22
d. Kesimpulan dalam penelitian ini adalah : 1. Terdapat pengaruh interaksi ketidakpastian lingkungan,
desentralisasi, dan agregat informasi system akuntansi manajemen terhadap kinerja manajerial.
2. Kombinasi derajat desentralisasi yang tinggi dan agregat informasi system akuntansi manajemen yang tinggi akan
mempunyai pengaruh negative pada kinerja manajerial yang memiliki tingkat persepsi ketidakpastian lingkungan rendah.
3. Kombinasi derajat desentralisasi yang tinggi dan agregat informasi system akuntansi manajemen yang tinggi akan
mempunyai pengaruh negative pada kinerja manajer yang memiliki tingkat persepsi ketidakpastian lingkungan tinggi.
2.2. Kajian Teori 2.2.1. Akuntansi Perilaku Behavioral Accounting dan
Perkembangannya
Bidang keperilakuan dalam akuntansi dapat dikatakan masih baru dibandingkan dengan akuntansi Keuangan. Topik
keperilakuan ini mulai berkembang pada tahun 1950-an. Pada Juni 1951 Controllership Foundation of America mensponsori
suatu riset untuk penyeledikan dampak anggaran, Ikhsan, 2005 dalam Asri Dwija putri, tahun 2000, hal ini diawali dari
penelitian,Argyris, 1952 dalam Asri Dwija putri, tahun 2000,
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
23
yang meneliti hubungan antara manusia dengan anggaran dan kemudian diikuti oleh peneliti-peneliti yang lain.
Awal perkembangan riset keperilakuan ini telah dikaji dalam studi yang dilakukan, Lord, 1989 dalam Asri Dwija Putri, 2000 .
Lord mengkaji perkembangan riset akuntansi keperilakuan behavioral accounting research dari tahun 1952 sampai dengan
tahun 1981. Lord 1989 mengelompokkan perkembangan hasil penelitian yang berkaitan dengan bidang riset akuntansi
keperilakuan menjadi 6 enam fokus penelitian, antara lain akuntansi dalam konteks organisasi accounting in an
organizational context, penganggaran budgeting, pemikiran psikologi early psychology, pemrosesan informasi manusia
human informating proccesing, kontingensi teori contingency teory, dan konferensi dan peristiwa conferences and events
Studi Burgstahler dan Sundem, 1989 dalam Asri Dwija Putri, tahun, 2000 hampir sama dengan study Pustaka Lord
1989, yaitu mengkaji perkembangan riset keperilakuan tahun 1968-1987. Hasil riset yang dikaji diambil dari artikel yang
dipublikasikan pada 3tiga jurnal yaitu : The Accounting Review AR, Journal of Accounting Research JAR, Accounting
Organization and Society AOS, baik artikel yang ditulis oleh Lord 1989 maupun Burgstahler dan Sundem 1989 merupakan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
24
invited paper dalam rangka penerbitan pertama jurnal Behavioral Research in Accounting.
Menurut Burgstahler dkk 1989 penelitian bidang keperilakuan sudah mengalami perkembangan sebagai berikut:
Pertama, Metode penelitian Behavioral digunakan untuk isu akuntansi tanpa mengadopsi beberapa teori behavioural yang
mendasarinya. Kedua, Model atau teori behavioural diadopsi. Ketiga, adalah pengujian model behavioural kepada akuntansi
seperti pengujian model lensa Brunswick. Peneliti-peneliti di Indonesia juga tertarik dengan riset
akuntansi keperilakuan. Bidang riset keperilakuan juga menjadi pusat perhatian dalam ajang seminar nasional akuntansi SNA. Di
Indonesia yang diselenggarakan setiap tahun oleh IAI KAPd Ikatan Akuntansi Indonesia IAI bekerjasama dengan
Kompartemen Akuntan Pendidik KAPd. Topik bahasan hasil- hasil studi dalam seminar ini dibagi menjadi 5 lima yaitu :
Akuntansi Keuangan dan pasar modal ; akuntansi manajemen dan keperilakuan; akuntansi sektor publik dan perpajakan; system
informasi; auditing dan etika; dan akuntansi syariah. Hasil penelitian di bidang akuntansi manajemen di jadikan satu
pembahasan dengan akuntansi keperilakuan karena kedua bidang ini sama-sama membahas tentang manusia.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
25
Burgstahler dan Sunden,1989 dalam Asri Dwija Putri, 2000 menyebutkan ada beberapa factor yang membuat
behavioural research in accounting secara khusus mempunyai kesulitan, yaitu bidangnya luas, variable kompleks, perilaku adalah
sebuah situasi spesifik, perwujudan lain dari interelasi variabel- variabel adalah beberapa hukum perilaku sepenuhnya umum, titik
temu validitas internal dan validitas eksternal, sistem control akademis, dan evaluasi kualitatif.
Penelitian keperilakuan dalam akuntansi riset bisa menggunakan tiga jenis metode, antara lain studi lapangan,
eksperimen, dan survey masing-masing ada keunggulan dan kelemahannya. Ketiga metode ini bisa saling melengkapi dengan
menerapkan metode multiple. Akuntansi perilaku merupakan gabungan antara akuntansi
dan ilmu sosial yang berkaitan dengan bagaimana perilaku manusia dapat mempengaruhi data akuntansi dan keputusan
usaha, selama ini para akuntan menitik beratkan perhatiannya pada pengukuran pendapatan dan biaya serta mempelajari
prestasi perusahaan dimasa lalu untuk memprediksi masa yang akan datang, oleh karena itu para akuntan harus memperhatikan
dampak perilaku dari apa yang dilakukan. Para akuntan cenderung mengabaikan bahwa pengendalian
organisasi yang efektif harus dimulai dari motivasi dan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
26
pengendalian perilaku, tujuan dan aspirasi individu yang terlibat dalam organisasi, tanpa adanya hal tersebut, maka akan sulit bagi
perusahaan untuk meningkatkan prestasi di masa yang akan datang, oleh karena itu perlu diperhatikan dampak perilaku yang
timbul dan informasi yang di sediakan oleh para akuntan tersebut. Definisi Behavioral Accounting menurut Siegel dan Marconi
1989; 2 dalam Asri Dwija Putri, 2000 adalah “ Behavioral Accounting is the third major branch of Accounting it is concerned
with the relationship between human behavior and the accounting system “. Berdasarkan keterangan diatas dapat dijelaskan bahwa
akuntansi perilaku merupakan cabang antara perilaku manusia dengan sistem akuntansi manajemen. Jadi akuntansi mempunyai
lingkup yang luas yang memperhatikan perilaku manusia dan hubungannya dengan rancangan dan kegunaan sistem informasi
akuntansi . Siegel dan Marconi 1989;4 dalam Asri Dwija Putri, 2000
menyebutkan bahwa secara umum ruang lingkup akuntansi perilaku dapat dibagi menjadi 3 bagian besar yaitu :
1. Hasil penelitian seseorang berupa desain, kontruksi dan penggunaan sistem akuntansi. Luasnya akuntansi perilaku ini
mengenai bagaimana sikap dan filosofi dari pegaruh manajemen yang hampir sama dengan akuntansi pengendalian
dan fungsi dari organisasi.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
27
2. Pengaruh dari sistem akuntansi pada perilaku seseorang. Luasnya akuntansi perilaku ini mengenai bagaiamana
pengaruh motivasi, produktivitas, pengambilan keputusan, keputusan kerja dan kerjasamanya.
3. Metode untuk meramalkan atau memprediksi dan strategi untuk mengubah perilaku seseorang. Luasnya akuntansi perilaku ini
mengenai sistem akuntansi dapat mempengaruhi perilaku.
2.2.2. Karakteristik Informasi Akuntansi Manajemen
Akuntansi Manajemen menghasilkan informasi yang berguna untuk keperluan manajerial perusahaan, secara tradisional
informasi akuntansi manajemen didominasi oleh informasi finansial, tetapi dalam perkembangannya peran informasi non
finansial juga menentukan. Penelitian Chenhall dan Moris 1986 dalam Arsano
laksama, 2002 menemukan bukti empiris mengenai karakteristik informasi yang bermanfaat menurut persepsi para manajer yang
terdiri dari informasi broadscope, timeliness, aggregasi dan informasi terintegrasi. informasi akuntansi manajemen yang
semakin andal dalam penelitian ini mengacu pada semakin tingginya ketersediaan informasi yang memiliki ciri-ciri yang diteliti
oleh Chenhall dan Moris 1986. Karakteristk sistem informasi akuntansi manajemen dibahas satu persatu sebagai berikut :
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
28
1. Informasi Broadscope Sistem Akuntansi Manajemen Informasi sistem akuntansi manajemen yang bersifat
broadscope mewakili dimensi fokus, time horizon, dan kuantifikasi menurut Gordon dan Narayana 1984 dalam
Arsano laksama, 2002. Dalam informasi broadscope dapat memberikan informasi tentang faktor-faktor eksternal maupun
internal perusahaan. Informasi broadscope juga mencakup informasi non ekonomi, estimasi kejadian yang mungkin akan
terjadi di masa yang akan datang serta aspek-aspek lingkungan.
