Pengaruh Iklim Organisasi Dan Motivasi Kerja Serta Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen Akademi Pariwisata Medan

(1)

PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA SERTA BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA DOSEN

AKADEMI PARIWISATA MEDAN

TESIS

Oleh

PRAGA TONI PARHUSIP 097019072/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2012

(2)

PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA SERTA BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA DOSEN

AKADEMI PARIWISATA MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

PRAGA TONI PARHUSIP 097019072/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2012

(3)

Judul Tesis : PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA SERTA BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA DOSEN AKADEMI PARIWISATA MEDAN

Nama Mahasiswa : Praga Toni Parhusip Nomor Pokok : 097019072

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing

(Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc) (Dr. Isfenti Sadalia, ME)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(4)

Tanggal lulus : 27 Pebruari 2012 Telah diuji pada

Tanggal : 27 Pebruari 2012

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc. Anggota : 1. Dr. Isfenti Sadalia, ME.

2. Prof. Dr. Paham Ginting, MS. 3. Dr. Khaira Amalia F. SE, MBA,Ak.

(5)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul :

PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA SERTA BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA DOSEN AKADEMI PARIWISATA MEDAN.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Pebruari 2012

Yang membuat pernyataan,

Praga Toni Parhusip

(6)

ABSTRAK

Penelitian tesis ini mengambil judul Pengaruh Iklim Organisasi dan Motivasi Kerja serta Budaya Organisasi terhadap Kinerja Dosen Akademi Pariwisata Medan. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh iklim oerganisasi dan motivasi kerja serta budaya organisasi terhadap kinerja dosen Akademi Pariwisata Medan. Sedangkan tujuan diadakan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh iklim organisasi dan motivasi kerja serta budaya organisasi terhadap kinerja dosen Akademi Pariwisata Medan.

Hipotesis dalam penelitian ini adalah iklim organisasi dan motivasi kerja serta budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja dosen Akademi Pariwisata Medan. Data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara dan kuesioner yang disebarkan kepada dosen Akademi Pariwisata Medan, sedangkan data sekunder diperoleh dari studi dokumentasi berupa dokumen-dokumen resmi yang diterbitkan oleh Akademi Pariwisata Medan. Metode analisis yang dipergunakan adalah deskriptif kuantitatif dengan menggunakan analisis regresi linier berganda.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak iklim organisasi dan motivasi kerja serta budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja dosen Akademi Pariwisata Medan. Uji parsial menunjukkan bahwa motivasi kerja lebih berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen Akademi Pariwisata Medan, disusul dengan budaya organisasi, sedangkan iklim organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen.

Kata kunci : Iklim Organisasi, Motivasi Kerja, Budaya Organisasi, Kinerja Dosen

(7)

ABSTRACT

The study is entitled influence of climate of organization, work motivation and of culture organization on the of lecturers performance of Akademi Pariwisata Medan. The problem of the study was how organizational climate, work motivation and organization culture influence performance of lecturers of Akademi Pariwisata Medan. In the meantime, the objective of the study was to find out the influence of organization climate, work motivation and organization culture on the lecturers’ performance of the lecturers of Akademi Pariwisata Medan.

Hypothesis in the study was that organizational climate, work motivation and organization culture influenced the performance of lecturers of Akademi Pariwisata Medan. The data used were the primary and secondary ones. The primary data were collected through conducting interviews and disseminate questionnaires on the lecturers of Akademi Pariwisata Medan. The secondary data were collected through documentation study of official documents issued by Akademi Pariwisata Medan. The method of analysis was descriptive using multiple linear regression tests.

The result of the study indicated that organization climate, work motivation and organizational culture simultaneously influenced the performance of the lecturers of Akademi Pariwisata Medan. The partial test showed that work motivation was more significantly influential than organization culture on the lecturers’ performance of Akademi Pariwisata Medan. Meanwhile, organizational climate was not significantly influential on the lecturers’ performance.

Keywords : Climate of Organization, Work Motivation, Culture of Organization, Lecturers, Performance.

(8)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini yang merupakan tugas akhir pada Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Adapun judul penelitian tesis ini adalah

Pengaruh Iklim Organisasi Dan Motivasi Kerja Serta Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen Akademi Pariwisata Medan.

Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan yang baik ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada :

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H., M.Sc., (CTM)., Sp. A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, yang juga selaku Ketua Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.

4. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA, selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

(9)

5. Ibu Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc, selaku Ketua Komisi Pembimbing dan Ibu Dr. Isfenti Sadalia, ME, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah meluangkan waktu dan menyumbangkan pemikiran dalam memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

6. Ibu Dr. Khaira Amalia F. SE, MBA,Ak dan Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.

7. Direktur Akademi Pariwisata Medan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

8. Bapak dan Ibu seluruh Dosen pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah banyak memberikan ilmu pengetahuan yang bermanfaat selama penulis menuntut ilmu.

9. Seluruh Staf Administrasi pada Sekretariat Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah banyak membantu penulis dalam menyelesaikan pendidikan.

10.Teman-teman sejawat sesama kerja di Akademi Pariwisata Medan yang telah banyak memberikan dukungan dan dorongan kepada penulis untuk menyelesaikan pendidikan.

11.Rekan-rekan Mahasiswa Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen Angkatan XVIII, atas kekompakan dan kebersamaan selama mengikuti perkuliahan.

(10)

12.Istri dan anakku tercinta yang telah memberikan semangat dan sumber inspirasi bagi penulis dalam menyelesaikan pendidikan Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

13.Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini masih memiliki banyak kekurangan, oleh karena itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun demi kesempurnaan tesis ini. Semoga Tuhan Yang Maha Esa memberi rahmat dan karuniaNya kepada kita semua. Amin.

Medan, Pebruari 2012

Penulis,

(11)

RIWAYAT HIDUP

Praga Toni Parhusip, dilahirkan di Lubuk Pakam pada tanggal 20 Desember 1965, merupakan anak ke dua belas dari lima belas bersaudara dari pasangan Ayahanda Barus Parhusip (Alm) dan Ibunda Siti br. Sihite. Status menikah dengan Rohmawaty br. Purba, mempunyai seorang putri bernama Pratty Jesica Putri br. Parhusip dan seorang putra bernama Felix Diovangga Putra Parhusip.

Pendidikan dimulai pada tahun 1973 di Sekolah Dasar RK Serdang Murni Lubuk Pakam, tamat dan lulus pada tahun 1979. Melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Lubuk Pakam, tamat dan lulus pada tahun 1982. Selanjutnya pendidikan Sekolah Menengah Atas di SMA RK Serdang Murni Lubuk Pakam, tamat dan lulus pada tahun 1985. Pada tahun 1993 melanjutkan studi di Universitas Dharmawangsa di Medan Fakultas Ilmu Sosial dan Politik Jurusan Administrasi Negara, tamat dan lulus pada tahun 1998. Pada tahun 2010 penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Program Studi Ilmu Manajemen.

Tahun 1993 sampai dengan sekarang penulis bekerja sebagai PNS di Akademi Pariwisata Medan.

(12)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK. ... i

ABSTRACT. ... ii

KATA PENGANTAR. ... iii

RIWAYAT HIDUP. ... vi

DAFTAR ISI. ... vii

DAFTAR TABEL. ... xi

DAFTAR GAMBAR. ... xii

DAFTAR LAMPIRAN . ... xiii

BAB I PENDAHULUAN. ... 1

1.1. Latar Belakang. ... 1

1.2. Perumusan Masalah. ... 7

1.3. Tujuan Penelitian. ... 7

1.4. Manfaat Penelitian. ... 7

BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN ... 8

2.1. Penelitian Terdahulu. ... 8

2.2. Landasan Teori. ... 12

2.2.1. Teori Iklim Organisasi. ... 12

2.2.1.1. Dimensi Iklim Organisasi. ... 14

2.2.1.2. Fakto-faktor Yang Mempengaruhi Iklim Organisasi. 16 2.2.2. Teori Motivasi Kerja. ... 18

2.2.2.1. Faktor-faktor Penentu Motivasi Kerja. ... 26

2.2.3. Teori Budaya Organisasi... 27

2.2.3.1. Pengertian Budaya Organisasi. ... 29

2.2.3.2. Proses Terbentuknya Budaya Organisasi ... 31

(13)

2.2.3.4. Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi... 33

2.2.3.5. Karakteristik Budaya Organisasi... . 34

2.2.3.6. Sumber-sumber Budaya Organisasi... . 35

2.2.4. Teori Kinerja... 37

2.2.4.1. Pengertian Kinerja... 38

2.2.4.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja... 39

2.3. Kerangka Konseptual. ... 41

2.4. Hipotesis Penelitian. ... 46

BAB III METODE PENELITIAN. ... 47

3.1. Jenis dan Sifat Penelitian. ... 47

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian. ... 47

3.3. Populasi dan Sampel. ... 47

3.4. Teknik Pengumpulan Data. ... 48

3.5. Jenis dan Sumber Data. ... 48

3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel. ... 49

3.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas. ... 50

3.7.1. Uji Validitas. ... 51

3.7.1.1. Uji Validitas Instrumen Iklim Organisasi (X1)... 52

3.7.1.2. Uji Validitas Instrumen Motivasi Kerja (X2) ... 52

3.7.1.3. Uji Validitas Instrumen Budaya Organisasi (X3). ... 53

3.7.1.4. Uji Validitas Instrumen Kinerja Dosen (Y) ... 53

3.7.2. Uji Reliabilitas. ... 54

3.8. Metode Analisis Data. ... 56

3.8.1. Teknik Analisis Data. ... 56

3.8.2. Model Analisis Data ... 56

3.9. Uji Asumsi Klasik. ... 58

3.9.1. Uji Normalitas. ... 58

(14)

3.9.3. Uji Heteroskedastisitas. ... 59

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN. ... 61

4.1. Hasil Penelitian. ... 61

4.1.1. Gambaran Umum Akademi Pariwisata Medan. ... 61

4.1.2. Visi dan Misi. ... 62

4.1.3. Struktur Organisasi dan Urai Tugas Akademi Pariwisata Medan... ... 63

4.1.4. Karakteristik Responden Akademi Pariwisata Medan... . 68

4.1.4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 68 4.1.4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia. ... 68

