat, namun pelayanan yang diberikan kepada mahasiswa belum maksimal. Fenomena ini, kemungkinan disebabkan karena SDM Pelaksananya belum profesional atau program pelatihannya tidak sesuai kebutuhan ataupun karena anggaran pelatihan yang terbatas.

Selain pelatihan dan pengembangan, juga berbagai fasilitas sangat diperlukan untuk mendukung kinerja pegawai. Secara umum, fasilitas adalah segala sesuatu yang digunakan, dipakai, ditempati dan dinikmati oleh seseorang. Fasilitas ini ada yang berbentuk fisik dan ada yang non fisik. Fasilitas yang berbentuk fisik di antaranya adalah ruangan kerja, peralatan, sarana transportasi. Sedangkan fasilitas non fisik diantaranya adalah kenyamanan, keamanan dan ketentraman serta kesejahteraan yang bersifat mental spritual.

Berkaitan dengan fasilitas, setiap pegawai di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara mendapat fasilitas sesuai ketentuan kampus. Keadaan fasilitas di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara juga dipandang sudah memadai, karena setiap tahunnya tersedia anggaran yang layak. Khusus fasilitas fisik selalu ada perbaikan ataupun penambahan sesuai program yang telah ditetapkan. Namun

fenomenanya sama dengan pelatihan dan pengembangan, di mana fasilitas tersebut belum membawa perubahan yang signifikan terhadap kinerja pegawai.

Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara merupakan institusi pendidikan tinggi yang bertujuan membentuk sumber daya manusia yang berkualitas melalui proses belajar mengajar. Ketenagaan yang terlibat di dalam pelayanan proses pembelajaran, yaitu tenaga administratif yang terdiri dari tenaga administrasi, laboran, teknisi dan pustakawan. Ketenagaan ini memerlukan pelatihan dan pengembangan serta fasilitas yang memadai sesuai kebutuhan sehingga kinerja mereka lebih produktif.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang dikemukakan pada latar belakang di atas, maka rumusan masalah penelitian sebagai berikut:

1. Apakah faktor kerja sama, kepercayaan dan kekompakan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kerja tim pegawai administrasi di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara?

2. Apakah kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai administrasi di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh faktor kerja sama, kepercayaan dan kekompakan terhadap kerja tim pegawai administrasi di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas terhadap kinerja pegawai administrasi di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan akan memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Bagi instansi, menjadi masukan bagi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara tentang pengaruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas terhadap kinerja pegawai administrasi sehingga dapat menjadi pertimbangan bagi pengambilan kebijakan dan penetapan program- program selanjutnya.

2. Sebagai menambah khasanah penelitian bagi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bagi Peneliti, menambah pengetahuan dan wawasan dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, terutama mengenai pengaruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas terhadap kinerja pegawai administrasi di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

4. Bagi peneliti selanjutnya, untuk bahan referensi dalam mengkaji masalah yang berkaitan dengan kerja tim, pelatihan dan pengembangan, fasilitas serta kinerja pegawai.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan telah banyak dilakukan sebelummya, namun yang menjadi objek penelitiannya pegawai administrasi pada suatu perguruan tinggi masih jarang ditemui. Di antaranya penelitian mengenai pengaruh Pendidikan Pelatihan dan fasilitas terhadap kinerja pegawai administrasi UIN Pekan Baru yang dilakukan oleh Ali (2008). Judul penelitiannya adalah ”Analisis Pengaruh Pendidikan Pelatihan dan Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Administrasi (Studi kasus di Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau). Metode penelitian menggunakan quesioner dan model analisis yang digunakan adalah uji validitas, reliabilitas, dan regresi linier berganda.

Selain itu, terdapat hasil penelitian yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan pegawai administrasi Unhalu Kendari, berupa tesis yang berjudul:” Analisis Pengaruh Pendidikan Pelatihan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Tenaga Hasil penelitian yang dilaksanakan pada pegawai administrasi Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau menunjukkan bahwa ada hubungan antara kinerja pegawai administrasi dengan faktor-faktor pendidikan pelatihan kepemimpinan yang berupa pengetahuan, sikap dan keterampilan. Faktor-faktor Pendidikan Pelatihan Kepemimpinan yang berupa pengetahuan, sikap dan keterampilan secara bersama-sama mempengaruhi kinerja pegawai administrasi.

Pegawai Administrasi Universitas Haluoleo Kendari”. Penelitian ini dilakukan oleh Nilawati (2004) mahasiswa program pascasarjana Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Metode pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan

proporsional random sampling. Di antara hasil penelitiannya menunjukkan bahwa

pelatihan dan pengembangan pegawai lebih diprioritaskan pada pendidikan pelatihan struktural, sedangkan pendidikan di perguruan tinggi dan pendidikan pelatihan teknis untuk meningkatkan kemampuan di bidang ilmu pengetahuan kurang mendapat perhatian.

Penelitian yang akan dilakukan penulis berbeda dengan penelitian yang disebutkan di atas, terutama yang terkait dengan tujuan dan hasil yang diharapkan. Demikian juga mengenai waktu, tempat dan populasi penelitian, berbeda dengan penelitian yang akan penulis lakukan.

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Teori Tentang Kerja Tim

2.2.1.1. Pengertian Kerja Tim

Penyelenggaraan kerja tim dilakukan karena pada saat sekarang ini tekanan-tekanan persaingan yang semakin meningkat, para ahli menyatakan bahwa keberhasilan organisasi akan semakin bergantung pada kerja tim dari pada bergantung pada individual-individual yang menonjol. Konsep tim maknanya terletak pada ekspresi yang menggambarkan munculnya sinergi pada kelompok orang yang mengikatkan diri dalam kelompok yang disebut dengan tim.

