6
penyusunan anggaran di KP-RI Karya Bakti Kecamatan Karangrejo-Karas Magetan.
Partisipasi penyusunan anggaran dapat mendorong para manajer untuk mengidenfikasikan tujuan dan target yang ditetapkan oleh perusahaan serta
dukungan dengan pemahaman yang cukup guna mencapai hasil yang lebih baik. Pelimpahan wewenang yang baik disuatu perusahaan dapat merangsang seseorang
untuk tumbuh dan berkembang yang akhirnya dapat memberikan hasil yang baik semaksimal mungkin bagi perusahaan.
Berdasarkan latar belakang di atas, peneliti tertarik untuk mengamati dan meneliti tentang pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial
dan pelimpahan wewenang sehingga diberi judul: “Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggran Terhadap Kinerja Manajerial dan pelimpahan
Wewenang sebagai Variabel Moderating pada “KP-RI Karya Bakti” 1.2.
Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah dijelaskan sebelumnya, maka rumusan masalah dalam penelitian ini :
1. Apakah partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja
manajerial ”KP-RI Karya Bakti” ? 2.
Apakah pelimpahan wewenang sebagai variabel moderating mempengaruhi hubungan partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial pada
”KP-RI Karya Bakti” ?
1.3. Tujuan Penelitian
Sebagaimana yang telah diuraikan pada latar belakang permasalahan di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dengan dilakukanya penelitian ini adalah :
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
7
1. Untuk mengetahui dan menguji secara empiris pengaruh partisipasi
penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial ”KP-RI Karya Bakti” 2.
Untuk mengetahui dan menguji secara empiris pelimpahan wewenang sebagai variabel moderating mempengaruhi hubungan partisipasi penyusunan
anggaran dengan kinerja manajerial pada ”KP-RI Karya Bakti”.
1.4. Manfaat Penelitian
Penulis mengharapkan adanya manfaat dari penelitian ini yang dapat diberikan bagi berbagai pihak, yaitu sebagai berikut :
1. Bagi Perusahaan
Adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran yang jelas tentang partisipasi penyusunan anggaran dan pelimpahan wewenang terhadap
kinerja manajerial, agar pimpinan perusahaan ikut serta berpartisipasi dalam menyusun rencana anggaran dan realisasi supaya rencana dan realisasi yang
dibuat lebih baik dan dapat menerapkannya pelimpahan wewenang yang tepat dalam menyusun anggaran.
2. Bagi Akademis
Sebagai bahan pertimbangan atau menambah wawasan terutama untuk yang berniat melakukan penelitian yang berkaitan dengan materi penelitian.
3. Bagi Peneliti
Peneliti dapat lebih memahami dan dapat memberikan manfaat tambahan khususnya mengenai pengaruh partisipasi penyusunan anggaran serta
pelimpahan wewenang terhadap kinerja manajerial.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
8
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Pada bagian ini, dibahas mengenai fakta dan temuan oleh peneliti terdahulu yang berhubungan dengan permasalahan dalam penulisan skripsi :
1. Wahyudin 2007
a. Judul
Desentralisasi dan gaya kepemimpinan Sebagai Variabel Moderating Dalam Hubungan Antara Partisipasi penyusunan Anggaran Dan Kinerja
Manajerial. b.
Perumusan Masalah Apakah partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif signifikan
terhadap kinerja manajerial dan apakah tingkat kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dengan faktor kontijen desentralisasi dan
gaya kepemimpinan akan meningkatkan kinerja manajerial. c.
Kesimpulan 1.
Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer 2.
Pelimpahan wewenang berpengaruh terhadap kinerja manajer 3.
Interaksi antara pelimpahan wewenang dan partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
9
2. Ryninta dan Zulfikar 2005
a. Judul
Pengaruh Pelimpahan Wewenang Terhadap Hubungan antara Kinerja Manajerial dan Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran
b. Perumusan Masalah
1. Pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajer
2. Pengaruh pelimpahan wewenang terhadap kinerja manajer
3. Pengaruh Interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dan
pelimpahan wewenang terhadap kinerja manajer c.
Kesimpulan 1.
Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer.