4.1.4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 69

4.1.4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja. ... 70

4.1.5. Analisis Statistik Deskriptif (Penjelasan Responden atas Variabel Penelitian)... 71

4.1.5.1. Penjelasan Responden Atas Iklim Organisasi... 71

4.1.5.2. Penjelasan Responden Atas Motivasi Kerja. ... 73

4.1.5.3. Penjelasan Responden Atas Budaya Organisasi. ... 74

4.1.5.4. Penjelasan Responden Atas Kinerja Dosen. ... 76

4.1.6. Analisis Statistik Infrential. ... 78

4.1.6.1. Pengujian Asumsi Klasik... 78

4.1.6.2. Hasil Uji Regresi Linier Berganda Hipotesis ... 83

4.1.6.3. Uji F (Simultan)... ... 86

4.1.6.4. Uji t (Parsial)... ... 86

4.2. Pembahasan... ... 88

4.2.1. Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Kinerja Dosen. ... 89

(15)

4.2.3. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen. ... 92

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN. ... 95

5.1. Kesimpulan. ... 95

5.2. Saran. ... 96

(16)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1. Rekapitulasi Penyerahan SAP, GBPP, UTS dan UAS. ... 3

1.2. Rekapitulasi Kehadiran Mengajar Dosen. ... 5

1.3. Rekapitulasi Kehadiran Dosen di Rapat Dosen. ... 6

2.1. Mapping Penelitian Terdahulu. ... 10

3.1. Operasionalisasi Variabel Penelitian. ... 50

3.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Iklim Organisasi... 52

3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Motivasi Kerja. ... 52

3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Budaya Organisasi. ... 53

3.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Dosen. ... 54

3.6. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ... 55

4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin. ... 68

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia. ... 69

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan... ... 69

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 70

4.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Iklim Organisasi... ... 72

4.6. Penjelasan Responden Atas Variabel Motivasi Kerja... ... 73

4.7. Penjelasan Responden Atas Variabel Budaya Organisasi... ... 75

4.8. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja Dosen... ... 76

4.9. Uji Kolmogorov Smirnov (K-S)... ... 80

4.10. Hasil Uji Multikolinieritas... 81

4.11. Hasil Uji Koefisien Glesjer ... 83

4.12. Hasil Uji Koefisien Regresi. ... 83

4.13. Hasil Uji Koefisien Determinasi ... 85

4.14. Hasil Uji F Secara Simultan. ... 86

4.15. Hasil Uji t Secara Parsial. ... 87

(17)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1. Proses Terbentuknya Budaya Organisasi. ... 32

2.2. Kerangka Konseptual... ... 46

4.1. Bagan Struktur Organisasi AKPAR Medan ... 64

4.2. Histogram Model Penelitian. ... 78

4.3. Hasil Uji Normalitas... ... 79

(18)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian. ... 102

2. Uji Validitas Variabel Iklim Organisasi... 108

3. Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja ... 109

4. Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi... 110

5. Uji Validitas Variabel Kinerja Dosen... 111

6. Data Iklim Organisasi... 112

7. Data Motivasi Kerja ... 114

8. Data Budaya Organisasi. ... 116

9. Data Kinerja Dosen... 118

10. Data Regresi... ... 120

11. Statistik Deskriptif ... 122

12. Hasil Uji Variabel Iklim Organisasi... 123

13. Hasil Uji Variabel Motivasi Kerja... ... 124

14. Hasil Uji Variabel Budaya Organisasi... ... 125

15. Hasil Uji Variabel Kinerja Dosen... ... 126

16. Hasil Uji Normalitas... 127

17. Hasil Uji Multikolinieritas ... 128

18. Hasil Uji Heteroskedastisitas... . 129

19. Pengujian Hipotesa... 130

20. Tabel Nilai Distribusi t... 132

(19)

ABSTRAK

Kata kunci : Iklim Organisasi, Motivasi Kerja, Budaya Organisasi, Kinerja Dosen

(20)

ABSTRACT

Keywords : Climate of Organization, Work Motivation, Culture of Organization, Lecturers, Performance.

(21)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pendidikan merupakan ujung tombak kemajuan suatu bangsa karena pendidikan yang berkualitas akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas pula. Dunia pendidikan khususnya pendidikan tinggi diharapkan untuk menghasilkan tenaga-tenaga terpilih yang menjadi dinamisator pembangunan, Keberhasilan penyelenggaraan pendidikan, khususnya pendidikan tinggi, sangat ditentukan oleh kinerja dosen karena dosen berperan sentral dalam mentransformasikan, mengembangkan dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni melalui pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat sesuai dengan Tri Dharma Perguruan Tinggi.

Dosen wajib dan memanfaatkan kemampuan profesionalnya, sehingga dapat meningkatkan kinerja dalam melaksanakan tugas fungsionalnya, karena pendidikan masa datang menuntut keterampilan profesi pendidikan yang berkualitas tinggi. Dosen yang profesional harus memenuhi beberapa kriteria, yaitu : 1) mempunyai komitmen terhadap mahasiswa dan proses belajarnya, 2) menguasai secara mendalam

materi kuliah yang diajarkannya serta cara mengajarnya kepada mahasiswa, 3) bertanggung jawab dan memantau hasil belajar mahasiswa melalui berbagai cara

evaluasi, 4) mampu berfikir sistematis tentang apa yang dilakukannya dan belajar dari pengalamannya, 5) bagian dari masyarakat ilmiah dalam lingkungan profesinya (Sumartiningsih, 2004)

(22)

Kompetensi profesional, motivasi kerja dan disiplin kerja dosen adalah merupakan factor-internal internal yang mempengaruhi kinerja dosen dalam suatu lembaga pendidikn tinggi, sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja dosen adalah iklim organisasi, akreditasi dan hubungan antar lembaga perguruan tinggi (Riduwan,2006).

Iklim organisasi dalam institusi pendidikan tinggi juga mempengaruhi kinerja dosen. Iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi dan mereka yang secara tetap berhubungan organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi di lingkungan internal organisasi secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan prilaku anggota organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi (wirawan,2007).

Iklim organisasi merupakan gambaran kolektif yang bersifat umum terhadap suasana kerja organisasi yang membentuk harapan dan perasaan seluruh dosen sehingga kinerja organisasi meningkat. Iklim organisasi sangat mempengaruhi kinerja dosen dalam memberikan ilmunya kepada mahasiswa terutama pada saat proses pembelajaran. Iklim organisasi harus tercipta, sehingga dengan adanya iklim yang sehat maka para dosen akan dengan mudah meningkatkan kinerja dosen.

Akademi Pariwisata Medan (AKPAR Medan) sebagai lembaga pendidikan tingi vokasional berupaya mencetak tenaga-tenaga yang profesional pada bidangnya serta siap berperan aktif dalam pembangunan nasional. Dalam upaya untuk mencetak tenaga profesional yang berdaya saing internasional, maka harus didukung oleh dosen yang berkompeten, memiliki motivasi dan disiplin kerja yang tinggi, yang ditunjang

(23)

oleh iklim organisasi organisasi yaitu lingkungan fisik dan lingkugan sistem manajemen yang handal.

Fenomena yang terjadi pada Akademi Pariwisata Medan adalah masih terdapat para dosen yang tidak tepat waktu menyerahkan Satuan Acara Perkuliahan (SAP), Garis-Garis Besar Pokok Pengajaran (GBPP), Nilai Ujian Tengah Semester (UTS) dan Nilai Ujian Akhir Semester (UAS) pada waktu yang telah ditentukan, dapat dilihat pada Tabel 1.1 sebagai berikut :

Tabel 1.1. Rekapitulasi Penyerahan SAP, GBPP, UTS dan UAS Semester Tahun Ajaran SAP

(%)

GBPP (%)

UTS (%)

UAS (%)

Gasal 2008/2009 80,00 81,54 81,54 80,00

Genap 2008/2009 81,54 80,00 78,64 80,00

Gasal 2009/2010 76,92 76,92 80,00 81,54

Genap 2009/2010 73,85 86,15 73,85 80,00

Gasal 2010/2011 70,77 73,85 78,46 73,85

Sumber : AKPAR Medan, 2011 (data diolah)

Berdasarkan tabel 1.1 bahwa persentase penyerahan SAP, GBPP, UTS dan UAS, dari tahun 2008 sampai tahun 2011 semakin menurun, dimana terlihat tahun ajaran 2008/2009 persentasenya masih dapat mencapai 80%, tetapi dari tahun 2009 hingga sampai tahun 2011 persentase yang menyerahkan menurun sampai sekitar 70%. Hal ini menunjukkan bahwa penyerahan SAP, GBPP, UTS dan UAS belum tercapai sesuai dengan yang diharapkan yaitu100%.

Motivasi adalah merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi disiplin kerja, karena dengan adanya aturan disiplin kerja dalam suatu organisasi maka karyawan akan termotivasi untuk menghindari sanksi atau hukuman dan berusaha

(24)

untuk mendapatkan penghargaan atas disiplin kerjanya (Tohardi,2002). Motivasi juga merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja (Mahmudi,2005).

Motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja, sehingga kuat atau lemahnya motivasi kerja pegawai ikut menentukan kinerja karena kinerja seseorang tergantung pada kekuatan motifnya. Motif yang dimaksud disini adalah keinginan dan dorongan atau gerak yang ada dalam diri setiap individu untuk mencapai suatu sasaran. Seseorang yang mempunyai motivasi tinggi, ia akan bekerja keras, mempertahankan langkah kerja keras, dan memiliki prilaku yang dapat dikendalikan sendiri kearah sasaran-sasaran penting (Winardi,2007).