Sistem Akuntansi manajemen memberikan informasi yang terfokus pada peristiwa-peristiwa dalam organisasi , yang
dikuantifikasikan dalam ukuran moneter, dan yang berhubungan dengan data hitoris. Lingkup Sistim Akuntansi
Manajemen yang luas memberikan informasi yang berhubungan dengan lingkungan eksternal yang mungkin
bersifat ekonomi seperti Gross National Product, Total penjualan pasar, dan pangsa pasar suatu industri, atau
mungkin juga bersifat nin ekonomi seperti faktor demografi, cita rasa konsumen, tindakan para pesaing dan perkembangan
teknologi. Lingkup Sistem Akuntansi manajemen yang luas mencakup ukuran non moneter terhadap karakteristik
lingkungan ekstern Gordon dan Miller, 1976 dalam Arsono
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
29
laksmana,2002 disamping itu Sistem Akuntansi Manajemen yang luas akan memberikan eastimasi tentang kemungkinan
terjadinya peristiwa dimasa yang akan datang di dalam ukuran probabilitas.
2. Informasi Timeliness Sistem Akuntansi Manajemen Timeliness menyatakan ketepatan waktu dalam
memperoleh Informasi mengenai suatu kejadian Echols,1996: 593 dalam Juniarti, 2003. Informasi dikatakan tepat waktu
apabila informasi tersebut mencerminkan kondisi terkini dan sesuai dengan kebutuhan manajer Bordnar 1995;399 dalam
Juniarti, 2003 Informasi yang tepat waktu akan membantu manajer dalam pengambilan keputusan Chusing 1994;16
dalam Juniarti, 2003 Informasi tepat waktu juga mendukung manajer
menghadapi ketidakpastian lingkungan yang terjadi dalam lingkungan kerja mereka, Gordon dan Narayana 1984 dalam
Dwirandra, 2002. Ketepatan waktu menunjukkan tentang waktu antara permohonan informasi dengan penyajian
informasi yang diinginkan serta frekuensi pelaporan informasi. Menurut Chia 1995 dalam Arsano laksama, 2002
menyatakan informasi tepat waktu akan mempengaruhi kemampuan manajer dalam merespon setiap kejadian ataupun
permasalahan yang ada serta mengantisipasi ketidakpastian
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
30
lingkungan. Oleh karena itu, untuk merespon adanya ketidakpastian lingkungan yang semakin komplek dengan
sistem organisasi yang terdesentralisasi akan membutuhkan dukungan dari informasi yang tepat waktu. Informasi
menunjukkan kepada jarak waktu antara permintaan dan tersedianya informasi dari Sistim Akuntansi Manajemen kepada
pihak yang meminta. 3. Informasi Aggregasi Sistem Akuntansi Manajemen
Informasi disampaikan dalam bentuk yang lebih ringkas, tetapi tetap mencakup hal-hal penting sehingga tidak
mengurangi nilai informasi itu sendiri Bordnar 1995; Awli 2001 dalam Juniarti, 2003 Informasi yang teragregasi akan
berfungsi sebagai masukan yang berguna dalam proses pengambilan keputusan, karena lebih sedikit waktu yang
diperlukan untuk mengevaluasinya, sehingga meningkatkan efisiensi kerja manajemen Chia ,1995; 815 dalam Juniarti,
2003. Informasi yang teragregasi dengan tepat akan
memberikan masukan pendukung dalam proses pengambilan keputusan karena waktu yang dibutuhkan untuk mengevaluasi
informasi sedikit dibanding dengan informasi tak teraggregasi. Dengan adanya informasi yang jelas mengenai area
tanggung jawab fungsional para manajer, maka akan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
31
mengurangi terjadinya konflik. Bagi perusahaan yang memberikan tingkat kewenangan yang tinggi maka informasi
yang teraggregasi memberikan informasi mengenai area pertanggung jawaban mereka sehingga dapat mengurangi
konflik dan mampu mendukung manajerial untuk membatasi informasi yang overload.
Sistem Akuntansi Manajemen memberikan informasi dalam berbagai bentuk agregasi yang berkisar dari pemberian
bahan dasar, Tipe agregasi yang lain mengacu kepada berbagai format yang konsisten dengan model keputusan
formal seperti analisis cash flow yang didiskontokan untuk anggaran modal, analisis biaya volume laba, dan model
mengendalian persediaan. Dalam perkembangan terakhir, aggregasi informasi merupakan penggabungan informasi
fungsional dan temporal seperti area penjualan, pusat biaya, departemen produksi dan pemasaran, dan informasi yang
dihasilkan secara khusus untuk model keputusan formal. 4. Informasi Integrasi Sistem Akuntansi Manajemen
Aspek pengendalian suatu organisasi yang penting adalah koordinasi berbagai segmen dalam sub-sub organisasi.
Karakteristik Sistem Akuntansi Manajemen yang membantu koordinasi mencakup spesifikasi target yang menunjukkan
pengaruh interaksi segmen dan informasi mengenai pengaruh
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
32
keputusan pada operasi seluruh sub unit organisasi. Chia 1995 dalam Arsono laksmana,2002 menyatakan bahwa
informasi yang terintegarasi dari Sistem Akuntansi manajemen dapat digunakan sebagai alat koordinasi antar segmen dari sub
unit dan antar sub unit. Kompleksitas dan saling ketergantungan antar sub unit akan direfleksikan dalam
informasi yang terintegasi dari Sistem Akuntansi Manajemen. Manfaat informasi yang terintegrasi dirasakan penting saat
manajer dihadapkan pada situasi dimana harus mengambil keputusan yang akan berdampak pada bagianunit yang lain.
2.2.3. Teori Kontinjensi
Teori Kontijensi merupakan konsep yang luas apabila mampu diterapkan pada rancangan organisasi, teori ini
menyatakan bahwa jumlah dan sifat unit-unit organisasi serta tingkat wewenang mereka untuk bertindak tergantung pada
lingkungan dimana organisasi itu berada. Stateman Wilo, dalam Herlina, 2006 Ketidaktentuan suatu
organisasi berbeda dimana variabel demografis menunjukkan hubungan yang sangat penting dengan variabel komunikasi.
Demikian contoh-contoh dari teori Kontijensi : 1. Contigency Theory of Leadership Teori ketidaktentuan
Kepemimpinan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
33
Didalam teori Kontijensi kepemimpinan, sukses pemimpin adalah suatu fungsi berbagai ketidaktentuan dalam wujud
bawahan, sub koordinat, tugas dan variabel kelompok. 2. Contigency Theory of Decision Making Teori Ketidaktentuan
Keputusan Rangking Keputusan keikutsertaan ketidaktentuan teori atau keputusan
yang berdasarkan keefektifan suatu prosedur keputusan tergantung pada suatu keadaan.
3. Contigency Rules Theory Teori Ketidaktentuan Aturan Teori ketidaktentuan aturan menurut Smith adalah suatu aturan
yang mendekati kebujukan University of Twente, www.tcw utwente.nitheory enoverzichttheory of 20 textbooks
Outley 1980 dalam Prasetya 2002 menyatakan pendekatan Kontinjensi dalam sistem akuntansi manajemen
didasarkan atas premis bahwa tidak ada sistem akuntansi manajemen secara keseluruhan selalu tepat untuk bisa diterapkan
dalam setiap keadaan, pernyataan Outley 1980 telah banyak ditindak lanjuti dengan berbagai penelitian bidang sistem
akuntansi manajemen dengan memasukkan Variabel Kontinjensi, seperti ketidakpastian lingkungan Gordon dan Narayana, 1984
dan dalam Prasetyo, 2002 Pendekatan Kontinjensi banyak menarik minat para peneliti
karena mereka ingin mengetahui apakah tingkat keandalan sistem
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
34
akuntansi manajemen itu akan selalu berpengaruh sama terhadap kinerja pada setiap kondisi atau tidak. Dengan
didasarkan pada teori Kontinjensi maka ada kemungkinan terdapat variabel penentu lainnya yang akan saling berinteraksi
sesuai dengan kondisi tertentu yang dihadapi Nazaruddin, 1998 dalam Tolopuq69, 2008. Berawal dari pendekatan ini, maka ada
kemungkinan bahwa perbedaan individual yang melekat juga akan menyebabkan perbedaan pada kebutuhan informasi sistem
akuntansi manajemen seperti informasi yang lebih tepat waktu Timeliness untuk merespon setiap kejadian dengan cepat,
informasi broadscope misalnya : informasi non financial, berorientasi pada masa yang akan datang. Dan untuk memenuhi
kebutuhan yang berbeda-beda dari para manajer sehingga mereka dapat menunjukkan kompetensinya. Informasi agregation
juga dibutuhkan agar para manajer dapat menghemat waktu didalam menganalisa informasi yang tersedia untuk menentukan
kebijakaan dan menjadikan mereka lebih bertanggung jawab. Informasi integration akan membantu para manajer untuk melihat
secara terintegrasi untuk setiap keputusan yang diambil dan juga mengarahkan para manajer untuk mencapai tujuan organisaasi
Chia, 1995 dalam Nazaruddin, 1998. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan beberapa karakteristik informasi yang
bermanfaat berdasarkan persepsi para manajer sebagai
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
35
pengambil keputusan dimana dapat dikategorikan kedalam 4 sifat yaitu : broadscope, timeliness, aggregasi dan informasi yang
berintegrasi dimana dibutuhkan oleh perusahaan untuk membuat suatu perencanaan dan pengendalian yang diambil dapat berhasil
guna serta informasi dan pengendalian yang diambil dapat berhasil guna serta informasi tersebut sangat diperlukan pada
saat ketidakpastian lingkungan meningkat. Sesuai dengan pendekatan kontijensi masing-masing