Griffin (2004) menyatakan bahwa “Kerja tim adalah kegiatan yang dilakukan kelompok pekerja yang berfungsi sebagai satu unit, biasanya hampir tanpa supervisi, untuk mengerjakan tugas-tugas, fungsi-fungsi dan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan”. Selanjutnya Dewi (2007) berpendapat ”Kerja tim (teamwork)

adalah bentuk khusus kelompok kerja yang harus diorganisasi dan dikelola secara berbeda dengan bentuk kelompok kerja lain. Tim beranggotakan orang-orang yang dikoordinasi untuk bekerja bersama. Terjadi saling ketergantungan yang kuat satu sama lain untuk mencapai sebuah tujuan atau menyelesaikan sebuah tugas. Dengan bekerja dalam tim diharapkan hasilnya melebihi jika dikerjakan secara perorangan”.

Pada suatu organisasi keberadaan tim struktural atau fungsional merupakan suatu jalan untuk meningkatkan produktivitas, pendayagunaan sumberdaya secara efektif, penghematan biaya, peningkatan mutu dan sebagainya. Disebutkan bahwa kelompok akan lebih merasakan keberhasilannya apabila bekerja dan menjadi unit yang lebih produktif yaitu tim atau kelompok kerja. Lebih spesifik Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwa “Kerja tim adalah kelompok di mana individu menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut”.

Pada suatu perusahaan dengan jumlah orang yang sama, mengerjakan tugas yang sama dengan teknologi yang sama, berhasil meningkatkan produktivitas secara dramatis dengan menetapkan iklim di mana orang bersedia memberikan yang terbaik dari yang dimilikinya dan bekerja bersama di dalam tim. Hasil kerja tidak seperti kelompok yang oleh sebagian pimpinan dinilai hasilnya baik, sebuah tim bisa

menjadi tidak lagi seperti biasa, artinya bisa istimewa, atau sebagai hasil yang dramatis.

Keberhasilan sebuah tugas akan lebih meningkat produktivitasnya apabila orang bersedia bekerja dalam sebuah tim, dengan menetapkan iklim di mana orang bersedia memberikan yang terbaik dari diri mereka. Oleh karena itu, anggota tim harus bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

West (2002) merinci ada 4 (empat) kekuatan dalam membangun tim yang efektif, yaitu :

1. Kelompok hendaknya mempunyai tugas-tugas yang menarik secara intrinsik agar berhasil. Anggota tim akan bekerja lebih keras jika tugas-tugas yang harus dikerjakannya secara intrinsik menarik minat, memotivasi, menantang, dan menyenangkan.

2. Individu seharusnya merasa dirinya penting bagi nasib kelompok. Satu hal yang akan menjadikan anggota tim bahwa kerjanya sangat penting bagi kelangsungan nasib kelompoknya adalah melalui penggunaan teknik penjelasan peran (role clarification) dan negosiasi (negotiation).

3. Kontribusi individual seharusnya sangat diperlukan, unik, dan teruji. Dampak keengganan sosial sangat berkurang pada anggota tim yang merasa kerja mereka bermanfaat bagi keberhasilan tim secara menyeluruh.

4. Seharusnya ada tujuan tim yang jelas dengan umpan balik kinerja yang tetap. Penting bagi para individu mempunyai tujuan yang jelas dan umpan balik kinerja

Tujuan dapat berfungsi sebagai motivator keberhasilan tim jika umpan balik kinerja tercapai secara akurat.

Selanjutnya Williams (2008) membagi ada 5 (lima) hal yang menunjukkan peranan anggota dalam membangun kerja tim yang efektif, yaitu :

1. Para anggota mengerti dengan baik tujuan tim dan hanya dapat dicapai dengan baik pula dengan dukungan bersama, dan oleh karena itu mempunyai rasa saling ketergantungan, rasa saling memiliki tim dengan tugas pekerjaannya.

2. Para anggota menyumbang keberhasilan tim dengan menerapkan bakat dan pengetahuannya untuk sasaran tim, dapat bekerja dengan secara terbuka, dapat mengekspresikan gagasan, opini dan ketidaksepakatan, peranan dan pertanyaannya disambut dengan baik.

3. Para anggota berusaha mengerti sudut pandang satu sama lain, didorong untuk mengembangkan ketrampilannya dan menerapkan pada pekerjaan, untuk itu mendapat dukungan dari tim.

4. Para anggota mengakui bahwa konflik adalah hal yang normal, atau hal yang biasa, dan berusaha memecahkan konflik tersebut dengan cepat dan konstruktif (bersifat memperbaiki).

5. Para anggota berpartisipasi dalam keputusan tim, tetapi mengerti bahwa pemimpin mereka harus membuat peraturan akhir setiap kali tim tidak berhasil membuat suatu keputusan, dan peraturan akhir itu bukan merupakan persesuaian.

Pada dunia usaha, penggunaan team work seringkali merupakan solusi terbaik untuk mencapai suatu kesuksesan. Team work yang solid akan memudahkan manajemen dalam mendelegasikan tugas-tugas organisasi. Namun demikian untuk membentuk sebuah tim yang solid dibutuhkan komitmen yang tinggi dari manajemen. Hal terpenting adalah bahwa team work harus dilihat sebagai suatu sumber daya yang harus dikembangkan dan dibina sama seperti sumber daya lain yang ada dalam perusahaan. Proses pembentukan, pemeliharaan dan pembinaan team work harus dilakukan atas dasar kesadaran penuh dari tim tersebut sehingga segala sesuatu berjalan secara normal sebagai suatu aktivitas sebuah team work, meskipun pada kondisi tertentu manajemen dapat melakukan intervensi.

Menurut Robbins dan Judge (2008) bahwa ”Secara umum teamwork dapat didefinisikan sebagai kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan mengambil keputusan agar bisa membantu tiap anggota berkinerja dalam bidang sesuai dengan tanggung jawab masing-masing”.