Dosen sebagai anggota organisasi lembaga pendidikan khususnya dosen Akademi Pariwisata Medan akan lebih mudah mencapai kinerja yang tinggi jika mempunyai motivasi kerja yang baik, karena dosen menyadari bahwa dirinya tidak hanya sebagai anggota dari organisasi lembaga pendidikan tetapi juga paham terhadap tujuan organisasi lembaga pendidikan tersebut. Motivasi dosen bergantung pada kuat lemahnya motif yang ada dimana suatu keadaan di dalam diri seorang dosen yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan, mengarahkan dan menyalurkan prilaku ke arah tujuan. Peranan dosen dalam mencapai tujuan sangat penting dalam pencapai tujuan dalam proses belajar mengajar. Untuk dapat berjalannya proeses belajar mengajar maka diharapkan dosen mempunyai suatu pemahaman motivasi dalam bekerja pada Akademi Pariwisata Medan, karena motivasi inilah yang menentukan perilaku dosen untuk melaksanakan tugasnya.

(25)

Fenomena yang terjadi di Akademi Pariwisata Medan, masih terdapatnya dosen tidak melaksanakan tugasnya yaitu tidak hadir untuk mengajar di kelas dapat dilihat pada Tabel 1.2 sebagai berikut :

Tabel 1.2. Rekapitulasi Kehadiran Mengajar Dosen

No Bulan Tahun 2008

(%)

Tahun 2009 (%)

Tahun 2010 (%)

1 Januari 81,15 80,34 80,92

2 Pebruari 78,14 78,14 78,22

3 Maret 83,88 81,32 80,07

4 April 75,52 76,22 79,12

5 Mei 76,15 76,15 80,16

6 Juni 82,05 81,68 78,32

7 Juli 80,42 80,77 80,42

8 Agustus 80,59 84,25 80,59

9 September 78,67 78,67 82,42

10 Oktober 82,78 82,42 79,02

11 Nopember 77,62 77,97 81,32

12 Desember 85,38 88,08 79,72

Sumber : AKPAR Medan, 2011 (data diolah)

Berdasarkan tabel 1.2 bahwa kehadiran dosen mengajar belum tercapai sampai 100%, dimana terlihat persentase kehadiran pada tahun 2008, yang paling maksimal sekitar 85,83%, tahun 2009 sekitar 88,08%, dan tahun 2010 sekitar 82,42%.%. Hal ini menunjukkan bahwa kehadiran dosen untuk mengajar dari tahun 2008 sampai dengan tahun 2010 terus menurun.

Budaya organisasi dapat menjadi instrumen keunggulan kompetitif yang utama, yaitu bila budaya organisasi mendukung strategi organisasi, dan bila budaya organisasi dapat menjawab atau mengatasi tantangan lingkungan dengan cepat dan tepat. Budaya organisasi selain berpengaruh terhadap kinerja organisasi berpengaruh juga terhadap kinerja pegawai.

(26)

Budaya organisasi dalam lembaga pendidikan tinggi biasanya dikaitkan dengan sebagai salah satu komponen organisasi. Fenomena yang terjadi di Akademi Pariwisata Medan, masih terdapatnya dosen yang tidak menghadiri rapat dosen dapat dilihat pada Tabel 1.3 sebagai berikut :

Tabel 1.3. Rekapitulasi Kehadiran Dosen di Rapat Dosen

No Bulan Tahun 2008

(%)

Tahun 2009 (%)

Tahun 2010 (%)

1 Januari 83,08 81,54 80,00

2 Pebruari 76,92 80,00 81,54

3 Maret 73,85 78,64 83,08

4 April 84,62 80,00 81,54

5 Mei 86,15 83,08 78,46

6 Juni 84,62 81,54 80,00

7 Juli 86,15 78,46 81,54

8 Agustus 75,38 76,92 78,46

9 September 86,15 75,38 81,54

10 Oktober 84,62 78,46 80,00

11 Nopember 81,56 84,62 84,62

12 Desember 84,62 76,92 75,38

Sumber : AKPAR Medan, 2011 (data diolah)

Berdasarkan tabel 1.3 bahwa kehadiran dosen di rapat dosen belum maksimal 100%, karena persentase yang tertinggi pada tahun 2008 adalah sekitar 86.15%, cenderung menurun pada tahun 2010 yaitu pada bulan desember bahwa persentase kehadiran dosen hanya 75.38%. Seharusnya kehadiran dosen pada rapat dosen harus semaksimal mungkin. Sebab rapat dosen merupakan salah satu media komunikasi yang membicarakan banyak hal yang berhubungan dengan tugas dan fungsi selaku dosen sehingga dapat meningkatkan kinerja dosen.

(27)

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas maka dapat dirumuskan permasalahan penelitian sebagai berikut : Bagaimana pengaruh iklim organisasi dan motivasi kerja serta budaya organisasi terhadap kinerja dosen Akademi Pariwisata Medan.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah : Untuk mengetahui pengaruh iklim organisasi dan motivasi kerja serta budaya organisasi terhadap kinerja dosen Akademi Pariwisata Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi Akademi Pariwisata Medan sebagai bahan masukan mengenai pentingnya iklim organisasi, motivasi kerja, dan budaya organisasi terhadap peningkatan kinerja dosen Akademi Pariwisata Medan.

2. Bagi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sebagai bahan tambahan kekayaan penelitian ilmiah.

3. Bagi peneliti/akademisi lainnya, penelitian ini dapat menambah khasanah ilmu pengetahuan dan sebagai masukan/referensi dalam melakukan penelitian lain, khususnya mengenai iklim organisasi, motivasi kerja, dan budaya organisasi terhadap kinerja.

(28)

BAB II

TINJAUAN KEPUSTAKAAN

2.1. Penelitian Terdahulu

Rismawati (2008) melakukan penelitian dengan judul : Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Dosen Politeknik Negeri Medan. Bahwa data dianalisis dengan menggunakan uji satistik regresi linier berganda dengan hasil analisis penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan. Dari kedua variabel bebas yang diteliti, maka variabel yang berpengaruh dominan terhadap kinerja dosen politeknik negeri Medan adalah variabel motivasi kerja.

Suwarni (2008) melakukan penelitian dengan judul : Pengaruh Kecerdasan Emosional, Kompetensi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Dosen di Program Studi Ilmu Keperawatan Universitas Sahid Surakarta. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh secara simultan antara kecerdasan emosional, kompetensi dan motivasi terhadap kinerja dosen di program studi ilmu keperawatan universitas sahid Surakarta. Dari hasil analisis regresi yang berpangaruh parsial dapat diketahui bahwa variabel kecerdasan emosional, kompetensi dan motivasi terhadap kinerja diperoleh kesimpulan bahwa variabel kecerdasan emosional tidak berpengaruh terhadap kinerja dosen di program studi ilmu keperawatan universitas sahid Surakarta.

(29)

Sumartiningsih (2005) melakukan penelitian dengan judul : Pengaruh Kompetensi Profesional dan Iklim Organisasi terhadap Kinerja Dosen Akademi Keperawatan Budi Luruh Cimahi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh kompetensi profesional terhadap kinerja dosen sebesar 26,8%, pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja dosen sebesar 48% dan pengaruh kompetensi profesional dan iklim organisasi secara bersama-sama terhadap kinerja dosen sebesar 49,7%. Siwantara (2009) melakukan penelitian dengan judul : Pengaruh Kompetensi Profesional dan Motivasi Kerja serta Iklim Organisasi terhadap Disiplin Kerja dan Kinerja Dosen Politeknik Negeri Bali, bahwa kompetensi profesional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Bali, yang berarti bahwa semakin baik kompetensi profesional dosen Politeknik Negeri Bali, maka semakin baik pula kinerjanya dan sebaliknya semakin buruk komptensi profesional dosen Politeknik Negeri Bali, maka semakin buruk pula kinerjanya, motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Bali, yang berarti bahwa semakin baik motivasi kerja dosen Politeknik Negeri Bali semakin baik pula kinerjannya dan sebaliknya semakin buruk motivasi kerja dosen Politeknik Negeri Bali, semakin buruk pula kinerjanya, dan iklim organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Bali, yang berarti bahwa semakin baik iklim organisasi, semakin baik pula kinerjanya, sebaliknya semakin buruk iklim organisasi, semakin buruk pula kinerjanya.

Suntoro (2009) melakukan penelitian dengan judul : Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan, Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi kerja Dosen FKIP Universitas Lampung. Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi

(30)

memiliki pengaruh langsung terhadap prestasi kerja, kepemimpinan memiliki pengaruh langsung terhadap prestasi kerja, kepuasan kerja memiliki pengaruh langsung terhadap prestasi kerja, dan motivasi kerja memiliki pengaruh langsung terhadap prestasi kerja dosen FKIP Universitas Lampung.

Tabel 2.1. Mapping Penelitian Terdahulu

No Nama Peneliti Tahun Judul Hasil Penelitian

1. Rismawati 2008 Pengaruh Motivasi Kerja dan

budaya organisasi terhadap kinerja Dosen Politeknik Negeri Medan.

bahwa data dianalisis mengguna kan uji statistik regresi linier ber ganda dengan hasil analisis pene litian menunjukkan bahwa moti vasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen dan budaya organisasi ber pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan, kedua variabel bebas yang diteliti, variabel yang berpengaruh dominan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan adalah veriabel motivasi kerja.

2. Suwarni 2008 Pengaruh Kecerdasan Emosio

nal, Kompetensi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Dosen di Program Studi Ilmu Kepera watan Universitas Sahid Surakarta.

hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh secara simul tan antara kecerdasan emosional, kompetensi dan motivasi terha dap kinerja dosen program studi ilmu keperawatan universitas sahid Surakarta. Hasil analisis regresi yang berpengaruh parsial dapat diketahui bahwa variabel kecerdasan emosional, kompe tensi dan motivasi terhadap kinerja diperoleh kesimpulan bahwa variabel kecerdasan emosional tidak berpengaruh terhadap kinerja dosen di program studi ilmu keperawatan universitas sahid Surakarta.

(31)

3. Sumartiningsih 2008 Pengaruh Kompetensi Profesi onal dan Iklim Organisasi ter hadap Kinerja Dosen Akademi Keperawatan Budi Luruh Cimahi.

hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh kompetensi profesional terhadap kinerja dosen sebesar 26,8% pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja dosen sebesar 48% dan pengaruh kompetensi profesional dan iklim organisasi secara bersama-sama terhadap kinerja dosen sebesar 49.7%.