karakteristik informasi sistem akuntansi itu tidak selalu sama untuk segala situasi. Max 1989 dan Fisher 1996 dalam Tolopuq69,
2008 menyatakan bahwa ketidakpastian lingkungan merupakan variable kontijensi di dalam perencanaan karakteristik Sistem
Akuntansi Manajemen. Saling ketergantungan juga merupakan salah satu variable kontijensi yang perlu dipertimbangkan dalam
merancang Sistem Akuntansi Manajemen. Peneliti yang mengkaitkan secara langsung pengaruh saling ketergantungan
dengan Sistem Akuntansi Manajemen adalah Chenhall dan Morris 1986 Mia dan Goyal 1991, Bouwens dan Abernathy 2000
dalam Tolopuq69, 2008 . Saling ketergantungan organisasi adalah pertukaran aktivitas yang terjadi antar segmen yang ada
dalam suatu organisasi Chanhall dan Morris, 1986. Saling ketergantungan organisasi cendrung mempengaruhi aktivitas
perencanaan dan penggendalian bagi sub unit yang mempunyai
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
36
tingkat saling ketergantungan yang tinggi sehingga bisa menyulitkan tugas koordinasi. Oleh karena itu, didalam situasi
saling ketergantungan yang tinggi, para manajer yang membutuhkan Sistem Akuntansi Manajemen yang dapat
memberikan informasi yang bersifat integritas. Sebaliknya didalam situasi saling ketergantungan rendah karakteristik informasi yang
terintegrasi tidak begitu relevan Baumler,1971 ; Galbraith, 1977 dalam Muslichah2002 dalam Tolopuq69, 2008
2.2.4. Ketidakpastian Lingkungan
Lingkungan perusahaan selalu mengalami perubahan sehingga setiap keputusan yang diambil oleh pihak manajemen
menghadapi ketidakpastian. Dalam lingkungan yang stabil, proses perencanaan dan pengendalian tidak banyak mengalami masalah
karena perubahan terhadap lingkungan dapat diramalkan secara tepat. Namun dalam kondisi yang tidak pasti proses perencanaan
dan pengendalian akan menjadi lebih sulit dan banyak manghadapi masalah karena kejadian yang akan datang sulit
diperkirakan, Duncan, 1972 dalam Arsono Laksamana, 2002. Chenhall dan Morris 1986 dan Fisher 1996 dalam
Tolopuq69, 2008 menyatakan bahwa ketidakpastian lingkungan yang dihadapi manajer akan mempengaruhi karakteristik informasi
yang dibutuhkan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
37
2.2.4.1.Pengertian Lingkungan
Duncan 1972 dalam Prasaetyo, 2002 mendefinisikan lingkungan sebagai seluruh faktor sosial dan fisik secara langsung
mempengaruhi perilaku pembuatan keputusan orang-orang dalam organisasi. Sedangkan Ketidakpastian lingkungan environmental
uncertainty didefinisikan sebagai rasa ketidakmmampuan seseorang untuk memprediksikan sesuatu akurat Milliken,1987
dalam Prasetyo, 2002. Lingkungan organisasi, secara umum dapat didefinisikan
sebagai segala sesuatu yang berada diluar batas-batas organisasi Aulia Fuad, 2002. Menurut Robbins 1990 Aulia Fuad, 2002
dalam Herlina, 2006 lingkungan organisasi dapat dibagi menjadi 2 bagian yaitu :
1. Lingkungan Umum Lingkungan umum meliputi kondisi yang mungkin memiliki
dampak terhadap organisasi namun relevansinya tidak dapat diketahui secara jelas, misalnya :
a. Kondisi Ekonomi. Tingkat suku bunga, laju inflasi, perubahan-perubahan dalam
pendapatan yang dapat dibelanjakan, indeks pasar saham dan tahap siklus bisnis umum merupakan faktor ekonomi
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
38
dalam lingkungan umum yang dapat mempengaruhi praktek- praktek manajemen dalam sebuah organisasi.
b. Kondisi Politik. Keadaan politik mencakup stabilitas umum negara-negara
dimana organisasi beroperasi dan sikap-sikap khusus yang dimiliki oleh pejabat-pejabat pemerintah terpilih terhadap
dunia usaha. c. Kondisi Sosial.
Manajer-manajer harus menyelesaikan praktek mereka dengan harapan masyarakat yang berubah-ubah dimana
mereka bekerja. Sewaktu nilai, kebiasaan dan cita rasa berubah, manajer-manajer harus berubah pula. Ini berlaku
baik terhadap tawaran produk maupun jasa mereka dan kebijakan operasional internal mereka.
d. Global. Globalisaasi merupakan salah satu faktor penting yang
mempengaruhi para manajer dan organisasi. Sebagai bagian dari lingkungan luar, Para manajer perusahaan besar
maupun kecil di tantang untuk meningkatkan jumlah pesaing- pesaing global dan pasar-pasar konsumen.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
39
e. Kondisi Teknologi. Kita hidup dalam sebuah zaman perubahan teknologi.
dimana lingkungan teknologi mempengaruhi organisasi misalnya saja dalam mendesain kantor beserta interiornya.
Kantor-kantor telah menjadi pusat komunikasi. Para manajer sekarang dapat menghubungkan komputer, telepon,
pengolah data,foto copy, mesin-mesin fax, penyimpan arsip dan kegiatan kantor mereka lainnya menjadi sebuah sistem
terpadu. Sungguh banyak organisasi menggunakan internet sistem komunikasi internal yang menggunakan teknologi
internet dan dapat diakses hanya oleh karyawan organisasi tersebut guna membantu para karyawan mengerjakan
tugas mereka secara efektif dan efisien. Bagi para manajer di semua organisasi, kemajuan-kemajuan teknologi ini berarti
kemampuan mengambil keputusan yang lebih cepat dan lebih baik.
2. Lingkungan Khusus Lingkungan khusus merupakan lingkungan organisasi
yang secara langsung relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Lingkungan khusus ini merupakan pusat perhatian
manajemen karena terdiri dari konstituen kritis yang secara langsung baik positif maupun negatif mempengaruhi keefektifan
organisasi secara spesifik yang termasuk lingkungan khusus adalah :
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
40
a. Pemasok-pemasok. Apabila kita merenungkan pemasok-pemasok sebuah
organisasi, lazimnya kita membayangkan perusahaan- perusahaan yang menyediahkan bahan-bahan dan
peralatan. tetapi istilah pemasok-pemasok mencakup pula penyediaan masukkan keuangan dan tenaga kerja.
Pemegang saham, bank, perusahaan asuransi, dana-dana pensiun, dan lembaga-lembaga serupa lainnya yang
diperlukan untuk menjamin kelangsungan pasokan modal terus menerus.
b. Pelanggan-pelanggan. Organisasi-organisasi itu ada untuk memenuhi kebutuhan
para pelanggan. Para pelangganklienlah yang menyerap keluaran organisasi itu. Hal ini berlaku bahkan bagi
organisasi pemerintah, pelanggan-pelanggan jelas merupakan kemungkinan ketidakpastian bagi sebuah
organisasi. Cita rasa pelanggan-pelanggan dapat berubah, mereka dapat menjadi tidak puas dengan jasa ataupun
produk sebuah organisasi. Tentu saja sejumlah organisasi menghadapi ketidakpastian yang jauh lebih besar sebagai
akibat pelanggan-pelanggan mereka dari pada organisasi- organisasi yang lainnya.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
41
c. Pesaing-pesaing. Semua organisasi baik itu yang monopoli mempunyai satu
pesaing atupun lebih. Para manajer tidak boleh mengabaikan persaingan, apabila mereka mengabaikannya
mereka akan membayar mahal. Misalnya banyak masalah yang timbul di perusahaan kereta api sejak 1940-an sampai
1970-an, disebabkan oleh kegagalan mereka untuk memahami siapa pesaing-pesaing mereka. Mereka
beranggapan bahwa mereka berada dalam bisnis kereta api padahal sebetulnya mereka berada dalam bisnis
transportasi. truk, kapal laut, transportasi udara dan bus serta mobil-mobil pribadi semacamnya semuanya
merupakan pesaing kereta api ini. Contoh ini mengilustrasikan bahwa pesaing-pesaing dalam rangka
harga, jasa-jasa yang ditawarkan, produk-produk yang dikembangkan dan semuanya merupakan suatu kekuatan
penting lingkungan yang harus dipantau oleh para manjer dan yang harus siap mereka tanggapi.
d. Pemerintah. Pemerintah setempat mempengaruhi apa yang dapat dan
tidak dapt dilakukan oleh organisasi-organisasi. Terlebih dengan adanya otonomi daerah, pemerintah daerah dan
pemerintah pusat memperluas dan memodifikasi banyak
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
42
pedoman dan peraturan serta perundang-undangan dalam bidang perekonomian.
e. Kelompok-kelompok Penekan. Para manajer harus menyadari kelompok keputusan khusus
seperti lembaga-lembaga yang melindungi hak-hak konsumen yang berusaha untuk mempengaruhi tindakan-
tindakan organisasi tersebut. Misalnya kelompok aksi yang dilakukan oleh warga Amerika yang telah berhasil menekan
penerbit-penerbit buku sejarah Amerika untuk sekolah dasar maupun sekolah menengah supaya mengubah isi yang
dirasakan menyakitkan hati anggota-anggota kelompok tersebut. Sebagaimana telah kita ketahui, organisasi-
organisasi itu bukanlah mencakup diri sendiri atau memenuhi kebutuhan sendiri, mereka berinteraksi dengan dan
dipengaruhi oleh lingkungannya. Organisasi-organisasi tergantung pada lingkungan mereka sebagai sumber
masukan-masukan dan sebagai penerima pengeluarannya. Kelompok-kelompok masyarakat tertentu dan pendukung-
pendukung serupa dapat menekan sebuah organisasi dan dapat digambarkan pada gambar 2.1:
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
43
Gambar 2.1. Organisasi dan Lingkungan Kurang dari sebagian pemimpin-pemimpin tertinggi itu
merasa bahwa perusahaan mereka sangat mampu menghadapi kekuatan-kekuatan lingkungan yang berubah.