Seseorang ketika bekerja di dalam kelompok (team), akan ada dua isu yang muncul. Pertama adalah adanya tugas-tugas (task) dan masalah-masalah yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan. Hal ini seringkali merupakan topik utama yang menjadi perhatian team. Kedua adalah proses yang terjadi di dalam team work itu sendiri, misalnya bagaimana mekanisme kerja atau aturan main sebuah team

sebagai suatu unit kerja dari perusahaan, proses interaksi di dalam team, dan lain-lain. Dengan kata lain proses menunjuk pada semangat kerjasama, koordinasi, prosedur yang harus dilakukan dan disepakati seluruh anggota, dan hal-hal lain yang

berguna untuk menjaga keharmonisan hubungan antar individu dalam kelompok itu.

Tanpa memperhatikan proses maka sebuah teamwork tidak akan memiliki nilai apa-apa bagi perusahaan dan hanya akan menjadi sumber masalah bagi perusahaan

dalam pembentukan sebuah team work. Sebaliknya jika proses tersebut ada dalam sekumpulan orang yang bekerjasama, maka performansi kerja mereka akan meningkat karena akan mendapat dukungan secara teknis maupun moral.

Kerja tim merupakan sarana yang sangat baik dalam menggabungkan berbagai talenta dan dapat memberikan solusi inovatif suatu pendekatan yang mapan. selain itu keterampilan dan pengetahuan yang beranekaragam yang dimiliki oleh anggota kelompok juga merupakan nilai tambah yang membuat teamwork lebih menguntungkan jika dibandingkan seorang individu yang brilian sekalipun.

Sebuah tim dapat dilihat sebagai suatu unit yang mengatur dirinya sendiri. Rentangan ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki anggota dan self monitoring yang ditunjukkan oleh masing-masing tim memungkinkannya untuk diberikan suatu tugas dan tanggungjawab. Bahkan ketika suatu masalah tersebut dapat diputuskan oleh satu orang saja, melibatkan teamwork akan memberikan beberapa keuntungan. Keuntungan tersebut adalah: Pertama, keputusan yang dibuat secara bersama-sama akan meningkatkan motivasi team dalam pelaksanaanya. Kedua, keputusan bersama akan lebih mudah dipahami oleh tim dibandingkan jika hanya mengandalkan keputusan dari satu orang saja.

Berdasarkan perspektif individu, dengan masuknya individu tersebut ke dalam suatu kelompok, maka hal tersebut akan menambah semangat juang/motivasi untuk mencapai suatu prestasi yang mungkin tidak akan pernah dapat dicapai seorang diri oleh individu tersebut. Hal ini dapat terjadi karena tim mendorong setiap anggotanya untuk memiliki wewenang dan tanggung jawab sehingga meningkatkan harga diri setiap orang.

Hal yang sangat mendasar dalam mewujudkan keutuhan sebuah tim agar dapat berkinerja dan berdaya guna, perancangan tim yang baik sangat diperlukan. Griffin (2004) membagi perkembangan suatu tim secara umum ke dalam 4 (empat) tahap, yaitu:

1. Forming (pembentukan), adalah tahapan dimana para anggota setuju untuk

bergabung dalam suatu tim. Karena kelompok baru dibentuk maka setiap orang membawa nilai-nilai, pendapat dan cara kerja sendiri-sendiri. Konflik sangat jarang terjadi, setiap orang masih sungkan, malu-malu, bahkan seringkali ada anggota yang merasa gugup. Kelompok cenderung belum dapat memilih pemimpin (kecuali tim yang sudah dipilih ketua kelompoknya terlebih dahulu). 2. Storming (merebut hati), adalah tahapan dimana kekacauan mulai timbul di dalam

tim. Pemimpin yang telah dipilih seringkali dipertanyakan kemampuannya dan anggota kelompok tidak ragu-ragu untuk mengganti pemimpin yang dinilai tidak mampu. Faksi-faksi mulai terbentuk, terjadi pertentangan karena masalah-masalah pribadi, semua bersikeras dengan pendapat masing-masing. Komunikasi yang

terjadi sangat sedikit karena masing-masing orang tidak mau lagi menjadi pendengar.

3. Norming (pengaturan norma), adalah tahapan dimana individu-individu dan sub-group yang ada dalam tim mulai merasakan keuntungan bekerja bersama dan berjuang untuk menghindari team tersebut dari kehancuran (bubar). Karena semangat kerjasama sudah mulai timbul, setiap anggota mulai merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan dan pendapatnya kepada seluruh anggota tim.

4. Performing (melaksanakan), adalah tahapan merupakan titik kulminasi dimana tim sudah berhasil membangun sistem yang memungkinkannya untuk dapat bekerja secara produktif dan efisien. Pada tahap ini keberhasilan tim akan terlihat dari prestasi yang ditunjukkan.

Selain keempat fase di atas, Sopiah (2008) menambahkan satu fase terakhir pembentukan tim yaitu Anjourning (pengakhiran). Fase ini merupakan fase terakhir yang ada pada kelompok yang bersifat temporer, yang di dalamnya tidak lagi berkenaan dengan berakhirnya rangkaian kegiatan.

2.2.1.2. Indikator-indikator Kerja Tim

Buchholz (2000) menetapkan ada 8 (delapan) indikasi yang menunjukkan terciptanya kerja tim, yaitu :

1. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership), yaitu terciptanya kebebasan dengan mendorong, memberikan kebebasan memimpin dan melayani orang lain.

2. Tanggung jawab yang dibagikan (shared responsibility), yaitu terciptanya lingkungan yang menjadikan anggota tim merasa bertanggung jawab seperti tanggung jawab seorang manajer dalam pelaksanaan unit kerja.

3. Penyamaan tujuan (aligned on purpose), yaitu memiliki rasa tujuan yang sama sebagaimana dalam tujuan awal dan fungsi pembentukan tim.

4. Komunikasi yang intensif (intensive communication) yaitu terciptanya iklim kepercayaan dan komunikasi yang terbuka serta jujur.

5. Fokus pada masa yang akan datang (future focused), yaitu adanya perubahan sebagai sebuah kesempatan untuk berkembang (tumbuh).

6. Fokus pada pekerjaan (focused on task), yaitu terciptanya fokus perhatian anggota tim pada pekerjaan yang dilaksanakan.

7. Bakat kreatif (creative talents), yaitu adanya perubahan rintangan-rintangan secara kreatif menjadi daya cipta dan penerapan bakat serta kemampuan individu. 8. Tanggapan yang cepat (rapid response), yaitu adanya pengidentifikasian dan

pelaksanaan setiap respon secara cepat. 2.2.1.3. Karakteristik Tim yang Sukses

Mangkuprawira (2009) menyatakan “Kerja tim terdiri dari sekumpulan karyawan yang dikoordinasi oleh ketua tim dan atau seorang manajer”. Pada umumnya kerja tim dibentuk sebagai suatu kebutuhan organisasi agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan kerja tim diharapkan fungsi kontrol akan berjalan lebih efektif dan efisien. Konflik-konflik atau deviasi kerja bisa ditekan seminim mungkin dengan kepemimpinan yang kuat dari seorang manajer. Mekanisme

hubungan sesama mitra kerja pun dapat berjalan intensif. Ketangguhan sebuah tim kerja dicirikan oleh orang-orang terpilih yang menduduki posisi tertentu dan mampu menjalankan tugas sesuai dengan kompetensinya.

Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan prestasi kerja setiap karyawan. Hal ini merupakan tugas dan hasil kolektif dalam suatu sistem kerja yang sinergis. Semakin tinggi kekuatan sinergitas diantara karyawan dan manajer semakin tinggi kekuatan sebuah tim. Tingkat kesalahan dalam pekerjaan pun dapat ditekan sekecil mungkin.

Sopiah (2008) menyatakan bahwa, ”Ada 6 (enam) karakteristik tim yang sukses yaitu 1) mempunyai komitmen terhadap tujuan bersama, 2) menegakkan tujuan spesifik, 3) kepemimpinan dan struktur, 4) menghindari kemalasan sosial dan tanggung jawab, 5) evaluasi kinerja dan sistem ganjaran yang benar, dan 6) mengembangkan kepercayaan timbal balik”.

Selain karakteristik di atas, Mangkuprawira (2009) lebih merinci dan menguraikan ciri-ciri yang mencerminkan terdapatnya keberhasilan sebuah kerja tim yang meliputi: 1) Kesamaan visi dan misi kerja, yaitu para karyawan dan manajer memiliki sudut pandang yang relatif sama dalam mengerjakan tugas perusahaan. Orientasi dan fokusnya pada proses dan hasil. Walau debat di antara karyawan tidak bisa dihindarkan namun selalu diarahkan pada bagaimana target hasil bisa dicapai. Perbedaan pendapat dianggap sebagai sesuatu yang wajar. Karena itu biasanya konflik bisa ditekan dengan cara saling menumbuhkan pengertian yang dipandu manajer. 2) Prioritas perhatian dan tindakan pada sesuatu yang terbaik buat organisasi

yaitu tim memandang baik buruknya kinerja perusahaan merupakan akumulasi dari kinerja tim. Sementara kalau perusahaan memiliki kinerja (profitability) yang baik maka akan berpengaruh terhadap kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Semakin besar kompensasi semakin puas karyawan dalam bekerja. Pada gilirannya kinerja karyawan juga akan meningkat. Untuk itu tim yang baik adalah tim yang mampu mempertahankan bahkan mencapai tujuan organisasi yang lebih besar secara taat asas (konsisten). 3) Karyawan berkomitmen tinggi pada pekerjaan, yaitu pada umumnya tim yang kuat dicerminkan pula oleh kekuatan kepentingan para karyawannya. Tanggung jawab dan hak dibuat sedemikian rupa secara seimbang. Mereka tidak saja bekerja untuk kepentingan memeroleh taraf kehidupan keluarga yang semakin baik tetapi juga buat kesehatan organisasi. Karena itu demi kepentingan seperti itu mereka umumnya sebagai pekerja keras. Energi yang dikeluarkan untuk organisasi cenderung relatif seimbang dengan energi yang dikeluarkan buat keluarganya dan bahkan buat lingkungan sosialnya. Tiap individu tim sadar akan adanya keragaman latar belakang budaya, gender, usia, pendidikan, pengalaman, dan kepribadian di antara mereka. Keragaman tidak dipandang sebagai hambatan, tetapi justru sebagai kekuatan dalam saling memahami dan mengisi kekurangan, dan memperkuat kelebihan masing-masing individu sebagai kekuatan tim. Kekuatan ini tidak dilihat dari sisi fisik tetapi dari karakteristik potensi personal sebagai kekuatan yang sifatnya alami. 4) Tim yang kuat sebagai magnit talenta, yaitu dalam bekerja, setiap anggota tidak lepas dari suasana kompetisi sesama mitra kerja. Idealnya setiap

orang ingin siap untuk demikian, namun dalam kenyataannya ada saja yang tidak bisa dan tidak biasa bekerja keras.

2.2.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan

2.2.2.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Istilah pelatihan sering disamakan dengan pengembangan (development) yang merupakan kesempatan-kesempatan belajar yang didesain untuk meningkatkan kinerja karyawan. Kesempatan yang demikian tidak terbatas pada upaya perbaikan performansi pekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Jadi pelatihan memiliki kaitan langsung dengan pekerjaan sedangkan pelatihan memiliki skope yang lebih luas (Gomes, 2003).

Menurut Mangkuprawira (2004) bahwa ”Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas, dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan”.

Selanjutnya Sikula (dalam Mangkunegara, 2006) menyatakan bahwa ”Training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel lear technical knowledge and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is along-terms

educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoretical knowledge for general purpose”.

“Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan ketrampilan teknis dalam tujuan yang terbatas . Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai manajerialnya mempelajari pengetahuan konseptual dan teoretis untuk mencapai tujuan yang umum”.

Pelatihan merupakan istilah ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Lebih spesifik Wexley dan Yukl (dalam As’ad, 2003) menyatakan “Training and development are terms referring to planned efforts designed to facilitate the acquisition of relevant skills, knowledge, and attitudes by organizational members”.

Pelatihan dan pengembangan adalah istilah-istilah yang menyangkut usaha-usaha yang berencana yang diselenggarakan agar tercapai penguasaan akan keterampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang relevan dari anggota-anggota organisasi.

2.2.2.2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Secara umum tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan terhadap karyawan disebabkan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan (Sofyandi, 2008).

Setiap kegiatan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus terintegrasi dengan strategi sumber daya manusia dalam perusahaan jika ingin hal itu terlaksana secara efektif.

Simamora (2004) menyatakan tujuan pelatihan dan pengembangan dapat dikelompokkan ke dalam lima bidang, yaitu a) Memperbaiki kinerja, b) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi, c) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan agar kompeten dalam

pekerjaannya, d) Membantu memecahkan masalah operasional, dan e) Mempersiapkan karyawan untuk promosi.

Menurut Mangkunegara (2006) tujuan pelatihan dan pengembangan adalah a) Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi, b) Meningkatkan produktivitas kerja, c) Meningkatkan kualitas kerja, d) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia, e) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja, f) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal, g) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, h) Menghindarkan keusangan, i) Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai. Selanjutnya Achmad (2009) menyatakan bahwa ”Penentuan tujuan pelatihan dan pengembangan harus memperhatikan 3 (tiga) hal yaitu untuk apa

pelatihan dan pengembangan tersebut dilakukan, obyek pelatihan dan pengembangan (karyawan), dan faktor pelatihan dan pengembangan seperti dana, fasilitas, kesiapan manajemen, waktu, dan pengganti karyawan yang melakukan pelatihan dan pengembangan tersebut”.

Dilihat dari tujuannya, Achmad (2009) membagi 3 (tiga) kelompok besar pelatihan dan pengembangan ini, yaitu: 1) Pelatihan dan pengembangan pengetahuan, 2) Pelatihan dan pengembangan keterampilan, dan 3) Pelatihan dan pengembangan sikap.

1. Pelatihan dan pengembangan pengetahuan

Karyawan sangat memerlukan pengetahuan yang luas karena proses manajemen yang paling banyak diperlukan adalah membuat keputusan. Oleh sebab itu karyawan perlu memiliki pengetahuan luas agar dapat memilih secara tepat berdasarkan alternatif-alternatif yang telah ada. Metode yang dipergunakan adalah sekolah, kuliah, atau ceramah dan bantuan audio visual.

2. Pelatihan dan pengembangan keterampilan

Tujuan pelatihan dan pengembangan keterampilan adalah agar karyawan mampu dan lebih terampil menjalankan peralatan atau prosedur organisasi. Pelatihan dan pengembangan dilakukan lebih menekankan latihan-latihan atau praktik-praktik. Metode-metode yang dipergunakan dalam jenis ini adalah diskusi, studi kasus, games bisnis, studi proyek, proyek konsultasi dan bermain peran.

3. Pelatihan dan pengembangan sikap

Pelatihan dan pengembangan sikap tepat diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan yang berhubungan dengan pelayanan (public service), yang menitikberatkan pada pengembangan sikap atau sifat serta penguasaan emosi. Penguasaan emosi sangat penting di sini karena pekerjaan tersebut menghadapi orang banyak. Pelatihan dan pengembangan sikap dilakukan dengan cara permainan sensivitas rasa pelaku dan pelatihan-pelatihan sensivitas seperti bahasa tubuh (body language), teknik presentasi, negosiasi dan melayani konsumen.

Tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan sangat bermanfaat bagi peningkatan prestasi kerja. Tanjung (2003) menyatakan bahwa, ”Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan segera. Sedangkan pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan perusahaan jangka panjang.

Tujuan pelatihan dan pengembangan yang telah diuraikan di atas dipertegas dengan pendapat Sedarmayanti (2009) yang menyatakan bahwa, ”Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah memperbaiki tingkat efektifitas kinerja karyawan dalam mencapai hasil yang telah ditetapkan perusahaan”.

Dengan demikian secara umum tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan adalah menambah pengetahuan, menambah keterampilan dan adanya perubahan sikap. Oleh karena itu manajemen perusahaan harus memenuhi tujuan tersebut dengan penyelenggaraan metode pelatihan dan pengembangan yang baik.

2.2.2.3. Metode Pelatihan dan Pengembangan

Sikula (dalam Mangkunegara, 2006) merinci metode-metode dalam pelatihan dan pengembangan. Pelatihan meliputi on the job, demonstration and examples, simulation, apprenticeship, classroom methods (lecture, conference, case study, role

playing and programmed instruction) and other training methods. Metode

pengembangan hal-hal yang umum dilakukan dalam metode pengembangan manajemen seperti training methods, job rotation and planned progression, coaching counseling, junior boards of executives or multiple management, bussiness games, sensitivity training and other development methods”.

Secara rinci dapat diuraikan beberapa metode pelatihan dan pengembangan di bawah ini :

1. On the Job Training.

On the job training atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor. Walaupun metode ini tampaknya sederhana, apabila tidak ditangani dengan tepat, beberapa permasalahan mungkin timbul, seperti kerusakan mesin produksi, ketidakpuasan

konsumen, kesalahan dalam melakukan filing dokumen, dan lain-lain. Untuk mencegah masalah ini, instruktur harus dipilih secara selektif.

2. Rotasi.

Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pelatihan pemberian instruksi kerja. Di samping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing training) turut membantu perusahaan ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan atau terjadi pengunduran diri. 3. Magang.

Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.

4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video (Classroom Methods and Video Presentation).

Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknya mengandalkan komunikasi daripada memberi model. Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi,

umpan balik, transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.

5. Pelatihan Vestibule.

Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi, dan partisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.

6. Permainan Peran (Role Playing).

Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan peran supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya.

7. Studi Kasus (Case Study).

Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain. 8. Simulasi (Simulation).

Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu situasi kerja. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan.

Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.

9. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram.

Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat membantu apabila para karyawan itu tersebar secara geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara singkat saja.

10.Praktik Laboratorium

Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan. Peserta mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih memahami diri sendiri dan orang lain.

11.Pelatihan Tindakan (Action Learning)

Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan).

12. Teknik Basket (In-Basket Technique)

Melalui metode in-basket technique, para peserta diberikan materi yang berisikan berbagai informasi, seperti e-mail khusus dari manajer, dan daftar telepon. Hal-hal penting dan mendesak, seperti posisi persediaan yang menipis, komplain dari

pelanggan, permintaan laporan dari atasan, digabungkan dengan kegiatan bisnis rutin. Peserta pelatihan kemudian mengambil keputusan dan tindakan.

13.Permainan Manajemen (Management Games)

Management games menekankan pada pengembangan kemampuan problem

solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai interaksi keputusan, kemampuan bereksperimen melalui keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan, dan persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data yang tidak cukup.

14.Model Tingkah laku (Behavior Modeling)

Behavior modeling adalah suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan

keahlian interpersonal. Kunci dari behavior modeling adalah belajar melalui observasi atau imajinasi.

15. Program Berorientasi Alam Terbuka (Outdoor Oriented Programs)

Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi antara kemampuan di luar kantor dengan kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing, seperti arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain (Sofyandi, 2008). 2.2.2.4. Indikator-indikator Pelatihan dan Pengembangan

Mangkunegara (2006) mengindikasikan pelatihan dan pengembangan dengan mengukur beberapa hal berikut :

a. Kesesuaian materi pelatihan dan pengembangan, yaitu materi pelatihan dan pengembangan yang diberikan relevan dan mendukung dengan kebutuhan kerja.

b. Kesesuaian metode pelatihan dan pengembangan, yaitu metode pelatihan dan pengembangan yang diberikan sesuai untuk subjek dan mendukung kebutuhan kerja.

c. Tingkat perubahan keterampilan karyawan, yaitu keterampilan karyawan memiliki perubahan lebih baik dengan dilaksanakannya pelatihan dan pengembangan.

d. Tingkat perubahan pengetahuan karyawan, yaitu pengetahuan kerja karyawan lebih baik dan meningkat sesuai dengan kebutuhan kerja.

2.2.2.5. Faktor-faktor yang Berperan Dalam Pelatihan dan Pengembangan

Perusahaan melaksanakan pelatihan dan pengembangan ada beberapa faktor yang berperan, yaitu instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan, dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari faktor-faktor yang mendukungnya.

Rivai (2006) merinci beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan, yaitu :

a. Efektivitas biaya

c. Prinsip-prinsip pembelajaran. d. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.

e. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan. f. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan. 2.2.3. Teori Tentang Fasilitas

2.2.3.1. Pengertian Fasilitas

Untuk meningkatkan disiplin kerja pegawai, perlu adanya fasilitas kerja yang baik. Tjiptono (2004) menyatakan bahwa fasilitas adalah fasilitas kerja merupakan suatu bentuk pelayanan bagi instansi terhadap pegawai agar menunjang kinerja dalam memenuhi kebutuhan pegawai, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja pegawai. Adanya fasilitas kerja yang disediakan oleh instansi sangat mendukung pegawai dalam bekerja. Fasilitas kerja tersebut sebagai alat atau sarana dan prasarana untuk membantu pegawai agar lebih mudah menyelesaikan pekerjaannya dan pegawai akan bekerja lebih produktif. Persepsi yang diperoleh dari interaksi pegawai dengan adanya fasilitas kerja pegawai akan merasa nyaman dalam bekerja dan menimbulkan semangat kerja untuk mendapatkan hasil yang diharapkan oleh instansi universitas.

Menurut Tjiptono (2004) unsur-unsur yang perlu dipertimbangkan dalam

menetukan fasilitas pegawai yaitu: 1. Pertimbangan/perencanaan spesial

Aspek-aspek seperti simetri, proporsi, tekstur, warna, dan lain-lain yang dipertimbangkan, dikombinasikan, dan dikembangkan untuk memancing respon intelektual maupun emosional dari pemakai atau orang yang melihatnya.

2. Perencanaan ruangan

Unsur ini mencakup perancangan interior dan arsitektur, seperti penempatan perabotan dan perlengkapan dalam ruangan, desain aliran sirkulasi dan lain-lain. 3. Perlengkapan/perabotan

Perlengkapan memiliki berbagai fungsi, diantaranya sebagai sarana pelindung barang-barang berharga berukuran kecil, sebagai barang pajangan, sebagai tanda penyambutan bagi para pelanggan, dan sebagai sesuatu yang menunjukkan status pemilik atau penggunannya.

4. Tata cahaya

Beberapa yang perlu diperhatikan dalam mendesain tata cahaya adalah warna, jenis dan sifat aktivitas yang dilakukan di dalam ruangan, dan suasana yang diinginkan.

5. Warna

Warna dapat menggerakkan perasaan dan emosi. Warna dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan efisiensi dalam ruangan, menimbulkan kesan rileks, mengurangi tingkat kecelakaan.

6. Pesan-pesan yang disampaikan secara grafis

Aspek yang penting dan saling terkait dalam unsur ini adalah penampilan visual,

penempatan, pemilihan bentuk fisik, pemilihan warna, dan pemilihan bentuk perwajahan lambang atau tanda untuk maksud tertentu

2.2.3.2. Berbagai Perangkat Fasilitas

Menurut Moenir (2000) fasilitas dapat dibedakan menjadi dua bagian yaitu fasilitas fisik dan fasilitas non fisik, sedangkan dalam penelitian ini yang dimaksud fasilitas fisik dan non fisik adalah:

1. Fasilitas fisik yaitu segala sesuatu yang berupa benda atau yang dibendakan yang mempunyai peranan untuk memudahkan kinerja pegawai. Dalam penelitian ini yang dimaksud fasilitas fisik adalah ruang kerja, peralatan, sarana transportasi dan kesehatan yang tersedia bagi pegawai administrasi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

2. Fasilitas non fisik adalah segala sesuatu yang tidak berwujud kebendaan, seperti kenyamanan, keamanan dan ketentraman serta kesejahteraan yang dirasakan oleh pegawai dalam upaya untuk meningkatkan kinerja mereka. 2.2.4. Teori Tentang Kinerja

2.2.4.1. Pengertian Kinerja Sumber Daya Manusia

Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009:60). Kinerja dapat diketahui dan diukur

jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolok ukur yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi baik secara kuantitatif maupun kualitatif, sesuai dengan kewenangan dan tugas tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.

Menurut Gomes (1995) dalam Mangkunegara (2009:9) menyatakan kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas yang sering dihubungkan dengan produktivitas. Selanjutnya Mangkunegara (2009:9) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Kinerja individual merupakan hubungan dari ketiga faktor antara lain kemampuan (ability), usaha (effort), dan dukungan (support).

Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurang atau tidak ada (Mathis dan Jackson, 2006:114). Sedangkan Robbins (2003) dalam Moeheriono (2009:61) menyatakan bahwa kinerja merupakan fungsi interaksi antara kemampuan (ability), motivasi (motivation), dan kesempatan (opportunity). Artinya bahwa kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi, dan kesempatan. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri,

melainkan selalu berhubungan dengan nilai-nilai inti yang dianut di dalam organisasi, kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu.

2.2.4.2. Unsur yang Dinilai Untuk Penetapan Kinerja

Secara garis besar kinerja diketahui melalui apa yang perlu dan harus diukur dari perilaku kerja yang mencerminkan unsur-unsur penilaian pelaksanaan kerja, yaitu aspek kondisi lingkungan kerja fisik dan sosial, dan aspek kepribadian tenaga kerja. Terdapat beberapa unsur yang dinilai untuk menetapkan kinerja kerja karyawan baik dari sisi masukan, maupun dari sisi proses dan keluaran. Asnawi (2004) dalam Umar (2008:212) menetapkan enam belas faktor yaitu:

a. Pengetahuan karyawan terhadap tugas yang dibebankan. b. Inisiatif karyawan terhadap penyelesaian tugas.

c. Ketajaman persepsi karyawan terhadap bobot pekerjaan. d. Kemampuan pengambilan keputusan.

e. Kualitas kerja yang mampu diselesaikan.

f. Jumlah pekerjaan yang mampu diselesaikan sesuai jadwal. g. Kesehatan fisik untuk menyelesaikan kewajiban kerja. h. Kesadaran akan tugas yang dibebankan.

i. Rasa percaya diri karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. j. Rasa bahwa karyawan dapat dipercaya oleh orang lain. k. Persahabatan karyawan dengan kolega kerja.

m. Stabilitas emosi karyawan dalam bekerja.

n. Kemampuan karyawan dalam menyesuaikan diri.

o. Kemampuan karyawan bekerja sama menyelesaikan masalah. p. Kepuasan atasan atas sikap dan hasil kerja karyawan.

2.2.4.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai individual ataupun

kemampuan dan usaha yang dicurahkan juga dukungan yang diterima pegawai. Tiga faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja antara lain (Mathis dan Jackson, 2006:115):

a. Kemampuan individual, komponen kemampuan individual terdiri dari bakat, minat, dan faktor kepribadian individu.

b. Usaha yang dicurahkan, komponen usaha yang dicurahkan terdiri dari motivasi, etika kerja, kehadiran dan rancangan tugas.

c. Dukungan organisasional, komponen dukungan organisasional terdiri dari pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja.

Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi kinerja akan berkurang apabila salah satu faktor tersebut dikurangi atau tidak ada.

2.2.4.4. Penilaian Kinerja

Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuannya, sehingga berbagai kegiatan harus dilakukan organisasi untuk meningkatkannya. Salah satu di antaranya adalah melalui penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja para pegawai. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik (feedback) kepada pegawai dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, serta pendidikan dan latihan. Menurut Mangkunegara (2009:10), penilaian kinerja merupakan suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari obyek orang ataupun sesuatu (barang). Penilaian kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih

baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan ataupun penentuan imbalan.

2.2.4.5. Manfaat Penilaian Kinerja

Hariandja (2002:195) mengemukakan arti pentingnya penilaian kinerja secara lebih rinci sebagai berikut:

a. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui umpan balik (feedback) yang diberikan oleh organisasi.

b. Penyesuaian gaji yang dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.

c. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan pegawai sesuai dengan keahliannya.

d. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program pengembangan dan pelatihan secara lebih efektif.

e. Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karier bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi. f. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu kinerja

yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan.

g. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan perlakuan yang adil bagi pegawai.

h. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan jabatan.

i. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan terjadinya kinerja yang tidak baik, sehingga atasan dapat membantu menyelesaikannya.

j. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu dengan diketahuinya kinerja pegawai secara keseluruhan, ini akan menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan baik atau tidak.

2.2.4.6. Penilaian Kinerja Sebagai Peningkatan Kinerja

Penilaian kinerja tidak sekadar menilai, yaitu mencari pada aspek-aspek apa

pegawai kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada pengembangan pegawai ataupun organisasi. Untuk itu ada beberapa kegiatan yang merupakan bagian integral dengan penilaian kinerja yang harus dilakukan (Mangkunegara, 2009:13) dan dalam hal ini adalah:

a. Penetapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat kemudahan yang sedang dan berbatas waktu.

b. Pengarahan dan dukungan oleh atasan. c. Melakukan penilaian kinerja.

Sasaran yang tidak jelas, disamping tidak menunjukkan bagaimana mencapainya, tidak akan memotivasi pegawai untuk mencapainya dan yang jelas akan mempersulit kegiatan penilaian. Oleh karena itu sasaran harus dibuat dengan jelas dan terukur.

2.2.4.7. Elemen dan Proses Penilaian Kinerja

Bilamana penilaian kinerja harus dikaitkan dengan usaha pencapaian kinerja

yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi (Hariandja, 2002:198), proses penilaian kinerja tersebut antara lain:

a. Penentuan sasaran

Penentuan sasaran sebagaimana telah disebutkan harus spesifik, terukur, menantang dan didasarkan pada waktu tertentu. Di samping itu perlu pula diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan.

b. Penentuan standar kinerja

Pentingnya penilaian kinerja menghendaki penilaian tersebut harus benar-benar objektif, yaitu mengukur kinerja karyawan sesungguhnya yang disebut dengan

job related. Sistem penilaian kinerja harus mempunyai standar, memiliki ukuran yang dapat dipercaya dan mudah digunakan.

c. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian.

Metode yang dimaksud adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya. Metode-metode itu seperti metode perbandingan, tes, dan lain-lain.

d. Evaluasi penilaian.

Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kapada pegawai mengenai aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan dipertahankan serta berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun pegawai dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.

2.2.4.8. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia

Mangkunegara (2009:22) menyatakan bahwa dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan, yaitu:

a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja Dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu:

(1) Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis.

(2) Mengidentifikasi masalah melalui karyawan. (3) Memperhatikan masalah yang ada.

Lampiran 4. Output SPSS

a.

Uji-F Hipotesis Pertama

ANOVA

b

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 935.197 3 311.732 5.899 .002a

Residual 2272.420 43 52.847

Total 3207.617 46

a. Predictors: (Constant), kerjasama, kepercayaan, kekompakan b. Dependent Variable: kerja tim

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Change Statistics

Durbin-Watson R Square

Change F

Change df1 df2

Sig. F Change

1 .740a .548 .502 7.26959 .548 5.899 3 43 .002 1.816

a. Predictors: (Constant), kerjasama, kepercayaan, kekompakan b. Dependent Variable: kerja tim

b. Uji-t Hipotesis Pertama Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

95.0% Confidence

Interval for B Correlations

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta

Lower Bound

Upper Bound

Zero-order Partial Part Tolerance VIF 1 (Constant) 54.283 13.653 3.976 .000 26.749 81.816

kerjasama .893 .439 .352 2.034 .048 .008 1.778 .444 .296 .261 .549 1.821 kepercayaan .422 .364 .180 1.159 .043 1.156 .312 .149 -.174 -.149 .681 1.468 kekompakan .724 .328 .343 2.204 .033 .062 1.386 .471 .319 .283 .679 1.473 a. Dependent Variable: kerja tim

c. Uji-F Hipotesis Kedua

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 200.355 3 66.785 6.406 .001a

Residual 448.283 43 10.425

Total 648.638 46

a. Predictors: (Constant), kerja tim, litbang, fasilitas b. Dependent Variable: kinerja pegawai

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics Durbin-Watson R Square Change F

Change df1 df2

Sig. F Change

1 .856a .733 .661 1.22881 .733 6.406 3 43 .001 1.963

a. Predictors: (Constant), kerjatim, litbang, fasilitas b. Dependent Variable: kinerja pegawai

d. Uji-t Hipotesis Kedua

Coefficientsa

Model

Unstandardize d Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

95.0% Confidence

Interval for B Correlations

Collinearity Statistics

B

Std.

Error Beta

Lower Bound

Upper Bound

Zero-order Partial Part Tolerance VIF 1 (Constant) 17.472 7.565 2.309 .026 2.214 32.729

kerjatim .182 .059 .406 3.103 .003 .064 .301 .435 .428 .393 .941 1.063 litbang .229 .112 .313 2.041 .047 .003 .456 .366 .297 .259 .684 1.462 fasilitas .065 .184 .056 2.355 .038 -.306 .436 .322 .054 .045 .651 1.537

a. Dependent Variable: kinerja pegawai

f. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua

g.

Hasil Uji Multikolineritas Hipotesis Pertama

Coefficients

a

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

95.0% Confidence

Interval for B Correlations

Collinearity Statistics

B

Std.

Error Beta

Lower Bound

Upper Bound

Zero-order Partial Part Tolerance VIF 1 (Constant) 54.283 13.653 3.976 .000 26.749 81.816

kerjasama .893 .439 .352 2.034 .048 .008 1.778 .444 .296 .261 .549 1.821 kepercayaan .422 .364 .180 2.159 .043 1.156 .312 .149 .174 .149 .681 1.468 kekompakan .724 .328 .343 2.204 .033 .062 1.386 .471 .319 .283 .679 1.473 a. Dependent Variable: kerja tim

h. Hasil Uji Multikolinieritas Hipotesis Kedua

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

95.0% Confidence

Interval for B Correlations

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta

Lower Bound

Upper Bound

Zero-order Partial Part Tolerance VIF 1 (Constant) 17.472 7.565 2.309 .026 2.214 32.729

kerjatim .182 .059 .406 3.103 .003 .064 .301 .435 .428 .393 .941 1.063 litbang .229 .112 .313 2.041 .047 .003 .456 .366 .297 .259 .684 1.462 fasilitas .065 .184 .056 2.355 .038 -.306 .436 .322 .054 .045 .651 1.537 a. Dependent Variable: kinerja pegawai