4 Siwantara 2009 Pengaruh Kompetensi Profesi

onal dan Motivasi Kerja serta Iklim Organisasi terhadap Disiplin Kerja dan Kinerja Dosen Politeknik Negeri Bali.

bahwa kompetensi profesional dan motivasi kerja serta iklim organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Bali, yang berarti bahwa semakin baik kompetensi profesional dan motivasi kerja serta iklim organisasi terhadap disiplin kerja dan kinerja dosen Politeknik Negeri Bali maka semakin baik pula kinerjanya dan sebaliknya semakin buruk kompetensi profesional dan motivasi kerja serta iklim organisasi terhadap disiplin kerja dan kinerja dosen Politeknik Negeri Bali maka semakin buruk pula kinerjanya.

5 Suntora 2009 Pengaruh Budaya Organisasi,

Kepemimpinan, Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi kerja Dosen FKIP Universitas Lampung

Bahwa hasil penelitian menunjuk kan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh langsung terhadap prestasi kerja, kepemim pinan memiliki pengaruh lang sung terhadap prestasi kerja, kepuasan kerja memiliki penga ruh langsung terhadap prestasi kerja, dan motivasi kerja memi liki pengaruh langsung terhadap prestasi kerja dosen FKIP Universitas Lampung.

(32)

2.2.1. Teori Iklim Organisasi

Iklim organisasi memiliki banyak definisi. Definisi pertama dikemukakan oleh Forehand and Gilmers pada tahun 1964, yang menyatakan bahwa iklim organisasi adalah serangkaian deskripsi dari karakteristik organisasi yang bertahan dalam jangka waktu lama. Davis dan Newstrom (2001:25) memandang iklim organisasi sebagai kepribadian sebuah organisasi yang membedakan dengan organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing anggota dalam memandang organisasi.

Sehingga dapat dikatakan bahwa iklim organisasi adalah serangkaian deskripsi dari karakteristik organisasi yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing anggota dalam memandang organisasi. Organisasi yang dipandang sebagai suatu sistem sosial, dalam perjalanannya selalu dipengaruhi oleh lingkungannya, baik internal maupun eksternal. Davis dan Newstorm (2001) mengemukakan bahwa : “iklim organisasi adalah lingkungan manusia di dalam, dimana para anggota organisasi melakukan pekerjaan mereka”. Dalam kaitan ini jelas dimaksudkan bahwa iklim organisasi itu adalah yang menyangkut semua lingkungan yang ada atau dihadapi oleh manusia yang berada di dalam suatu organisasi yang mempengaruhi seseorang dalam melakukan tugas-tugas keorganisasiannya.

Menurut Wlitwin dan R.A Stringer (2007) bahwa :“Iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi”.

(33)

Keith Davis (2001) mengemukakan pengertian iklim organisasi sebagai “The human environment within an organization’s employees do their work”. Pernyataan Davis tersebut mengandung arti bahwa iklim organisasi itu adalah yang menyangkut semua lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh manusia di dalam suatu organisasi tempat mereka melaksanakan pekerjaannya.

Iklim tidak dapat dilihat dan disentuh, tapi iklim ada dan dapat dirasakan. Iklim dipengaruhi oleh hampir semua hal yang terjadi dalam suatu organisasi. Jika sebuah organisasi ingin berhasil dalam mewujudkan cita-cita dan tujuannya secara utuh dan sempurna, maka dibutuhkan individu-individu yang handal sebagai sumber daya yang akan memegang kendali tali organisasi. Agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat bekerja secara optimal dan memiliki loyalitas yang tinggi, maka organisasi harus dapat menciptakan iklim yang baik dan menyenangkan. Sehingga sumber daya manusia yang telah terbentuk kualitasnya dapat terus dipertahankan dan mereka memiliki prestasi kerja yang tinggi. Jika sumber daya manusia telah memiliki kualitas dan loyalitas maka kondisi ini akan sangat menguntungkan bagi organisasi atau institusi yang memiliki sumber daya manusia yang unggul tersebut. Oleh sebab itu setiap perusahaan harus menjaga kualitas sumber daya manusianya.

James dan Jones dalam Toulson dan Smith (1994:455) membagi iklim organisasi dalam tiga pendekatan, yaitu :

a. Multiple measurement organizational approach : Pendekatan ini memandang bahwa iklim organisasi adalah serangkaian karakteristik deskriptif dari organisasi yang mempunyai tiga sifat, yaitu : relatif tetap selama periode tertentu, berbeda antara organisasi satu dengan organisasi lainnya, serta mempengaruhi perilaku

(34)

orang yang berada dalam organisasi tersebut. Faktor-faktor utama yang mempengaruhi adalah ukuran, struktur, kompleksitas sistem

b. Perseptual measurement organizational attribute approach : Pendekatan ini juga memandang iklim organisasi sebagai atribut organisasi, tetapi pendekatan ini lebih menekankan penggunaan pengukuran persepsi dari pada pengukuran secara obyektif seperti ukuran dan struktur organisasi.

c. Perseptual measurement individual approach : Pendekatan ini memandang iklim sebagai serangkaian ringkasan atau persepsi global yang mencerminkan sebuah interaksi antara kejadian yang nyata dalam organisasi dan persepsi terhadap kejadian tersebut. Pendekatan ini menekankan pada atribut organisasi yang nyata ke sebuah ringkasan dari persepsi individu. Dengan pendekatan ini, variabel intervensi yang disebabkan oleh kejadian-kejadian baik yang dialami oleh individu maupun organisasi dapat mempengaruhi perilaku individu-individu tersebut. Oleh karena itu, iklim organisasi dapat berlaku sebagai variabel bebas maupun terikat.

2.2.1.1. Dimensi Iklim Organisasi

Dimensi Iklim Organisasi menurut Toulson dan Smith (2002) menerangkan dalam jurnalnya bahwa konsep iklim organisasi pertama kali dikemukakan oleh Litwin dan Stringer pada tahun 1968. Iklim organisasi oleh Litwin dan Stringer, dijabarkan atau diukur melalui lima dimensi, yaitu:

(35)

1. Responsibility (tanggung jawab)

2. Identity (identitas)

3. Warmth (kehangatan)

4. Support (dukungan)

5. Conflict (konflik)

Pengertian dari masing-masing dimensi tersebut adalah sebagai berikut :

1. Tanggung jawab (responsibility) adalah perasaan menjadi pimpinan bagi diri sendiri, tidak selalu harus mengecek ulang semua keputusan yang diambil, ketika karyawan mendapat suatu pekerjaan, karyawan yang bersangkutan mengetahui bahwa itu adalah pekerjaannya. Tanggung jawab berhubungan dengan delegasi, menyatakan bahwa delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk menjalankan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan :

a. Pendelegasian menetapkan tujuan dan tugas pada bawahan.

b. Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

c. Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan tanggung jawab.

d. Pendelegasian menerima pertanggung jawaban bawahan untuk hasi-hasil yang dicapai.

(36)

2. Identitas (identity) adalah perasaaan memiliki (sense of belonging) terhadap perusahaan dan diterima dalam kelompok .

3. Kehangatan (warmth) adalah perasaan terhadap suasana kerja yang bersahabat dan lebih ditekankan pada kondisi keramahan atau persahabatan dalam kelompok yang informal, serta hubungan yang baik antar rekan kerja, penekanan pada pengaruh persahabatan dan kelompok sosial yang informal.

4. Dukungan (support) adalah hal-hal yang terkait dengan dukungan dan hubungan antar sesama rekan kerja yaitu perasaan saling menolong antara manajer dan karyawan, lebih ditekankan pada dukungan yang saling membutuhkan antara atasan dan bawahan.

5. Konflik (conflict) adalah merupakan situasi terjadi pertentangan atau perbedaan pendapat antara bawahan dengan pimpinan dan bawahan dengan bawahan. Ditekankan pada kondisi dimana manajer dan para pekerja mau mendengarkan pendapat yang berbeda. Kedua belah pihak bersedia menempatan masalah secara terbuka dan mencari solusinya daripada menghindarinya.

2.2.1.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Iklim Organisasi

Menurut Higgins (2002) ada empat prinsip faktor-faktor yang mempengaruhi iklim, yaitu :

a. Manajer/pimpinan

Pada dasarnya setiap tindakan yang diambil oleh pimpinan atau manajer mempengaruhi iklim dalam beberapa hal, seperti aturan-aturan, kebijakan-kebijakan, dan prosedur-prosedur organisasi terutama masalah-masalah yang berhubungan dengan masalah personalia, distribusi imbala

(37)

cara-cara yang digunakan untuk memotivasi, teknik-teknik dan tindakan pendisiplinan, interaksi antara manajemen dan kelompok, interaksi antar kelompok, perhatian pada permasalahan yang dimiliki karyawan dari waktu ke waktu, serta kebutuhan akan kepuasan dan kesejahteraan karyawan.

b. Tingkah laku karyawan

Tingkah laku karyawan mempengaruhi iklim melalui kepribadian mereka, terutama kebutuhan mereka dan tindakan-tindakan yang mereka lakukan untuk memuaskan kebutuhan tersebut. dalam membentuk iklim. Cara seseorang berkomunikasi menentukan tingkat sukses atau gagalnya hubungan antar manusia. Berdasarkan gaya normal seseorang dalam hidup atau mengatur sesuatu, dapat menambahnya menjadi iklim yang positif atau dapat juga menguranginya menjadi negatif.

c. Tingkah laku kelompok kerja

Terdapat kebutuhan tertentu pada kebanyakan orang dalam hal hubungan persahabatan, suatu kebutuhan yang seringkali dipuaskan oleh kelompok dalam organisasi. Kelompok-kelompok berkembang dalam organisasi dengan dua cara, yaitu secara formal, utamanya pada kelompok kerja; dan informal, sebagai kelompok persahabatan atau kesamaan minat.

d. Faktor eksternal organisasi

Sejumlah faktor eksternal organisasi mempengaruhi iklim pada organisasi tersebut. Keadaan ekonomi adalah faktor utama yang mempengaruhi iklim. Contohnya dalam perekonomian dengan inflasi yang tinggi, organisasi berada dalam tekanan untuk memberikan peningkatan keuntungan sekurang-kurangnya sama dengan

(38)

tingkat inflasi. Seandainya pemerintah telah menetapkan aturan tentang pemberian upah dan harga yang dapat membatasi peningkatan keuntungan, karyawan mungkin menjadi tidak senang dan bisa keluar untuk mendapatkan pekerjaan pada perusahaan lain. Di lain pihak, ledakan ekonomi dapat mendorong penjualan dan memungkinkan setiap orang mendapatkan pekerjaan dan peningkatan keuntungan yang besar, sehingga hasilnya iklim menjadi lebih positif.