Sedangkan kekuatan lingkungan ini bersifat dinamis dan menciptakan cukup banyak ketidakpastian bagi manajemen.
2.2.4.2. Pengertian Ketidakpastian Lingkungan
Duncan,1972, dalam Herlina 2006 mendefinisikan ketidakpastian lingkungan sebagai:
1. Ketiadaan informasi tentang faktor-faktor lingkungan yang berhubungan dengan situasi pengambilan keputusan
2. Tidak diketahuinya outcome dari keputusan tertentu tentang seberapa besar perusahaan akan mengalami kerugian jika
keputusan yang diambil ternyata salah dan
Kelompok Pemasok-
pemasok
Pemerintah Pelanggan
Pesaing- pesaing
Organisasi
Global
Sosial Politik
Teknologi Ekonomi
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
44
3. Ketidakmampuan untuk menilai kemungkinan. Pada beberapa tingkat keyakinan tentang bagaimana faktor-faktor lingkungan
dapat mempengaruhi berhasil atau gagalnya suatu keputusan. Menurut
Robbins dan Coulter 1999;88 dalam
Herlina,2006 ketidakpastian lingkungan itu berbeda menurut derajad perubahan dan derajad kompleksitas lingkungan
organisasi. Ketidakpastian lingkungan menggambarkan kadar
kompleksitas lingkungan. Kadar kompleksitas mengacu pada jumlah komponen dalam sebuah lingkungan organisasi dan
sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang komponen-komponen tadi. Kompleksitas itu diukur pula dalam
rangka pengetahuan yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi mengenai lingkungan.
Pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap Sistem Akuntansi Manajemen telah banyak dilakukan, tetapi penelitian
sebelumnya sedikit yang meneliti pengaruh tidak langsung ketidakpastian lingkungan terhadap kinerja manajerial dengan
memasukkan Sistem Akuntansi Manajemen sebagai Variable intervening. Muslichan 2002, dalam Herlina, 2006
mengkaji tentang pengaruh teknologi informasi, saling ketergantungan
terhadap kinerja Manajerial dengan Sistem Akuntansi Manajemen
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
45
lingkup luas sebagai variable intervening pada perusahaan manufaktur.
Karakteristik Sistem Akuntansi Manajemen yang digunakan hanya informasi broadscope, Ini dikarenakan informasi broad
scope dapat mengurangi ketidakpastian karena informasi ini memberikan fasilitas pada manajer dalam mempertimbangkan
lebih banyak jumlah alternatif-alternatif yang bisa dipahami dalam penentuan hubungan input output dari pada informasi narrow
scope.Hal ini menghasilkan probalitas yang lebih tinggi dalam menformulasi alternatif yang terbaik dalam membuat keputusan.
Sehubungan dengan penelitian sebelumnya diatas Peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian dengan teknologi
Informasi dan ketidakpastian lingkungan menjadi variable dengan objek penelitian di PT.Angkasa Pura I Persero Kantor Pusat di
Jakarta. Ketidakpastian lingkungan dapat dilukiskan berikut. :
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
46
Tabel 2.1. Ketidakpastian Lingkungan Derajad Perubahan
Stabil Dinamis
Yang mantap dan dapat diramalkan.
Sedikit komponen didalam lingkungan itu.
Komponen-komponen agak serupa dan pada
dasarnya tetap sama. Sedikit sekali kebutuhan
akan pengetahuan yang canggih tentang
komonen itu Lingkungan yang dinamis
dan tidak dapat diramalkan. Sedikit komponen dalam
lingkungan itu. Komponen agak serupa
tapi terus menerus dalam proses berubah.
Amat sedikit kebutuhan akan pengetahuan
komponen canggih.
Yang mantap dan dapat diramalkan.
Banyak komponen dalam lingkungan
tersebut. Komponen tidak sama
satu dengan yang lain dan pada dasarnya tetap
sama. Sedikit sekali kebutuhan
akan pengetahuan yang canggih tentang
komponen itu. Lingkungan yang dinamis
dan tidak dapat ramalkan. Banyak komponen dalam
lingkungan itu. Komponennya tidak serupa
dan terus mengalami perubahan.
Kebutuhan yang tinggi akan pengetahuan yang
canggih tentang komponen itu.
Sumber : Robbins, Stephen, P dan coulter, Mary, Manajemen, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid II, PT. Prenhalindo,
Jakarta, hal 89 dalam Herlina,2006
2.2.4.3. Tipe-tipe Ketidakpastian Lingkungan
Miliken 1987 dalam Laksamana 2002 mengidentifikasikan
tipe-tipe ketidakpastian lingkungan yaitu : 1. Ketidakpastian Keadaan State Uncertainty
Seseorang merasakan ketidakpastian keadaan jika ia merasakan bahwa lingkungan organisasi tidak dapat diprediksi,
Se de
rhan a
Kom p
le k
sit as
D er
aj ad
K om
p le
k si
tas
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
47
artinya seseorang tidak paham bagaimana komponen lingkungan akan mengalami perubahan. Seorang manajer
dapat merasa tidak puas terhadap tindakan apa yang harus dilakukan dalam menghadapi dinamika para pemasok, pesaing,
pelanggan, konsumen dan lain sebagainya atau manajer merasa tidak puas terhadap kemungkinan perubahan
lingkungan yang relevan seperti perubahan teknologi, budaya, demogafi dan lain-lain.
2. Ketidakpastian Pengaruh Effect Uncertainty Berkaitan dengan ketidakmampuan seseorang untuk
memprediksi pengaruh lingkungan terhadap organisasi. Ketidakpastian pengaruh ini meliputi sifat, kedalaman dan
waktu. Seorang manajer berada dalam ketidakpastian pengaruh ini bila ia tidak pasti terhadap bagaimana suatu
peristiwa berpengaruh terhadap perubahan sifat, seberapa jauh peristiwa itu berpengaruh kedalaman, dan kapan
pengaruh tersebut akan sampai pada perusahaan waktu 3. Ketidakpastian Respon Respons Uncertainty
Adalah usaha untuk memahami pilihan respon apa yang tersedia bagi organisasi dan bermanfaat dari tiap-tiap respon
yang akan dilakukan. Dengan demikian ketidakpastian respon didefinisikan sebagai ketiadaan pengetahuan tentang pilihan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
48
respon dan ketidakmampuan untuk memprediksi konsekuensi yang mungkin timbul sebagai akibat pilihan respon.
2.2.5. Kinerja Manajerial 2.2.5.1. Pengertian Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi. Menurut Mahoney-1963
dalam Arsono Laksmana 2002 yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah persepsi kinerja individual para anggota
organisasi dalam kegiatan manajerial yaitu antara lain : 1. Perencanaan
Menentukan tujuan atau serangkaian tujuan untuk merumuskan keadaan perusahaan saat ini, mengidentifikasikan segala
kemudahan dan hambatan baik dari lingkungan intern maupun ekstern perusahaan dan mengembangkan rencana atau
serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. 2. Investigasi
Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan laporan dan rekening, mengukur hasil dan analisa pekerja
3. Koordinasi Proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan
pada satuan-satuan yang terpisah untuk mengaitkan dan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
49
menyesuaikan program sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
4. Supervisi Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan,
membimbing melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan dan memberikan tugas kepada bawahan.
5. Pengaturan Staff Mempertahankan angkatan kerja, merekrut, mewawancarai dan
memilih karyawan baru, menempatkan dan mempromosikan dan mutasi pegawai.
6. Negoisasi Pembelian melakukan kontrak atau tawar menawar dengan
penjual. 7. Perwakilan
Mewakili atasan apabila tidak hadir dan dapat memberikan keputusan asalkan sudah disetujui atasan.
2.2.5.2. Pengukuran Kerja
Menurut Mulyadi 2001;434 terdapat 3 macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu :
1. Ukuran Kriteria Single Criteria Ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk
menilai kinerja manajer sehingga orang akan cenderung
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
50
memusatkan perhatiannya pada kriteria tersebut padahal kriteria yang lain juga sangatlah penting.
2. Ukuran Kriteria Beragam Multiple Criterai Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran
untuk menilai kinerja manajer sehingga tidak didasarkan pada satu aspek pengkurana saja.
3. Ukuran Kriteria Gabungan Composite Criteria Ukuran kinerja manajer yang menggunakan berbagai macam
ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja
manajer. Selanjutnya Gomes 1995;142 dalam Herlina, 2006
mengemukakan beberapa tipe kriteria performansi kerja yang didasarkan atas deskripsi perilaku yang spesifik, yaitu :
1. Quantity of Work : yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam suatu periode waktu yang ditentukan.
2. Quality of Work : Yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
3. Job Knowledge : yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilan.
4. Creativeness : yaitu keaslian gagasan-gagasan yang
dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
51
5. Cooperative : yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain sesama anggota organisasi
6. Dependability : yaitu kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.
7. Initiative : yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawab.
8. Personal Qualities : yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah tamahan dan integritas pribadi
Penilaian kinerja manajer saat ini mulai mengalami pergeseran. Jika dahulu menilai kinerja seorang manajer cukup
hanya dari perspektif keuangan, tetapi sekarang untuk mendapatkan gambaran yang lebih komprehensif harus dari dua
perspektif yang dikenal dengan istilah balance scorecard. Penilaian kinerja akan dilakukan dari dua sisi, yaitu keuangan
Financial dan non Financial seperti penilaian pelanggan customer, pertumbuhan dan pembelajaran, serta proses bisnis
internal.
2.2.5.3. Tugas Manajer
Terdapat dua kriteria utama yang berhubungan dengan suatu kinerja masing-masing adalah efektifitas dan efisiensi.
Efektifitas kinerja merupakan suatu ukuran tentang pencapaian suatu tugas atau tujuan, apabila seorang supervisor dalam sebuah
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
52
perusahaan manufaktur, efektifitas kinerja adalah apabila unit kerja mampu memenuhi target produksi baik dalam hal kuantitas
maupun kualitas yang dihasilkan. Efisiensi kerja adalah mengukur biaya sumber daya yang diperlukan sehubungan dengan
pencapaian tujuan, dalam hal ini perbandingan antara keluaran output riil yang dihasilkan dengan masukan input yang
digunakan Schermerhorn, 2003 : 5. Menurut T. Hani Handoko 1999:29, tugas-tugas penting
yang dilaksanakan oleh manajer adalah sebagai berikut : 1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Istilah “Orang”
mencakup tidak hanya para bawahan dan atasan, tetapi juga manajer-manajer lainnya dalam organisasi. Disamping itu,
“Orang” juga termasuk individu-individu dari luar organisasi yaitu : langganan, penyedia supplier, konsumen, pengurus
serikat karyawan, pejabat dan karyawan kantor-kantor pemerintah, dan sebagainya.
2. Manajer memajukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas.
3. Manajer bertanggung-jawab dan mempertanggung jawabkan. Para manajer ditugaskan untuk pengelolaan pekerjaan-
pekerjaan tertentu secara sukses, mereka biasanya dievaluasi atas dasar seberapa baik mereka mengatur tugas-tugas yang
harus diselesaikan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
53
4. Manajer harus berfikir secara analitis dan konseptual, untuk menjadi pemikir yang analitis, manajer harus mampu merinci
dan memisah-misahkan suatu masalah menjadi komponen- komponen masalah, menganalisa komponen-komponen
tersebut, dan kemudian mencari penyelesaian yang layak flexible dengan akurat, dan yang lebih penting bagi manajer
adalah dengan menjadi pemikir konseptual, yang mampu memandang keseluruhan tugas dan mengkaitkan suatu tugas
dengan tugas-tugas lain. 5. Manajer adalah seorang mediator. Organisasi terdiri dari orang-
orang, dan kadang-kadang mereka saling tidak setuju atau saling bertentangan, bila hal ini terjadi dalam suatu unit kerja
atau organisasi, maka bisa menurunkan semangat kerja dan produktivitas, atau bisa merusak suasana kerja, atau bahkan
para karyawan yang cakap bisa meninggalkkan organisasi, kejadian-kejadian seperti ini menuntut peranan manajer
sebagai mediator penengah. 6. Manajer adalah seorang politisi. Seperti apa yang dilakukan
politisi dalam mengkampanyekan program-programnya, manajer harus mengembangkan hubungan-hubungan baik
untuk mendapatkan dukungan atas kegiatan-kegiatan usulan- usulan dan keputusan-keputusannya.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
54
7. Manajer adalah seorang diplomat. Manajer mungkin harus berperan sebagai wakil repesentatif resmi kelompok kerjanya
pada pertemuan-pertemuan organisasioanal. 8. Manajer mengambil keputusan-keputusan sulit. Organisasi
selalu banyak menghadapi masalah missal : kesulitan finansial, masalah personalia, dan sebagainya. Manajer adalah
orang yang diharapkan dapat menemukan pemecahan masalah sulit dan mengambil berbagai keputusan yang akurat.
Jenis-jenis tugas manajer menurut Gibson, Donnely dan Ivancevich 1996 : 24 adalah mengelola organisasi dan kerja,
mengelola orang serta mengelola produksi dan operasi.
2.2.5.4. Penilaian Kinerja Manajerial
Penilaian kinerja menurut Sjafri Mangkuprawira 2004 : 223, merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam
mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Penilain kinerja menurut Mulyadi 2001 : 415, adalah
penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka
penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di
dalam organisasi.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
55
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
memenuhi standar perilaku yang ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan perusahaan.
2.2.5.5. Manfaat dan Tahap Penilaian Kinerja Manajerial
Menurut Sjafri Mangkuprawira 2004 : 224, penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif
pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut :
a. Perbaikan Kinerja. Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan
spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
b. Penyesuaian Kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan
siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
c. Keputusan Penetapan. Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan
pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
56
d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk
melakukan kebutuhan kembali. e. Perencanaan dan Pengembangan Karier.
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karier spesifik karyawan.
f. Definisi Proses Penempatan Staf. Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan
kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.
g. Ketidakakuratan Informasi. Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam
informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal.
h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan. Kinerja buruk mungkin sebuah gejala dari rancangan pekerjaan
yang keliru. Lewat penilaian dapat didiagnosis kesalahan- kesalahan tersebut.
i. Kesempatan Kerja Yang Sama. Penilaian kerja yang akurat secara aktual menghitung
kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah suatu yang bersifat diskriminasi.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
57
j. Tantangan-tantangan Eksternal. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan, masalah-masalah lainnya. Jika masalah-masalah tersebut tidak
diatasi melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuannya.
Tahap penilaian kinerja menurut Mulyadi 2001 : 420, adalah sebagai berikut : Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua
tahap utama : Tahap Persiapan dan Tahap Penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci :
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab.
2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. 3. Pengukuran kinerja sesungguhnya.
Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci : 1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang
telah ditetapkan sebelumnya. 2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja
sesungguhnya dari yang telah ditetapkan standar. 3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang
digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
58
2.2.5.6. Tingkatan Manajerial dan Keterampilan
Jenis-jenis tingkatan manajer menurut John. R. Schermerhorn, Jr. 2003 : 10 adalah sebagai berikut :
1. Top Manager adalah seorang manajer yang bertugas menetapkan tujuan, kebijaksanaan, dan strategi organisasi,
membuat keputusan jangka panjang. Top manajer harus mempunyai kepedulian atas apa yang terjadi di dalam
lingkungan, siap menghadapi peluang dan ancaman potensial di masa mendatang, serta mempersiapkan cara-cara untuk
mengantisipasinya. Sebutan khas bagi top manager adalah direktur, presiden, kepala devisi, wakil presiden senior, dan
sebagainya. 2. Middle Manager
Seorang manajer yang bertugas mengawasi beberapa unit kerja dan menerapkan rencana sesuai tujuan dari tingkatan
yang lebih tinggi. Para middle manajer harus berorientasi pada kelompok team-oriented serta dapat bekerja sama dengan
baik untuk melakukan koordinasi kegiatan-kegiatan antar unit dalam organisasi.
3. First-line Manager Adalah seseorang yang mendapatkan laporan dari para
karyawan operasional, sebutan lain untuk jabatan ini antara lain supervisor, kepala departemen, serta yang paling umum adalah
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
59
pimpinan kelompok. First-line manajer bertanggung jawab atas satu unit kerja dan diharapkan mampu menyelesaikan tugas
dengan tujuan jangka pendek yang sesuai dengan rencana middle dan top manager.
Keterampilan-keterampilan yang pada umumnya dibutuhkan untuk menjadi seorang manajer yang efektif menurut T. Hani
Handoko 1999 : 36 adalah sebagai berikut : 1. Keterampilan konseptual conceptual skills adalah kemampuan
mental untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi.
2. Keterampilan kemanusiaan human skill adalah untuk bekerja dengan, memahami, dan memotivasi orang lain, baik sebagai
individu ataupun kelompok. Manajer membutuhkan keterampilan ini agar dapat memperoleh partisipasi dan
mengarahkan kelompoknya dalam pencapaian tujuan. 3. Keterampilan teknik technical skill adalah kemampuan untuk
menggunakan peralatan-peralatan, prosedur-prosedur, atau teknik-teknik dari suatu bidang tertentu, seperti akuntansi,
produksi, penjualan, atau permesinan, dan sebagainya. Kinerja manajerial adalah ukuran seberapa efektif dan efisien
manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi Stoner 1992.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
60
2.2.6. Informasi Akuntansi 2.2.6.1. Pengertian Informasi Akuntansi
Dari berbagai macam informasi yang dibutuhkan dalam sistem pengendalian manajemen, informasi akuntansi mempunyai
peran yang sangat penting. Dikatakan demikian karena informasi akuntansi adalah informasi yang paling erat hubungannya dengan
kegiatan organisasi. Pengertian informasi menurut Mulyadi, 1992 bahwa
informasi merupakan suatu fakta, data, pengamatan persepsi, atau sesuatu yang lain, yang menambahkan pengetahuan.
Informasi merupakan komoditi yang sangat berharga bagi pimpinan perusahaan selaku pengambil keputusan juga sebagai
jembatan antara perusahaan dengan pimpinan. Mulyadi 1992, dalam Herlina, 2006 menyatakan bahwa
akuntansi dapat didefinisikan sebagai : “ Akuntansi adalah proses pencatatan data keuangan untuk menghasilkan informasi
keuangan yang digunakan untuk memungkinkan pengambilan keputusan untuk melakukan pertimbangan berdasarkan informasi
dalam pengambilan keputusan “ Bersangkutan dengan pentingnya informasi akuntansi,
Mulyadi 1992 informasi akuntansi sebagai bahasa bisnis yang dikelompokkan menjadi 3 golongan yaitu :
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
61
1. Informasi Operasi Informasi digunakan untuk melaksanakan aktivitas perusahaan
sehari-hari yang merupakan bahan baku untuk mengolah tipe informasi yang lain yaitu informasi akuntansi keuangan dan
informasi akuntansi manajemen. 2. Informasi Akuntansi Keuangan
Informasi akuntansi keuangan dihasilkan oleh sistem pengolahan informasi keuangan yang disebut akuntansi
keuangan dan diperlukan oleh pihak luar untuk pengambilan keputusan guna menentukan hubungan antara pihak luar
dengan perusahaan. 3. Informasi Akuntansi manajemen
Informasi akuntansi manajemen ini dihasilkan oleh sistem pengolahan informasi keuangan yang disebut sebagai
akuntansi manajemen dimana sangat diperlukan oleh manajemen untuk melaksanakan dua fungsi pokok manajemen
perencanaan dan pengendalian aktivitas perusahaan. Sedangkan informasi akuntansi dalam badan usaha terdiri
dari 2 bagian yaitu : akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Menurut Sugiri 1994;8 dalam Herlina 2006
akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen melibatkan 3 fungsi yaitu :
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
62
1. Pencatatan Record Keeping yaitu berkaitan dengan proses memilih, mengukur dan mengumpulkan data-data transaksi
usaha. 2. Evaluasi Prestasi Performance Evaluation yang mengarahkan
perhatian pihak-pihak yang berkepentingan terhadap gambaran organisasi.
3. Pengambilan keputusan Decision Making oleh berbagai pihak yang harus memilih antara tindakan-tindakan alternatif yang
berhubungan dengan masa depan organisasi.
2.2.6.2. Sistem Akuntansi Manajemen
Sistem akuntansi manajemen adalah sebuah sistem informasi yang mengolah data finansial dan operasional,
memproses, menyimpan dengan laporan-laporan bagi pemakai pegawai, manajer dana pimpinan. Informasi akuntansi
manajemen ialah output dari sistem akuntansi manajemen. kebutuhan akuntansi manajemen berbeda tergantung tingkat
organisasi. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa informasi
sistem akuntansi manajemen adalah output dari sistem akuntansi manajemen yang berguna menyediakan informasi bagi para
manajer untuk perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan organisasi.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
63
Informasi akuntansi manajemen merupakan alat utama yang dipergunakan oleh pekerjanya, manajer tingkat menengah dan
executif sebagai umpan balik untuk memperbaiki kinerja masing- masing.
2.2.6.3. Informasi Akuntansi Manajemen
Akuntansi manajemen merupakan suatu alat yang membantu manajemen untuk menjalankan 3tiga tugas pokoknya
dalam perencanaan, pengendalian dan pengambilan keputusan. Kehadiran akuntansi manajemen atau sistem informasi
manajemen dalam perusahaan merupakan sistem yang akan memberikan informasi kepada manajemen untuk membantu
pihak-pihak internal untuk mencapai tujuan organisasinya. Sehubungan dengan tugas-tugas dari manajemen tersebut
didalam mencapai tujuan badan usaha, maka informasi akuntansi manajemen berperan penting bagi manajer dalam pengambilan
keputusan yang tepat, misalnya menyusun anggaran budget seperti yang akan dilaksanakan penelitian oleh peneliti di lokasi
PT.Angkasa Pura I Persero di Jakarta. Dewasa ini pembebanan biaya secara konvensional sudah
mulai ditinggalkan dan beralih ke pembebanan biaya berdasarkan aktivitas activity based costing system ABC-System.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
64
Garrison 1997;16 dalam Herlina,2006 mengatakan bahwa informasi dibutuhkan manajer dalam melaksanakan 3 fungsi
utamanya yaitu : - Merencanakan kegiatan.
- Mengendalikan kegiatan. - Membuat keputusan.
Manfaat utama akuntansi manajemen adalah menunjukkan jenis informasi yang dibutuhkan oleh manajer, dimana informasi
akuntansi manajemen digunakan oleh perusahaan untuk memproses pengendalian.
Menururt HansenMowen 1997;4 sistem akuntansi manajemen tidak terikat oleh suatu kriteria formal yang
menjelaskan sifat dari masukkan atau proses bahkan keluarannya kriteria tersebut fleksibel dan berdasarkan tujuan yang hendak
dicapai manajemen, sistem akuntansi manajemen mempunyai 3 tujuan utama yaitu :
1. Untuk menjelaskan informasi yang digunakan dalam perhitungan biaya jasa , produk dan tujuan lain yang diinginkan
manajemen. 2. Untuk menyediakan informasi yang digunakan dalam
perencanaan, pengendalian dan pengevaluasian. 3. Untuk menyediakan informasi yang
berguna dalam pengambilan keputusan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
65
Ketiga tujuan diatas mengungkapkan bahwa manajer dan pengguna lainnya membutuhkan informasi akuntansi manajemen
dan perlu mengetahui bagaimana cara menggunakannya. Informasi akuntansi manajemen dapat membantu manajer
mengidentifikasi, menyelesaikan masalah dan mengevalusi kinerja.
PERISTIWA EKONOMI
Gambar 2.2. Model Operasional : Sistem Informasi Akuntansi Manajemen
Artikel terbaru mengenai akuntansi manajemen ditulis oleh Birnberg G.Jacob,2000 dalam Asri Dwija Putri,2000,
yang membahas tentang peranan riset keperilakuan dalam pendidikan
akuntansi manajemen pada abad ke 21. Birnberg menjelaskan bahwa materi akuntansi manajemen dalam 3 tiga periode
setelah Perang Dunia Kedua berakhir meliputi periode akuntansi biaya the cost accounting period, periode akuntansi manajemen
modern the modern management accounting period, periode akuntansi manajemen postmodern the post-modern management
accounting period Fokus terbaru dalam akuntansi manajemen
Masukkan Proses
Keluaran
Pengguna
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
66
seperti dijelaskan oleh Hasen dan Mowen 2005 adalah activity based management,
customer orientasi, cross-functional
perspective, total quality management, time as compatitive element, efficiency dan E-business.
2.2.6.4. Penerapan Sistem Informasi Manajemen
Akuntansi manajemen merupakan suatu alat yang membantu pihak manajemen dalam perencanaan,
pengkoordinasian, pengendalian dan pengambilan keputusan. Aktifitas-aktifitas akuntansi manajemen menuntut HansenMowen
1997;6 – 8 untuk : 1. Perencanaan
Mensyaratkan penentuan tujuan dan identifikasi metode untuk mencapai tujuan tersebut maka manajemen harus
mengembangkan metode-metode khusus yang ketika di implementasikan akan mengarah pada tujuan yang diinginkan.
2. Pengendalian Aktifitas manajerial dalam memonitor pelaksanaan rencana dan
melakukan tindakan perbaikkan yang dibutuhkan disebut sebagai “pengendalian“. Pengendalian biasanya dicapai
dengan menggunakan suatu umpan balik yaitu informasi yang digunakan dalam melaksanakan suatu rencana. Berdasarkan
umpan balik manajer atau pekerja boleh memutuskan,
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
67
membiarkan pelaksanaan tersebut berlanjut, melalaikan beberapa perbaikkan agar langkah yang diambil sesuai dengan
rencana awalnya atau melakukan perencanaan ulang ditengah proses pelaksanaan. umpan balik adalah tahap penting dari
fungsi pengendalian. Umpan balik merupakan hal terpenting dari akuntansi manajemen, berupa informasi keuangan dan non
keuangan. Seringkali umpan balik keuangan dan non keuangan disajikan dalam bentuk format yang membandingkan data
aktual dengan data yang direncanakan. 3. Pengambilan Keputusan
Fungsi manajerial ini merupakan jalinan perencanaan dan pengendalian. Manajer tidak dapat membuat rencana tanpa
pengambilan keputusan, manajer harus memilih suatu tujuan dan dari metode untuk melakukan tujuan yang dipilih tentang
alternatif-alternatif dikumpulkan dan disajikan kepada manajer. Salah satu peran utama sistem informasi akuntansi manajemen
adalah menyediakan informasi yang memudahkan proses pengambilan keputusan.
2.2.7. Keprilakuan Manusia 2.2.7.1. Perilaku dan Kepribadian
Hubungan antara perilaku dengan kepribadian mungkin merupakan salah satu masalah rumit yang harus dipahami oleh
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
68
para manajer. Kepribadian amat banyak dipengaruhi oleh faktor kebudayaan dan sosial. Tanpa mempersoalkan bagaimana orang
mendefinisikan kepribadian. Definisi kepribadian yang dinyatakan oleh Gibson,
Ivancevich, Donnelly 1987;70 dalam Herlina 2006 : “Kepribadian seseorang adalah serangkaian ciri yang relatif
mantap, kecenderungan dan perangai yang sebagian besar dibentuk oleh faktor keturunan dan oleh faktor-faktor sosial,
kebudayaan dan lingkungan“. Sedangkan perilaku manusia pada dasarnya adalah sebagai
akibat dari gabungan antara karakteristik pribadi seseorang dengan lingkaran tempat perilaku bekerja. Karakteristik pribadi
meliputi baik budaya organisasi tempat, seseorang bekerja maupun faktor-faktor di luar organisasi. Tercapainya tujuan dalam
organisasi tergantung juga dari motivasi perilaku kepribadian seseorang. Hellriegel et al 2001, Ghozali Ivan,2006 dalam
Indri Kartika dan Provita Wijayanti, 2007 menyatakan bahwa motivasi merupakan dorongan-dorongan individu untuk bertindak
yang menyebabkan orang tersebut berperilaku dengan cara tertentu yang mengarah pada tujuan.
Akuntansi manajemen sangat erat berkaitan dengan manusia. Kajian atau studi dibidang akuntansi manajemen
mendapat perhatian bagi riset akuntansi dibidang keperilakuan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
69
Kegagalan dalam hal pencapaian kinerja sebenarnya akibat dari aspek keperilakuan. Perilaku behavior adalah tindakan-tindakan
actions atau reaksi reaction dari suatu objek Jogiyanto, 2007 dalam Indri Kartika dan Provita Wijayanti 2007.
Kebudayaan dapat mempengaruhi perilaku dan sikap-sikap dari orang-orang dalam organisasi, Hofstede 1980; Adler et al
1986, dalam Veronique frucot, Wiston T.Shearon, 1991, oleh karena itu dapat diasumsikan bahwa suatu sistem kelembagaan
seperti misalnya suatu proses anggaran yang bersifat partisifatif akan menghasilkan dampak-dampak yang berbeda di dalam
budya keperibadian yang berbeda pula.
2.2.7.2. Locus Of Control
Locus of Control adalah cara pandang seseorang terhadap suatu peristiwa apakah dia dapat atau tidak dapat mengendalikan
control peristiwa yang terjadi padanya Rotter, 1966 dalam Veronique Frutcot, 1991 .
Locus of Control berperan dalam motivasi, locus of control yang berbeda bisa mencerminkan motivasi yang berbeda dan
kinerja yang berbeda, Internal akan cendrung lebih sukses dalam karier dari pada eksternal. Mereka cendrung mempunyai level
kerja yang lebih tinggi, promosi yang lebih cepat dan mendapatkan uang yang lebih. Sebagai tambahan, internal
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
70
dilaporkan memiliki kepuasan yang lebih tinggi dengan pekerjaan mereka dan terlihat lebih mampu menahan stress dari pada
eksternal,Baron Greeberg, 1990 puji, 2005 Peneliti Rotter, 1990 Hyatt Prawitt 2001 dalam Indri Kartika, Provita
Wijayanti 2007 menjelaskan bahwa eksternal secara umum berkinerja lebih baik ketika pengendalian dipaksanakn atas
mereka. Dasar penelitian inilah peneliti mengadakan penelitian seberapa jauh locus of control mempengaruhi kinerja manajerial
PT.Angkasa Pura I Persero.
2.2.7.3. Tipe-tipe Locus of Control
Ada 2 tipe dari Locus of Control yaitu : 1. Internal Kontrol Internalizer
Sebagian orang percaya bahwa mereka mandiri, bahwa mereka menjadi tuan atas nasib sendiri. Mereka beranggapan
bahwa pengendalian kehidupan mereka berasal dari dalam diri mereka sendiri. Rotter dalam Gibson,Ivancevich,Donelly;
1987;74 dalam Herlina 2006 menamakan orang-orang tersebut sebagai orang-orang yang dikendalikan oleh
kekuatiran dari dalam diri mereka sendiri internal. Menurut Lefcourt 1982,dikutip dalam Prasetyo;122
menyatakan bahwa Locus of Control Internal ditunjukkan dengan pandangan bahwa peristiwa baik ataupun buruk yang
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
71
terjadi diakibatkan oleh tindakan seseorang, oleh karena itu terjadinya suatu peristiwa berada dalam kontrol seseorang.
2. Eksternal Kontrol Externalizer Rotter dalam Gibson, Ivancevich, Donelly 1987;74
mengemukakan bahwa banyak orang yang memandang diri mereka sebagai budak nasib yang tak berdaya yang selalu
dikendalikan oleh kekuatan luar yang hanya sedikit, jika ada yang dapat dihindari. Orang-orang ini percaya bahwa tempat
pengendalian Locus of Control ada diluar dan bukannya ada dalam diri mereka. Rotter menyebutkan mereka sebagai orang-
orang yang dikendalikan oleh kekuatan diluar diri mereka Externalizer
External kontrol mengacu pada keyakinan bahwa suatu kejadian tidak memiliki hubungan langsung dengan tindakan
yang dilakukan oleh diri sendiri dan berada diluar kontrol dirinya Lefcourt,1966 dikutip dalam Prasetyo.
2.2.8. Anggaran 2.2.8.1. Pengertian Anggaran
Glenn A Welsch, 1981; 3 dalam Narumondang B Siregar, 2003 mendifisinikan anggaran sebagai berikut : Profit Planing an
control may be broadly as de fined as sistematic an formalized
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
72
approach for accomplishing the planing, coordinating an control responsibility of management.
Dari pengertian diatas, anggaran dikaitkan dengan fungsi- fungsi dasar manajemen yang meliputi perencanaan, koordinasi
dan pengawasanan. Atau dapat dikatakan bahwa anggaran : a. Anggaran harus bersifat formal artinya anggaran disusun
dengan sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis dan teliti.
b. Anggaran harus bersifat sistematis artinya anggaran disusun dengan berurutan dan berdasarkan logika.
c. Setiap manajer dihadapkan pada suatu tanggungjawab untuk mengambil keputusan sehingga anggaran merupakan hasil
pengambilan keputusan yang berdasarkan asumsi tertentu. d. Untuk keputusan yang diambil oleh manajer tersebut,
merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, pengorganisasian, mengarahkan dan pengawasan.
Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan, fungsi
perencanaan, koordinasi, pengawasan, dan juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang
telah ditetapkan. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut : a. Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit bisnis
b. Dinyatakan dalam istilah moneter
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
73
c. Biasanya meliputi jangka waktu satu tahun d. Merupakan komitmen manajemen.
e. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.
f. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi- kondisi tertentu
g. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.
2.2.8.2. Hubungan anggaran dengan akuntansi
Statemen or the accounting principle board, No,4, mendifinisikan akuntansi sebagai berikut :“Accounting is service
acthivity. Its function is to provide quantitative information, primaly finance in nature, about economics entities that is intended to be
useful in making economic decision in making reasoned choices among alternative cources of action.” Jay M. Smith K.Fred
Shouse,1981 dalam Narumondang B Siregar 2003 Akuntansi adalah suatu kegiatan jasa,fungsinya adalah
menyediakan data kuantitatif, terutama yang mempunyai sifat keuangan, dari satuan usaha ekonomi yang digunakan dalam
pengambilan keputusan ekonomi, dalam hal inilah alternative dari suatu keadaan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
74
Hubungan akuntansi dengan Anggaran adalah data akuntansi merupakan salah satu sumber utama, hal ini
disebabkan akuntansi menyediakan data histories dan actual yang bersifat keuangan yang memenuhi tujuan analisa dalam
pengembangan rencana-rencana perusahaan. Selanjutnya penyesuaian anggaran harus disesuaikan
dengan system akuntansi yang terdapat dalam perusahaan, terutama penggolongan transaksi-transaksi dalam perikiraan-
perkiraan, penggolangan anggaran tersebut harus sama dengan laporan keuangan dengan maksud agar dapat diperbandingkan
sehingga dapat diketahui penyeimpangan yang terjadi.
2.2.8.3. Hubungan anggaran dengan Manajemen
Secara sederhana, manajemen diartikan sebagai suatu ilmu dan seni untuk mengadakan perencanaan Planning,
Pengorganisasian Organizing, Pengarahan dan bimbingan Directing, mengadakan koordinasian coordinating serta
pengawasan controlling terhadap orang-orang dan barang- barang untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan.
Fungsikegunaan budget yang pokok adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja serta sebagai
alat pengawan kerja. Bila dibandingkan dengan fungsi manajemen, anggaran mempunyai kaitan yang sangat erat
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
75
dengan manajemen khusunya dalam penyusunan rencana, koordinasi kerja, pengawasan kerja, dengan demikian anggaran
sebagai alat manajemen untuk membantu menjalankan fungsi- fungsinya. Walaupun anggaran telah disusun dengan begitu baik
dan sempurna namun kehadiran manajemen manajer masih sangat mutlak diperlukan. Anggaran yang baik dan sempurna
tidak akan menjamin bahwa pelaksanaan serta realisasinya nanti juga baik serta sempurna tanpa dikelola oleh manajemen yang
trampil dan berbakat serta locus of control yang baik. Disamping hal tersebut anggaran mempunyai kelemahan
antara lain : 1. Anggaran disusun berdasarkan taksiran-taksiran forecasting,
Betapa cermatnya taksiran itu dibuat namun amat sulit untuk mendapatkan taksiran yang benar-benar akurat dan sama
sekali tidak ada perbedaan dalam kenyataan nanti. 2. Taksiran-taksiran dalam anggaran disusun dengan
mempertimbangkan berbagai data, infoffilasi dan factor-faktor yang baik controllable maupun yang uncontrollable. Dengan
demikian, jika nantinya terjadi perubahan-perubahan terhadap data informasi serta faktor-faktor tersebut akan merubah pula
ketentuan taksiran-taksiran yang telah disusun tersebut. 3. Berhasil atau tidaknya pelaksanaan realisasi anggaran sangat
tergantung pada manusia-manusia pelaksanaanya. Anggaran
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
76
yang baik tidak akan bisa direalisasikan bila mana para pelaksanannya tidak mempunyai keterampilan serta kecakapan
yang memadai. Hubungan yang lain antara anggaran dengan manajemen
adalah dalam membantu manajemen dalam pengelola perusahaan. Manajemen harus mengambil keputusan-keputusan
yang paling menguntungkan perusahaan, seperti memilih barang- barang dan jasa yang kan diproduksi dan dijual, memilih atau
menyeleksi langganan, menentukan tingkat harga, metoda- metoda produksi, metoda-metoda distribusi, termin penjualan.
Suatu proses anggaran bisa bersifat dari atas ke bawah atau dari bawah keatas, namun proses penyusunan anggaran yang
efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang
tanggungjawabnya, yang berupakan pendekatan dari bawah keatas. Tetapi mereka melakukan hal tersebut berdasarkan
pedoman yang ditetapkan ditingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari dari atas ke bawah. Proses
peninjauan dari atas ke bawah harus adil, jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus mencoba untuk menyakinkan
pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
77
2.2.9. Teori Yang Melandasi Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan Terhadap Kinerja Manajerial
Teori ketidakpastian dan ketergantungan lingkungan dikemukakan oleh M.T. Hannam dan J.H. Freemann,1994 dalam
Herlina 2006 mereka mengatakan bahwa, lingkungan secara keseluruhan dapat dipandang sebagai sumber informasi dan
sebagai persediaan sumber daya. Organisasi menjadi lebih tergantung kepada lingkungan apabila:
a. Sumber daya yang dibutuhkan tidak tersedia secara meluas. b. Sumber daya tersebut bahkan tidak tersalurkan.
c. Peningkatan koneksi pengganggu unsur-unsur lingkungan dan keterkaitan diantara mereka.
Dari teori diatas dapat disimpulkan bahwa suatu organisasi sangat bergantung pada lingkungan sekitarnya. Untuk
mempertahankan reputasinya, perusahaan perlu memikirkan kebutuhan berbagai pihak yang berkepentingan terhadap
perusahaan stakeholder needs. Mengingat isu lingkungan ini menyangkut kepentingan berbagai kelompok dalam masyarakat,
maka perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya harus memperhitungkan eksistensi mereka. Sedangkan kondisi
lingkungan selalu mengalami perubahan yang dapat mempengaruhi sumber daya yang ada. Sumber daya yang tidak
memadai berpengaruh terhadap tingkat produktivitas sehingga
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
78
berpengaruh juga terhadap tingkat penjualan produk. Hal itu dapat mempengaruhi kinerja manajerial.
Ketidakpastian lingkungan diidentifikasi sebagai faktor penting karena kondisi demikian dapat menyulitkan perencanaan
dan pengendalian. Perencanaan menjadi bermasalah dalam situasi operasi yang tidak pasti karena tidak terperediksinya
kejadian masa mendatang. Gordon dan Narayanan, 1984 dalam Dwirandra 2003, menyatakan pentingnya tipe informasi yang
berorintasi ke depan future – oriented information yang terfokus pada sumber ketidakpastian bagi manajer yang sedang
menghadapi ketidakpastian. Sementara, Chenhall dan Moris 1986, dalam Dwirandra,2003 menekankan bahwa dalam
kondisi seperti ini dibutuhkan informasi yang aggreatnya luas,tepat waktu. Hal ini sangat logis karena manajer terdesentralisasi, yang
dibentuk untuk menyelesaikan dengan ketidakpastian lingkungan membutuhkan informasi yang bermanfaat untuk mengarahkan dan
memecahkan masalah, seperti dalam pembuatan anggaran perencanaan,koordinasi, pengendalian dan pengontrolan .
2.2.10. Teori Yang Melandasi Pengaruh Locus of Control Terhadap Kinerja Manajerial
Teori rangsang balas stimulus-response theory yang sering juga disebut sebagai teori penguat reinforcement-theory dapat
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
79
digunakan untuk menerangkan berbagai gejala tingkah laku sosial. Dalam sub-bab ini akan dijelaskan bagaimana teori
penguat menerangkan sikap attitude. Yang dimaksud dengan sikap di sini adalah kecenderungan atau kesediaan seseorang
untuk bertingkah laku tertentu kalau ia menghadapi suatu rangsang tertentu. Salah satu teori untuk menerangkan
terbentuknya sikap ini dikemukakan oleh Deryl Beum,1964 dalam Herlina 2006 yang mengemukakan 4 asumsi dasar yaitu :
1. Setiap tingkah laku, baik yang verbal maupun sosial adalah suatu hal yang bebas an berdiri sendiri, bukan merupakan
refleksi menggambarkan sikap, sistem kepercayaan, dorongan, kehendak ataupun keadaan-keadaan tersembunyi
lainnya dalam diri individu. 2. Rangsang dan tingkah laku-balas adalah konsep-konsep dasar
untuk menerangkan suatu gejala tingkah laku. Konsep-konsep ini hanya dapat didefinisikan dan diukur secara fisik dan nyata
nampak mata. 3. Prinsip-prinsip hubungan rangsang-balas sebetulnya hanya
sedikit. Ia nampak sangat bervariasi karena bervariasi lingkungan di mana hubungan rangsang-balas itu berlaku.
4. Dalam analisa tentang tingkah laku itu timbul, baik yang bersifat fisiologik kelelahan, lapar, dan lain-lain maupun yang bersifat
konseptual dorongan, kehendak dan lain-lain.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
80
Menurut pernyataan Syakhroza, 2003 dalam Shinta Permata Sari 2006 gap yang terjadi dalam implementasi
anggaran disebabkan karena karyawan tidak mempunyai cukup pengetahuan dan pelatihan yang dibutuhkan.
Penekanan tentang individu who have specific attributes such as educational qualification held advantages over other in
budget proses. Oleh karena itu, proses penganggaran membutuhkan keterlibatan dan partisifasi karyawan.
Adapun efektivitas penganggaran itu sendiri berhubungan dengan kapabilitas individu terlibat didalamnya.
Teori locus of control menggolongkan individu apakah termasuk dalam locus of control internal atau eksternal. Rotter
1990, Hyatt Prawitt, 2001 dalam Indri Kartika, 2007 menyatakan bahwa locus of control baik internal maupun ekternal
merupakan tingkat dimana sesorang individu berharap bahwa reinfocement atau hasil dari perilaku mereka tergantung pada
perilaku mereka sendiri atau karakteristik personal atau hasil dari perilaku mereka tergantung pada perilaku mereka sendiri atau
karakteristik personal mereka. Jadi dalam penyusunan anggaran perencanaan Planning, Pengorganisasian Organizing,
Pengarahan dan bimbingan Directing, mengadakan koordinasian coordinating serta pengawasan controlling tidak terlepas dari
Locus of control dari masing-masing individu yang terlibat dalam
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
81
organisasi, dengan demikian akan mempengaruhi kinerja manajemen dalam merealisasikan pelaksanaan anggaran.
2.2.11. Teori Yang Melandasi Pengaruh Sistem Penganggaran atau Budgeting Terhadap Kinerja Manajerial
Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat. Hal ini didasarkan pada
pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka para karyawan akan
menginternalisasikan tujuan atau standar yang ditetapkan dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk
mencapainya karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan Milani 1975 dalam Rahayu, 1999: 124.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan salah satu hal yang dapat meningkatkan motivasi manajerial pada
semua jajaran dalam suatu organisasi. Partisipasi memberikan efek yang positif pada pemikiran atau sikap karyawan,
meningkatkan kualitas atau kuantitas produksi serta menambah kerjasama antar manajer. Akan tetapi walaupun begitu, jika
partisipasi diterapkan tidak tepat, partisipasi juga dapat merugikan motivasi pekerja dan menurunkan usaha untuk mencapai tujuan
organisasi.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
82
Karyawan juga perlu dilibatkan dalam sistem saran oleh karena itu manajer dan penyelia diharapkan membantu karyawan
untuk dapat memberikan lebih banyak saran. Segi positif dari sistem saran adalah bahwa setiap saran yang berasal dari
karyawan pasti akan dipatuhi oleh mereka. Sebaliknya bila yang menetapkan adalah pihak manajemen belum tentu mereka mau
mematuhinya Tjiptono dan Diana, 2001: 143 Supaya sistem saran perusahaan dapat berhasil,
diperlukan partisipasi dari setiap karyawannya. Semakin banyak karyawan yang berpartisipasi, semakin baik pula sistem sarannya.
Bila sistem saran telah berjalan, manajer dapat mengupayakan partisipasi aktif semua karyawan dan menghilangkan hambatan
tersembunyi, mendorong karyawan baru agar terlibat dan melatih karyawan yang segan berpartisipasi Tjiptono dan Diana, 2001:
147. Teori yang melandasi hubungan antara partisipasi
penganggaran dengan kinerja manajer
a. Teori Motivasi Alderfer