2. Pelimpahan wewenang berpengaruh terhadap kinerja manajer
3. Interaksi antara pelimpahan wewenang dan partisipasi penyusunan
anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer.
3. Ghozali 2005
a. Judul
Analisis Pengaruh Partisipasi Anggaran, Terhadap Kinerja Manajerial Melalui Komitmen Tujuan Anggaran Dan Job Relevant Information JRI
Sebagai Variabel Intervaining Penelitian terhadap Perusahaan Manufaktur Di Indonesia.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
10
b. Perumusan Masalah
1. Apakah partisipasi anggaran berpengaruh langsung terhadap kinerja
manajerial ? 2.
Apakah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial mela1ui komitmen pada tujuan anggaran dan informasi yang relevan
dengan tugas JRI sebagai variabel intervening? 3.
Apakah komitmen pada tujuan anggaran berpengaruh terhadap informasi yang relevan dengan tugas JRI?
c. Kesimpulan
1. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengarllh positif dan
signifikan terhadap kinerja manajerial dapat ditedma. 2.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen tujuan anggaran tidak dapat diterima.
3. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh positif dan
signifikan terhadap JRl dapat diterima.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Anggaran
2.2.1.1.Pengertian Anggaran
Anggaran menurut Bustami dan Nurlela 2006:1 adalah pernyataan- pernyataan dalan kuantitas yang dinyatakan secara formal, disusun secara
sistematis. dinyatakan dalan unit moneter dan berlaku untuk jangka waktu tertentu dimasa yang akan datang.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
11
Anggaran merupakan elemen sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian agar manajer dapat
melaksanakan kegiatan organisasi secara lebih efektif dan efisien Schief dan Lewin, 1970; Welsch, Hilton dan Gordon, 1996 dalam Ikhsan, 2007.
Secara konseptual definisi anggaran budget dan penganggaran Butgeting saling terkait. Menurut Candra 1999 mendefisinikan suatu anggaran
sebagi suatu rencana tindakan kuantitatif yang mencakup suatu periode tertentu biasanya satu tahun yang dipersiapkan untuk suatu organisasi secara menyeluruh
atau untuk unit-unitnya, sedangkan penggangaran merupakan suatu proses mempersiapkan dan mengimplementasikan suatu anggaran. Anggaran memiliki
dampak langsung terhadap perilaku manusia. Orang-orang merasakan tekanan dari anggaran yang ketat dan kegelisahan atas laporan kinerja yang buruk
sehingga anggaran seringkali dipandang sebagai penghalang kemajuan karier mereka Veronica, 2004.
Anggaran adalah sebuah rencana tentang kegiatan di masa datang, yang mengidenfikasikan kegiatan untuk mencapai tujuan. Sebuah organisasi
membutuhkan anggaran untuk menerjemahkan keseluruan strategi ke dalam rencana dan tujuan jangka pendek dan jangka panjang Hansen dan Mowen, 1997
dalam Ryninta dan Zulfikar 2005. Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatahkan secara
kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standard dan satuan ukuran yang
lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun Mulyadi, 2001:488.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
12
2.2.1.2.Fungsi Anggaran
Menurut Mulyadi 2001:502 anggaran mempunyai fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Anggaran merupakan basil akhir proses penyusunan rencana kerja.
2. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan
di masa yang akan datang. 3.
Anggaran berfungsi sebagi alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan menghubungkan
manajer bahwahan dengan manajer. 4.
Anggaran berfungsi sebagi tolak ukur yang dipakai sebagai pembanding hasil operasi sesungguhnya.
5. Anggaran sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen
menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan. 6.
Anggaran sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efesien sesuai dengan
tujuan organisasi. Anggaran yang disusun dan digunakan dalam perusahaan mempunyai
peranan penting terutama untuk tindakan perbaikan. Berkaitan dengan hal ini menurut Bustami dan Nurlela 2006:2 anggaran mempunyai fungsi sebagai
berikut: 1.
Menilai program, strategi, sasaran serta tujuan yang telah disusun sebelumnya.
2. Menentukan wewenang dan tanggungjawab setiap pusat
pertanggungjawaban.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
13
3. Mengharuskan setiap pusat pertanggungjawaban untuk mengadakan
koordinasi. 4.