2.2.2. Teori Motivasi Kerja

Orang-orang yang termotivasi akan melakukan pekerjaannya lebih baik dari pada yang tidak, namun pernyataan ini bersifat relatif. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi anggota organisasi berbeda satu dengan yang lainnya, termasuk dalam hal kebutuhan dan keinginan. Hal ini berbeda karena setiap anggota organisasi adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses yang berbeda pula. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu (karyawan) mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya.

Hasibuan (2003) menyatakan bahwa : “motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau daya penggerak”. Hasibuan mengemukakan bahwa : ”motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, efektif dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan”.

(39)

Menurut As'ad (2003) bahwa : “motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan”. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat sehingga motivasi tersebut merupakan driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Lebih lanjut As'ad (2003), memberikan batasan mengenai motivasi sebagai: “the process by which behaviour is energized and directed (motivasi merupakan hal yang melatar belakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan tertentu)”. Seseorang yang dengan sengaja mengikatkan diri menjadi bagian dari organisasi mempunyai latar belakang yang berbeda-beda, salah satunya adalah agar mereka dapat berinteraksi dengan manusia lainnya dan agar kebutuhan hidupnya dapat terpenuhi.

Mangkunegara (2002) menyatakan bahwa : ”motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu”.

Supardi dan Anwar (2004) menyatakan bahwa : ”motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan”. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan karena sesuatu perilaku yang tampak.

Menurut Heidjerachman dan Husnan (2003) bahwa : “motivasi merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan”.

(40)

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah dorongan, upaya dan keinginan yang ada di dalam diri manusia. Motivasi mengaktifkan, memberi daya, serta mengarahkan perilaku untuk melaksanakan tugas-tugas dengan baik guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dalam pembahasan teori-teori motivasi, ada beberapa yang cukup menonjol. Robbins (2002) menyatakan bahwa ada beberapa teori motivasi, yaitu :

1. Teori motivasi higienis diajukan oleh Frederick Herzberg, dengan keyakinan bahwa hubungan individu dengan pekerjaan adalah sesuatu yang mendasar dan bahwa sikap seseorang terhadap pekerjaan akan sangat menentukan kesuksesan atau kegagalannya. Menurut teori ini motivasi ini ditekankan pada prestasi kerja, pengaruh, pengendalian, ketergantungan, pengembangan, afiliasi (Ariadi : 2006).

- Prestasi kerja, yaitu sesuatu yang dicapai oleh seorang pekerja di bawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang dibatasi oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi, seorang pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan.

- Pengaruh, yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ingin ditanamkan kepada orang lain. Saran-saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk partisipasi dari seorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya adalah positif dan dirasakan lebih baik.

(41)

- Pengendalian, yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahannya. Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari bawahan, seorang atasan dapat memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi.

- Ketergantungan, yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang-orang yang berada di lingkungan kerjanya, baik terhadap sesama pekerja maupun terhadap atasan. Adanya saran, gagasan atau ide dari atasan kepada bawahan yang dapat membantunya memahami suatu masalah atau cara penyelesaian masalah akan menjadi motivasi yang positif.

- Pengembangan, yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan ataupun pelatihan. Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi karyawan. Disamping pengembangan yang menyangkut kepastian karir pekerja, pengertian pengembangan dimaksudkan disini juga menyangkut metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan lebih baik karena membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi pekerja.

- Afiliasi, yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas dasar sosial. Keterbukaan orang-orang yang berada di lingkungan kerja yang memungkinkan hubungan antar pribadi dapat berjalan dengan baik, saling membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja.

(42)

2. Abraham Maslow, membagi kebutuhan manusia dalam hirarki kebutuhan, bahwa motivasi manusia berhubungan dengan lima kebutuhan, yaitu : a). kebutuhan fisik (physiological need), b). kebutuhan untuk memperoleh keamanan dan keselamatan (Security of safetyneed), c) kebutuhan bermasyarakat (social need), d). kebutuhan untuk memperoleh kehormatan (esteem need), dan e). kebutuhan untuk memperoleh kebanggaan (self actualization need). Abraham Maslow menyatakan bahwa proses motivasi seseorang secara bertahap mengikuti pemenuhan kebutuhan, dari kebutuhan yang paling dasar hingga kebutuhan yang paling kompleks. Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar, yang bersifat primer dan vital, yang menyangkut fungsi-fungsi biologis seperti kebutuhan pangan, sandang dan papan, kesehatan fisik, dan lain-lain. Kebutuhan rasa aman dan perlindungan, seperti terjaminnya keamanan, terlindung dari bahaya dan ancaman penyakit, perang, kemiskinan, kelaparan, perlakuan tidak adil, dan lain sebagainya. Kebutuhan sosial, meliputi kebutuhan akan dicintai, diperhitungkan sebagai pribadi, diakui sebagai anggota kelompok, dan sebagainya. Kebutuhan akan penghargaan, termasuk kebutuhan dihargai karena prestasi, kemampuan, kedudukan, pangkat, dan sebagainya. Kebutuhan akan aktualisasi diri, seperti kebutuhan mempertinggi potensi yang dimiliki, pengembangan diri secara maksimum, kreatifitas, ekspresi diri, dan sebagainya. Kebutuhan tertinggi menurut Maslow adalah kebutuhan transenden, yaitu kebutuhan untuk berperilaku mulia, memberi arti bagi orang lain, terhadap sesama, terhadap alam, dan sebagainya. Berdasarkan pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa seseorang memasuki organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi

(43)

kebutuhan, berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya.

3. Douglas Mc Gregor, mengajukan dua pandangan yang berbeda mengenai manusia seseorang itu pada dasarnya bersifat negatif, diberi nama Teori X, dan yang lainnya pada dasarnya bersifat positif, diberi nama Teori Y. Dalam teori X, terdapat empat asumsi, yaitu : a). Karyawan tidak suka bekerja dan bilamana mungkin akan berusaha menghindarinya, b). Karena karyawan tidak suka bekerja, mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan yang diinginkan, c). Karyawan akan mengelakkan tanggung jawab dan sedapat mungkin hanya mengikuti perintah formal, dan d). Kebanyakan pekerja mengutamakan rasa aman (agar tidak ada alasan untuk dipecat) diatas semua faktor dan hanya menunjukkan sedikit ambisi. Dalam teori Y, juga terdapat empat asumsi yang berlawanan, yaitu : a). karyawan memandang pekerjaan sama alamiahnya dengan istirahat dan bermain, b). Seseorang yang memiliki komitmen pada tujuan akan melakukan pengarahan dan pengendalian diri, c). Seorang yang biasa-biasa saja dapat belajar untuk menerima, bahkan mencari tanggung jawab, dan d). Kreativitas yaitu kemampuan untuk membuat keputusan yang baik, didelegasikan kepada karyawan secara luas dan tidak harus berasal dari orang yang berada dalam manajemen.

4. Mc Clelland’s mengajukan variabel tiga motif atau kebutuhan utama yang relevan di tempat kerja.

a. Kebutuhan akan prestasi : Dorongan untuk unggul, untuk mencapai sederetan standar guna meraih kesuksesan.

(44)

b. Kebutuhan akan kekuasaan : Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara yang diinginkan

c. Kebutuhan akan afiliasi : Hasrat akan hubungan persahabatan dan kedekatan antar personal.

5. Teori Goal Setting (Edwin Locke) teori ini menyatakan bahwa niat yang dinyatakan sebagai tujuan, dapat menjadi sumber utama dari motivasi kerja. Kita dapat mengatakan dengan tingkat keyakinan yang tinggi, bahwa tujuan yang spesifik dapat meningkatkan kinerja dan bahwa tujuan yang sulit dicapai, bila diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang mudah dicapai.

6. Teori Reinforcemen (B F Skinner) teori ini memiliki pendekatan perilaku, yang menyatakan bahwa reinforcement membentuk perilaku.

7. Teori Equity atau kewajaran (Jane Pearson) menyatakan bahwa karyawan membandingkan apa yang mereka berikan ke dalam suatu situasi kerja (input) terhadap apa yang mereka dapatkan dari pekerjaan tersebut (outcome) dan kemudian membandingkan rasio input-outcome mereka dengan rasio input-outcome rekan kerja sejawatnya. Jika mereka menganggap rasio input-outcome mereka sama dengan orang lain, keadaan tersebut dianggap adil. Jika rasio tidak sama, rasa ketidak adilan muncul; artinya karyawan cenderung melihat diri mereka sendiri kurang diberi penghargaan. Bila ketidak adilan terjadi, karyawan akan berusaha untuk melakukan koreksi.

8. Teori ekspektasi (Victor Vrooms) pada dasarnya teori ekspektasi menyatakan bahwa kekuatan dari kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu

(45)

tergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil tertentu serta pada daya tarik hasil tersebut bagi individu. Oleh karena itu, teori ini mengemukakan tiga variabel berikut ini :

a. Daya tarik : Pentingnya individu mengharapkan outcome dan penghargaan yang mungkin dapat dicapai dalam bekerja. Variabel ini mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak terpuaskan.

b. Kaitan kinerja penghargaan : Keyakinan individu bahwa dengan menunjukkan kinerja pada tingkat tertentu akan mencapai outcome yang diinginkan.

c. Kaitan upaya kinerja : Probabilitas yang diperkirakan oleh individu bahwa dengan menggunakan sejumlah upaya tertentu akan menghasilkan kinerja. Meskipun ada beberapa aktivitas manusia yang terjadi tanpa motivasi, namun hampir semua perilaku sadar mempunyai motivasi, atau sebab. Pekerjaan para manajer adalah mengidentifikasi dan menggerakkan motif pegawai untuk berprestasi baik dalam pelaksanaan tugas atau mengurangi ketidak seimbangan.

