Analisis Biaya Sdm Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengawasan Pada PT Pertamina (PERSERO) Pemasaran Region I Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S-1 EKSTENSI M E D A N

SKRIPSI

ANALISIS BIAYA SDM SEBAGAI ALAT PERENCANAAN DAN PENGAWASAN PADA PT PERTAMINA (PERSERO) PEMASARAN

REGION I MEDAN

Diajukan Oleh :

NAMA : FITHRIANI

NIM : 050522137

DEPARTEMEN : AKUNTANSI

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Universitas Sumatera Utara

Medan 2009

BAB I PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Analisis Biaya SDM Sebagai Alat Perencanaan dan Pengawasan Pada PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I Medan “ Adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul dimaksud belum pernah dibuat, dipublikasi atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi level Program Strata 1 Ekstensi Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas, benar apa adanya dan apabila di kemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas Sumatera Utara

Medan, Juli 2009 Yang Membuat Pernyataan

FITHRIANI

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Segala Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Biaya SDM sebagai alat perencanaan dan pengawasan pada PT. Pertamina Pemasaran Region I”. Tak lupa pula shalawat beriring salam kepada nabi besar Muhammad SAW beserta keluarga, sahabat dan umatnya.

Adapun tujuan penyusunan skripsi ini adalah guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Dengan penuh kerendahan hati penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat konstruktif dari semua pihak demi kesempurnaan skripsi ini.

Dalam penulisan skripsi ini penulis banyak mendapat dukungan dan bimbingan dari berbagai pihak. Dengan rasa hormat penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. Rustam, Ak, Msi selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberikan bimbingan dan arahan sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.

3. Bapak Drs. M. Utama Nasution, MM, selaku dosen pembanding I dan Ibu Dra. Naleni Indra, MSi, Ak selaku dosen pembanding II yang telah memberikan masukan dan saran kepada penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

4. Para Pimpinan, Staff dan Pegawai PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I Medan yang telah bersedia membantu penulis selama masa penyelesaian skripsi ini.

5. Penulis persembahkan skripsi ini kepada keluarga tercinta, Ayahanda Abdullah Sani, dan Ibunda Rosmawati yang telah membesarkan, mendidik, dan memberikan dukungan moril maupun materil serta mengajarkan nilai-nilai dalam kehidupan, juga kepada Ir. Mohd. Nasir, dan teruntuk seluruh teman-teman penulis, di Pertamina Pemasaran Region I maupun di Fakultas Ekonomi USU yang tidak dapat disebutkan satu-persatu.

Demikian skripsi ini penulis perbuat dan semoga kiranya dapat bermanfaat bagi Penulis pada khususnya dan pembaca pada umumnya.. Akhirnya dengan segala kerendahan hati penulis mohon maaf kepada semua pihak atas segala kekurangan dan kesalahan yang mungkin pernah perbuat. Semoga Allah SWT selalu memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada kita semua . Amin.

Medan, Juli 2009 Penulis

ABSTRAK

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah Biaya SDM pada PT. Pertamina (Persero) Region I sudah digunakan sebagai alat perencanaan dan pengawasan sehingga dapat tercapai efektifitas dan efisiensi, juga mengetahui apa saja jenis biaya yang dikeluarkan untuk SDM / Tenaga kerja oleh Perusahaan. Dan juga dapat mengetahui tindakan perbaikan apa yang akan diambil perusahaan apabila terjadi perbedaan antara anggaran dan realisasinya.

Penelitian yang dilakukan adalah dalam bentuk deskriptif, dengan pengumpulan data primer dan data sekunder. Untuk memperoleh data yang diperlukan penulis menggunakan teknik pengumpulan data berupa wawancara dan dokumentasi.

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa perencanaan biaya SDM pada PT. Pertamina (Persero) Region I sudah digunakan sebagai alat pengawasan, tetapi belum mencapai efektifitas dan efisiensi jika dilihat dari beberapa komposisi biaya yang realisasinya melebihi anggaran. Oleh karena itu menurut penulis perusahaan hendaknya lebih mengkoordinasikan secara baik, berhati-hati dalam melakukan perencanaan dan pengawasan, meneliti dan memperhatikan biaya-biaya yang tidak menguntungkan yang terjadi dimasa lalu agar pengendalian manajemen biaya SDM dapat menguntungkan bagi perusahaan yang lebih besar.

ABSTRACT

The goals of the research are to find out whether the human resources cost planning has been done by PT. Pertamina (Persero) Region I and used as a management controlling both getting effectiveness and efficiency. It finds out what kind of human resources cost in the company. And also to find out the action plan to handle if there are the differences between human resources cost either the realization.

Research method which used was descriptive method which primary and secondary data collection. To get the data the writer was used collecting technical data as interview and documentation.

From the research result can be concluded that PT. Pertamina (Persero) Region I, human resources cost planning has been used as controlling, but still not successfully in effectiveness and efficiency if it looked from the several cost which is over budget. Because of that according to the writer, the company should be coordinated as well, much be carefully doing the planning and controlling, investigate and be careful in controlling the unnecessary cost in the past so the management cost controlling can make the big advantage to the company.

DAFTAR ISI

Halaman

PERNYATAAN...i

KATA PENGANTAR... ii

ABSTRAK... iv

ABSTRACT... v

DAFTAR ISI... vi

BAB I : PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah... 1

B. Perumusan Masalah... 3

C. Tujuan Penelitian... 3

D. Manfaat Penelitian……… 4

E. Kerangka Konseptual………5

BAB II :TINJAUAN PUSTAKA A. Pengertian dan Penggolongan Biaya……… 6

B. Konsep Anggaran Perusahaan……… 15

C. Pengertian Gaji dan Upah...22

D. Anggaran Biaya SDM sebagai alat Perencanaan…………. 25

E. Anggaran Biaya SDM sebagai alat Pengawasan…………... 30

BAB III :METODE PENELITIAN A. Tempat Penelitian………...31

B. Jenis Data……….. 31

C. Teknik Pengumpulan Data……… 31

D. Metode Analisis Data……… 32

BAB IV :ANALISIS HASIL PENELITIAN A. Data Penelitian 1. Gambaran Umum Perusahaan……… 33

2. Kondisi Kinerja Perusahaan……… 39

3. Struktur Organisasi Perusahaan……….. 43

4. Klasifikasi Biaya SDM……… 50

5. Penyusunan Anggaran Biaya SDM………..52

B. Analisis Hasil Penelitian 1. Anggaran dan Realisasi Biaya SDM... 54

2. Penyimpangan Biaya SDM……… ..57

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan………... 62

B. Saran………....62

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Tujuan dari suatu Perusahaan atau entity bisnis adalah untuk menghasilkan laba, mempertahankan kesinambungan perusahaan dan mencapai pertumbuhan yang terus menerus. Untuk mencapai tujuan-tujuan dimaksud maka diperlukan suatu alat yang disebut Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang berfungsi sebagai pedoman atau sasaran perusahaan dalam melaksanakan aktivitas kerjanya selama setahun kedepan, dan dituangkan dalam satuan angka / moneter.

Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan merupakan alat perencanaan dan pengawasan terkait dengan laba dan biaya. Anggaran laba dituangkan dalam suatu perencanaan output yang ingin dihasilkan sehingga mencapai suatu target laba yang diproyeksikan pada tahun mendatang. Anggaran ini disusun oleh Pusat-pusat laba atau pendapatan pada Perusahaan. Selain Anggaran Laba, perusahaan juga perlu membuat suatu perencanaan penggunaan biaya (cost saving) selama setahun mendatang. Tentunya hal ini juga berkait dengan laba yang diproyeksikan untuk tahun mendatang, karena biaya adalah komponen pengurang untuk menghasilkan laba. Sehingga semakin tepat perusahaan dalam mengelola dan merencanakan biaya, maka semakin sensitive bagi bisnis untuk bisa mencapai laba yang diproyeksikan.

Pusat-pusat biaya pada perusahaan ada banyak, salah satunya adalah biaya untuk pekerja/ SDM (Sumber Daya Manusia). Biaya SDM terdiri dari

Biaya tenaga kerja langsung ( Direct Labour Cost) dan Biaya tenaga kerja tidak langsung (Indirect Labour cost). Hal yang sangat sensitive bahwa ternyata anggaran biaya untuk SDM adalah anggaran biaya yang paling besar nominalnya dibanding anggaran biaya lain pada RKAP perusahaan.

PT PERTAMINA (PERSERO) UPms I merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang Minyak & Gas Bumi. Perubahan Undang-Undang No.8 tahun 1971 tentang perubahan pertamina menjadi Undang-Undang No.22 tahun 2001 tentang proses bisnis Pertamina dan akhirnya terbitlah Undang-Undang No.19 tahun 2003, tanggal 17 September 2003 tentang BUMN dan perubahan Badan Hukum Pertamina menjadi Perseroan, berdampak terhadap hal-hal mendasar dalam pengelolaan perusahaan, antara lain perubahan bentuk usaha, pola usaha, dan pola pengelolaan.

Perubahan pola pengelolaan Perusahaan tersebut dilatari oleh perubahan lingkungan usaha, seperti Undang-Undang, persaingan bisnis, tuntutan kinerja perusahaan dalam bentuk usaha yang baru.

Perubahan tersebut mengharuskan perusahaan melakukan perubahan dalam system korporasi agar tetap survive, termasuk didalamnya system pengelolaan Sumber Daya Manusia.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) dilakukan secara terarah, terencana dan terkendali sehingga menghasilkan pekerja yang handal, memiliki pengetahuan, ketrampilan sehingga dapat berkompetensi dibidangnya

Kenyataan tersebut, membuat perusahaan harus meneliti kembali, apakah biaya-biaya SDM yang dikeluarkan, masih bisa dilakukan efisiensi, ataukah perlu dikaji kembali kebijakannya serta bagaimana realisasi penggunaannya. Selain itu, Struktur Organisasi perusahaan tentunya sangat erat kaitannya dengan sistem pelaporan dan pengawasan dari pusat-pusat biaya Perusahaan. Perubahan Struktur Organisasi akan berdampak pada hal ini, dan mungkin saja dapat merubah pola dan justifikasi dalam penyusunan perencanaan biaya dan pengawasan penggunaan biaya SDM pada perusahaan, karena SDM tersebut melekat pada Struktur Organisasi Perusahaan.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan judul dan latar belakang masalah diatas maka diidentifikasi masalah yang diajukan penulis adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana Klasifikasi Biaya SDM pada PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I ?

2. Apakah Biaya SDM yang terjadi sudah sesuai dengan Anggaran PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I ?

3. Apakah Anggaran dapat dijadikan sebagai alat perencanaan dan pengawasan Biaya SDM pada PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I?

C. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui Klasifikasi Biaya SDM pada PT Pertamina (Persero) Pemasaran Pemasaran Region I

2. Untuk mengetahui bagaimana perencanaan Biaya SDM pada PT

PERTAMINA (PERSERO) Pemasaran Pemasaran Region I

3. Untuk mengetahui kendala yang dihadapi perusahaan dalam pengawasan biaya SDM pada PT PERTAMINA (PERSERO) Pemasaran Region I

D. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Penulis, untuk menambah wawasan pada bidang Biaya SDM

Perusahaan, serta Perencanaan dan Pengawasan Anggaran Perusahaan.