Sebagai dasar untuk menilai setiap kinerja pusat pertanggungjawaban.
2.2.1.3.Karakteristik Anggaran
Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran,anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut Mulyadi, 2001:490:
1. Anggaran dinyatahkan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.
2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun.
3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa
para manajer setuju atau menerima tanggungjawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran.
4. Usaha anggaran direview dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih
tinggi dari penyusunan anggaran. 5.
Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu. 6.
Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.
2.2.2. Penyusunan Anggaran
Dalam penyusunan anggaran, program-program dalam penyusunan anggaran sesuai dengan tanggung jawab setiap manajer dalam melaksanakan
program atau bagian dari program tersebut. Penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran setiap manajer dalam melaksanakan program. Penyusunan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
14
anggaran memberikan kerja sama para manajer dari berbagai jenjang organisasi, untuk menghasilakan yang dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan sekaligus
sebagai alat pengendalian, penyusunan anggaran melakukan persyaratan tertentu Mulyadi, 2001:501.
Proses penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, mulai dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah. Anggaran mempunyai
dampak langsung terhadap perilaku manusia Siegel, 1989, terutama bagi orang yang langsung terlibat dalam penyusunan anggaran. Untuk menghasilkan sebuah
aggaran yang efektif, manajer membutuhkan kemampuan untuk memprediksi masa depan, dengan mempertimbangkan berbagai faktor, seperti faktor
lingkungan, partisipasi dan gaya penyusunan. Pada saat bawahan memberikan perkiraan yang bias kepada atasan, timbul senjangan anggaran budgetary slack
Ikhsan dan Ane, 2007:2. Penyusunan anggaran merupakan proses membuatan rencana kerja untuk
jangka waktu satu tahun, yang dinyatahkan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif yang lain. Penyusunan anggaran sering kali diartikan sama dengan
perencanaan laba. Dalam perencanaan 1aba,manajemen menyusun rencana operasional yang implikasi keuangannya dinyatahkan dalam laporan laba-rugi
jangka pendek dan panjang, neraca kas, modal kerja yang di proyeksikan di masa datang Mulyadi, 2001:488.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran adalah suatu tingkat keterlibatan dan berpengaruh para individu dalam proses penyusunan anggaran. Dalam hal ini
diindikatori oleh Latuheru, 2005:129: menentukan sasaran anggaran
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
15
merumuskan sasaran anggaran penetapan sasaran anggaran meminta pendapat
untuk menentukan anggaran pengambilan keputusan anggaran. 2.2.2.1.Proses Penyusunan Anggaran
Dalam penyusunan anggaran terdapat dua aspek yaitu aspek teknis dan aspek perilaku Mulyadi, 2001:504 :
1. Penyusunan anggaran aspek teknis
Dalam proses penyusunan anggaran aspek teknis terdapat komponen anggaran induk dan hubungan informasi keuangan antar komponen anggaran
yang membentuk anggaran induk. Anggaran induk terdiri atas tiga komponen yaitu : operasi operating budget, anggaran modal capital budget, anggaran
keuangan onancial budget. Proses anggaran induk perusahaan dilaksanakan melalui tahap-tahap sebagai berikut :
a. Komite anggaran menyusun pedoman anggaran yang berisi kebijakan
pokok perusahaan dalam bidang pemasaran, produksi, sumber daya manusia, keuangan dan umum.
b. Penyusunan anggaran penjualan oleh department pemasaran berdasarkan
kebijakan pokok perusahaan dan prakiraan penjualan jangka pendek c.
Penyusunan rancangan anggaran biaya per pusat pertanggungjawaban berdasarkan kebijakan pokok perusahaan dan rancangan penjualan.
Penyusunan anggaran aspek perilaku 2.
Penyusunan Anggaran Aspek perilaku Aspek perilaku dalam penyusunan anggaran bersangkutan dengan perilaku
yang dibawah dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku yang timbul
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
16
sebagai akibat dari orang yang mencoba hidup dengan anggaran.dalam proses pengendalian anggaran dilaksanakan melalui tiga tahap yaitu :
a. Tahap Penetapan sasaran
Tujuan perusahaan dirinci lebih lanjut ke dalam sasaran dan dibebankan pencapaianya kepada manajer tertentu dalam proses penyusunan anggaran.
Sasaran adalah target tertentu yang diarahkan untuk mencapai tujuan. b.
Tahap Implementasi Setelah sasaran anggaran ditetapkan dan ditunjuk oleh manajer yang
bertanggungjawab atas pencapaian sasaran tersebut. Fungsi anggaran dalam perusahaan kemudian mengkonsulidasikanya kedalam suatu
anggaran komperehensif yang formal untuk disahkan oleh direksi dan pemegang saham.
c. Pengendalian dan evaluasi kinerja
Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang tercantum dalam anggaran.
Proses partisipasi dalam memberikan kekuatan, jika para manajer diberikan kesempatan untuk menentukan atau menetapkan isi anggaran
mereka, sebaliknya akan menjadi lemah ketika mereka tidak diberikan
kesempatan untuk menentukan dan menetapkan isi anggaran. 2.2.2.2.Manfaat Penyusunan Anggaran
Anggaran yang disusun dan digunakan dalam perusahaan mempunyai peranan penting terutama untuk tindakan perbaikan. Berkaitan dengan hal ini
anggaran mempunyai fungsi sebagai berikut Bustami dan Nurlela, 2006: 2 :
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
17
1. Pedoman Kerja
Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-
kegiatan perusahaan. 2.
Pengkoordinasi kerja Anggaran berfungsi sebagai alat ukur pengkoordinasian kerja semua lini yang
terdapat dalam perusahaan dapat saling mendukung dan menunjang, saling kerjasama dengan baik sehingga menuju kepada sasaran yang telah
ditetapkan. 3.
Memberi Harapan Anggaran memberikan arah pasti, yang merupakan kerangka kerja terbaik
untuk bias menilai prestasi kerja. 4.
Pengawasan Kerja Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur, sebagai alat pembanding untuk
menilai realisasi kegiatan perusahaan, dengan membandingkan antara apa yang tertuang pada anggaran dengan apa yang telah terealisasi, dapat
dilakukan penelitian apakah perusahaan berhasil atau tidak berhasil. 2.2.2.3.Partisipasi Dalam Penyusuanan Anggaran
Karena proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting dan kompleks, kemungkinan akan menimbulkan dampak fungsional dan
disfungsional terhadap sikap dan prilaku anggota organisasi Milani, 1975. Untuk mencegah dampak disfungsional anggaran tersebut, Argyris 1952 menyarankan
bahwa kontribusi terbesar dari kegiatan penganggaran terjadi jika bawahan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
18
diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam kegiatan penyusunan anggaran. Pada artikel yang lain Argyris 1955 menyatakan bahwa bawahan harus diberi
kesempatan untuk berpartisipasi dalam keputusan yang dibuat organisasinya, karena baik secara langsung maupun tidak langsung akan berpengaruh terhadap
mereka Noor, 2007. Brownell 1982 dalam Noor 2007 menjelaskan partisipasi sebagai
suatu proses mengevaluasi kinerja para individu dan menetapkan penghargaan atas dasar sasaran anggaran yang telah dicapai serta keterlibatan dan pengaruh
para individu dalam penyusunan anggaran. Partisipasi dalam penyusunan anggaran lebih memungkinkan bagi para manajer sebagai bawahan untuk
melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai Brownell dan McInnes, 1986; Dunk, 1990.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran adalah suatu tingkat keterlibatan dan berpengaruh para individu dalam proses penyusunan anggaran Brounell,
1982 dalam Raflia 2006. Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses organisasional, dimana para para anggota organisasi mempunyai pengaruh
dalam suatu pembuatan keputusan yang berkepentingan dengan mereka. Partisipasi anggaran akan memotivasi para manajer untuk mengungkapkan
informasi pribadi mereka ke dalam anggaran Schift Lewin,1970 dalam Rahman 2003. Partisipasi anggaran merupakan suatu pernyataan formal yang
dibuat oleh manajemen tentang rencana-rencana yang akan dilakukan pada masa yang akan datang dalam suatu periode tertentu, yang akan digunakan sebagai
pedoman dalam pelaksanaan kegiatan selama periode tersebut Hanson, 1966.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
19
Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses organisasional dimana para anggota organisasi ikut serta dan mempunyai pengaruh dalam suatu
pembuatan keputusan yang berkepentingan dengan mereka. Milani 1975, menyatakan bahwa tingkat keikutsertaan dan pengaruh bawahan terhadap
pembuatan keputusan dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama yang membedakan antara anggaran partisipatif dengan anggaran non
partisipatif. Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat.
Siegel dan Marconi 1989 berpendapat bahwa partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran, akan menimbulkan inisiatif bagi mereka untuk
menyumbangkan ide dan informasi, meningkatkan kebersamaan, dan merasa memiliki, sehingga kerjasama diantara anggota dalam mencapai tujuan juga ikut
meningkat. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran merupakan suatu cara efektif untuk menciptakan keselarasan tujuan setiap pusat pertanggungjawaban
dengan tujuan perusahaan secara menyeluruh Rahman dan Supomo, 2003. Wartono 1998 dalam Widiya 2006 mendefinisikan partisipasi
penganggaran sebagai suatu proses dalam organisasi yang melibatkan para manajer dalam penentuan tujuan anggaran yang menjadi tanggung jawabnya
Veronika, 2004. Partisipasi penyusunan anggaran menjadi semu pseudo participation dan
kurang efektif apabila pelimpahan wewenang organisasi dilakukan secara sentralisasi, oleh karena itu interaksi antara kinerja manajer dan partisipasi
penyusunan anggaran dapat diperkuat dengan pelimpahan wewenang yang
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
20
bersifat desentralisasi Riyadi, 1999. Partisipasi dalam proses penganggaran merupakan pendekatan yang efektif untuk meningkatkan motivasi manajer.
dengan tingkat partisipasi yang tinggi cenderung mendorong manajer untuk lebih aktif didalam memahami anggaran dan manajer akan memiliki pemahaman yang
baik dalam menghadapi kesulitan pada saat pelaksanaan anggaran. Anggaran yang efektif hams melibatkan bawahan dalam tanggung jawab pengendalian biaya
untuk membuat estimasi anggaran. 2.2.3.
Pelimpahan Wewenang 2.2.3.1.Pengertian Pelimpahan Wewenang
Pelimpahan wewenang adalah proses dimana manajer mengalokasikan wewenang jabatan di bawahnya Handoko, 1997 dalam Ryninta dan Zulfikar,
2005. Pelimpahan weweanga menunjukkan pembagian kekuasaan dalam suatu organisasi.
Bruns dan Waterhouse 1975 menyatahkan bahwa manajer atau bawahan dalam organisasi yang tingkat desentralisasinya tinggi merasa dirinya
orang yang lebih berpengaruh, lebih berpartisipasi dalam perencanaan anggaran dan merasa puas dengan kegiatan yang berhubungan dengan anggaran.
Sebaliknya dalam organisasi yang tingkat desentralisasinya rendah, manajer merasa dirinya dianggap kurang bertanggung jawab, sedikit terlibat dalam
perencanaan anggaran dan mengalami tekanan dari atasan, mereka mersa anggaran sebagai sesuatu yang kurang berguna dan membatasi keleluasaan
mereka. Pelimpahan wewenang adalah pemberian wewenang oleh manajer yang
lebih tinggi kepada manajer yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
21
pekerjaan dengan otorisasi secara eksplisit dari manajer pemberi wewenang pada waktu wewenang tersebut dilaksanakan Mulyadi dan setyawan, 2000
dalam Marani dan Supomo 2003. Struktur organisasi yang disertai dengan tingkat pelimpahan wewenang
sentralisasi yang tinggi, menunjukkan bahwa semua keputusan yang penting ditentukan pimpinan manajemen puncak, sementara manajemen pada tingkat
menengah atau bawahannya hanya mempunyai sedikit wewenang didalam pembuatan keputusan. Sebaliknya tingkat pelimpahan wewenang desentralisasi
yang tinggi memberikan gambaran bahwa pimpinan puncak mendelegasikan wewenang dan pertanggunjawaban pada bawahannya, dan bawahan diberi
wewenang untuk membuat berbagai keputusan Riyadi, 1998. Pelimpahan wewenang adalah proses dimana manajer mengalokasikan
wewenang jabatan di bawahnya Handoko, 1997 dalam Ryninta dan Zulfikar, 2005. Pelimpahan weweanga menunjukkan pembagian kekuasaan dalam suatu
organisasi. Indikator pelimpahan wewenang menurut Soestrisno 2010 dalam yaitu: pengangkatan dan pemindahan hubungan kerja pegawai dari pimpinan
pengalokasiaan anggaran, spesifikasi pelaksanaan tugas pedoman kerja,
keputusan operasional, cara pembuatan keputusan para pimpinan. 2.2.3.2.Faktor-Faktor Pelimpahan Wewenang
Menurut Terry 2003:101 ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi seorang manajer melimpahkan wewenang :
a. Menetapkan hubungan organisatoris formal diantara anggota dan badan
usaha.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
22
b. Memberikan kekuasaan manajerial, yakni memberi senjata kepada para
manajer agar mereka mampu bertindak apabila keadaanya memaksa. c.
Mengembangkan bawahan dengan cara memberi izin kepada bawahan untuk mcngambil keputusan dan menerapkan pengetahuan yang bawahan
peroleh dari program-program latihan dan pertemuan-pertemuan.
2.2.3.3.Kewajiban Manajer dalam Pelimpahan Wewenang
Menurut Terry 2003:101 untuk melawan kecenderungan yang menolak pelimpahan wewenang, maka manajer harus melakukan kewajibanya
antara lain : a.
Mengakui perlunya pelimpahan wewenang. b.
Menciptakan suatu cara untuk mengetahui apa yang sedang terjadi. c.
Menentukan jenis pengambilan keputusan yang akan dilimpahkan. d.
Memilih dengan seksama para karyawan yang akan menerima pelimpahan wewenang.
e. Membantu karyawan yang menerima pelimpahan wewenang.
2.2.4. Kinerja
2.2.4.1.Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan suatu proses yang membutuhkan waktu dan melibatkan satu atau beberapa elemen kunci yang harus diatur. Kinerja tidak
untuk mengatur semua aktifitas yang dapat mempengaruhi kinerja yang datang. Untuk dapat memperbaiki kinerja yang ada pada saat ini, perlu adanya perubahan
yang sesuai dengan standar kriteria-kriteria tertentu yang telah ditetapkan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
23
Performance kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan
etika Murtanto, 2006:4 Menurut Hansen dan Mowen 1997:826 by decentralizing lower-level
managers are given the opportunities also enable top managers to evaluate the local managers capabilities. Maksud dari pernyataan tersebut yaitu bahwa di
dalam desentralisasi manajer tingkat bawah diberi kesempatan ini memungkinkan para manajer tingkat atas untuk mengevaluasi kemampuan manajer tingkat bawah
tersebut. Evaluasi kinerja adalah proses menilai atau mengukur tugas yang
dibebankan untuk membantu manajemen dalam proses pengambilan keputusan pada badan usaha melalui informasi dan sistem kontrol yang beroperasi dalam
organisasi secara kompleks. Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang di capai oleh seseorang
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya Mangkunegara, 2002:67. Indikator kinerja manajer adalah
Mahoney, 1965 dalam Rinarti, 2007 yaitu: Perencanaan, Investigasi, Koordinasi,
Evaluasi, Supervisi, Pemilihan staf, Negosiasi, dan Perwakilan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
24
2.2.4.2.Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Dalam pencapaian kinerja yang bagus, dapat dipengarui oleh beberapa faktor yaitu Mangkunegara, 2002:67 :
1. Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan abilty pegawai terdiri dari kemampuan potensi IQ dan kemampuan reality knowledge + skill artinya yang
memiliki IQ di atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatanya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka
karyawan akan mudah mencapai kinerja yang sesuai dengan keahlianya. 2.
Faktor Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap seoarang karyawan dalam menghadapi situasi
kerja. Motivasi merupakan kondisi menggerakkan diri karyawan yang terarah
untuk mencapai organisasi. 2.2.4.3.Manfaat Evaluasi Kinerja
Menurut Mulyadi dan Setyawan 2001:228 pengukuran kinerja dimanfaatkan oleh perusahaan untuk :
1. Pengelolahan organisasi atau perusahaan secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel secara maksimum. 2.
Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan sistem penghargaan karyawan.
3. Menyediakan kriteria seleksi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
25
2.2.4.4.Pengukuran Atau Penilaian Evaluasi Kinerja
Penilaian atau pengukuran kinerja adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan suatu set
standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan Jackson dan Mathis, 2002:81. Penilaian kinerja kerja kedengarannya cukup sederhana
dan riset menunjukkan penggunaannya yang luas untuk mengadministrasikan gaji dan honor, memberikan umpan balik kinerja dan mengidentifikasikan
kekuatan dan kelemahan suatu karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang
paling tidak disukai dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Tidak semua penilaian kinerja bersifat positif dan mendiskusikan nilai dengan
karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi tidak menyenangkan. Sistem penilaian kinerja kadangkala merupakan hubungan antara penghargaan yang
diharapkan dan diterima karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan oleh mereka.
Penilaian kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum dalam organisasi atau perusahaan dan keduanya dapat menjadi konflik yang
potensial yang salah satunya adalah mengukur kinerja dengan tujuan memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut. Kemudian kegunaan
selanjutnya adalah pengembangan potensi individu dimana manajer menampilkan peran sebagai seorang konselor daripada seorang hakim dan
atmosfernya seringkali berbeda.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
26
Menurut Mulyadi 2001:434, terdapat 3 tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif, antara lain :
1. Ukuran Kriteria Tunggal Single Criteria
Ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja karyawan sehingga orang akan cenderung memusatkan perhatiannya pada
kriteria tersebut padahal kriteria yang lain juga sangatlah penting. 2.
Ukuran Kriteria Beragam Multiple Criteria Ukuran kinerja yang mcnggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai
kinerja karyawan. Berbagai aspek kinerja karyawan dicari ukuran kriterianya sehingga seorang karyawan diukur kinerjanya dengan beragam
kriteria. 3.
Ukuran Kriteria Gabungan Composite Criteria Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran,
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajerial.
2.2.4.5.Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial merupakan tingkat kemapuan, kecakapan seorang manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan,
pengkoordinasian, investigasi, pengaturan, negosiasi, perwakilan, pengawasan dan evaluasi. Definisi kinerja manajerial menurut Menurut Mahoney dkk, 1993
kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
27
kegiatan manajerial seperti, perencanaan, investigasi, koordinasi, pengaturan staf, negosiasi dan representasi. Partisipasi manajer adalah bentuk keikutsertaan atau
terlibatnya seorang manajer didalam mengerjakaan sesuatu yang diberikan pimpinan dengan harapan dapat memberikan masukan atau ide untuk keberhasilan
tujuan organisasi. Oleh karena itu seorang manager yang dipilih seharusnya memiliki, pendidikan, keahlian dan pengalaman yang cukup, tidak dipandang
karena pangkat, golongan dan masa kerja saja. Partisipasi dalam penyusunan anggaran memberikan suatu rasa tanggungjawab kepada manajer tingkat bawah
dan dorongan timbulya kreatifitas, karena pada manajer tingkat bawah yang merencanakan atau menciptakan anggaran, maka besar kemungkinan tujuan
anggaran merupakan tujuan pribadi tersebut, menyebabkan semakin tingginya tingkat keselarasan tujuan dalam hal ini tingginya kepuasan kerja.
Milani 1975 dalam Nor 2007 bahwa penyusunan anggaran secara partisipatif diharapkan dapat meningkatkan kinerja manajer, yaitu ketika suatu
tujuan dirancang clan secara partisipasi disetujui maka karyawan akan. mengintemalisasikan tujuan yang ditetapkan clan memiliki rasa tanggungjawab
pribadi untuk mencapainya, karena mereka ikut terlibat dalam penyusunan anggaran. Secara umum, informasi selama proses partisipasi akan meningkatkan
kemampuan individual terhadap kinerja Beehr dan Love, 1983. Cambell dan Gingrich 1986 serta Kren 1992 menemukan bukti yang mendukung adanya
hubungan positif antara JRI dan kinerja manajerial. Kren 1992 menghubungkan hasil penelitiannya dengan fakta bahwa JRI membantu bawahan untuk mengubah
pilihan tindakan mereka melalui tindakan yang berisi informasi sehingga meningkatkan kinerja Ghozali, 2005.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
28
Menurut Brusns dan Waterhouse 1975 dalam Zulfikar 2005 menyatahkan bahwa manajer atau bawahan dalam organisasi yang tingkat
desentralisasinya tinggi merasa dirinya orang yang lebih berpengaruh lebih berpartisipasi dalam perencanaan anggaran dan merasa puas dengan kegiatan yang
berhubungan dengan anggaran, sebaliknya dalam organisasi yang tingkat desentralisasinya rendah. Manajer merasa dirinya dianggap kurang
bertanggungjawab sedikit terlibat dalam perencanaan anggaran dan mengalami tekanan dari atasan mereka merasa anggaran sebagai suatu yang kurang berguna
yang membatasi keleluasaan mereka. Berdasarkan penelitian oleh Nor 2007 dengan judul Desentralisasi Dan
Gaya Kepemimpinan Sebagai variabel Moderating. Hasil penelitian hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja, dengan hasil bahwa
partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja manajerial. Hasil positif tidak signifikan ini mengindikasikan bahwa partisipasi
anggaran dan desentralisasi bukanlah merupakan kesesuaian terbaik yang dipersepsikan. Hasil positif signifikan ini mengindikasikan bahwa partisipasi
anggaran dan gaya kepemimpinan merupakan kesesuaian terbaik yang dipersepsikan.
2.2.4.6.Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dan Pelimpahan Wewenang Sebagai Variabel Moderating
Pelimpahan wewenang merupakan suatu pemberian yang menjadi hak atas tugas dan tanggung jawab untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
29
untuk melakukan sesuatu. Sebagaimana dikatakan Mulyadi dan Setyawan, 2000 dalam Marani dan Supomo 2003 pelimpahan wewenang adalah pemberian
wewenang oleh manajer yang lebih tinggi kepada manajer yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi secara eksplisit dari
manajer. Pemberi wewenang pada waktu wewenang tersebut dilaksanakan. Dengan demikian bawahan atau manajer menengah yang diberikan pelimpahan
wewenang atasan atau pimpinan dapat membantu top manajer didalam pengambilan keputusan, tugas dan tanggungjawab dengan harapan tujuan
organisasi dapat tercapai. Seorang manajer yang diberikan pelimpahan wewenang dalam proses penyusunan anggaran akan memberikan pengaruh kinerja
manajerial, apabila middle managemen diberikan afau tidak dalam kewenangan penyusunan anggaran. Menutur basil penelitian Merchant 1981 menemukan
bahwa desain sistem anggaran akan efektif dalam organisasi yang terdesentralisasi. Berbeda dengan Gul et al. 1995 menemukan bahwa
pelimpahan wewenang berpengaruh positifterhadap kinerja manajerial. Brownell 1982 dalam Nor 2005 menjelaskan partisipasi sebagai suatu proses
mengevaluasi kinerja para individu dan menetapkan penghargaan atas dasar sasaran anggaran yang telah dicapai serta keterlibatan dan pengaruh para individu
dalam penyusunan anggaran. Menurut Riyadi 1999 dalam Zulfikar 2005 partisipasi anggaran akan
menjadi semu dan kurang efektif apabila pelimpahan wewenang organisasi
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
30
dilakukan secara sentralisasi, oleh karena itu interaksi antara kinerja manajer dan partisipasi penyusunan anggaran dapat diperkuat dengan pelimpahan wewenang
yang bersifat desentralisasi. Berdasarkan penelitian oleh Nor 2007 dengan judul Desentralisasi Dan
Gaya Kepemimpinan Sebagai Variabel Moderating. Hasil Penelitian bahwa Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif signifikan tethadap kinerja
manajerial. Hasil positif tidak signifikan ini mengindikasikan bahwa partisipasi anggaran dan desentralisasi bukanlah merupakan kesesuaian terbaik yang
dipersepsikan. Dan hasil positif signifikan ini mengindikasikan bahwa partisipasi anggaran dan gaya kepemimpinan merupakan kesesuaian terbaik yang
dipersepsikan.
2.3. Kerangka Berfikir