Dalam kehidupan sehari-hari, istilah motivasi memiliki pengertian yang beragam baik yang berhubungan dengan prilaku individu maupun perilaku organisasi, dan dasar utama pelaksanaan motivasi oleh seorang pimpinan adalah pengetahuan dan perhatian terhadap prilaku manusia yang dipimpinya sebagai suatu faktor penentu keberhasilan organisasi yang memandang manusia sebagai faktor penentu keberhasilan yang berarti pula menuntut adanya perhatian serius pada semua permasalahan kebutuhan. Seorang pemimpin yang berhasil dalam melaksanakan fungsi motivasi adalah pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk merealisasikan

(46)

adanya sinkronisasi antara tujuan pribadi para anggota organisasi dengan tujuan pribadi para anggota organisasi dengan tujuan organisasi itu sendiri.

2.2.2.1. Faktor-faktor Penentu Motivasi Kerja

Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya. Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi, karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Ishak dan Tanjung : 2003).

Setiap orang memerlukan 5 (lima) kebutuhan yang telah dikemukakan oleh Maslow sebagaimana diuraikan di atas sebagai sumber motivasi dalam rangka meningkatkan semangat kerjanya. Namun yang paling penting bagi seseorang adalah motivasi yang dimulai dari dalam dirinya sendiri (motivasi instrinsik), sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003) bahwa “Motivasi yang paling berhasil adalah pengarahan diri sendiri oleh pekerja yang bersangkutan. Keinginan atau dorongan tersebut harus datang dari individu itu sendiri dan bukanlah dari orang lain dalam bentuk kekuatan dari luar”.

(47)

Berdasarkan beberapa penjelasan diatas disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah suatu perangsang keinginan dan daya gerak yang menyebabkan seseorang bersemangat dalam bekerja karena terpenuhi kebutuhannya. Karyawan yang bersemangat dalam bekerja disebabkan telah terpenuhinya kebutuhannya seperti gaji yang cukup, keamanan dalam bekerja, bebas dari tekanan dari pimpinan maupun rekan sekerja, dan kebutuhan lainnya, hal ini akan berdampak pada kepuasan kerja yang akhirnya mampu menciptakan kinerja yang baik.

Motivasi kerja adalah kekuatan yang mendorong semangat yang ada di dalam maupun diluar dirinya baik itu yang berupa reward maupun punishment, sehingga Luthans (2003) menyatakan bahwa :” pada manusia terdapat sepuluh faktor motivasi (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation, yang meliputi :1). prestasi yang diraih (achievement), 2). pengakuan orang lain (recognition), 3). tanggung jawab (responsibility), 4). peluang untuk maju (advancement), 5). kepuasan kerja itu sendiri (the work itself), 6). dan pengembangan karir (the possibility of growth). Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation meliputi, 1). kompensasi; 2). keamanan dan keselamatan kerja; 3). kondisi kerja; 4). status; 5). prosedur perusahaan; 6). Mutu dari supervisi teknis dari hubungan interpersonal diantara teman sejawat, atasan, dan bawahan”.

2.2.3. Teori Budaya Organisasi

Budaya Organisasi (organizational culture) sering muncul ke permukaan dan menjadi bahan pembicaraan dan kajian, baik di kalangan praktisi maupun ilmuwan. Diskusi dan seminar diadakan untuk membicarakan hal-hal yang berkaitan dengan

(48)

pengembangan budaya organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi itu dirasakan penting dan memiliki manfaat langsung maupun tidak langsung bagi perkembangan organisasi.

Sejak berdirinya organisasi atau perusahaan, secara sadar atau tidak pendiri meletakkan dasar bagi budaya organisasi yang didirikan. Pertumbuhan organisasi, sebagai hasil interaksi organisasi dengan lingkungannya, juga dalam mengusahakan pengembangan organisasinya, secara sadar perlu merubah nilai-nilai pokok tertentu. Budaya organisasi perlu juga menyesuaikan diri terhadap pertumbuhan perusahaan. Ketika orang berbicara soal budaya, maka yang dimaksudkan bukan hanya sesuatu yang “dimiliki” bersama, tapi ada makna kedalaman (kadang tidak terukur, kasat mata, dan tidak disadari).

Menurut Robbins (2002), terdapat tiga perspektif budaya organisasi, yaitu : ”budaya yang kuat, budaya yang sesuai dan budaya yang adaptif”. Budaya kuat mengacu pada nilai inti organisasi yang dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas oleh anggota organisasi, namun budaya yang kuat tidaklah cukup untuk dapat meningkatkan kinerja. Diperlukan adanya perspektif yang ke dua, yaitu budaya yang sesuai dengan konteksnya. Adapun yang dimaksud dengan kesesuaian konteks di sini adalah kesesuaian antara budaya dengan filosofi organisasi (visi, misi, tujuan organisasi); kesesuaian dengan kondisi objektif dari lingkungan industrinya; dan kesesuaian dengan strategi yang dijalankan oleh organisasi. Budaya yang kuat namun tidak sesuai dengan konteks budaya yang seharusnya akan mengakibatkan organisasi kehilangan arah dan menimbulkan ketidak-sesuaian jalur yang semestinya ditempuh. Kuatnya budaya organisasi akan terlihat jelas dari bagaimana karyawan

(49)

memandang suatu budaya sehingga berpengaruh terhadap perilaku anggota-anggota dalam organisasi yang menggambarkan motivasi, dedikasi, kreativitas, komitmen dan kepuasan yang tinggi. Semakin kuat budaya organisasi, semakin tinggi komitmen, pada akhirnya akan meningkatkan kinerja. Oleh karenanya, keunikan karakteristik suatu organisasi yang dicerminkan oleh budaya organisasi, perlu dikembangkan dan dianut oleh anggota organisasi tersebut. Budaya organisasi mengandung bauran nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan, dan pola perilaku. Budaya relatif stabil karena perubahannya sangat lamban.

2.2.3.1. Pengertian Budaya Organisasi

Armstrong (2005) mendefinisikan bahwa : ”budaya perusahaan sebagai pola asumsi dasar yang ditemukan oleh kelompok tertentu, ditemukan atau dikembangkan untuk mempelajari cara mengatasi masalah-masalah adaptasi dari luar dan cara berintegrasi, yang telah berfungsi dengan baik atau di anggap berlaku, dan karena itu, harus diajarkan kepada para anggota baru sebagai yang benar untuk mengundang, memikirkan, dan merumuskan masalah-masalah ini”.

Robbins (2006) mendefinisikan bahwa : “budaya organisasi (organization culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain”. Lebih lanjut, Robbins (2006) menyatakan bahwa :

“sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi”. (“a system of shared meaning held by members that distinguishes the organization from other organization. This system of shared meaning is, on closer examination, a set of key characteristics that the organization values”).

(50)

Pendapat lain dikemukakan oleh Susanto (2007) yang menyatakan bahwa : “budaya organisasi adalah sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak dan berperilaku”.

Luthans (2003) menjelaskan bahwa : ”budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi”. Agar dapat diterima oleh lingkungannya, maka setiap anggota organisasi akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku pada organisasi tersebut. Jadi budaya organisasi berhubungan dengan lingkungan yang merupakan gabungan dari asumsi, perilaku, cerita, ide dan pemahaman penting untuk menentukan bagaimana seharusnya bekerja dalam suatu organisasi.

Definisi serupa diberikan oleh Van Muijen (2004) yang menyatakan bahwa : “budaya perusahaan dapat digambarkan sebagai kumpulan dari nilai, norma, ungkapan, dan perilaku yang ikut menentukan bagaimana orang-orang dalam perusahaan saling berhubungan”. Hofstede (2005) mengemukakan bahwa, ”pada tingkat organisasi, budaya merupakan serangkaian asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai dan persepsi dari para anggota organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku kelompok yang bersangkutan”. Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, budaya organisasi dapat dikatakan sebagai aturan main yang ada di dalam perusahaan yang akan menjadi pegangan dari sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan nilai-nilai untuk berperilaku di dalam organisasi. Nilai-nilai tersebut tercermin dalam perilaku dan sikap mereka sehari-hari selama

(51)

mereka berada dalam organisasi tersebut dan sewaktu mewakili organisasi berhadapan dengan pihak “luar”. Dengan kata lain, budaya organisasi mencerminkan “cara karyawan melakukan sesuatu (membuat keputusan, melayani orang) yang dapat dilihat kasat mata dan dirasakan terutama oleh orang diluar organisasi tersebut. Orang luar sebenarnya dapat mengenali budaya sebuah organisasi begitu memasuki pintu gerbang sebuah kantor. Misalnya saja cara petugas menerima tamu, kondisi ruangan, pakaian seragam, cara menerima telepon. Dapat juga dikatakan budaya organisasi adalah pola terpadu perilaku manusia di dalam organisasi termasuk pemikiran-pemikiran, tindakan-tindakan, pembicaraan-pembicaraan yang dipelajari dan diajarkan kepada generasi berikutnya.

2.2.3.2. Proses Terbentuknya Budaya Organisasi

Budaya bisa dilihat sebagai “fenomena” yang mengelilingi kehidupan orang banyak dari hari ke hari, bisa direkayasa dan dibentuk. Jika budaya dikecilkan ruang lingkupnya ke tingkat organisasi atau bahkan ke kelompok yang lebih kecil, akan dapat terlihat bagaimana budaya terbentuk, ditanamkan, berkembang, dan akhirnya direkayasa, diatur, dan diubah. Budaya organisasi akan mempengaruhi cara anggota organisasi memberikan interaksi dan integritas terhadap institusi. Jika budaya organisasi yang terbangun mampu mempengaruhi anggota organisasi dalam bersikap dan berinteraksi, maka organisasi atau institusi tersebut akan menemukan angota-anggota organisasi yang memiliki dedikasi dan loyalitas yang baik terhadap organisasi tersebut, berikut digambarkan bagai mana proses terbentuknya budaya organisasi.