2. Perusahaan, memberi masukan bagi pihak manajemen tentang perencanaan dan pengawasan biaya SDM serta peranan Anggaran

4. Peneliti lain selanjutnya pada bidang yang sama, menambah

E. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual yang penulis pakai pada penulisan skripsi ini adalah dengan melihat permasalahan yang ada pada objek penelitian, kemudian melihat teori-teori yang relevan untuk digunakan. Setelah itu kemudian penulis akan meneliti dan akan menjabarkan hasil penelitian tersebut. Hal ini tampak pada gambar dibawah ini:

Konsep dan Fungsi Anggaran

Realisasi Biaya SDM VS

Anggaran Biaya SDM

Elemen Biaya SDM

Penyusunan Anggaran Biaya SDM

Anggaran Biaya SDM

Sebagai alat perencanaan dan pengawasan Definisi Biaya

Analisis Biaya SDM sebagai alat perencanaan dan pengawasan pada PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian dan Penggolongan Biaya a. Pengertian Biaya

Istilah biaya dan beban yang dikenal dalam akuntansi Indonesia identik dengan istilah cost dalam literature akuntansi berbahasa Inggris. Dan sering ditemukan istilah biaya dan beban digunakan saling bergantian dengan pengertian yang sama. Namun sebenarnya keduanya mengandung arti yang berbeda.

Menurut Hansen, dan Mowen (2006:36) “Biaya (cost) adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang dan jasa yang diharapkan memberikan manfaat saat ini atau masa yang akan datang bagi organisasi “.

Sedangkan pengertian beban menurut Simamora (2006:47) adalah “Beban (expense) adalah biaya yang sudah terpakai (expired cost)”. Biaya diukur dengan satuan moneter yang musti dibayar untuk barang dan jasa dan dikeluarkan untuk menghasilkan manfaat dimasa depan.”

Dalam perusahaan penghasil laba, manfaat dimasa depan berarti pendapatan. Karena biaya digunakan untuk memproduksi pendapatan maka biaya ini dimaksudkan untuk kadaluarsa. Biaya yang kadaluarsa inilah yang

Biaya berkaitan dengan semua tipe organisasi bisnis, non bisnis, manufaktur, eceran dan jasa. Umumnya macam biaya terjadi dan cara klasifikasinya tergantung pada tipe organisasi. Hal ini diperjelas dalam Standar Akuntansi Keuangan No.1 (2004:15) :

Perusahaan menyajikan di laporan laba rugi atau catatan atas laporan keuangan, rincian beban dengan menggunakan klasifikasi yang didasarkan pada sifat atau fungsi beban didalam perusahaan. Pos-pos beban di subklasifikasikan lebih lanjut dalam rangka menonjolkan cakupan komponen-komponen kinerja keuangan yang berbeda dalam hal stabilitas, potensi menghasilkan laba atau rugi dan prediksi .

Dalam penelitian skripsi ini, penulis memfokuskan pada perusahaan yang bergerak di bidang Jasa Pemasaran BBM. Perusahaan jasa pada umumnya menggunakan data biaya dengan cara yang sama dengan Perusahaan Manufaktur. Perusahaan jasa menggunakan biaya untuk menentukan tingkat keuntungan, kelayakan perkenalan produk, dan untuk menelusuri biaya-biaya yang terjadi untuk memastikan bahwa mereka memberikan jasa dengan biaya yang efisien, khususnya untuk biaya Tenaga kerja (SDM).

Biaya tenaga kerja dapat digolongkan dalam biaya Salary dan Wages dan

Sundries (lain-lain), yang telah di susun berdasarkan standar Perusahaan.

Anggaran Salary dan Wages tersebut disebut juga Direct Labour Cost (Yang terkait langsung dengan Upah/ Take Home Pay pekerja dan Indirect Labour cost (bersifat Variable / dan merupakan Benefit diluar Upah). Dalam hal ini penulis sangat antusias dalam membahas masalah Biaya SDM yang merupakan komponen biaya terbesar dari Anggaran Biaya Operasional Perusahaan, hal itu

diperoleh berdasarkan data realisasi biaya, hal tersebut sangat memberikan dampak yang berarti bagi Anggaran Perusahaan.

b. Penggolongan Biaya

Perusahaan-perusahaan jasa, seperti kantor pengacara, kantor akuntan publik, bank dan lembaga keuangan lainnya menghasilkan jasa ketimbang produk, dalam perusahaan jasa tidak ada persediaan output.

Output jasa tidak dapat diproduksi sebelum diperlukan dengan demikian output jasa hanya ada jika terdapat pelanggan.

Jasa diberikan oleh manusia, akibatnya sebagian besar organisasi jasa adalah padat tenaga kerja (padat karya) dan sebagian besar biayanya adalah gaji dan upah yang terkait dengan pengeluaran. Sebagian besar biaya dalam organisai adalah biaya tetap.

Besarnya biaya tenaga kerja adalah untuk pegawai profesional yang dibayar bulanan. Biaya overhead terdiri dari biaya yang berkaitan dengan fasilitas dan peralatan dengan jumlah tetap untuk masing-masing periode waktu.

Simamora (2000:43) menyatakan elemen-elemen biaya sebagai berikut : “Dalam perusahaan jasa, biaya produk (lebih lazim disebut biaya jasa), meliputi tenaga kerja, keperluan kantor, dan biaya lainnya yang berkaitan langsung dengan penyerahan jasa kepada pelanggan dan klien”.

Dalam industri-industri jasa tidak terdapat persediaan produk (jasa) dan semua biaya berkaitan dengan periode waktu, dimana biaya tersebut dipakai.

berfaedah bagi perusahaan jasa. Dalam perusahaan jasa biaya-biaya pada umumnya dibagi menjadi biaya langsung dan biaya tidak langsung.

Biaya tersebut dapat meliputi :

a. Biaya Berdasarkan Fungsi Pokok dari kegiatan atau aktivitas perusahaan (cost classified according to the function of bussines activity).

b. Biaya sesuai dengan periode akuntansi dimana biaya akan dibebankan. c. Biaya sesuai dengan tendensi perubahannya terhadap aktivitas atau

kegiatan atau volume.

d. Biaya sesuai dengan objek atau pusat biaya yang dibiayai. e. Biaya untuk tujuan pengendalian biaya.

f. Biaya sesuai dengan tujuan pengambilan keputusan.

a. Biaya Berdasarkan Fungsi Pokok

Sesuai dengan fungsi pokok aktivitas perusahaan biaya digolongkan dalam :

1. Biaya Produksi , yaitu semua biaya yang berhubungan dengan fungsi produksi atau yang berhubungan dengan kegiatan pengolahan bahan baku sampai menjadi produk selesai. Biaya produksi dapat digolongkan dalam tiga jenis, yaitu :

- Biaya bahan baku langsung (direct material), yaitu biaya dari harga perolehan semua bahan yang akan diolah menjadi barang jadi dan dapat dimasukkan dalam perhitungan biaya produk

- .Biaya tenaga kerja langsung (direct labour), yaitu balas jasa yang diberikan kepada karyawan/buruh yang mengelola

bahan baku menjadi bahan jadi yang manfaatnya dapat didefinisikan pada produk yang dihasilkan tersebut.

- Biaya overhead pabrik (Factory overhead cost), yaitu semua biaya produksi selain biaya bahan & biaya tenaga kerja langsung. Biaya ini terdiri dari :

- Biaya bahan tidak langsung, yaitu harga perolehan bahan yang diolah menjadi bagian produk selesai tetapi manfaatnya tidak dapat didefinisikan atau dinilai relatif kecil.

- Biaya tenaga kerja tidak langsung, yaitu biaya balas jasa yang diberikan kepada buruh tetapi manfaatnya pada produk yang dihasilkan.

- Biaya tidak langsung lainnya, misalnya penyusutan atau amortisasi aktiva tetap pabrik, reparasi, dan pemeliharaan aktiva pabrik, listrik, air.

2. Biaya Pemasaran, yaitu biaya dalam rangka penjualan selesai sampai dengan pengumpulan piutang menjadi kas.

3. Biaya Admistrasi dan Umum, yaitu semua biaya yang

berhubungan dengan fungsi administrasi dan umum, misalnya gaji , lembur, shift (regu bergilir) dan sebagainya.

4. Biaya keuangan, yaitu semua biaya yang terjadi dalam

b. Biaya Berdasarkan Periode Akuntansi dimana biaya dibebankan.

Penggolongan biaya sesuai dengan periode akuntansi dimana biaya akan dibebankan, terdiri dari :

A. Pengeluaran modal (capital expenditure)

Pengeluaran modal adalah pengeluaran yang dapat memberikan manfaat pada beberapa periode akuntansi yang akan datang. Pada saat terjadinya pengeluaran ini dikapitalisasi ke dalam harga perolehan aktiva, dan diperlukan sebagai biaya pada periode akuntansi yang menikmati manfaatnya. Misalnya pembelian mesin dalam jumlah relatif besar yang manfaatnya dipakai dalam beberapa periode akuntansi.

2. Pengeluaran Penghasilan (revenue expenditure).

Pengeluaran penghasilan adalah pengeluaran yang memberikan manfaat hanya pada periode akuntansi dimana pengeluaran terjadi. Misalnya biaya asuransi.

c. Biaya Berdasarkan tendensi perubahannya terhadap volume

Penggolongan biaya ini terutama untuk tujuan perencanaan dan pengendalian biaya serta pengambilan keputusan yang dapat dibagi atas tiga bagian yaitu :

1. Biaya tetap (fixed cost), yaitu biaya yang konstan dan tidak dipengaruhi oleh volume kegiatan sampai tingkat tertentu. Misalnya biaya penyusutan aktiva tetap.

2. Biaya variable (variable cost), yaitu jumlahnya berubah sebanding dengan perubahan volume kegiatan, berarti semakin besar volume kegiatan maka semakin tinggi pula biaya variable dan begitu sebaliknya.

3. Biaya semi variable (semi variable cost), yaitu jumlah totalnya akan berubah sesuai dengan perubahan volume kegiatan akan tetapi sifat perubahannya tidak sebanding. Misalnya Listrik, Air, telepon dn biaya reparasi aktiva tetap.

d. Biaya Berdasarkan objek biaya

Penggolongan biaya berdasarkan objek atau pusat biaya terbagi dua yaitu :

1. Biaya langsung (direct cost), yaitu biaya yang terjadi atau manfaatnya dapat didefinisikan kepada objek atau pusat biaya tertentu. Biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya langsung terhadap produk.

2. Biaya tidak langsung (indirect cost), yaitu biaya yang terjadinya atau manfaatnya tidak dapat didefinisikan kepada objek atau pusat biaya tertentu, atau biaya yang manfaatnya dinikmati oleh beberapa objek atau pusat biaya. Biaya overhead seperti biaya

tenaga kerja tidak langsung , biaya bahan baku tidak langsung dll.

e. Biaya Berdasarkan tujuan pengendalian biaya

Penggolongan biaya untuk informasi pengendalian biaya yaitu : 1. Biaya terkendali (controrable cost), yaitu biaya yang secara

langsung dapat dipengaruhi oleh seseorang pimpinan dalam jangka waktu tertentu.

2. Biaya tidak terkendali (uncontrorable cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh seseorang pimpinan/pejabat tertentu berdasarkan wewenang yang dimiliki. Misalnya biaya penyusutan merupakan biaya tidak terkendali menurut bagian operasional. Tetapi merupakan biaya terkendali menurut Manajemen puncak yang mempunyai wewenang dalam pembelian/penggantian aktiva.

f. Biaya berdasarkan tujuan pengambilan keputusan

Pengelompokan untuk tujuan pengambilan keputusan manajemen terdiri dari :

1. Biaya relevan (relevant cost), yaitu biaya-biaya yang akan mempengaruhi pengambilan keputusan, sehingga biaya ini harus dipertimbangkan di dalam pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan dapat berupa pemilihan dua alternatif atau lebih.

2. Biaya tidak relevan (irrelevant cost), yaitu biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan, oleh karena itu biaya ini tidak perlu dipertimbangkan atau diperhitungkan dalam pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan dalam biaya ini, misalnya membeli atau membuat produk, menerima atau menolak pesanan khusus.

Penggolongan biaya yang dilakukan suatu perusahaan mungkin akan berbeda dengan perusahaan lain. Perbedaan ini disebabkan adanya perbedaan kebutuhan informasi masing-masing manajemen dalam perusahaan. Kebutuhan masing-masing manajemen ditentukan oleh berbagai faktor, misalnya jenis usaha, besar perusahaan, letak perusahaan, dan gaya perusahaan.