(52)

Sumber : Robbins (2002)

Gambar 2.1 : Proses Terbentuknya Budaya Organisasi

Budaya diturunkan dari filsafat pendirinya. Selanjutnya budaya itu akan mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai. Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak. Bagaimana bisa disosialisasikan akan tergantung pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai pegawai baru dengan nilai-nilai organisasi.

2.2.3.3. Tingkatan Budaya Organisasi

Menurut Daft (2002), terdapat tiga tingkatan budaya, yaitu :

1. Artifak (artifact), adalah budaya organisasi tingkat pertama, yaitu hal-hal yang dilihat, didengar dan dirasa ketika seseorang berhubungan dengan suatu kelompok baru. Artifak bersifat kasat mata (visible), misalnya lingkungan fisik organisasi, cara berperilaku, cara berpakaian, dan lain-lain. Karena antara organisasi yang satu dengan organisasi lainnya artifak-nya berbeda-beda, maka

Filosofi Pendiri

Kriteria Seleksi

Manajemen Puncak

Sosialisasi

Budaya Organisas

(53)

anggota baru dalam suatu organisasi perlu belajar dan memberikan perhatian terhadap budaya organisasi tersebut.

2. Nilai (espoused values), merupakan alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk mendukung caranya melakukan sesuatu. Ini adalah budaya organisasi tingkat kedua yang mempunyai tingkat kesadaran yang lebih tinggi dari pada artifak. Pada tingkat ini, baik organisasi maupun anggota organisasi memerlukan tuntunan strategi, tujuan dan filosofi dari pemimpin organisasi untuk bersikap dan bertindak. Oleh karena itu, untuk memahami espoused values ini, seringkali dilakukan wawancara dengan anggota kunci organisasi misalnya, atau menganalisa kandungan artifak seperti dokumen.

3. Asumsi dasar (basic assumptions), merupakan bagian penting dari budaya organisasi. Asumsi ini merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula dari nilai-nilai yang didukung karena merupakan keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi seperti kepercayaan, persepsi ataupun perasaan yang menjadi sumber nilai dan tindakan. Budaya organisasi tingkat ketiga ini menetapkan cara yang tepat untuk melakukan sesuatu dalam sebuah organisasi, yang seringkali dilakukan lewat asumsi yang tidak diucapkan. Asumsi yang benar akan memberikan arah dan makna bagi kehidupan organisasi yang lebih baik. Sedangkan asumsi yang salah dan hidup dalam sebuah organisasi akan merugikan kehidupan organisasi tersebut.

2.2.3.4. Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi

Menurut Robbins ( 2002 ), Budaya organisasi memiliki beberapa fungsi dalam organisasi, yaitu :

(54)

1. Memberi batasan untuk mendefinisikan peran, sehingga memperlihatkan perbedaan yang jelas antar organisasi.

2. Memberikan pengertian identitas terhadap anggota organisasi.

3. Memudahkan munculnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar dibanding minat anggota organisasi secara perorangan.

4. Menunjukkan stabilitas sistem sosial .

5. Memberikan pengertian dan mekanisme pengendalian yang dapat dijadikan pedoman untuk membentuk sikap serta perilaku para anggota organisasi. 6. Membantu para anggota organisasi mengatasi ketidak pastian, karena pada

akhirnya budaya organisasi berperan untuk membentuk pola pikir dan perilaku anggota organisasi.

Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh kedua belah pihak, baik organisasi maupun para anggotanya, manakala suatu organisasi menerapkan budaya organisasi, dalam pengertian memberi perhatian pada sistem nilai yang dianut organisasi. Manfaat tersebut adalah: (1) memberikan pedoman bagi tindakan pengambilan keputusan; (2) mempertinggi komitmen organisasi; (3) menambah konsistensi perilaku para anggota organisasi; dan (4) mengurangi keraguan para anggota organisasi, karena budaya memberitahukan pada mereka bagaimana sesuatu dilakukan dan apa yang dianggap penting.

2.2.3.5.Karakteristik Budaya Organisasi

Menurut Robbins (2002), ada tujuh ciri-ciri utama yang secara keseluruhan mencakup pentingnya budaya organisasi. Ketujuh ciri-ciri tersebut adalah :

1. Inovasi dan pengambilan keputusan, Sejauhmana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan berani mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap detail. Sejauhmana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.

3. Orientasi terhadap hasil. Sejauhmana manajemen lebih berfokus pada hasil-hasil dan keluaran daripada kepada teknik-teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai keluaran tertentu.

4. Orientasi terhadap individu. Sejauhmana keputusan-keputusan yang diambil manajemen ikut untuk mempertimbangkan efek-efek hasil terhadap individu yang ada dalam organisasi.

(55)

5. Orientasi tim. Sejauhmana kegiatan-kegiatan kerja lebih diorganisasi dalam tim, bukan secara perorangan.

6. Agresivitas. Sejauhmana agar orang-orang berlaku agresif dan bersaing, dan tidak bersikap santai.

7. Stabilitas. Sejauhmana kegiatan-kegiatan keorganisasian lebih menekankan status quo dibandingkan dengan pertumbuhan.

O’Reilly, Chatman, dan Caldwell(2005), menemukan ciri-ciri budaya organisasi sebagai berikut :

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Mencari peluang baru, mengambil resiko, bereksperimen dan tidak merasa terhambat oleh kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek formal.

2. Stabilitas dan keamanan. Menghargai hal-hal yang dapat diduga sebelumnya, keamanan dan penggunaan dari aturan-aturan yang mengarahkan perilaku. 3. Penghargaan terhadap orang. Memperlihatkan toleransi, keadilan dan

penghargaan terhadap orang lain.

4. Orientasi hasil. Memiliki perhatian dan harapan yang tinggi terhadap hasil capaian dan tindakan.

5. Orientasi tim dan kolaborasi. Bekerja bersama secara terkordinasi dan berkolaborasi.

6. Keagresifan dan persaingan. Mengambil tindakan-tindakan tegas menghadapi para pesaing.

Budaya organisasi menjadi sangat penting untuk diperhatikan oleh suatu institusi atau lembaga, karena budaya organisasi akan mencerminkan dinamika organisasi sebagai satu kesatuan yang utuh sebagai ujud interaksi yang sangat diharapkan mampu memberikan kenyamanan dan kepastian bekerja.

2.2.3.6. Sumber-sumber Budaya Organisasi

Isi dari suatu budaya organisasi terutama berasal dari tiga sumber (Robbins : 2006), yaitu :

1. Pendiri organisasi. Pendiri sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai yang kuat, dan visi yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri mempunyai peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka siap diteruskan kepada karyawan baru. Akibatnya, pandangan mereka diterima oleh karyawan dalam organisasi, dan tetap dipertahankan sepanjang

(56)

pendiri berada dalam organisasi tersebut, atau bahkan setelah pendirinya meninggalkan organisasi.

2. Pengalaman organisasi menghadapi lingkungan eksternal. Penghargaan organisasi terhadap tindakan tertentu dan kebijakannya mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan nilai.

3. Karyawan, hubungan kerja. Karyawan membawa harapan, nilai, sikap mereka ke dalam organisasi. Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi yang membentuk sikap dan nilai.

Robbins (2001) menyatakan bahwa budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.” Robbins (2001) menyatakan ada 10 (sepuluh) dimensi budaya organisasi yaitu : ”Inisiatif individu, toleransi terhadap tindakan, pengarahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi konflik dan pola komunikasi”.

Jadi budaya organisasi sering dibentuk oleh pengaruh orang-orang yang mendirikan organisasi tersebut, oleh lingkungan eksternal dimana organisasi beroperasi, dan oleh karyawan serta hakekat dari organisasi tersebut.

Nilai-nilai budaya apabila dikaitkan dengan kehidupan organisasi, seyogianya dijadikan sebagai budaya organisasi dengan peran dan fungsi antara lain :

1. Pengendalian diri masing-masing anggota organisasi.

2. Perekat anggota organisasi untuk membangun kepentingan organisasi dan kepentingan bersama.

3. Perekat solidaritas antara anggota organisasi untuk hidup saling menghargai, menghormati dan saling mendukung.

Budaya organisasi yang berfungsi seperti itu dalam suatu organisasi akan menjadi alat untuk menyemangati dan mendorong aktifitas-aktifitas para sumber daya

(57)

manusia tersebut dalam rangka mewujudkan cita-cita dan perjuangan organisasinya. Prinsip ”saling mendukung”, dalam kehidupan organisasi tidak kalah pentingnya, oleh karena esensinya adalah terwujudnya kebersamaan dalam rangka melaksanakan tugas, fungsi dan atau misi organisasi. Tanpa kebersamaan jangan diharapkan dapat terwujudnya tujuan organisasi sebagaimana telah ditetapkan. Kebersamaan dalam organisasi, dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu kebersamaan terhadap intern organisasi dan kebersamaan terhadap ekstern organisasi atau pihak-pihak terkait (stakeholders). Diantara kedua dimensi itu perlu dipelihara dan dikembangkan sehingga saling bersinergi, saling mendukung yang pada akhirnya memberi manfaat terhadap peningkatan kinerja organisasi (organization performance). Apabila berbicara mengenai kebersamaan, maka tidak dapat dilepaskan dari budaya organisasi yang telah ditetapkan dan menjadi komitmen masing-masing individu atau semua pihak dalam organisasi. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kerjasama baik yang dituangkan dalam bentuk kerja tim, hubungan kerja sebagai akibat fungsionalisasi, maupun karena sinergisme akan sangat bermanfaat dan merupakan sarana yang handal untuk meningkatkan kinerja organisasi.