Dari penjelasan diatas, maka elemen-elemen biaya operasional dalam perusahaan jasa adalah setiap biaya yang dikeluarkan berkaitan dengan usaha pokok perusahaan yang berkaitan dengan periode waktu dimana biaya dipakai dan berkaitan langsung dengan pernyerahan jasa meliputi :

a. Biaya tenaga kerja langsung

Merupakan biaya yang dikeluarkan untuk pegawai profesional yang dibayar bulanan, seperti gaji .

b. Keperluan kantor/administrasi.

Biaya yang terjadi dan hubungannya dengan penentuan kebijakan, perencanaan, pengarahan dan pengawasan terhadap kegiatan perusahaan

secara keseluruhan agar dapat berhasil guna (efektif) dan berdaya guna (efisien), yang meliputi :

- Biaya Gaji / Upah pegawai kantor, yang terdiri dari , Upah tetap, biaya lembur, biaya shift (regu bergilir), dll.

- Insentif atau bonus. - Pengobatan karyawan.

- Biaya penyusutan peralatan kantor.

- Biaya cetak, alat tulis, dan supplies kantor. - Biaya rapat dan pertemuan.

c. Biaya lainnya yang berkaitan langsung dengan penyerahan jasa kepada pelanggan.

Elemen biaya ini tergantung dan sesuai dengan jenis organisasinya, sebab karakteristik perusahaan berbeda-beda. Dengan demikian keragaman output juga berbeda sehingga biaya yang terjadi selama periode berjalan juga tergantung bisnis masing-masing.

B. Konsep Anggaran Perusahaan 1. Pengertian Anggaran

Dalam melaksanakan kegiatan utamanya, setiap perusahaan selalu dihadapkan pada masa depan yang penuh ketidakpastian. Hal ini akan menimbulkan permasalahan dalam pemilihan berbagai alternatif yang akan ditempuh dalam melaksanakan kegiatan usaha. Pelaksanaan kebijakan yang

telah diambil tersebut memerlukan adanya sebuah alat untuk mengkoordinasikan semua kegiatan agar dapat berjalan dengan baik. Anggaran adalah salah satu sarana manajemen yang digunakan untuk mengkoordinasikan kegiatan atau dengan kata lain anggaran sangat bermanfaat untuk mensinergikan seluruh sumber dana dan daya yang ada dalam sebuah perusahaan untuk mencapai tujuan.

Anggaran menurut Hopkins (2001:5) adalah “ Bagian dari kontrol bagi para manager, perbandingan hasil aktual dengan rencana anggaran berarti penyimpangan dari bagian tersebut dapat segera diketahui, diperbaiki, dan disesuaikan “.

Nafarin (2006:12) mendefinisikan anggaran sebagai berikut “Anggaran adalah sebuah rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan. Anggaran (budget) merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu “.

Anggaran merupakan alat manajemen dalam mencapai tujuan, jadi anggaran bukan tujuan dan tidak dapat menggantikan manajemen.

Dalam penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut :

a. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijaksanaan umum perusahaan. b. Data waktu yang lalu.

c. Pengetahuan tentang fisik, strategi pesaing, dan gerak-gerik pesaing. d. Penilaian untuk pengembangan perusahaan.

perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang “.

Pengertian-pengertian anggaran diatas menunjukkan bahwa suatu anggaran mempunyai empat unsur, yaitu :

a. Rencana

Rencana adalah sebuah penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang dilakukan diwaktu yang akan datang.

b. Meliputi seluruh kegiatan organisasi

Anggaran mencakup semua aktifitas yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. Secara garis besar kegiatan-kegiatan perusahaan adalah kegiatan pemasaran, produksi, pembelanjaan, administrasi, dan personalia (SDM).

c. Dinyatakan dalam unit moneter.

Anggaran dinyatakan dalam unit atau satuan yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia adalah Rupiah.

d. Jangka waktu tertentu yang akan datang.

Hal ini menunjukkan bahwa anggaran berlaku untuk masa yang akan datang, dengan demikian apa yang dimuat dalam anggaran adalah taksiran-taksiran tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan dimasa yang akan datang.

2. Fungsi Anggaran

Anggaran hanyalah sebagai suatu alat dan bagaimanapun baiknya suatu anggaran tidak akan berfungsi dengan baik apabila manusia yang menggunakan anggaran tersebut tidak dapat menggunakannya dengan baik.

Nafarin (2006:12) mengemukakan “ Anggaran sebagai alat manajemen dalam melaksanakan fungsinya memiliki fungsi yang sama dengan manajemen meliputi fungsi perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan “.

Fungsi anggaran tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Fungsi Perencanaan.

Anggaran merupakan alat perencanaan tertulis menurut pemikiran yang diteliti dan akan memberikan gambaran yang lebih jelas/nyata dalam unit dan uang. Misalnya Laba tahun 2008 direncanakan setinggi-tingginya. Rencana yang dirumuskan dengan kata “tingginya” tidak jelas maksudnya, karena laba yang setinggi-tingginya bagi perusahaan yang satu tidak sama dengan yang lain. Dalam anggaran rencana laba harus terukur (Measurable) yaitu direncanakan Laba tahun 2008 sebesar Rp.2.5 Milyar.

b. Fungsi Pelaksanaan

Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba). Jadi anggaran penting untuk menyelaraskan (koordinasi) setiap Bagian/Fungsi.

c. Fungsi Pengawasan.

Anggaran merupakan alat pengawasan (controlling), pengawasan berarti mengevaluasi (menilai) terhadap pelaksanaan pekerjaan, dengan cara :

1. Membandingkan realisasi dengan rencana anggaran (Planning) 2. Melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu (apabila

terdapat penyimpangan yang merugikan).

3. Hubungan Anggaran dan Akuntansi

Secara sederhana, akuntansi diartikan sebagai suatu cara yang sistematis untuk melakukan pencatatan, penggolongan, peringkasan, penganalisaan serta melakukan interprestasi terhadap peristiwa-peristiwa finansial yang terjadi dan yang akan dilakukan oleh Perusahaan.

Dari pengeritan tersebut jelas bahwa akuntansi menyajikan data-data historis, menyajikan peristiwa-peristiwa finansial yang terjadi dari hari ke hari secara teratur dan sistematis. Sedangkan anggaran menyajikan data taksiran-taksiran untuk jangka waktu tertentu yang akan datang.

Jika dihubungkan, maka terlihat bahwa antara anggaran dan akuntansi memiliki hubungan / kaitan yang erat, yaitu :

a. Akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan taksiran-taksiran yang akan dituangkan dalam anggaran, yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja yang akan datang.

b. Akuntansi juga melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran itu nantinya. Dengan demikian akuntansi menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan anggaran yang nantinya dibandingkan dengan apa yang tercantum dalam taksiran anggaran itu sendiri untuk mengadakan penilaian kinerja perusahaan.

Oleh karena itu data akuntansi sangat diperlukan untuk menyusun anggaran dan sangat diperlukan untuk membandingkan dengan anggaran dalam rangka melaksanakan fungsi pengawasan kerja, maka semua teknik pencatatan dan semua sistematikan yang dipakai dalam akuntansi sama dan sejalan dengan sistematika yang dipakai dalam anggaran.

4. Jenis – jenis Anggaran

Nafarin (2006:20-25) menyatakan anggaran dapat dikelompokkan dari berbagai sudut pandang, sebagai berikut :

A. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari :

a. Anggaran Variable yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seni anggaran yang dapat disesuiakan pada tingkat-tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda. Anggaran Variable disebut juga dengan anggaran fleksibel.

b. Anggaran tetap yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertetu, Anggaran tetap disebut juga dengan anggaran statis.

B. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari :

a. Anggaran periodik, yaitu anggaran yang disusun untuk suatu periode tertentu, umumnya satu tahun yang disusun

b. Anggaran Kontiniu, yaitu anggaran yang dibuat untuk memperbaiki anggaran yang telah dibuat , misalnya tiap bulan diadakan perbaikan, sehingga anggaran yang dibuat dalam setahun mengalami perubahan.

C. Menurut jangka waktu, anggaran terdiri dari :

a. Anggaran Jangka pendek adalah anggaran yang dibuat dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun. Anggaran untuk keperluan modal kerja merupakan anggaran jangka pendek.

b. Anggaran jangka panjang adalah anggaran yang dibuat untuk jangka waktu lebih dari satu tahun, anggaran ini untuk keperluan investasi barang modal. Anggaran jangka panjang ini diperlukan sebagai dasar penyusunan anggaran jangka pendek.

D. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari anggaran operasional dan anggaran keuangan. Kedua anggaran ini bila dipadukan disebut anggaran induk. Anggaran induk merupakan konsolidasi rencana keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas dasar tahun. Anggaran tahunan dipecah lagi menjadi anggaran triwulan. Anggaran triwulan kemudian dipecah lagi menjadi anggaran bulanan.

a. Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba-rugi. Anggaran operasional antara lain terdiri dari :

1. Anggaran penjulan.

2. Anggaran biaya pabrik yang terdiri dari anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja langsung, dan anggaran overhead pabrik.

3. Anggaran beban usaha. 4. Anggaran laporan laba-rugi.

b. Anggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun anggaran neraca. Yang terdiri dari :

1. Anggaran kas 2. Anggaran piutang 3. Anggaran persediaan 4. Anggaran utang 5. Anggaran neraca

E. Menurut kemampuannya, terdiri dari :

a. Anggaran komprehensip, yaitu rangkaian dari berbagai macam anggaran yang disusun secara lengkap, anggaran komprehensip merupakan perpaduan dari anggaran operasional dan anggaran keuangan yang disusun secara lengkap.

b. Anggaran parsial yaitu anggaran yang disusun tidak secara lengkap, anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran

tertentu saja. Misalnya karena keterbatasan kemampuan maka yang dapat dususun hanya anggaran operasional. F. Menurut fungsinya, terdiri dari :

a. Anggaran apropriasi adalah angaran yang dibentuk bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk tujuan lain.

b. Anggaran kinerja adalah anggaran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi (perusahaan).

Anggaran dapat dibedakan dari sudut pandang pihak yang menggunakannya. Jenis-jenis anggaran ini dapat digunakan perusahaan lebih dari satu jenis tergantung kepada kebutuhan perusahaan dalam mencapai tujuan.

C. Pengertian Gaji dan Upah

Sebelum membahas mengenai analisis biaya SDM sebagai alat perencanaan dan pengawasan perusahaan ada baiknya perlu kita pahami terlebih dahulu mengenai pengertian gaji/upah dan anggaran itu sendiri.

Menurut Dessler (1995:85) Gaji/Upah adalah uang atau sesuatu yang berkaitan dengan uang yang diberikan kepada pegawai yang dibagi menurut pembayaran berdasarkan waktu kerja.

Menurut Dewan Pengupahan Nasional Husnan (1990:138)

mendefinisikan bahwa upah adalah penerimaan sebagai suatu imbalan dari pemberi kerja kepada penerima kerja untuk pekerja / jasa yang telah dan akan dilakukan, berfungsi sebagai alat jaminan kelangsungan kehidupan yang layak bagi kemanusiaan yang ditetapkan menurut persetujuan, undang-undang dan peraturan antara pemberi kerja dan penerima kerja.

Sedangkan menurut pengertian UU No.13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan mendeskripsikan pengertian upah adalah hak pekerja / buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja / buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut

termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan yang dilakukan.

Ciri Ciri Pengupahan yang ideal, Menurut Dessler (1995:87)

a. Internally Equitable ( Adil)

Artinya seseorang pegawai dibagian tetentu dibayar relative sama dengan pegawai departemen lainnya jika mereka melakukan pekerjaan yang setara meskipun latar belakang profesi yang berbeda.

b. Externally Competitive ( Bersaing)

Sistem pengupahan suatu perusahaan seyogyanya juga memperhatikan perusahaan-perusahaan lainnya terutama saingannya agar tidak ketinggalan.

c. Administrative Efficient ( Sederhana)

Suatu sistem pengupahan seyogyanya bersifat sederhana, sehingga mudah dilaksanakan oleh pihak-pihak yang mengelola pengupahan.

d. Afordable (Terjangkau)

Perusahaan dalam menyusun sistem pengupahan haruslah mempertimbangkan kemampuannya, suatu sistem pengupahan yang baik tetapi tidak terjangkau oleh Perusahaan akan menjadi bumerang bagi perusahaan tersebut.

e. Defensible ( Sesuai dengan Undang-Undang Pemerintahan). f. Explainable ( Dimengerti oleh karyawan)

Suatu sistem pengupahan yang baik haruslah mudah dijelaskan agar bisa dimengerti dan diterima oleh pegawai.

Selain gaji dan upah, karyawan juga menerima jenis kompensasi lainnya. Misalnya Tunjangan-tunjangan. Beberapa jenis tunjangan yang penting adalah :

a. Libur. Setiap tahun, untuk hari-hari libur tertentu bagi kebanyakan perusahaan membayar karyawan yang berlibur dimana mereka mendapat upah sebagaiman pada hari kerja biasa.

b. Cuti. Hampir semua perusahaan memberikan kepada karyawan, dan selama cuti mereka tetap mendapat gaji. Lamanya cuti dikaitkan dengan masa dinas. Misalnya Cuti dua minggu per tahun untuk karyawan yang masa dinasnya sampai lima tahun. Jika diatas lima tahun, cuti yang diberikan selama tiga minggu.

c. Bonus. Biasanya bonus dihitung pada akhir tahun. Besarnya bonus tergantung kesepakatan antara majikan dan karyawan dan bisa didasarkan pada seberapa jauh laba perusahaan, divisi, atau pabrik melampaui target yang telah ditentukan.

d. Asuransi. Banyak perusahaan membayar semua atau sebagaian premi asuransi karyawan untuk kesehatan, perawatan gigi atau asuransi jiwa.

e. Pensiun. Ini merupakan tunjangan yang disediakan hampir semua perusahaan, akan tetapi karyawan biasanya baru akan menikmatinya dalam waktu lama setelah hal itu dihasilkan. Program ini sangat berbeda beda antar perusahaan.

f. Premi Lembur (Variable Pay). Merupakan tambahan tarif per jam apabila karyawan bekerja melampaui jam kerja normal.

Dengan kata lain Kerja lembur adalah melakukan pekerjaan yang waktunya melebihi jam kerja normal yang sifatnya mendesak dan tidak dapat ditunda, diluar waktu kerja atas perintah atasan yang berwenang.

Yang dimaksud mendesak adalah apabila memenuhi ketentuan dibawah ini :

a. Bilamana terdapat pekerjaan yang membahayakan kesehatan atau keselamatan masyarakat jika tidak segera diselesaikan.

b. Menyelesaikan pekerjaan yang penting artinya bagi pembangunan Negara, sesuai dengan perintah atau petunjuk pemerintah.

c. Dalam menyelesaikan pekerjaan yang dapat mengakibatkan kerugian besar bagi Perusahaan/Negara ataupun masyarakat jika tidak dikerjakan. d. Dalam keadaan darurat seperti kebakaran , peledakan , kebanjiran. e. Pekerjaan yang menurut kepentingan perusahaan tidak dapat ditunda dan

harus diselesaikan pada hari itu juga.

Dengan adanya kerja lembur pekerja, maka secara otomatis upah lembur akan dibayarkan kepada pekerja tersebut. Untuk dasar perhitungannya adalah

1/173 x Upah tetap

D. Anggaran Biaya SDM sebagai Alat Perencanaan

Dalam kegiatannya anggaran sangat berguna bagi perusahaan dalam berbagai latar belakang bisnis yang berbeda-beda, karena dengan anggaran

dapat meningkatkan komunikasi dan koordinasi. Proses penyusunan mengharuskan manajemen/manajer untuk mempertimbangkan secara cermat tujuan-tujuan serta sasaran-sasaran mereka dan menetapkan alat untuk mencapainya.

Anggaran yang disusun perusahaan bertujuan untuk lebih mempermudah perusahaan dalam melakukan kegiatan operasionalnya, dengan menetapkan standar yang ingin dicapai, perusahaan dapat lebih mengetahui langkah-langkah yang akan diambil dalam mencapai targetnya. Dimana anggaran menjadi patokan dan pedoman bagi karyawannya untuk bekerja.

Anggaran biaya variable merupakan spesifikasi atau breakdown dari anggaran Gaji & Upah, Anggaran variable yang terdiri dari :

1. Anggaran Upah lembur. 2. Anggaran Shift (regu bergilir). 3. Anggaran Tunjangan Jabatan. 4. dll.

Contoh dari anggaran variable diatas tentunya tidak sama dengan anggaran variable yang ada diperusahaan lain, hal tersebut tergantung dengan pola bisnis perusahaan maupun kebijakan/peraturan perusahaan yang berlaku.

Semakin baik perencanaan anggaran khususnya anggaran variable, maka secara signifikan akan memberikan dampak yang positif bagi perusahaan, tentunya tingkat efektifitas pekerja dapat dilihat dan penekanan terhadap cost perusahaan juga dapat di kontrol.

Semakin tinggi tingkat pengawasan perusahaan terhadap upah lembur, maka semakin baik pula sistem manajemen kinerja perusahaan.

Dengan kata lain perencanaan anggaran variabel – anggaran upah lembur dapat dijadikan alat pengendali untuk karyawan dan manajemen dalam mengevaluasi hasil kinerjanya. Sebagai bahan pertimbangan untuk bekerja lebih baik di masa yang akan datang.

1. Prosedur Penyusunan Anggaran Biaya SDM

Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab atau menyusun anggaran serta melaksanakan kegiatan anggaran lainnya, ada ditangan pimpinan tertinggi perusahaan.

Namun demikian tugas menyiapkan dan menyusun anggaran dapat didelegasikan kepada bagian-bagian lain dalam perusahaan dan hal ini tergantung pada struktur organisasi masing-masing perusahaan. Akan tetapi menurut Munandar (2001:17) pada garis besarnya tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat didelegasikan kepada :

a. Bagian Administrasi (bagian perusahaan kecil)

Hal ini disebabkan karena dalam perusahaan kecil kegiatan-kegiatan tidak terlalu kompleks, sederhana, ruang lingkup terbatas sehingga tugas penyusunan anggaran diserahkan kepada salah satu bagian saja dan tidak perlu melibatkan seluruh bagian yang ada di perusahaan. Penunjukkan ini didasarkan atas pertimbangan bahwa bagian administrasi terkumpul seluruh kegiatan perusahaan, kegiatan produksi, pembelanjaan dan kegiatan personalia.

b. Panitia budget komite anggaran (bagi perusahaan yang besar), kompleksnya kegiatan-kegiatan dan ruang lingkup yang luas menyebabkan kegiatan administrasi tidak mungkin tidak mampu menyusun anggaran sendiri tanpa partisipasi secara aktif bagian-bagian lain yang ada dalam perusahaan. Untuk itulah penyusunan anggaran perlu melibatkan semua unsur

duduk dalam panitia anggaran. Panitia anggaran ini biasanya diketuai oleh salah seorang pemimpin perusahaan dan anggota-anggotanya mewakili bagaian pemasaran, bagian produksi, bagian pembelanjaan, dan bagian personalia.

Anggota komite anggaran adalah tindakan langsung dibebankan suatu anggaran atas sebuah departemen tertentu. Alih-alih mereka bekerjasama dengan setiap departemen untuk menyusun rencana-rencana realistik yang konsisten dengan keseluruhan tujuan perusahaan.

Dalam menyusun anggaran, terdapat dua pendekatan yang berbeda yaitu pendekatan atas-bawah (top down approach) dan pendekatan bawah-atas (buttom-up approach). Dalam pendekatan atas-bawah, anggaran disusun pada jenjang organisasi yang lebih tinggi tanpa adanya masukan yang berarti dari manajer-manajer jajaran yang lebih rendah. Dalam pendekatan bawah-atas manajer-manajer jajaran rendah merupakan sumber pokok informasi yang dipakai dalam penyusunan anggaran.

Anggaran yang disusun oleh bagian administrasi maupun komisi anggaran, hanya merupakan Rancangan Anggaran. Rancangan ini akan diserahkan kepada pimpinan tertinggi perusahaan untuk disahkan sebagai anggaran yang definitif. Sebelum disahkan, masih dimungkinkan untuk diadakan perubahan-perubahan dan pembahasan terhadap rancangan tersebut. Setelah disahkan maka anggaran tersebut dijadikan sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja dan sebagai alat pengawasan kerja.

Ditinjau dari pihak-pihak yang dapat terlibat dalam proses penyusunan anggaran, maka terdapat tiga metode yang dikemukakan oleh Hopkins (2001:475), yaitu :

a. Authoritative Budgeting

Authoritative budgeting merupakan pendekatan dari atas ke bawah dalam penyusunan anggaran. Dalam metode ini, bawahan tidak diminta keikutsertaannya dalam penyusunan anggaran perusahaan. Kebaikan metode ini adalah proses penyusunan anggaran dalam perusahaan akan berjalan dengan baik tetap sasaran dan lebih efisien, serta memungkinkan adanya koordinasi unit-unit dalam perusahaan. Sedangkan kelemahan dari metode ini adalah adanya kemungkinan atasan tidak mengetahui secara pasti target yang sesuai dengan suatu unit perusahaan serta kurangnya motivasi dan komitmen tujuan yang disebabkan ketiadaan partisipasi karyawan dalam penentuan anggaran.

b. Participative Budgeting

Participative Budgeting merupakan metode penyusunan anggaran dimana atasan dan bawahan secara bersama-sama menetapkan anggaran perusahaan melalui proses pengambilan keputusan bersama (joint decision-making proces).

c. Consultative Budgeting

Consultative Budgeting merupakan metode penyusunan anggaran dimana bawahan diminta untuk mendiskusikan pendapat mereka mengenai anggaran, tetapi tidak terjadi proses pengambilan keputusan bersama. Atasan hanya meminta pendapat dari bawahan tetapi tetap menetapkan anggaran secara sendiri dengan atau tanpa mempertimbangkan masukan dari bawahan.

2. Anggaran Biaya Variable

Dalam perusahaan jasa, biaya produk (lebih lazim disebut biaya jasa) meliputi biaya tenaga kerja, keperluan kantor dan biaya lainnya yang berkaitan langsung dengan penyerahan jasa kepada pelanggan atau klien.

Dalam proses kegiatannya perusahaan harus dapat mengoptimalkan efisiensi anggaran guna peningkatan laba yang merupakan tujuan perusahaan.

Biaya langsung adalah biaya yang dapat ditelusuri secara fisik ke jasa tertentu. Biaya ini mirip dengan harga pokok penjualan pada perusahaan dagang. Biaya langsung merupakan biaya penyediaan jasa yang dapat dijual

kepada seseorang atau pelanggan. Biaya langsung untuk pelaksanaan jasa tertentu dikaitkan dengan pendapatan yang dihasilkannya.

Keberhasilan perusahaan jasa sangatlah tergantung pada mutu jasa yang dilakukan sehingga kecakapan dan talenta orang-orang yang terlibat didalamnya sangatlah vital. Dalam industri-industri jasa tidak terdapat persediaan produk dan semua biaya berkaitan dengan periode waktu dimana biaya tersebut dipakai. Dengan demikian perbedaan antara biaya produk dan biaya periode tidaklah berfaedah bagi perusahaaan-perusahaan jasa. Dalam perusahaan jasa, biaya-biaya pada umumnya dibagi menjadi biaya-biaya langsung dan biaya-biaya tidak langsung.

E. Anggaran Biaya SDM sebagai alat pengawasan

Salah satu tujuan perusahaaan adalah kelangsungan usaha. Dengan demikian perusahaan didirikan untuk jangka waktu yang lama. Agar tujuan ini dapat tercapai maka perusahaan harus dapat beroperasi secara sehat.

Untuk menjadi Perusahaan yang sehat, efisiensi usaha perusahaan menjadi salah satu fokus sentral, disamping biaya operasional, biaya variable juga merupakan pengeluaran-pengeluaran perusahaan yang harus direncanakan dan diawasi dengan sebaik-baiknya.

Menurut Collins (2000:89) “ Efisiensi menyangkut hubungan antara faktor input yang langka dengan output barang dan jasa. Hubungan ini dapat diukur secara fisik atau secara biaya. Konsep efisiensi digunakan sebagai kriteria dalam penilaian seberapa baik pasar mengalokasikan sumber dana “.

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Tempat Penelitian

Objek penelitian ini adalah PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I Medan yang beralamat di JL.K.L Yos Sudarso No.8-10 Medan 20114.

B. Jenis Data

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang secara langusung didapat dari sumber pertama, dalam hal ini adalah PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I Medan, yang mana data tersebut masih perlu diolah peneliti. Data ini diperoleh dari teknik wawancara, yaitu berupa daftar hasil wawancara yang kemudian akan diolah oleh peneliti untuk dijadikan bahan informasi dalam penulisan skripsi ini.

2. Data Sekunder yaitu data-data berupa uraian teoritis yang didapat dari bahan-bahan bacaan dan kepustakaan lain yang merupakan data pendukung terhadap data primer. Data ini didapat penulis melalui buku-buku bacaan dan tulisan, jurnal, artikel, majalah, dan informasi serta data-data lain yang mempunyai hubungan dengan skripsi ini dan yang digunakan sebagai acuan dalam analisis dan evaluasi.

C. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah sebagai berikut :

1. Pengamatan Langsung ( Observasi )

Mengamati langsung objek yang berkaitan dengan biaya SDM dan system penyusunan anggarannya pada PT Pertamina (Persero) Pemasaran RegionI

2. Wawancara (Interview)

Melakukan tanya jawab secara langsung dengan Manajer HR, dan Staf HR yang menyusun anggaran biaya SDM pada PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I.

3. Kepustakaan (Literatur)

Melakukan peninjauan terhadap buku-buku pedoman dan peraturan SDM pada PT Pertamina (Persero) Pemasaran Region I, serta buku-buku bacaan, tulisan, jurnal, artikel, dan majalah yang berhubungan serta pengetahuan dari website-website yang berkaitan.

D. Metode Analisis Data

Metode analisis data yang digunakan pada skripsi ini adalah metode analisa deskriptif yaitu suatu metode analisis dengan cara mengumpulkan, menyusun, mengklasifikasikan, dan menginterpretasikan data yang diperoleh sehingga memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai masalah yang dihadapi oleh perusahaan dan kemudian mencarikan upaya-upaya pemecahan masalah tersebut.

BAB IV

ANALISIS HASIL PENELITIAN

E. Data Penelitian

1. Gambaran Umum Perusahaan

Pada awalnya produksi minyak di Indonesia dimulai dari daerah Langkat, Sumatera Utara ketika Aeilko Janszoon Zijlker berhasil menemukan sumur minyak pada tanggal 15 Juni 1885 dilapangan telaga said yang terletak tidak jauh dari pantai Sumatera Utara dengan produksi besar yang mencapai kedalaman 1212 Meter. Sumur ini sangat produktif dan terus menghasilkan minyak selama lebih dari 15 tahun. Pada tahun 1885 – 1890 terdapat beberapa penemuan minyak di daerah-daerah lain di Indonesia.

Dengan adanya penemuan-penemuan minyak di Indonesia telah mengundang datangnya perusahaan-perusahaan asing. Pada tahun 1892 dibangun penyulingan minyak pertama di Pangkalan Berandan dan pada tahun 1898 berhasil dibangun pelabuhan minyak di Indonesia yaitu Pangkalan Susu. Produksi pengolahan dan pemasaran minyak bumi dilaksanakan oleh Koninlijke Nederlansche Petroleum Company. Kemudian pada tahun 1907 perusahaan tersebut melakukan merjer dengan Shell Transport & Traiding dan berubah nama menjadi The Koninlijke Shell Group atau lebih dikenal dengan nama Shell. Menjelang perang dunia ke II, kegiatan perminyakan di Indonesia dikuasai oleh Shell dan Stanvac, daerah operasi Shell yaitu Sumatera Utara

sampai Papua, sedangkan Stanvac hanya di Sumatera Tengah dan Sumatera Selatan.

Sejak Proklamasi Kemerdekaan pada tanggal 17 Agustus 1945, perusahaan minyak dan gas bumi berlandaskan pada pasal 33 UUD 1945. Setelah bangsa Indonesia memproklamirkan kemerdekaannya para pejuang kemerdekaan berhasil merebut lapangan, kilang maupun fasilitas perminyakan yang ada penjajahan Jepang. Pada bulan September 1945 dilakukan serah terima seluruh tambang minyak yang berada di Pangkalan Berandan maupun di Rantau, Kuala Simpang, Aceh Timur. Dan dalam suasana yang belum stabil berdirilah PERMIRI (Persatuan Minyak Republik Indonesia), PTMNRI (Persatuan Tambang Minyak Negara Republik Indonesia), PTMN (Perusahaan Tambang Minyak Negara).

Berdasarkan konfrensi Meja Bundar, dinyatakan bahwa lapangan-lapangan minyak serta kekayaan yang semua milik Shell harus diserahkan kembali, sementara Pemerintah tidak bersedia menyerahkannya. Hal ini menimbulkan pertentangan-pertentangan antara Pemerintah dengan partai-partai politik yang ada pada saat itu.

Pada tanggal 22 Juli 1957, Pemerintah memutuskan untuk menyerahkan Lapangan Minyak Sumatera Utara kepada Kepala Staff Angkatan Darat (KASAD), yang pengusahaannya diserahkan kepada PT Ekploitasi Tambang Minyak Sumatera Utara (PT. ETMSU) dan pada tanggal 15 Oktober 1957 Menteri Perdagangan & Perindustrian mengeluarkan Surat Keputusan yang

Sutowo. Pada tanggal 10 Desember 1957 PT.ETMSU berubah nama menjadi PN PERMINA (Perusahaan Minyak Nasional). Tanggal ini kemudian ditetapkan menjadi hari lahirnya Perusahaan Minyak Nasional yang setiap tahun diperingati oleh Pertamina. Pada bulan maret 1966 Menteri Migas menetapkan enam unit daerah eksploitasi dan produksi PN. PERMINA, yaitu :

a. Unit I meliputi Sumatera Utara dan Aceh dengan Kantor Pusat di Pangkalan Berandan.

b. Unit II meliputi Lampung, Bengkulu, Sumatera Selatan dan Jambi. c. Unit III meliputi Jawa & Madura, dengan Kantor Pusat di Jakarta. d. Unit IV meliputi Kalimantan termasuk tarakan dan Bunyu, e. Unit V meliputi Irian Jaya, Sulawesi, Maluku dan Nusa Tenggara. f. Unit VI meliputi Sumatera Tengah.

Setelah 15 tahun mengalami zaman kemerdekaan, barulah pada tahun 1960 dikeluarkan UU No.19 sebagai UU Pelaksana dari Pasal 33 UUD 1945, yang intinya adalah Pemerintah dapat mendirikan suatu perusahaan yang dinamakan Perusahaan Negara.

Tidak lama setelah itu, pemerintah mengeluarkan UU No.14 tahun 1960 yang mengatur pertambangan minyak dan gas bumi, yang pada hakekatnya menggantikan Indische Mijnwet 1899 (UU Pertambangan Kolonial Belanda tahun 1899) yang berisikan bahwa pola pengusahaan adalah “Konsensi” dimana hasil tambang dan penggunaannya adalah merupakan hal perusahaan milik Konsensi yang akan membayar royalti kepada Pemerintah.

Berdasarkan UU No.19 tahun 1960 dan UU No.44 tahun 1960, pada tahun 1961 dibentuklah tiga Perusahaan Negara yang bergerak dalam bidang Minyak dan Gas Bumi, yaitu :

1. PN.PERTAMIN, berdasarkan PP No.3 tahun 1961 2. PN PERMINA, berdasarkan PP No.198 tahun 1961 3. PN PERMIGAN, berdasarkan PP No.199 tahun 1961

Ketiga Perusahaan tersebut meliputi eksplorasi, eksploitasi, pemurnian, pengolahan, pengangkutan dan penjualan, yang kemudian berdasarkan Kontrak Karya tahun 1963, ditetapkan status pemegang hak Konsesi beralih menjadi status Kontraktor. Pada saati itu ditetapkanlah :

1. PT Caltex Pasific Indonesia menjadi Kontraktor PN PERTAMIN. 2. PT Stanvac menjadi Kontraktor PN PERMINA.

3. PT Shell Indonesia menjadi Kontraktor PN PERMIGAN.

Setelah pemberontakan PKI yang gagal, maka PN PERMIGAN kemudian dibubarkan dengan Surat Keputusan Menteri Minyak dan Gas Bumi No.6 tahun 1966, sehingga pada saat itu tinggal dua perusahaan negara yang bergerak dibidang Minyak dan Gas Bumi. Selanjutnya dengan tujuan untuk mempertegas sturuktur dan prosedur kerja dalam rangka untuk meningkatkan produksi minyak dan gas bumi maka PN PERMINA dan PN PERTAMIN dilebur dalam suatu wadah Perusahaan dengan PP No.27 tahun 1968 dalam suatu Perusahaan Negara yang baru dikenal dengan nama PN PERTAMINA. Pada tahun 1969, Pemerintah mengeluarkan UU No.9 tahun 1969 yang

kemudian mengklasifikasikan semua Perusahaan Negara dalam tiga bentuk, yaitu :

1. PERJAN

2. PERUM

3. PERSERO

PN PERTAMINA merupakan suatu jenis Perusahaan Negara yang mempunyai ciri khas tersendiri, sehingga tidak dapat dimasukkan kedalam salah satu bentuk klasifikasi Perusahaan Negara tersebut diatas. Pada tahun 1971 dikeluarkan UU mengenai status dan pendirian PERTAMINA. Secara yuridis dan formal sejak itu PN PERTAMINA tidak disebut lagi sebagai PN PERTAMINA melainkan PERTAMINA saja. Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), sekaligus PERTAMINA dinyatakan sebagai pengelola tunggal dibidang pengusahaan minyak dan gas bumi di Indonesia. Dalam melaksanakan kegiatannya selaku pengelola tunggal dibidang pengusahaan minyak dan gas bumi di Indonesia.

UPMS I juga mengalami beberapa kali perubahan nama. Pada tahun 1995, melalui Surat Keputusan Direktur Utama Pertamina No.KptsP-1598/C00000/1995-S0 tanggal 28 Desember 1995, Pemasaran untuk wilayah Propinsi NAD, Sumatera Utara, Sumatera Barat dan Riau dilaksanakan oleh Unit Pembekalan dan Pemasaran Dalam Negeri I (UPPDN I).yang berkedudukan di Medan. Dan melalui Surat Keputusan Direksi No.KptsP-076/C0000/2001-S0, tanggal 25 juni 2001 sebutan UPPDN I di Ubah menjadi Unit Pemasaran I (UPMS I).

Pada tahun 2003 tepatnya tanggal 17 September 2003 Pertamina berubah status menjadi Perusahaan Terbatas Perseroan sesuai dengan terbitnya Undang-Undang No. 19 tahun 2003 . Dengan berubahnya status Perusahaan maka akan mempengaruhi perubahan Tata Nilai dan Visi maupun Misi PERTAMINA. Sehingga saat ini nama PERTAMINA menjadi PT PERTAMINA (PERSERO).

PT PERTAMINA (PERSERO) memiliki Unit Pengolahan (UP), serta Unit Pemasaran (UPMS) yang tersebar diseluruh Wilayah Indonesia, disamping itu ada juga perwakilan-perwakilan di Luar Negeri, yaitu :

1. Perwakilan Amerika berkedudukan di Los Angeles 2. Perwakilan Eropa berkedudukan di London.

3. Perwakilan Asia Timur berkedudukan di Tokyo.

4. Perwakilan Asia Pasifik Selatan berkedudukan di Singapura.

PT Pertamina (Persero) memiliki delapan Unit Pemasaran yang memiliki wilayah kerja yang tersebar diseluruh wilayah Indonesia, yaitu:

1. UPMS I , berkantor pusat di Medan dan meliputi wilayah NAD, Sumatera Utara, Sumatera Barat, Riau Daratan & Riau Kepulauan. 2. UPMS II , berkantor pusat di Palembang dan meliputi wilayah

Sumatera Selatan, Lampung, Bengkulu dan Jambi.

3. UPMS III, berkantor pusat di Jakarta dan meliputi wilayah DKI Jaya dan Jabar.

5. UPMS V, berkantor pusat di Surabaya dan meliputi wilayah Jawa Timur, Bali , NTB & NTT.

6. UPMS VI, berkantor pusat di Balikpapan dan meliputi wilayah Kalimantan.

7. UPMS VII, berkantor pusat di Makasar dan meliputi wilayah Sulawesi

8. UPMS VI, berkantor pusat di Jayapura dan melipuit wilayah Irian Jaya dan Maluku.

Pada tanggal 11 November 2007 , PT Pertamina (Persero) mengalami reorganisasi tahap I untuk Fungsi Pemasaran & Niaga, tahap kedua untuk Fungsi Supply & Distribusi, tahap ketiga untuk Fungsi SDM & Umum, sehingga nama UPMS I berubah menjadi Pemasaran BBM Retail Region I Medan.

Tempat dimana penulis mengadakan penulisan dalam rangka penyusunan skripsi adalah di Ex.UPMS I – Pemasaran BBM Retail Region I Medan, yang merupakan salah satu dari delapan Unit Pemasaran PT. Pertamina (Persero) yang ada saat ini.

2. Kondisi Kinerja Perusahaan

Dengan Perubahan Pola Bisnis Perusahaan yang ditetapkan pada tahun 2001, dari BUMN menjadi Perusahaan Perseroan secara signifikan memberikan dampak perubahan pola kegiatan perusahaan dan pola pembinaan terhadap pekerja. Perubahan tersebut mengharuskan perusahaan melakukan perubahan

dalam sistem koorporasi agar tetap survive, termasuk di dalamnya sistem pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM).

Dalam perkembangannya suatu perencanaan yang strategis harus memikirkan bagaimana pengelolaan perusahaan dan pengelolaan Sumber Daya Manusia, karena asset yang paling penting dalam kegiatan koorporasi

perusahaan adalah tenaga kerja. Dengan demikian perusahaan juga harus memandang bagaimana mengelola dan meningkatkan kompetensi pekerja yang dapat dilakukan dengan melakukan berbagai pelatihan maupun pembinaan yang berbasis kompetensi.

Kegiatan Bisnis utama PT Pertamina (Persero) adalah Suplai BBM dan Non BBM skala Nasional , PT Pertamina (Persero) juga dituntut untuk

melakukan perubahan dari seluruh lini kegiatan (Core Bussines) utamanya. Untuk itu di bentuklah suatu Unit Bisnis yang pada masa sebelumnya

merupakan satu kesatuan Fungsi / Bagian dari Penjualan. Yaitu : Bisnis Unit BBM Retail , Bisnis Unit BBM Industri & Marine, Bisnis Unit Pelumas, Bisnis Unit Aviasi dan Bisnis Unit Gas Domestik.

Perkembangan tingkat permintaan Bahan Bakar Minyak di Indonesia khususnya wilayah Sumatera Utara terus mengalami tingkat pertumbuhan dan perkembangan yang begitu pesat, hal ini ditandai dengan semakin bertambahnya jumlah pemakaian kendaraan pribadi maupun kendaraan umum. Invasi Perkembangan Pusat Industri yang semakin meningkat. Hal itu harus di

(Persero) giat dalam melakukan BTP (Breakthrought Project) yang bertujuan untuk menganalisa pasar maupun produk, sehingga menimbulkan komitmen bersama dalam mempertahankan kualitas pelayanan dan produk, hal itu terbukti dengan di tetapkannya slogan PERTAMINA PASTI PAS.

Dengan perubahan pola bisnis perusahaan maka tata nilai maupun Visi dan Misi Pertamina juga mengalami perubahan, yang sebelumnya Pertamina sebagai Regulator dan Penyedia kebutuhan BBM dan NBBM dalam negeri, tetapi Pertamina saat ini dituntut untuk menjadi Perusahaan Go Profit yang dapat menguasai pangsa pasar baik berskala Nasional maupun skala International.

Untuk menjadi perusahaan yang berskala Nasional maupun International, maka perusahaan harus siap dari segi kompetensi pekerja, Komitmen ,Anggaran serta kebijakan pemerintah yang mendukung.

Dalam menuju perkembangan tersebut PT Pertamina (Persero) aktif dalam mengevaluasi maupun menganalisa Rencana kerja yang berbasis pada rencana anggaran Perusahaan, yang dikenal dengan RJPP (Rencana Kerja Jangka Panjang Perusahaan), Penyusunan Rencana Kerja dan Rencana Anggaran dilakukan berdasarakan taksiran-taksiran (Forecasting) berdasarkan logika, infofilasi, dan faktor-faktor yang controrable maupun uncontorable.

Pada dasarnya perencanaan anggaran yang dilakukan oleh PT Pertamina (Persero) Region I Medan digolongkan menjadi dua bagian yaitu Anggaran Bisnis Investasi (ABI), Anggaran Bisnis Operasi (ABO)

Anggaran Bisnis Investasi merupakan perencanaan yang meliputi investasi yang akan dilakukan oleh perusahaan selama satu periode yang akan datang dan masa manfaatnya lebih dari satu tahun. Sedangkan Anggaran Bisnis Operasi adalah semua pengeluaran untuk operasi yakni pengeluaran yang masa manfaatnya tidak lebih dari satu tahun atau pengeluaran yang dapat dikaitkan secara langsung dengan pendapatan suatu periode tertentu.

Angaran Biaya SDM merupakan salah satu komponen dari Anggaran Bisnis Operasi. Anggaran Biaya SDM ini terdiri dari anggaran biaya Direct Labour Cost dan Indirect Labour Cost yang disusun dalam suatu perencanaan anggaran.

Anggaran Biaya SDM disusun berdasarkan : 1. Realisasi biaya SDM tahun sebelumnya 2. Jumlah pekerja Biasa yang masih aktif 3. Perubahan peraturan perusahaan

Pedoman Rencana Kerja (PRK) Operasi merupakan format pekerjaan yang dibuat oleh masing-masing Fungsi / Bagian / Depot / Instalasi / Terminal Teransit. Perencanaan ini dimaksudkan agar setiap pekerjaan yang dilakukan tepat guna dan tepat sasaran. Perencanaan yang dibuat serealistis mungkin, berdasarkan data statistik, informasi dilapangan, atau estimasi, sehingga pada pelaksanaannya nanti tidak menyusahkan bagian operasional itu sendiri dan dapat dipertanggung jawabkan.

3. Struktur Organisasi Perusahaan

PT Pertamina (Persero) BBM Retail Region I Medan wilayah kerjanya meliputi lima propinsi, yaitu :

1. Propinsi NAD 2. Propinsi SUMUT 3. Propinsi SUMBAR 4. Porpinsi Riau

5. Propinsi Kep.Riau / Batam

Kelima wilayah kerja tersebut diatas di kelola/dipimpin oleh SAM (Sales Area Manager) BBM Retail dan BBM Industri & Marine yang bertanggung jawab kepada General Manager BBM Retail Region I selaku Ambassador.

Adapun Fungsi dari Manajer tersebut adalah untuk Pengkoordinasian penyelenggaraan kegiatan pembekalan dan pemasaran BBM dan Gas bumi, di wilayah kerja pertamina Region I. General Manajer BBM Retail Region I selaku Ambassador membawahi delapan bagian dan lima ex.Kepala Cabang. Masing-masing Bagian dipimpin oleh Kepala/Manajer Bagian, dan Cabang dipimpin oleh Sales Area Manajer. Agar lebih jelasnya, Fungsi dari masing-masing bagian akan diuraikan sebagai berikut :

1. General Manager BBM Retail Reg I Medan

Bagian ini berfungsi mengelola seluruh kegiatan usaha pemasaran atas semua kebijakan/persetujuan/ketetapan Direksi dan atau Direktorat Hilir dalam rangka pelaksanaan kegiatan dan pemasaran Minyak dan Gas

Bumi dan kegiatan penunjangnya di wilayah kerja Pertamina BBM Retail Region I Medan. Sehingga kebutuhan masyarakat/konsumen terpenuhi dengan tepat kuantitas, kualitas, waktu, dan tempat secara optimal dan efisien serta memelihara dan menigkatkan kepedulian perusahaan terhadap lingkungan.

2. Bagian Penjualan

Bagian Penjualan ini terdiri dari Sub/bagian Penjualan yaitu :

1. SAM BBM Retail Sumut, membawahi SR (Sales Represantatif) dengan wilayah kerja dari Sibolga, Kisaran, Rantau Perapat, Gunung Sitoli, Langkat.

2. SAM BBM Industri & Marine Sumut & NAD, membawahi SR Industri dan Marine untuk wilayah kerja Sumut hingga NAD

3. SAM BBM Retail Sumbar, membawahi SR (Sales Represantatif) dengan wilayah kerja Seluruh propinsi Padang.

4. SAM BBM Industri & Marine Riau & Sumbar membawahi SR Industri dan Marine untuk wilayah kerja Riau daratan (Pekanbaru) hingga Padang.

5. SAM BBM Retail Riau, membawahi SR (Sales Represantatif)

dengan wilayah kerja Pekanbaru.

6. SAM BBM Industri & Marine Batam & Kepri membawahi SR Industri dan Marine untuk wilayah kerja Batam hingga Kepulauan Riau.

7. SAM BBM Retail NAD, membawahi SR (Sales Represantatif) dengan wilayah kerja NAD.

Bagian ini berfungsi merencanakan, mengkoordinasikan dan mengevaluasi kegiatan pemasaran BBM dan Non BBM, mutu produk dan pelayanan lembaga penyalur, Administrasi BBM dan Non BBM yang ada diwilayah kerja Region I Medan untuk memenuhi permintaan pelanggan BBM dan Non BBM agar kebutuhan Pelanggan BBM dan Non BBM dapat terpenuhi, tepat waktu, tepat jumlah dan tepat mutu.

3. Bagian Suplai dan Distribusi

Dengan adanya Reorganisai tahun 2008, maka Wilayah kerja Suplai & Distrbusi mencakup Wilayah Sumbagut hingga Sumbagsel. Bagian ini berfungsi menyelenggarakan kegiatan pengadaan, penimbunan, pengendalian mutu dan penyaluran BBM maupun Non BBM sesuai dengan rencana, tepat waktu dan tersedia pada waktu yang dibutuhkan

Dengan adanya Reorganisasi Pemasaran & Niaga tahap I, maka

Fungsi Marine di gabung ke dalam Fungsi Suplai dan Distribusi

sehingga tugas dan tanggung jawab Ka.Marine merupakan cascading dari tugas dan tanggung jawab Manajer Suplai dan Distribusi yang dituangkan dalam KPI (Key Performance Indicator) atau UKT (Ukuran Kinerja Terpadu) yang disepakati oleh Manajer S & D bersama Vice President Distribusi. Adapun tugas dari Ka.Marine adalah berfungsi mengkoordinir kegiatan kapal dan pengoperasian

tankers untuk kelancaran operasi marine, kebandaran di bidang transportasi laut dan pelabuhan aman dan lancar.

4. Bagian Layanan Jasa Teknik

Dengan adanya Reorganisasi Pms & Niaga tahap II pada bulan Maret 2008, maka Bagian Layanan Jasa Teknik diperluas menjadi LJT Region I yang memiliki wilayah kerja di area Sumbagut, dan Fungsi ini di bagi lagi menjadi Fungsi Teknik Area Manajer

Region I (TAM Reg.I Medan). Yang meliputi pengawasan terhadap

sarfas dan maintenance di wilayah Region I Sumbagut yang berfungsi mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan Layanan Jasa Teknik meliputi perencanaan dan anggaran, pemeliharaan dan konstruksi, inspeksi serta pengadaan material untuk kebutuhan operasi pemasaran sesuai dengan rencana, tepat waktu dan tersedia pada waktu yang dibutuhkan.

5. Manajer Keuangan

Bagian ini berfungsi mengkoordinasikan dan mengendalikan pelaksanaan kegiatan keuangan meliputi anggaran, perbendaharaan dan akuntansi di Unit Region I agar segala kegiatan di Unit Pemasaran Reg I dapat dibiayai dan laporan pertanggung jawaban dapat dilaksanakan secara accountable dan auditable. Untuk Fungsi Keuangan yang ada di Pms & Niaga Region I sebenarnya secara

Karena General Manager Pms BBM Retail Region I bertugas sebagai Ambassador Ex.Unit Pemasaran I, maka secara birokrasi laporan Keuangan oleh Fungsi Keuangan harus menjadi bagian dari tanggung jawab dan wewenang GM Pms BBM Retail Region I. 6. Manajer K3LL & Manajemen Mutu

Bagian ini berfungsi mengkoordinasikan dan melaksanakan kegiatan pencegahan, penanggulangan terhadap potensi bahaya pencemaran lingkungan, kebakaran, kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja untuk meminimalisasikan kerugian perusahaan.

7. Manajer SDM & Umum

Bagian ini berfungsi mengkoordinir dan menyelenggarakan Sumber Daya Manusia dan Umum yang meliputi kegiatan Perencaan dan Pembinaan Pekerja, Hubungan Industrial Kesejahteraan dan Jasa SDM, Organisasi, Prosedur, Kesehatan, Hukum dan Pertanahan, HUPMAS, Sekuriti serta Sistem Informasi dan Komunikasi untuk menunjang kegiatan operasi Unit Pemasaran I.

Dengan adanya Reorganisai tahap III pada bulan Maret 2008, maka Fungsi SDM & Umum di Fokuskan ruang lingkup kerjanya, akan tetapi tugas dan tanggung jawab sama bahkan lebih luas cakupannya. Fungsi SDM & Umum menjadi HR Area Sumbagut yang dipimpin oleh HR Area Manajer dan hanya membawahi Fungsi Kesehatan, Sekuriti, Layanan SDM, untuk fungsi Hukum dan K3LL & MM yang dulunya LK3 seluruh tanggung jawabnya di tarik ke VP

Layanaan Umum tidak lagi di bawah SDM & Umum. Sehingga Fungsi SDM saat ini hanya bersifat transaksional saja, seluruh kegiatan Perencanaan dan pembinaan, Prosedur, di tarik ke Pusat. Sedangkan HUPMAS bergabung dengan Pms BBM Retail khususnya di bagian Penjualan.

8. Cabang Pemasaran Banda Aceh

Dalam kondisi saat ini Kegiatan Cabang sebenarnya tetap ada, tetapi dalam pelaksanaannya Posisi Cabang hanya sebagai Mediator / perantara Depot/Instalasi yang ada, ini berfungsi untuk merencanakan, mengkoordinasikan dan memantau pelaksanaan kegiatan yang meliputi pengadaan, penyaluran dan pemasaran BBM dan Non BBM, serta kegiatan adminsitrasi agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen di wilayah kerja Cabang Pemasaran Banda Aceh.

9. Cabang Pemasaran Padang

Dalam kondisi saat ini Kegiatan Cabang sebenarnya tetap ada, tetapi dalam pelaksanaannya Posisi Cabang hanya sebagai Mediator / perantara Depot/Instalasi yang ada, yang berfungsi untuk merencanakan, mengkoordinasikan dan memantau pelaksanaan kegiatan yang meliputi pengadaan, penyaluran dan pemasaran BBM dan Non BBM, serta kegiatan adminsitrasi agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen di wilayah kerja Cabang Pemasaran Padang.

Dalam kondisi saati ini Kegiatan Cabang sebenarnya tetap ada, tetapi dalam pelaksanaannya Posisi Cabang hanya sebagai Mediator / perantara Depot/Instalasi yang ada, yang berfungsi untuk merencanakan, mengkoordinasikan dan memantau pelaksanaan kegiatan yang meliputi pengadaan, penyaluran dan pemasaran BBM dan Non BBM, serta kegiatan adminsitrasi agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen di wilayah kerja Cabang Pemasaran Pekan Baru.

11.Cabang Pemasaran Batam

Dalam kondisi saati ini Kegiatan Cabang sebenarnya tetap ada, tetapi dalam pelaksanaannya Posisi Cabang hanya sebagai Mediator / perantara Depot/Instalasi yang ada, yang berfungsi untuk merencanakan, mengkoordinasikan dan memantau pelaksanaan kegiatan yang meliputi pengadaan, penyaluran dan pemasaran BBM dan Non BBM, serta kegiatan adminsitrasi agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen di wilayah kerja Cabang Pemasaran Batam. Untuk lebih jelasnya dapat kita lihat Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) UPMS I Medan pada lampiran.

4. Klasifikasi Biaya SDM

Adapun biaya SDM pada PT. Pertamina (Persero) adalah sebagai berikut :

a. Direct Labour Cost

1. Upah Tetap 2. Tunjangan Daerah 3. Tunjangan Jabatan

4. Tunjangan Hari Raya Keagamaan 5. Kompensasi Regu Bergilir

6. Kompensasi Juru Selam Perusahaan (KJSP) 7. Kompensasi Penugasan Diatas Kapal (KPAK) 8. Kompensasi Daerah Operasi Tertentu (KDOT) 9. Tunjangan Hutan

10.Tunjangan Turn Around, Comm, Start-Up Project 11.Tunjangan Pejabat Sementara

(No. 1 s.d 11 disebut Salary & Wages) 12.Upah Lembur ( Variabel Pay)

13.Tunjangan Cuti ( Holiday Allowance)

14.Iuran Pensiun dari Perusahaan (Coy Cont Pension)

15.Tabungan pekerja dari perusahaan (Coy Cont Mandatory) 16.Iuran Jamsostek dari Perusahaan (Coy Cont Insrnc) 17.Premi Asuransi Tugu Mandiri (Coy Cont Insrnc)

b. Indirect Labour Cost

Secara garis besar dikelompokkan pada 2

1. Biaya Benefit (terkait dengan kesejahteraan pekerja) 2. Biaya terkait dengan pembinaan dan pegembangan pekerja

Biaya-biaya tersebut dirinci kegiatannya pada 26 mata anggaran biaya sbb: 1 Biaya Listrik

2 Biaya Air

3 Biaya Representasi 4 Biaya Sumbangan/Donasi 5 Biaya Makan Perjalanan Dinas 6 Biaya Pesangon MPPK

7

Biaya Benefit Kesejahteraan (Bapor, BDI, Ultah)

8 Biaya Pindah / Mutasi

9 Biaya Kompensasi sewa rumah 10 Kompensasi Penugasan

11 Biaya Rumah Dinas 12 Biaya Penghargaan UTD 13 Biaya Kesehatan

14 Biaya Tunjangan ONH 15 Biaya Tunjangan Kematian 16 Biaya Tiket Perjalanan Dinas 17 Biaya Uang saku Perjalanan Dinas 18 Biaya Makan Perjalanan Dinas 19 Biaya Hotel Perjalanan Dinas 20 Biaya perjalanan dinas 21 Biaya Honor/ Tuition Fee 22 Biaya Training/Pelatihan 23 Biaya Licences

24 Biaya Depresiasi Gedung

25 Biaya Depresiasi benda bergerak 26 Biaya lain-lain

3. Penyusunan Anggaran Biaya SDM a. Anggaran Biaya Variabel

Anggaran biaya variabel merupakan salah satu elemen anggaran gaji dan upah. Untuk itu diperlukan suatu perencanaan yang cermat atas biaya variabel yang mengarah pada efisiensi. Penyusunan anggaran gaji dan upah harus sesuai dengan perencanaan yang memperhatikan realisasi jumlah pekerja dan pola kegiatan pekerjaan yang mengarah pada tujuan efisiensi perusahaan.

Sebelum penyusunan biaya variabel dilakukan terlebih dahulu dibentuk suatu team budget comittee yang disusun oleh fungsi keuangan Pemasaran BBM Retail Region I dan disahkan oleh General Manager Pemasaran BBM Retail Region I. Kemudian setiap fungsi yang ada di wilayah kerja BBM Pemasaran Retail Region I menjadi penanggung jawab dalam menentukan cost per liter setiap anggaran yang akan disusun oleh setiap fungsi atau Bagian / Depot / Instalasi / Terminal Transit. Sebagai contoh fungsi SDM dan Umum menetapkan jumlah rupiah per unit untuk setiap anggaran yang berhubungan dengan biaya kesejahteraan pekerja atau fungsi Layanan Jasa Teknik Region I menentukan biaya cost per liter untuk rencana anggaran yang berhubungan dengan biaya fasilitas Sarfas, biaya pemeliharaan jalur pipa, tangki timbun, atau hal lain yang berhubungan dengan teknisi.

Dalam penyusunan anggaran biaya variabel menggunakan metode partisipasi anggaran. Di mana mengikutsertakan Manager, Asisten Manager dan

penyusunan anggaran siap disusun maka setiap fungsi yang memiliki tanggungjawab dalam menentukan tarif standar cost per liter harus menyesuaikan anggaran yang diajukan oleh fungsi lain dalam proses challenge session. Hal ini berguna untuk menyeragamkan metode maupun tarif dalam penyusunan anggaran yang tentunya berdasarkan TKO (Tata Kerja Organisasi).

Pada prinsipnya dalam penyusunan perencanan anggaran biaya variabel harus disesuaikan dengan Rencana Kerja.

Setelah penyusunan anggaran biaya variabel selesai dilakukan di tingkat unit pemasaran maka fungsi keuangan selaku Koordinator pengumpulan Rencana Kerja dan Rencana Anggaran setiap fungsi harus menyesuaikan format atau standart yang telah ditetapkan setelah itu di rekap menjadi satu kesatuan Rencana Anggaran dan dikirim ke Direktorat keuangan Hilir untuk di evaluasi.

Rekapitulasi Anggaran Biaya yang telah diterima oleh Direktorat Keuangan Hilir belum tentu disetujui oleh Direktur Pemasaran dan harus disesuaikan menurut kebijakan dan peraturan Direktur Pemasaran.

Penyusunan anggaran biaya variabel ini berpedoman kepada data informasi atau realisasi anggaran-anggaran pada tahun-tahun sebelumnya dan memperhitungkan tingkat kenaikan harga untuk tahun atau periode anggaran berikutnya. Penyusunan anggaran biaya disesuaikan dengan kebutuhan yang wajar dengan tetap mencerminkan adanya upaya peningkatan efisiensi dan efektifitas yaitu :

1. Biaya Lembur harus diperhitungkan berdasarkan jam kerja normal yang disesuaikan dengan kegiatan kinerja sehari-hari.

2. Perhitungan jam lembur harus disesuaikan dengan jumlah pekerja yang melaksanakan pekerjaan lembur dan jenis pekerjaan yang harus diselesaikan.

b. Anggaran Biaya Direct Labour Cost

Untuk penyusunan Anggaran biaya Direct Labour Cost (Wages & Salary) perhitungannya didasarkan pada jumlah seluruh pekerja aktif pada periode tahun berjalan dengan memperkirakan tingkat turn over serta rotasi dan mutasi dan menaikkan jumlah perhitungan tersebut sebanyak 20 % sebagai forecast dari penyesuaian upah setiap tahun akibat inflasi dan penilaian kinerja. Berikut ini istilah Elemen2 Biaya Direct Labour Cost dalam Sistem SAP:

1. Salary & Wages: Biaya Upah Pekerja 2. Variable Pay: Biaya Lembur

3. Tax Allowance : Tunjangan Pajak

4. Coy Cont Insrnc: Iuran Asuransi Jamsostek Pekerja beban perusahaan 5. Coy Cont Pension: Iuran Pensiun Pekerja beban perusahaan

6. Coy Cont Mandatory: Iuran Tabungan wajib Pekerja beban perusahaan 7. Holiday Allowance: Tunjangan cuti

B. Analisis Hasil Penelitian

1. Anggaran dan Realisasi Biaya SDM

Berdasarkan pola penyusunan Anggaran yang dijelaskan oleh penulis diatas, menurut penulis pola penyusunan anggaran pada PT. Pertamina (Persero)

memperhatikan dengan aspek-aspek kebijakan yang akan dibuat pada tahun mendatang, sehingga hal ini menyebabkan penyimpangan

Dibawah ini adalah Rencana Kerja Anggaran Perusahaan untuk Biaya SDM pada tahun 2008 dan Data Realisasi Biaya SDM pada tahun 2008 (Tabel)

Realisasi Anggaran Januari s/d Desember 2008

ELEMEN BIAYA ANGGARAN

REALISASI OVER / UNDER

- -

Salary & Wages Salary IDR 8,142,150,108 15,213,926,804 7,071,776,696-

Variable Pay Salary IDR 475,578,360 195,121,744 280,456,616

Tax Allowance Salary IDR 2,995,612,500 9,480,135,691 6,484,523,191-

Contribution Insurance Salary IDR 141,391,692 4,840,653 136,551,039 Contribution Pension Salary IDR 516,731,028 527,678,427 10,947,399- Contribution Saving Plan Salary IDR 248,606,892 1,443,931,305 1,195,324,413-

Holiday Allowance Salary IDR 519,270,552 1,299,698,709 780,428,157-

TOTAL IDR 13,039,341,132 28,165,333,333 15,125,992,201-

Biaya Listrik Sundries IDR 3,143,048,004 2,410,257,289 732,790,715

Biaya Air Sundries IDR 730,698,996 331,391,555 399,307,441

Biaya Representasi Sundries IDR 2,500,000 2,500,000

Biaya Sumbangan/Donasi Sundries IDR

Biaya Makan Perjalanan Dinas Sundries IDR 44,279,460 23,156,000 21,123,460 Biaya Pesangon MPPK Sundries IDR 16,496,064,232 19,203,533,352 2,707,469,120-

Biaya Benefit Kesejahteraan (Bapor, BDI,

Ultah) Sundries IDR 9,229,288,664 6,799,165,067 2,430,123,597

Biaya Pindah / Mutasi Sundries IDR 4,033,879,148 317,432,300 3,716,446,848 Biaya Kompensasi sewa rumah Sundries IDR 3,318,000,000 1,493,581,548 1,824,418,452 Kompensasi Penugasan Sundries IDR 336,948,720 28,583,462 308,365,258 Biaya Rumah Dinas Sundries IDR 1,925,000,000 899,561,500 1,025,438,500 Biaya Penghargaan UTD Sundries IDR 1,152,327,308 820,423,400 331,903,908 Biaya Kesehatan Sundries IDR 4,936,313,000 3,548,008,160 1,388,304,840

Biaya Tunjangan ONH Sundries IDR 120,000,000 120,000,000

Biaya Tunjangan Kematian Sundries IDR 395,000,000 7,940,000 387,060,000 Biaya Tiket Perjalanan Dinas Sundries IDR 201,226,591 402,431,880 201,205,289-

Biaya Uang saku Perjalanan Dinas Sundries IDR 192,010,668 139,466,100 52,544,568

Biaya Makan Perjalanan Dinas Sundries IDR

Biaya Hotel Perjalanan Dinas Sundries IDR 1,469,059,872 558,827,583 910,232,289 Biaya perjalanan dinas Sundries IDR 883,660,492 849,248,980 34,411,512 Biaya Honor/ Tuition Fee Sundries IDR 2,169,448,636 3,975,815 2,165,472,821 Biaya Training/Pelatihan Sundries IDR 2,459,570,280 560,122,020 1,899,448,260

Biaya Licences Sundries IDR 60,000,000 24,204,000 35,796,000

Biaya Depresiasi Gedung Sundries IDR 8,223,882 8,223,882

Biaya Depresiasi benda bergerak Sundries IDR 1,354,363 1,354,363 Biaya lain-lain Sundries IDR 205,632,872 266,366,600 60,733,728-

2. Penyimpangan Biaya SDM

Berdasarkan tabel Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan serta Realisasi diatas, maka berikut ini akan diberikan penjelasan mengenai faktor-faktor yang menyebabkan kenaikan biaya SDM.

1. Salary dan Wages

Kenaikan biaya salary and wages sebesar Rp. 7,071,776,696.00 adalah dikarenakan sbb:

- Terjadi kenaikan Gaji General Increase pada bulan Januari 2008 dikarenakan oleh tingkat inflasi yang menyebabkan kenaikan upah pekerja sebesar 15 %

- Pada Bulan April dan Oktober sebagian pekerja yang berprestasi diusulkan kenaikan golongan upahnya sehingga berdampak pada kenaikan upah.

- Pada tahun 2008 pekerja mendapatkan insentif rata-rata sebanyak 6 sampai 8 kali upah atas kinerja perusahaan yang membaik, namun hal ini tidak diantisipasi pada saat menyusun anggaran tahun sebelumnya

- Terjadinya pembengkakan biaya lembur karyawan.

Salary & Wages adalah Termasuk Uncontrolable cost, karena biaya ini

adalah kewajiban perusahan yang diakibatkan dari kebijakan perusahaan, sehingga over nya biaya bukan merupakan tanggung jawab fungsi SDM

dikarenakan biaya ini merupakan komponen biaya yang tidak dapat dikendalikan.

Namun untuk komponen biaya lembur seharusnya perusahaan dapat menyusun kebijakan yang dapat diterapkan untuk mengontrol biaya ini.

2. Tax Allowance (Tunjangan Pajak)

Sejalan dengan kenaikan Salary dan Wages maka otomatis pembayaran pajak penghasilan juga meningkat. Tunjangan pajak penghasilan disisihkan oleh perusahaan untuk dibayarkan sebagai kewajiban pajak penghasilan atas karyawannya.

3. Contribution Pension

Perhitungan tabungan untuk pension pekerja berdasarkan pada jumlah upah dari pekerja yang bersangkutan. Jadi, seiring dengan meningkatnya komponen upah pekerja maka biaya tabungan pension pekerja juga meningkat.

4. Contribution Saving Plan

Perhitungan saving plan (tabungan masa depan) pekerja yang akan diambil pada masa pensiunnya nanti, juga mengikuti besarnya upah pekerja. Sehingga komponen biaya ini juga mengalami kenaikan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan uraian pada bab-bab sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

1. Biaya SDM merupakan biaya yang komponennya terbesar kedua pada Anggaran biaya Operasional perusahaan setelah Biaya Ongkos Angkut BBM. Ini menunjukkan bahwa Perusahaan belum efektif dalam mengelola biaya SDM Perusahaan.

2. Komponen Biaya SDM Perusahaan sangat banyak sehingga

membuat besarnya jumlah Anggaran biaya SDM pada Anggaran Biaya Operasional Perusahaan

3. Biaya SDM yang terjadi pada keseluruhannya sudah sesuai dengan anggaran, namun terdapat beberapa penyimpangan pada biaya2 SDM yang seharusnya dapat dikontrol, jika perencanaan dan pengawasan perusahaan dapat lebih optimal.

Fithriani : Analisis Biaya Sdm Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengawasan Pada PT Pertamina (PERSERO)

Pemasaran Region I Medan, 2009. 1

1. Sebaiknya ada komponen biaya SDM yang tidak perlu dianggarkan dalam Anggaran Biaya Operasional Misalnya biaya Tunjangan Detasering karena perubahan peraturan perusahaan biaya tersebut tidak ada lagi.

2. Dalam realisasi Biaya SDM terlihat pembengkakan pada biaya Direct Labour Cost yang bersifat variabel, yaitu biaya lembur. Hendaknya perusahaan lebih cermat dan mengevaluasi kembali pengaturan lembur bagi karyawannya. Karena Biaya lembur merupakan biaya yang seharusnya dapat dikendalikan

3. Sebaiknya dalam menyusun anggaran perusahaan juga

mempertimbangkan mengenai perubahan kebijakan ataupun perubahan struktur organisasi yang direncanakan sehingga antara kebijakan dan anggaran terdapat suatu kesesuaian yang pada akhirnya tidak menimbulkan penyimpangan biaya dan realisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Adisaputro, Gunawan, Marwan Asri 2006. Anggaran Perusahaan, Buku Satu, Edisi Kedua, BPFE Yokyakarta.

Collins, 2000. Kamus Lengkap : Istilahi-istilah Akuntansi, Keuangan, dan Investasi,Citra Harta Prima, Jakarta

Hopkins, Leon, 2001. Pembuatan Anggaran Untuk Bisnis, Terjemahan Maria, Arca, Jakarta

Ikatan Akuntan Indonesia, 2004. Standar Akuntansi Keuangan, Salemba Empat, Jakarta.

Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara, 2004. Buku Petunjuk Teknis Penulisan Proposal Penelitian dan Penulisan Skripri, Medan Hansen, Mowen, 2006. Akuntansi Managemen, Buku Satu, Edisi Ketujuh, Salemba Empat, Jakarta.

Mulyadi, Akuntansi Manajemen, Edisi Ketiga, Cetakan Pertama, Penerbit Salemba Empat, Jakarta, 2001

Nafarin M, 2006. Penganggaran Perusahaan, Edisi Ketiga, Salemba Empat, Jakarta

Shim, Jae K, and Siegel, Joel G, 2005. Budgeting : Pedoman Lengkap Langkah-langkah Penganggaran, Erlangga, Jakarta.

Warren, Carls, And all, 2005. Pengantar Akuntansi, Edisi Kedua puluh satu, Salemba Empat, Jakarta.

Welsch, Hilton and Gordon, 2000. Anggaran, Perencanaan, dan Pengendalian Laba, Terjemahan Purwatiningsih dan Maudi Warouw, Buku Satu, Edisi Pertama, Salemba Empat, Jakarta.

Fithriani : Analisis Biaya Sdm Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengawasan Pada PT Pertamina (PERSERO)

Stuktur Organisasi PT Pertamina (Persero)

Direktur Utama Wakil Direktur Utama Direktur Utama Wakil Direktur Utama Direktur Hulu Direktur Hulu Direktur PengolahanDirektur Pengolahan Direktur Pemasaran & Niaga Direktur Pemasaran & Niaga Direktur Keuangan Direktur Keuangan Direktur SDM Direktur SDM Deputi Direktur Pemasaran Deputi Direktur Pemasaran Deputi Direktur Distribusi Deputi Direktur Distribusi Sekretaris Persero Sekretaris Persero Lampiran