2.2.4. Teori Kinerja

Penilaian kinerja karyawan adalah masalah penting bagi seluruh perusahaan. Untuk mengetahui peningkatan tentang diri karyawan dalam pelaksanaan pekerjaannya adalah melalui penilaian kinerja. Namun demikian, kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis. Pelaksanaan penilaian kinerja harus mampu memotivasi karyawan sehingga menciptakan rasa puas dan ketenangan bekerja serta mampu menciptakan budaya kerja yang tinggi. Penilaian kinerja harus

(58)

dilaksanakan secara terus menerus dan sistematis untuk memperoleh hasil penilaian kinerja yang objekif. Selain itu, diperlukan pelaksanaan penilaian kerja yang baik, sehingga program yang disusun dapat berpengaruh terhadap pegawai yang dinilai. Dengan perkataan lain, program tersebut harus dapat memotivasi peningkatan, pengembangan tanggung jawab dan meningkatkan keterikatan karyawan dalam organisasi.

2.2.4.1. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan terjemahan dari bahasa Inggris, work performance atau job performance tetapi dalam bahasa Inggris sering disingkat menjadi performance saja. Dalam bahasa Indonesia disebut juga prestasi kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan Hasibuan (2005) menyatakan bahwa : ”kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu”.

Lebih tegas lagi As’ad (2003) menyatakan bahwa : “kinerja adalah succesfull role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya”. Jadi kinerja organisasi merupakan hasil yang diinginkan organisasi dari perilaku orang-orang di dalamnya. Kinerja atau prestasi kerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap, ketrampilan dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu.

Oleh karena itu output baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai Sumber Daya Manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

(1)

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

IO MK BO KD

N 65 65 65 65

Normal Parameters(a,b) Mean 24,3385 30,6000 35,2923 44,1692 Std. Deviation 4,79157 5,54028 3,70855 5,64588 Most Extreme

Differences

Absolute

,120 ,128 ,090 ,071

Positive ,120 ,112 ,053 ,055

Negative -,053 -,128 -,090 -,071

Kolmogorov-Smirnov Z ,970 1,034 ,723 ,574

Asymp. Sig. (2-tailed) ,303 ,236 ,673 ,897

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

Lampiran 17 : Hasil Uji Multikolinieritas Coefficientsa

4,492 2,457 1,828 ,072

,155 ,101 ,132 1,541 ,128 ,872 ,194 ,060 ,206 4,856 ,576 ,113 ,565 5,097 ,000 ,942 ,547 ,198 ,122 8,191 ,439 ,136 ,288 3,221 ,002 ,905 ,381 ,125 ,188 5,329 (Constant)

IO MK BO Model 1

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig. Zero-order Partial Part Correlations

Tolerance VIF Collinearity Statistics

Dependent Variable: KD a.

(2)

Lampiran 18 : Hasil Uji Heteroskedastisitas

Hasil Uji Glesjer Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 2.260 1.462 1.546 .127

IO .020 .059 .094 .328 .744

MK .055 .078 .308 .710 .481

BO -.092 .085 -.341 -1.074 .287

KD .002 .074 .011 .027 .979

(3)

Lampiran 19 : Pengujian Hipotesa

Hasil Uji Koefisien Regressi

Hasil Uji Koefisien Determinasi Coefficientsa

4,492 2,457 1,828 ,072

,155 ,101 ,132 1,541 ,128

,576 ,113 ,565 5,097 ,000

,439 ,136 ,288 3,221 ,002

(Constant) IO

MK BO Model 1

B Std. Error

Unstandardized Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig.

Dependent Variable: KD a.

Variables Entered/Removed

BO, IO, MK

.

Enter

Model

1 Variables

Entered

Variables

Removed

Method

All requested variables entered.

a.

Dependent Variable: KD

b.

Model Summary

,953

,908

,904

1,75079

Model

1 R

R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

Predictors: (Constant), BO, IO, MK

(4)

Hasil Uji F Secara Serempak

Hasil Uji t Secara Parsial

ANOVAb

1853,080 3 617,693 201,514 ,000a 186,981 61 3,065

2040,062 64 Regres sion

Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predic tors: (Constant), BO, IO, MK a.

Dependent Variable: KD b.

Coefficientsa

4,492 2,457 1,828 ,072

,155 ,101 ,132 1,541 ,128 ,872 ,194 ,060 ,206 4,856 ,576 ,113 ,565 5,097 ,000 ,942 ,547 ,198 ,122 8,191 ,439 ,136 ,288 3,221 ,002 ,905 ,381 ,125 ,188 5,329 (Constant)

IO MK BO Model 1

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig. Zero-order Partial Part Correlations

Tolerance VIF Collinearity Statistics

Dependent Variable: KD a.

Coefficientsa

4,492 2,457 1,828 ,072

,155 ,101 ,132 1,541 ,128 ,576 ,113 ,565 5,097 ,000 ,439 ,136 ,288 3,221 ,002 (Constant)

IO MK BO Model 1

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig.

Dependent Variable: KD a.

(5)

Lampiran 20 : Tabel Nilai Distribusi t

TABEL NILAI-NILAI DALAM DISTRIBUSI t

α untuk uji dua pihak (two tail test₎

0,50 0,20 0,10 0,05 0,02 0,01

α untuk uji satu pihak (one tail test₎

Dk 0,25 0,10 0,05 0,025 0.01 0.005

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 40 60 120 ∝ 1,000 0,816 0,765 0,741 0,727 0,718 0,711 0,706 0,703 0,700 0,697 0,695 0,692 0,691 0,690 0,689 0,688 0,688 0,687 0,687 0,686 0,686 0,685 0,685 0,684 0,684 0,684 0,683 0,683 0,683 0,681 0,679 0,677 0,674 3,078 1,886 1,638 1,533 1,486 1,440 1,415 1,397 1,383 1,372 1,363 1,356 1,350 1,345 1,341 1,337 1,333 1,330 1,328 1,325 1,323 1,321 1,319 1,318 1,316 1,315 1,314 1,313 1,311 1,310 1,306 1,296 1,289 1,282 6,314 2,920 2,353 2,132 2,015 1,943 1,895 1,860 1,833 1,812 1,796 1,782 1,771 1,761 1,753 1,746 1,740 1,733 1,729 1,725 1,721 1,717 1,714 1,711 1,708 1,706 1,703 1,701 1,699 1,697 1,684 1,671 1,658 1,645 12,706 4,303 3,182 2,776 2,571 2,447 2,365 2,306 2,262 2,228 2,201 2,178 2,160 2,145 2,132 2,120 2,110 2,101 2,093 2,086 2,080 2,074 2,069 2,064 2,060 2,056 2,052 2,048 2,045 2,042 2,021 2,000 1,980 1,960 31,821 6,965 4,541 3,747 3,365 3,143 2,998 2,896 2,821 2,764 2,718 2,681 2,650 2,624 2,623 2,583 2,567 2,552 2,539 2,528 2,518 2,508 2,500 2,492 2,485 2,479 2,473 2,467 2,462 2,457 2,423 2,390 2,358 2,326 63,657 9,925 5,841 4,604 4,032 3,707 3,499 3,355 3,250 3,165 3,108 3,056 3,012 2,977 2,947 2,921 2,898 2,878 2,861 2,845 2,831 2,819 2,807 2,797 2,787 2,779 2,771 2,763 2,756 2,750 2,704 2,660 2,617 2,576

(6)

Lampiran 21 : Tabel Nilai r Product Moment

TABEL NILAI – NILAI r PRODUCT MOMENT

Taraf Signifikan

5% 1%` 5% 1%

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 0,997 0,950 0,878 0,811 0,754 0,707 0,666 0,632 0,602 0,576 0,553 0,532 0,514 0,497 0,482 0,468 0,454 0,444 0,433 0,423 0,413 0,404 0,396 0,388 0,382 0,374 0,367 0,361 0,355 0,449 0,344 0,339 0,334 0,329 0,325 0,999 0,990 0,959 0,917 0,874 0,834 0,798 0,765 0,735 0,708 0,684 0,661 0,641 0,623 0,606 0,590 0,575 0,561 0,549 0,537 0,526 0,515 0.505 0,496 0,487 0,478 0,470 0,463 0,456 0,449 0,442 0,436 0,430 0,424 0,418 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 125 150 175 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 0,320 0,316 0,312 0,308 0,304 0,301 0,297 0,294 0,291 0,288 0,284 0,281 0,270 0,266 0,254 0,244 0,235 0,227 0,220 0,213 0,207 0,202 0,195 0,176 0,159 0,148 0,138 0,113 0,098 0,088 0,080 0,074 0,070 0,065 0,062 0,413 0,408 0,403 0,398 0,393 0,389 0,384 0,380 0,376 0,372 0,368 0,364 0,361 0,345 0,330 0,317 0,306 0,296 0,286 0,278 0,270 0,263 0,256 0,230 0,210 0,194 0,181 0,148 0,128 0,115 0,105 0,097 0,091 0,086 0,081

Pengaruh Iklim Organisasi Dan Motivasi Kerja Serta Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen Akademi Pariwisata Medan

Variables Entered/Removed

BO, IO, MK

.

Enter

Model

1

Variables

Entered

Variables

Removed

Method

All requested variables entered.

a.

Dependent Variable: KD

b.

Model Summary

,953

,908

,904

1,75079

Model

1

R

R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

Predictors: (Constant), BO, IO, MK

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi dan Keadilan Prosedural dengan Konflik sebagai Variabel Moderating terhadap Kinerja Pegawai pada Akademi Pariwisata Medan

Analisis Pengaruh Iklim Organisasi, Komitmen Organisasi Dan Budaya Organisasi Terhadap Prestasi Kerja Dosen Akademi Pariwisata Medan

Pengaruh Kualitas Sumber Daya Manusia, Budaya Organisasi Serta Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Dan Reward Sebagai Variabel Moderating Pada Akademi Pariwisata (AKPAR) Medan

Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen Politeknik Negeri Medan

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KOMPETENSI MANAJERIAL, KOMUNIKASI ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA DOSEN KEBIDANAN PTS SUMATERA UTARA.

PENGARUH PERSEPSI TENTANG IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI, PERSEPSI TENTANG BUDAYA ORGANISASI, DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA DOSEN UNIVERSITAS SURAKARTA.

Pengaruh Stress Kerja, Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen

Pengaruh Iklim Organisasi dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Dosen dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening pada Politeknik Negeri Medan

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI KERJA SERTA IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA GURU

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, IKLIM ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA DOSEN (Studi pada Sekolah Tinggi Ilmu Kesehatan Yarsi Mataram)

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan