Peranan Controller Dalam Perencanaan Dan Pengendalian Penjualan Pada Pt. Pp London Sumatera Indonesia Tbk

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI DIPLOMA III MANAJEMEN KEUANGAN

PERANAN CONTROLLER DALAM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENJUALAN PADA PT. PP LONDON SUMATERA

INDONESIA Tbk.

TUGAS AKHIR

Diajukan Oleh:

ALFANSYAH PUTRA SITEPU 112101106

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Menyelesaikan Pendidikan Pada Program Studi Diploma III

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2014

NAMA : ALFANSYAH PUTRA SITEPU LEMBAR PENGESAHAN TUGAS AKHIR

NIM : 112101106

PROGRAM STUDI : DIPLOMA III MANAJEMEN KEUANGAN

JUDUL : PERANAN CONTROLLER DALAM

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENJUALAN PADA PT. PP LONDON SUMATERA INDONESIA Tbk.

Tanggal :………2014 DOSEN PEMBIMBING

Dra. Yulinda M.Si

NIP: 195909261986012001

Tanggal :………2014 KETUA PROGRAM STUDI DIPLOMA III MANAJEMEN KEUANGAN

Dr. Yeni Absah, SE, M.Si. NIP: 197411232000122001

Tanggal :………2014 DEKAN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

Prof. Dr. Azhar Maksum , MEc.Ac, Ak, CA NIP: 19560407198002100

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Segala puji kepada Allah, Tuhan Yang Maha Pengasih, yang senantiasa tetap memberikan yang terbaik kepada seluruh umat manusia di dunia. Begitupula shalawat teriring salam kepada Nabi Besar Muhammad SAW, yang telah membawa tatanan iman dan ajaran selamat-menyelamatkan di dunia yang semu ini.

Rasa syukur yang sangat disampaikan kehadirat Allah SWT karena dengan rahmat-Nya lah penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini guna memenuhi salah satu persyaratan akademik dalam menyelesaikan program studi pendidikan Diploma III Manajemen Keuangan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Adapun judul Tugas Akhir ini adalah “PERANAN CONTROLLER DALAM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENJUALAN PADA PT. PP LONDON SUMATERA INDONESIA Tbk.”

Tugas Akhir ini merupakan hasil jerih payah penulis sebagai seorang manusia biasa yang tidak luput dari kesalahan dan kekurangan. Penulis juga menyadari bahwa Tugas Akhir ini jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun dari berbagai pihak sangat diharapkan untuk menyempurnakan Tugas Akhir ini.

Selanjutnya, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada ayah penulis, M. Syarif Sitepu. yang selama ini telah memberikan nasehat-nasehat terindah serta ibunda penulis,

Normin Br Sembiring yang telah mendidik dan mengayomi dengan penuh kesabaran dan kasih sayang yang diberikan tanpa putus. Serta semua pihak yang telah memberikan bantuan, bimbingan dan dukungannya baik moril, materil, dan spiritual baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga memungkinkan penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini. Dengan tulus penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ac, Ak, CA selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Yeni Absah,S.E.,M.Si. dan Bapak Syafrizal Helmi Situmorang, S.E.,M.Si. selaku Ketua dan Sekretaris Program Studi Diploma III Manajemen Keuangan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Yulinda M.Si. selaku dosen pembimbing yang telah memberikan saran arahan dan koreksi kepada penulis.

4. Bapak Winanda winawan , Bapak Junaidi Ginting dan abang Hendra Manik selaku Staff Financial Controlling PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. 5. Ibu Kurniaty , Bapak Zulhamdika, Bapak Amat Helmi, Ibu Fifi Soufina, Ibu

Octa, dan Kak Ratih selaku karyawan Di General service Departement PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.

6. Ibu Deva selaku karyawan di Sales Departement PT.PP London Sumatera Indonesia Tbk.

7. Abangda penulis tercinta Romanda Syarifuddin Sitepu dan Adik penulis tercinta Wulandari Br Sitepu, yang telah membantu memberikan pelukan, dukungan, semangat dan doa kepada penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.

8. Para sahabatku M. Bayu Nasution, Azwar Rivai Nasution, M. Sholeh Dalimunte, Rista Syafitri, Faradilla, Dediansyah Putra Munthe, Ibnu Hajar, M.khairil Hsb, Junia elfira, Tia Sahara yang telah berjuang bersama dan mengisi hari-hari penulis semasa kuliah.

9. Teman-teman Program Studi D-III Manajemen Keuangan stambuk 2011 dan semua rekan-rekan terbaik yang telah membantu dan memberikan semangat pada penulis dalam menyelesaikan Tugas akhir ini.

Akhir kata, kepada pihak yang telah memberi bantuan yang tak ternilai harganya ini, penulis mengucapkan terima kasih. Dan besar harapan penulis semoga Tugas Akhir ini dapat memberikan manfaat bagi rekan-rekan pembaca sekalian.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Medan, Juli 2014 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ... 1

B. Perumusan Masalah ... 4

C. Tujuan Penelitian ... 4

D. Manfaat Penelitian ... 5

BAB II PROFIL PERUSAHAAN A. Sejarah Singkat Perusahaan ... 6

B. Visi dan Misi Perusahaan ... 7

C. Struktur Organisasi ... 8

D. Jenis Usaha ... 23

E. Kinerja Usaha Terkini ... 24

BAB III PEMBAHASAN A. Pengertian Controller ... 27

1. Controller Pada PT . PP London Sumatera Tbk ... 27

2. Peranan controller dalam pemecahan masalah manajemen penjualan ... 28

B. Pengertian Pengendalian dan Pengawasan ... 30

1. Pengendalian Penjualan ... 31

C. Pengertian Perencanaan ... 37 1. Perencanaan Penjualan ... 40 2. Penjualan Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk ... 41 BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ... 45 B. Saran ... 46

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman Tabel 2.1 Perubahaan Susunan Dewan Komisaris ... 8

Tabel 3.1 Perbandingan Target dengan realisasi penjualan 2011 – 2013

PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk ... 33 Tabel 3.2 Perbandingan anggaran dengan realisasi penjualan 2011 - 2013

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

A. Latar Belakang Penelitian

Indonesia merupakan Negara yang sedang berkembang, Negara Indonesia ini ada dalam tahap melaksanakan pembangunan di segala bidang. Dalam usaha mengembangkan serta mencapai cita-cita nasional yaitu untuk mewujudkan kehidupan masyarkat yang adil dan makmur, maka pemerintah aktif melakukan pembangunan nasional. Sekarang ini telah dicapai kemajuan di segala bidang terutama dalam meningkatkan usaha-usaha untuk memperbaiki kesejahteraan masyarakat Indonesia.

Seiring dengan pesatnya pembangunan di Indonesia, dunia usaha di Negara yang sedang berkembang ini semakin meningkat pula. Untuk memenuhi kebutuhan masyarakat perusahaan memanfaatkan pasar sebagai sarana untuk menjual produk yang dihasilkan.

Ini berarti perusahaan harus mampu bersaing agar dapat merebut konsumen. Agar perusahaan dapat bertahan dan berkembang dalam jangka panjang, perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen, menetapkan harga pokok yang bersaing, dengan tetap memelihara hubungan perusahaan dengan konsumennya. Perusahaan yang berhasil menghadapi persaingan akan ditandai dengan meningkatnya volume penjualan atau tetap bertahan pada volume penjualan sebelumnya.

Manajer perusahaan berkewajiban mengendalikan seluruh kegiatan yang dilakukan perusahaan. Adapun salah satu kegiatan perusahaan yang berkaitan

2

dengan konsumen adalah penjualan. Penjualan merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam usaha memasarkan produk atau jasa yang dimilikinya, kepada masyarakat atau konsumen yang membutuhkan. Hasil penjualan merupakan sumber pendapatan bagi perusahaan yang akan mendukung kegiatan operasional selanjutnya. Kegiatan penjualan merupakan salah satu kegiatan yang terpenting diantara berbagai macam aktivitas yang ada dalam perusahaan. Oleh karena itu, aktivitas penjualan memerlukan penanganan yang serius.

Kurangnya pengelolaan dan pengendalian aktivitas penjualan dengan baik secara langsung akan merugikan perusahaan, karena penjualan tidak tercapai, maka pendapatan juga akan berkurang. Dengan demikian penjualan merupakan faktor yang sangat penting untuk diawasi melalui pengendalian manajemen yang memadai.

Kegiatan penjualan dilakukan setelah kegiatan awal perusahaan dilakukan yaitu kegiatan pembelian dan kegiatan proses produksi. Kegiatan penjualan harus direncanakan dan dilaksanakan sebaik-baiknya meliputi: waktu, jumlah, kualitas serta kebijakan-kebijakan perusahaan lainnya. Manajer yang baik memerlukan pengendalian yang efektif yang bertujuan untuk memastikan bahwa kegiatan berjalan sesuai yang direncanakan.

Seperti diketahui, penjualan merupakan suatu kegiatan yang tidak terlepas dalam suatu perusahaan industri. Oleh karena itu, manajemen perusahaan berkewajiban mengendalikan kegiatan penjualan. Pengendalian dilaksanakan bukan hanya untuk mencari kesalahan-kesalahan, tetapi berusaha untuk

menghindari terjadinya kesalahan-kesalahan serta memperbaikinya jika terdapat kesalahan-kesalahan.

Dalam perusahaan yang cukup besar, manajemen tidak dapat mengawasi secara langsung kegiatan perusahaannya. Untuk itu manajemen dalam melaksanakan tugas sehari-harinya diperlukan adanya informasi-informasi, baik informasi yang menyangkut data financial maupun data non financial. Adapun informasi-informasi tersebut tidak dapat secara langsung diterapkan oleh pimpinan. Agar informasi tersebut dapat diterapkan dalam operasi perusahaan di masa yang akan datang, maka diperlukan orang yang benar-benar mengerti tentang keadaan perusahaan, cakap, mempunyai pengetahuan dan pandangan yang luas yang disebut Controller.

Sehubungan dengan ini, informasi akan sangat berpengaruh terhadap fungsi manajemen di dalam melakukan pengendalian penjualan, karena laporan-laporan yang dihasilkan oleh Controller akan dijadikan sebagai salah satu dasar dalam pengambilan keputusan. Jadi, dalam hal ini terlihat betapa luas dan berpengaruhnya seorang Controller dalam pengendalian suatu perusahaan.

PT. PP London Sumatera Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang perkebunan. PT PP London Sumatera Tbk merupakan penghasil minyak sawit lestari (CSPO) terbesar kedua di Indonesia. PT PP London Sumatera Indonesia Tbk merupakan salah satu penghasil minyak sawit lestari terbesar di Indonesia dengan produksi sekitar 195.000 ton minyak sawit setiap tahunnya. Dalam pelaksanaan kegiatannya, PT PP London Sumatera Indonesia Tbk harus dilengkapi dengan alat-alat perlengkapan organisasi, seperti pada

4

bentuk perusahaan lainnya. Alat perlengkapan organisasi adalah pilar-pilar yang akan menentukan tumbuh atau runtuhnya perusahaan.

Seperti halnya dalam pelaksanaan penjualan, PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk memerlukan pengendalian supaya bisa mencapai target dan tujuan yang telah ditetapkan. Untuk melaksanakan pengendalian penjualan itu, maka diperlukan seorang Controller untuk menjalankannya.

Dengan adanya Controller, diharapkan bila terjadi penyimpangan dari rencana semula dapat segera diketahui untuk kemudian diambil suatu tindakan untuk mencegahnya.

Pada kesempatan ini penulis mencoba mengemukakan analisis yang diharapkan dapat membantu manajemen dalam mengelola penjualan . Untuk itu penulis memilih judul tugas akhir “Peranan Controller _{Dalam Pengendalian} dan pengawasan Penjualan Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian tersebut diatas maka penulis mengidentifikasikan masalah-masalah yaitu Bagaimana sistem pengawasan penjualan yang dilakukan di PT PP London Sumatera Indonesia Tbk. ?

C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian adalah Untuk mengetahui pengendalian dan pengawasan penjualan oleh controller PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.

D. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian diharapkan dapat memberi manfaat bagi semua pihak terutama bagi :

1. Manfaat bagi Penulis

Penulis dapat membandingkan antara teori yang dipelajari selama perkuliahan dengan praktek yang terjadi dilapangan serta memperluas wawasan penulis, terutama mengenai peranan controller dalam mengendalikan penjualan.

2. Manfaat Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi atau masukan bagi perusahaan dalam upaya meningkatkan pengendalian penjualan.

3. Manfaat Bagi Peneliti Lain

Sebagai bahan masukan dan sumber informasi penting bagi pihak-pihak yang memerlukan dan rekan-rekan lain dalam rangka menyempurnakan penelitian sejenis berikutnya.

BAB II

PROFIL PERUSAHAAN

A. Sejarah singkat perusahaan

PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk. yang berkantor pusat di Jalan Jendral Ahmad Yani No.2 Medan, Sumatera Utara pada mulanya adalah salah satu anak perusahaan Harrison & Crosfield, London yang beroperasi di Medan. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1904 di London dan mengelola bermacam-macam usaha antara lain:

a. Industri dan bahan kimia b. Perkebunan

c. Pauls (yang terdiri dari bermacam-macam dagang) d. Perkayuan dan bahan bangunan

e. Perdagangan umum internasional

PT. PP. London Sumatra Indonesia didirikan berdasarkan akte pendirian No. 93 tanggal 18 Desember 1962 dihadapan Notaris Raden Kadiman ( Jl. Kali Besar Barat 15A Jakarta ) dan kemudian dihadapan Notaris yang sama naskah pendirian diperbaharui dengan akte No. 20 tanggal 9 September 1963. Sedangkan pengukuhan perusahaan menjadi suatu badan hukum disahkan Menteri Kehakiman tanggal 14 September 1963 No.J.A5/121/20 dan diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia tanggal 8 Oktober 1963 nomor 81.

Di tahun 1994 Harrison’s & Crossfield menjual seluruh kepemilikan sahamnya di Lonsum kepada PT Pan London Sumatera Plantation (PPLS) yang

kemudian mencatatkanLonsum sebagai perusahaan publik melalui pencatatan saham di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya.

Pada Tahun 2007 Indo Agri Resource Ltd, anak perusahaan PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk di bidang agribisnis, menjadi pemegang saham mayoritas Perseroan melalui anak Perusahaannya di Indonesia, PT Salim Ivomas Pratama, Tbk (SIMP) sehingga Perseroan menjadi Grup Indofood ( Indofood Groups).

B. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT PP London Sumatera Indonesia Tbk adalah menjadi perusahaan bisnis terkemuka yang berkelanjutan dalam hal Tanaman, Biaya, dan Lingkungan (3C) yang berbasis penelitian dan pengembangan

Misi PT PP London Sumatera Indonesia Tbk adalah menambah nilai bagi stakeholders di bidang agribisnis

Nilai Nilai Perusahaan (Core Values)

a. Integrity ( Honesty and Responsibility), Integritas, jujur dan bertanggung jawab

b. Teamwork ( Mutual Respect and Caring), Kerjasama, saling menghormati dan peduli

c. Excellence ( Discipline, Continuous and Improvement/ Kaizen), Disiplin, perbaikan terus menerus

8

C. Struktur Organisasi Perusahaan

Berdasarkan keputusan dalam Rapat Umum Pemegang Saham pada tanggal 10 Mei 2012 mengangkat Bapak Eddy Sugito sebagai Komisaris Independen Perseroan terhitung sejak tanggal 01 Juli 2012 sampai dengan ditutupnya Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan Perseroan pada Tahun 2013 untuk tahun buku 2012 dan mengubah susunan Dewan Komisaris Perseroan menjadi sebagai berikut:

Tabel 2.1 Perubahaan Susunan Dewan Komisaris Presiden Komisaris Fransiscus Welirang

Komisaris Werianty Setiawan

Komisaris Hendra Wijaya

Komisaris Axton Salim

Komisaris Hans Ryan Aditio

Komisaris Independen Rachmat Soeabiapradja

Komisaris Independen Tengku Alwin Aziz

Komisaris Independen Hans Kartikahadi

Komisaris Independen Eddy Sugito

Wakil Presdiden Direktur I Sonny Lianto

Wakil Presdiden Direktur II Eddy Hariyanto

Direktur Tjhie Tje Fie (Thomas Tjhie)

Direktur Moeleonoto ( Paulus Moeleonoto)

Direktur Mark Julian Wakeford

Direktur Gunadi

Direktur Joefly Joesoef Bachroeny

Sumber:

Dengan adanya struktur organisasi yang memisahkan fungsi dengan jelas, maka dapat diperoleh keuntungan sebagai berikut :

1. Terciptanya arus komunikasi yang baik dalam perusahaan. 2. Terhindarnya konflik dalam pelaksanaan kegiatan kerja.

3. Mendapatkan ketegasan fungsi dan tanggung jawab dari masing – masing karyawan.

4. Terwujudnya hubungan yang harmonis antar karyawan dalam perusahaan Adapun struktur organisasi PT. PP. London Sumatera Indonesia Tbk Medan adalah sebagai berikut :

10

Gambar 2.1:Struktur organisasi PT. PP. London Sumatera Indonesia Tbk,Medan

Board of Commissioners

President Director

Corporate Secretary & Head of Legal Affairs

Head of Internal Audit & Risk Management

Procurement &

Human Resources

Operations Operations _{Finance Director} Non Executive Non Executive Non Executive General Services

Director

Director - NKRO Director -SS Director Director Director

Director

Head of

Head of Human Head of

Head of Jade

Environment Head of Sales

Resources Procurement

Project &CSR

Coordination

Area Manager Head of General

Head of Treasury Head of

Engineering &Processing

Agronomy Muba Services

Area Manager

Head of Financial Agronomy Bingin

Head of

Research Teluk Control

Development

Area Manager Head of Information Agronomy Muara Head of Operations Technology Services Rupit Administration

Area Manager Head of Investor Agronomy

Cengal

Relations & Head of Estates

Communications Coordination & Inspection Regional Controller Lahat Head of Accounting & Taxation Area Manager Agronomy Kaltim Area Manager Area Manager Processing B Agronomy Serdang Area Manager Area Manager Processing D Agronomy Lima Puluh Area Manager Processing A Area Manager Processing C

1. Dewan Komisaris (Board of Commissioner)

Dewan Komisaris bertugas untuk melakukan pengawasan atas manajemen Perseroan, serta memberikan masukan kepada Direksi sesuai keputusan Rapat Umum Pemegang Saham ( RUPS) tanggal 10 Mei 2012.

Wewenang dan tanggung jawab dari dewan komisaris adalah sebagai berikut: a. Mengawasi pekerjaan direksi.

b. Berhak memeriksa dokumen kantor, gedung, dan kekayaan perusahaan.

c. Meminta berbagai keterangan dari direksi yang berkenaan dengan kepentingan perusahaan.

d. Berhak atas beban perusahaan serta meminta bantuan ahli untuk melakukan pemeriksaan.

e. Mempertimbangkan serta memutuskan laporan tahunan dan program kerja tahunan yang diajukan President Direktur.

f. Menyetujui kebijaksanaan Presiden Direktur dalam penggunaan kekayaan menurut cara pandang yang baik.

2. Presiden Direktur (President Director)

Presiden direktur adalah pimpinan teringgi yang berkuasa penuh terhadap perusahaan dengan berkewajiban mengawasi pekerjaan direktur. Wewenang dan tanggung jawab dari presiden direktur adalah sebagai berikut:

12

2. Mengatur stategi agar pelaksanaan operasi perusahaan dapat berjalan dengan lancar.

3. Merencanakan dan mengendalikan kebijaksanaan keuangan yang telah dibuat oleh bagian keuangan termasuk menyetujui aggaran belanja dan biaya perusahaan.

4. Seluruh strategi dan kebijaksanaan yang dilakukan harus dapat dipertanggung jawabkan kepada Dewan Komisaris.

Direksi

Direksi bertanggung jawab pada pengelolaan Perseroan sehari- hari di bawah pengawasan Dewan Komisaris. Tanggung Jawab Direksi antara lain meliputi penetapan dan pelaksanaan rencana usaha, anggaran dan kebijakan tahunan serta pengawasan dan pengelolaan resiko, pengeloaan aset sumber daya dan reputasi Perseroan secara berhati hati, rekrutmen dan pengawasan perilaku karyawan, serta pembentukandan operasional komite manajemen dan tata kelola Perseroan sehari hari.

Komite Komite di Bawah Dewan Komisaris

Dalam rangka menjalankan fungsi pengawasannya, Dewan Komisaris dibantu oleh dua komite sebagai berikut :

1. Komite Audit

Sekretaris Perusahaan

Sesuai dengan peraturan tentang kebijakan keterbukaan informasi, Sekretaris Perusahaan berfungsi sebagai penghubung utamayang membina hubunganantara Lonsum dengan institusi pasar modal, pemegang saham, investor dan para pemangku lainnyadalam menjaga transparansi perseroan

3. Head of Government & Community Relations a. Bertanggung jawab kepada President Director

b. Memimpin dan mengelola Government & Community Relations

c.. Membuat kebijakan perusahaan mengenai Government & Community Relations

d.. Membina hubungan antara perusahaan dengan masyarakat / pemerintah, dengan melaksanakan kegiatan-kegiatan yang memberi manfaat bagi masyarakat disekitar perusahaan

e.. Membawahi Community Relations Manager & Government Relations Managaer

4. Corporate Secretary & Head of Legals Affairs a. Bertanggung jawab kepada President Director

b. Berperan sebagai Sekretaris Perusahaan

c.. Menangani masalah-masalah hukum di perusahaan

d. Memimpin dan mengelola pelaksanaan dan administrasi perijinan serta dokumentasi.

14

e. Membawahi Legal Affairs Manager

5. Head of Corporate Communication

a. Bertanggung jawab kepada President Director

b. Memimpin dan mengelola aktivitas Corporate Communication, termasuk :

- Mengkonsolidasi informasi tentang aktivitas perusahaan

- Menyediakan media komunikasi internal & eksternal

- Membina hubungan dengan wartawan

c. Membawahi Internal Communication Manager dan Eksternal Communication Manager

6. Head of Investor Relations

a. Bertanggung jawab kepada President Director

b. Menyiapkan informasi positif untuk investor / dan calon investor dengan berkoordinasi dengan seluruh departemen

c. Menjalin dan menjaga hubungan baik dengan investor dan selalu berupaya memperluas jaringan komunikasi dengan cara berperan aktif di lembaga investasi, pasar bursa, perusahaan sekuritas, Bapepam, emiten dan / calon emiten.

d.. Menjadi pendamping bagi investor yang berminat melihat perusahaan secara langsung, serta berkoordinasi dengan bagian-bagian terkait

e. Mengindentifikasi isu internal yang dapat mempengaruhi citra perusahaan di mata investor dan mencari penyelesaiannya dengan berkoordinasi dengan pihak-pihak terkait

7. Head of Internal Audit & Risk Management a. Bertanggung jawab kepada President Director

b. Memimpin dan mengeloala kegiatan internal audit dan risk management

c.. Membuat kebijakan risk management

d. Melakukan audit dan menyiapkan pelaporan audit

e. Memastikan perusahaan telah memiliki dan menjalankan semua standar yang diperlukan

f. Membawahi Internal Audit Manager dan Risk Management Manager

8. Director of Estate

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Operations

b. Memimpin, mengelola dan mengendalikan semua Estate

c. Mengelola proses perencanaan anggaran (bud-plan) dan memberikan keluaran untuk menjadi produsen (FFB / Dry Rubber / Tea) dengan biaya terendah di dunia

16

e.. Terus menerus menyempurnakan SOP dan kebijakan untuk semua SBU dan Estate serta memastikan pelaporan yang seragam

f. Secara konsisten menjalankan SOP untuk semua SBU dan Estate

g.. Membawahi semua General Manager Estate

9. General Manager Estates

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Operations

b.. Memimpin, mengelola dan mengendalikan seluruh aktivitas operational Estate di dalam SBU

c. Bertanggung jawab terhadap perencanaan anggaran (bud-plan) yang telah ditetapkan dan menghasilkan keluaran yang diharapkan

d. Memastikan (i) keseragaman penerapan kebijakan & standar dan (ii) bersama Finance, meastikan pelaporan yang seragam serta tepat waktu

e.. Melihat semua Capex SBU, khususnya Capex untuk penanaman / Planting pada Estates yang sedang dalam proses pengembangan

10.Director of Processing

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Operations

b. Memimpin, mengelola dan mengendalikan semua pabrik pengolahan (Kelapa Sawit, Karet (termasuk MAKP), Coklat, Teh) dan infrastruktur yang berhubungan dengan pabrik

c. Terus menerus menyempurnakan SOP dan kebijakan-kebijakan pabrik, serta secara konsisten menjalankannya dengan tujuan untuk menjadi panduan CPO dengan biaya termurah (ditto kernal, kernal oil, enriched mulch, rubber, cocoa & tea)

d. Terus menerus meningkatkan target KPI dan melakukan bechmarking antar semua pabrik Lonsum

e. Memastikan tidak terjadi polusi dan mengoperasikan mulch yards secara efisien

f. Membawahi semua Senior Process Manager

11.Senior Process Manager

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director of Processing

b.. Membuat dan melaksanakan perencanaan pengolahan disemua pabrik

c. Memonitor penggunaan kapasitas pabrik dan memastikan penggunaan pabrik yang optimal, serta meminimalkan running cost (termasuk rencana penghematan energi)

d. Memastikan penggunaan waktu & buangan antar pabrik

e. Menjalankan standar pemeliharaan pabrik yang baik, termasuk pembelian jasa dari bagian Engineering apabila diperlukan

f. Membawahi dan / atau melakukan koordinasi semua Process Engineer

18

12.Head of BLRS Breeding

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director of Research

b. Memimpin dan mengelola bidang penelitian dan pengkajian dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas bibit unggul dan volume produksi bibit dengan biaya yang rendah

c. Membawahi Seed Production Manager, Senior Breeder dan Biotechnology Manager

13.Head of BLRS Service

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director of Research

b. Memimpin dan mengelola aktivitas untuk membantu kebun guna meningkatkan yield, produktivitas dan kualitas

c. Membawahi Senior Agronomist, Senior Entimologist, Senior Pathologist dan Lab Analysis Manager

14.Head of Engineering

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Operations

b. Memimpin dan mengelola proyek-proyek engineering, melaksanakan engineering audit dan mengendalikan Capex

c. Memastikan proyek-proyek engineering menghasilkan keluaran PM yang sesuai dengan waktu, spesifikasi dan anggaran

d. Menyediakan jasa pendukung engineering untuk proyek-proyek, pabrik, Estates dan departemen & direktorat

e. Membawahi Major Project Manager, CM Engineering Manager dan Mechanical & Electrical Engineering Manager

15.Head of Sales

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Sales

b. Memimpin dan mengelola seluruh kegiatan penjualan, mulai dari pembuatan strategi penjualan hingga ke pelaksanaan

c. Memastikan penyampaian komoditi tepat waktu dan terkumpulnya pendapatan dari hasil penjualan

d. Membawahi Sales Manager, Fulfillment Manager dan Sales Admin Manager

16.Head of Treasury

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Finance

b. Memimpin dan mengelola dana (penerimaan, penempatan dan pengeluaran) perusahaan sehingga kegiatan pendanaan operasional perusahaan terselenggara dengan baik

c. Membawahi Financial Institution Relations Manager, Cash Management & Payment Manager, Pension Fund Supervisor dan Plasma Financing & Admin Manager

20

17.Head of Financial Control

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Finance

b. Memimpin, mengelola dan mengkoordinasi perencanaan anggaran (modal, biaya dan pendapatan)

c. Mengkontrol aktivitas yang berhubungan dengan keuangan perusahaan agar selalu berjalan sesuai dengan kebijakan perusahaan

d. Membawahi semua Regional Finance Manager, Budget Control Manager, Cost & Management Accounting Manager, Budgeting & Forecasting Manager

18.Head of Accounting & Tax

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Finance

b. Memimpin, mengelola dan mengkoordinasi keseluruhan aktivitas akuntansi dan pajak perusahaan agar selalu berjalan sesuai dengan kebijakan perusahaan

c. Melakukan koordinasi dengan semua Regional Finance Manager untuk pelaksanaan pencatatan akuntansi di masing-masing wilayah

d. Membawahi Recording & Consolidation Manager, Tax Planning & Administration Manager, Statutory Reporting Manager dan Fixed Asset Manager

19.Head of Procurement & Logistics

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Finance

b. Memimpin, mengelola dan mengkoordinasi seluruh kegiatan pengadaan, penyimpanan dan distribusi barang agar dapat mendukung kegiatan bisnis perusahaan secara optimal

c. Membawahi Logistics & Procurement Admin Manager, Estate & Planting Procurement Manager, Direct Material & General Supplies Procurement Manager, Infrastructure & Non Planting Procurement Manager, Logistics Center Manager

20.Co-Head of Procurement and Logistics

a. Bertanggung jawab kepada Head of Procurement and Logistics

b. Membantu Head of Procurement & Logistics untuk mengelola dan mengkoordinasi untuk mengelola dan mengkoordinasi kegiatan pengadaan barang

21.Head of Project Management Office

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Finance

b. Memimpin, mengelola dan mengkoordinasikan kegiatan monitoring perkembangan proyek–proyek yang sedang berjalan

22

22.Head of Information Systems & Business Processes

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director Finance

b. Memimpin, mengelola dan mengkoordinasi seluruh kegiatan sistem informasi perusahaan agar dapat mendukung kegiatan perusahaan secara optimal

c. Membawahi Management Information System & Application Support Manager, IT Quality Manager, Infrastructure, Communication & Data Center Operations Manager, Business Process & System Procedure Manager

23.Head of Human Resources

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director HR & GS

b. Memimipin dan mengelola aktivitas pengembangan & pengelolaan SDM, guna mendukung pencapaian bisnis

c. Mengembangkan strategi dan sistem pengembangan SDM serta mengelola pelaksanaannya

d. Mebawahi HR Service Manager, Training & Development Manager, Industrial Relations Manager dan HR Planning & Recruitment Manager

24.Head of General Services

a. Bertanggung jawab kepada Managing Director HR & GS

b. Memimpin, mengelola dan mengkoordinasi keseluruhan aktivitas yang berhubungan dengan layanan umum, kesehatan dan keamanan kerja

c. Menyediakan sarana pendukung yang memadai untuk menunjang kelancaran operasional perusahaan

d. Membawahi Support Facilities Manager, Health & Safety Manager dan GS Administration Staff

D. Jenis Usaha

PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk merupakan salah satu perkebunan yang masih membudidayakan tanaman karet, selain kelapa sawit, kakao, teh, kopi, dan sebagai produsen benih kelapa sawit dan kakao. Operasional PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk bergerak dalam bidang perkebunan yang terdiri dari : Perkebunan Kelapa sawit, Perkebunan Karet, Perkebunan Coklat, Perkebunan Kopi, Perkebunan Kelapa, dan Perkebunan Teh.

Perkebunan-perkebunan yang dimiliki oleh perusahaan ini tersebar di berbagai daerah yaitu :

1. Daerah Langkat ( Kebun Turangie, Kebun Namu Tongan, Kebun Pulo Rambong, Kebun Bungara )

24

3. Daerah Rampah ( Kebun Rambong Sialang, Kebun Sei Bulan, Kebun Bah Bulian)

4. Daerah Asahan ( Kebun Gunung Melayu )

5. Daerah Pulau Jawa ( Kebun Kertasari, Kebun Baambessie ) 6. Daerah Sulawesi ( Kebun Balambessie, Kebun Palang Isang ) PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk juga melakukan pengolahan yang dilakukan di beberapa pabrik yang terdapat ditiap-tiap daerah, hal ini bertujuan untuk mencapai effisiensi kerja yang menghemat biaya angkutan. Hasil perkebunan dan pengolahan dari pabrik-pabrik yang akan di jual ke luar negeri maupun dalam negeri terdiri dari : minyak kelapa sawit, coklat, kopra dan teh.

E. Kinerja Usaha Terkini 1) Produksi

Kegiatan operasional PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan mencakup pengelolaan perkebunan dari tahap produksi, pengoperasian pabrik pengolahan minyak sawit, dan produk turunan sawit, karet remah, biji kakao, kopi dan teh, engineering, dan sistem pengelolaan proyek maupun pengendalian seluruh kegiatan perkebunan dan pabrik pengolahan, termasuk prasarana pendukungnya seperti jalan, perumahan dan prasarana umum, disekitar perkebunan. Selain itu PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk, Medan juga mengoperasikan fasilitas penelitian dan pengembangan yang berkosentrasi pada kegiatan pembibitan dan persemaian, proteksi tanaman, serta pengendalian dampak lingkungan dan pencapaian proses pengembangan yang berkelanjutan.

2) Penjualan

Keunggulan PT. PP. London Sumatra Tbk dalam hal mutu dan penyediaan produk memungkinkan perseroan memperoleh pembiayaan penjualan yang menguntungkan dengan jaminan piutang perseroan.

3) Penanganan Logistik

Pengelolaan informasi dan peningkatan sisi keamanan akan menjadi salah satu fitur utama penanganan logistik dan transportasi terpadu. Pengelolaan logistik yang baik dan benar, terutama dalam hal penanganan dan pengiriman tandan buah segar kelapa sawit dari perkebunan ke pabrik pengolahan, dan pengiriman CPO dari pabrik ke tangki timbun, sangat mempengaruhi biaya operasional maupun mutu CPO yang sampai ke tangan pelanggan. Mutu CPO sangat bergantung pada rendahnya kandungan asam lemak bebas ( FFA ), dimana FFA akan meningkat apabila tandan buah segar kelapa sawit tidak ditangani secara benar, atau terlambat waktu pengirimannnya ke pabrik pengolahan, dan pengiriman CPO ke tangki timbun sangat mempengaruhi biaya operasioanal maupun mutu CPO yang sampai ke tangan pelanggan.

Untuk itu PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk berencana untuk merombak pengelolaan Logistiknya melalui pengembangan sistem terpadu yang memungkinkan perseroan untuk melakukan pengiriman tepat waktu, hemat biaya namun tetap aman.

4) Tanggung Jawab Pelaporan Keuangan

Laporan keuangan dan semua informasi keuangan yang berkaitan dengan Laporan keuangan Tahunan disiapkan oleh manajemen perusahaan. Dalam pelaksanaannya, manajemen menerapakan prinsip akuntansi yang berlaku umum

26

dan melakukan penilaian serta estimasi terhadap hal-hal yang di rasa perlu. Untuk memenuhi standar kebenaran dan kewajaran dari laporan dan segala informasi ini, manajemen menerapkan sistem pengawasan intern untuk memastikan bahwa setiap transaksi dilakukan sesuai dengan otorisasi manajemen , semua aktiva yang dimiliki di lindungi dengan baik dan semua hal tersebut di catat secara benar. Unsur terpenting dari suatu penetapan kendali adalah dengan pemilihan, pelatihan dan pengembangan personilnya termasuk di dalamnya pengawasan intern. Manajemen percaya bahwa sistem pengawasan intern akan mendukung keandalan dan kebenaran dari Laporan Keuangan.

PEMBAHASAN

A. Pengertian Controller

Pengertian Controller menurut Matz dan Usry yang dialihbahasakan oleh Sirasit dan Wibowo (1994,8) adalah sebagai berikut:

“Controller adalah manajer eksekutif yang bertaanggung jawab atas fungsi Akuntansi perusahaan. Controller mengkoordinasikan keikutsertaan manajemen dalam fase perencanaan dan pengendalian untuk mencapai sasaran perusahaan, dalam menentukan keefektivan pelaksanaan kebijakan, dan dalam menyusun struktur dan prosedur organisasional. Dia juga bertanggung jawab untuk mengamati metode perencanaan dan pengendalian yang digunakan di seluruh bagian perusahaan dan mengusulkan perbaikan-perbaikan dalam perencanaan dan pengendalian.

Dari uraian di atas tampak bahwa tugas Controller meliputi juga perencanaan, pelaporan, serta pengendalian berbagai kegiatan perusahaan. Meskipun diberi sebutan Controller, Kepala Bagian Akuntansi tidak melakukan pengendalian secara langsung di dalam perusahaan karena fungsi ini tetap dipikul oleh para pimpinan yang bertanggungjawab atas operasi yang dipimpinnya.

1. Controller Pada PT . PP London Sumatera Tbk.

Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Controller hanya melakukan pengendalian tidak langsung berupa penyajian laporan, analisis, rekomendasi dan

28

nasihat kepada mereka dalam mencapai tujuan perusahaan. Dengan kata lain, Controller hanya melakukan pengendalian langsung di departemennya sendiri.

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler, jabatan disebut dengan Chief Financial Officer (CFO). Kontroler pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan. 4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur

pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

2. Peranan controller dalam pemecahan masalah manajemen penjualan Controller berguna terutama dalam mengumpulkan fakta – fakta, walau pun demikian

Yang dilakukan controller dalam memecahkan masalah penjualan adalah sebagai berikut:

1. Produk : mempertimbangkan mengenai perubahan – perubahan dalam produk masalah produksi di pabrik.

2. Harga : dalam menganalisis volume penjualan dan harga dapat ditentukan bahwa penyimpangan yang tidak menguntungkan sering terjadi karena manajer penjualan memiliki kewenangan dalam menetapkan harga

3. Metode penjualan: controller dapat membantu dengan menyediakan informasi mengenai biaya – biaya dan menyediakan estimasi biaya alternatif untuk berbagai metode

4. Perencanaan dan pengendalian : controller dapat memberikan bantuan dalam banyak aplikasi untuk perencanaan dan pengendalian penjualan tetapi hanya beberapa yang dapat ditemukan disini yaitu jenis produk dan volume penjualan.

Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah

30

ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.

Tugas dan tanggungjawab seorang controller di dalam perusahaan berskala menengah ke atas, sangat penting sekaligus super-berat setelah posisi CFO. Bukan hanya bertindak selaku pengukur/pemeriksa kinerja.

B. Pengertian Pengendalian dan Pengawasan

Pengendalian adalah proses mengawasi (monitoring), membandingkan (comparing), dan mengoreksi kinerja.

Alasan melakukan pengendalian/ pengawasan adalah :

1. Kemungkinan adanya pelanggaran dalam pelaksanaan perencanaan. 2. Kemungkinan terjadinya kesalahfahaman pihak perencana dan pelaksana. 3. Kemungkinan kurangnya penjabaran pekerjaan.

4. Kemungkinan bawahan kurang menguasai pekerjaan.

Langkah – Langkah Pengendalian

Secara umum, pengendalian dapat dilakukan dengan langkah sebagai berikut : 1. Penetapan standar dan metode pengukuran kinerja

2. Mengukur kegiatan

3. Membandingkan hasil pengendalian dengan hasil kegiatan

1. Pengendalian Penjualan

Adapun pengendalian dalam penetapan standar yang dilakukan controller di bagian penjualan Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Meliputi :

a) Standart pengendalian harga

PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Menjual produk dengan mengacu kepada harga pasar dunia atau menggunakan mekanisme harga terhadap KPB ( kantor Pemasaran Bersama)

b) Standart pengendalian Mutu

Mutu/ Quality dari produk PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Ditentukan oleh pabrik dan Quality Analist (QA)

c) Standart logistic/ Transport

Untuk penjualan dengan term FRANCO(Delivery) PT. PP London Sumatera Tbk. Berkerja sama dengan pihak ke tiga sebagai transporter. Untuk penjualan dengan Term LOCO PABRIK(pembeli mengambil ke pabrik) pembeli diharuskan menyiapkan transport sendiri. Dengan kata lain transport tidak dibebankan kepada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.

Penjualan harus dikendalikan agar dapat dicapai hasil pengembalian sebaik – baiknya atas investasi. Beberapa analisis penjualan yang diperlukan

32

hanya berhubungan dengan pelaksanaan penjualan yang lalu dan mencakup penetapan trend dengan melakukan perbandingan terhadap periode – periode sebelumnya dan menunjukkan rencana dengan realisasi. Banyak analisis sederhana yang dapat dilakukan untuk mengarahkan usaha penjualan. Controller harus terus menerus berkerja keras dengan para eksekutif penjualan untuk mengembangkan laporan. Untuk mengetahui target dengan realisasi penjualan 2011 – 2013 dapat dilihat pada tabel 3.1 sebagai berikut:

Tabel 3.1: Perbandingan Target dengan realisasi penjualan 2011 – 2013 PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. (disajikan dalam satuan Ton, kecuali dinyatakan lain)

Sumber: PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. KOMODITAS

TARGET REALISASI SELISIH NAIK/TURUN (%)

2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013

Palm product

563,817 585,473 608,034 579,292 570,900 613,509 8,615 -14,573 5,475 1,5 (2,48) 0,9

Palm oil 451,154 470,248 488,949 464,936 458,077 493,056 6,923 -12,171 4,107 0,1 (5,3) 0,8

Palm Kernel 112,664 115,225 119,085 114,356 112,823 120,453 1,692 -2,402 1,368 1,5 (1,8) 1,1

Rubber 13,941 12,006 9,380 14,150 13,136 9,023 209 1,130 -357 1,4% 9,4 -1,3

34

Dari tabel diatas menunjukkan bahwa komoditas palm produck untuk tahun 2011 mengalami peningkatan sebesar 1,5 % dengan selisih 8,615 ton, tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 2,48 % dengan selisih - 14573 ton diakarenakan realisasi yang dicapai kurang dari target yang ditetapkan yang disebabkan oleh cuaca buruk atau kemarau panjang dan ada juga hama pada pohon kelapa sawit yang menyebabkan produksi buah rendah di tahun 2012, dan di tahun 2013 mengalami peningkatan sebesar 0,9 % dengan selisih 5,475 ton ini disebabkan Karena cuaca cenderung normal dan curah hujan bagus dan asupan pupuk juga bagus.

Untuk komoditas Palm Oil tahun 2011 terjadi peningkatan sebesar 0,1 %

dengan selisih 6,923 ton, tahun 2012 terjadi penurunan sebesar 5,3 % dengan selisih

– 12,171 ton dan di tahun 2013 mengalami peningkatan sebesar 0,8 % dengan selisih 4,107 ton . Untuk komoditas Palm kernel tahun 2011 terjadi penurunan sebesar 1,5 %

dengan selisih 1,692 ton dikarenakan realisasi yang dicapai melebihi target yang

ditetapkan, untuk tahun 2012 terjadi penurunan sebesar 5,3 % dengan selisih –2,402

ton, dan di tahun 2013 mengalami peningkatan sebesar 1,1 % dengan selisih angka 1,368 ton .

Untuk komoditas Rubber tahun 2011 terjadi peningkatan sebesar 1,4 %

dengan selisih 209 ton dikarenakan realisasi yang dicapai melebihi target yang

ditetapkan, untuk tahun 2012 juga terjadi peningkatan sebesar 9,4 % dengan selisih

1,130 ton, begitupun tahun 2013 mengalami komoditas Rubber ini mengalami penurunan sebesar -1,3 % dengan selisih angka 357 ton . Dalam hal ini, komoditas Rubber mengalami penurunan produksi yang sudah di tetapkan. Dan pada tahun 2013

target rubber juga diturunkan karena adanya penanaman kembali yang di lakukan oleh pihak kebun dan pengalihan fungsi lahan karet menjadi lahan perkebunan kelapa sawit. Pada tahun 2013 rubber menjadi produk satu- satunya yang mengalami penurunan produksi.

Untuk komoditas Seed tahun 2011 terjadi peningkatan sebesar 1,3 % dengan

selisih 2,4 ton dikarenakan realisasi yang dicapai melebihi target yang ditetapkan,

untuk tahun 2012 juga terjadi peningkatan sebesar 8,7 % dengan selisih angka 1,9 ton, begitupun tahun di tahun 2013 komoditas Seed ini mengalami peningkatan sebesar 5,8 % dengan selisih angka 1,3 ton . Kenaikan penjualan ini disebabkan karena semakin banyaknya peminat bibit dari PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.

Apabila target tidak tercapai dari realisasinya maka controller akan Melakukan analisa dari explanation atau alasan – alasan yang di buat oleh unit atau kebun.Setelah mendapat kesimpulan penyebab tidak sesuai dengan realisasi, Maka di ambil tindakan dengan koordinasi dengan pihak terkait, Jika bermasalah dengan tanaman, maka koordinasi nya di lakukan kepada pihak Operation department, jika dengan keamaan maka koordinasi nya dengan pihak kepolisian dan sebagainya.

2 . Pengawasan Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk

Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Sistem pengawasan yang dilakukan oleh controller di bagian Penjualan ( sales ) memiliki sistem yang berbeda

36

pada setiap jenis produk nya. Berikut adalah sistem pengawasan dalam setiap produknya:

1. Sistem Pengawasan Pada Produk CPO( inti Sawit)

• Menggunakan harga Rata-rata yang dilakukan oleh KPB ( Kantor Pemasaran Bersama)

• Mekanisme harga ditentukan Oleh KPB ( Kantor Pemasaran Bersama) • Biasanya perusahaan menjual kepada Grup

• Apabila menjual kepihak lain (non Grup) perusahaan akan melakukan lelang, siapa yang menawar harga tertinggi dia lah yang bisa membeli. 2. Rubber ( karet)

• 90% produk umumnya dieksport

• Menjual melalui Broker/ jual langsung dengan harga karet dunia (selling)

3. Cacao (coklat)

• Menggunakan harga Rata-rata yang dilakukan oleh KPB ( Kantor Pemasaran Bersama)

• Mekanisme harga ditentukan Oleh KPB ( Kantor Pemasaran Bersama) • Biasanya perusahaan menjual kepada Grup

• Apabila menjual kepihak lain (non Grup) perusahaan akan melakukan lelang, siapa yang menawar harga tertinggi dia lah yang bisa membeli. 4. Tea ( Teh)

• Perusahaan menghubungi perusahaan yang berminat membeli teh

C. Pengertian Perencanaan

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain— pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Perencanaan penjualan yang dilakukan dibagian penjualan (sales) di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Melakukan penjualan berdasarkan proyeksi produksi yang diberikan oleh pihak pabrik setiap bulan ataupun mengikuti budget tahunan yang ditetapkan sebelum memasuki tahun berjalan.

Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.

Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan

38

perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan. Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.

Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan. Elemen perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri. Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi. Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.

Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan

riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya. Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti "tingkatkan kinerja," "naikkan profit," atau "kembangkan perusahaan," sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu.

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila

40

kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.

1. Perencanaan Penjualan

“penjualan adalah proses social dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan ingin ciptaka, menawarkan dan mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.“(Rony A. Rusli 2000:8)

Aktifitas penjualan merupakan salah satu aktifitas terpenting dalam perusahaan, oleh karena itu memerlukan penanganan khusus dari pihak perusahaan untuk meningkatkan efektivitas penjualan perlu dilakukan suatu pengendalian penjualan yang meliputi analisis, penelaahan dan penelitian tentang kebijaksanaan, prosedur, metode dan pelaksanaan yang sesungguhnya untuk mencapai hasil yang diharapkan atas investasi yang telah dilakukan.

Perencanaan dalam penjualan di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. saat ini lebih cenderung ke qualitas dari setiap produk yang akan dijual. Soal harga dan pasar sudah tidak di jual ke luar lagi, karena produk yang dihasilkan oleh PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk sudah di ambil atau beli oleh induk perusahaan atau group sendiri. Jadi semua product yang dihasilkan pada akhirnya akan di jual ke induk perusaahan sendiri (Indofood).

2. Penjualan Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk

Target penjualan mengikuti budget tahunan yang ditetapkan oleh manajemen PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Intinya setiap produk yang dihasilkan pabrik harus terjual 100%.

Pendapatan dan volume penjualan berdasarkan jenis produk PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Dapat dilihat di tabel 3.2 sebagai berikut

Tabel 3.2 : Pendapatan dan volume penjualan berdasarkan jenis produk PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.

Produk Penjualan (Rp. Billion) Volume (ton/bibit)

2011 2012 ∆% 2011 2012 ∆%

Palm product

3.774,0 3.414,8 (9,5) - - -

CPO 3.263,4 3.022,7 (7,4) 432.936 409.823 (5,3) PK 508,6 329,1 (22,9) 105.356 103.423 (1,8) Rubber 595,4 421,9 (29,1) 14.150 13.588 (4,0)

Seeds 273,9 327,7 19,7 - - -

OPseeds 273,9 327,7 19,7 23.497 24.126 27

Others 43,2 47,2 9,1 - - -

TOTAL 4.686,5 4.211,6 (10,1)

Sumber: PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.

Produk sawit mencatatkan penurunan total nilai penjualan sebesar 9,5% menjadi Rp.3,41triliun ditahun 2012 dibandingkan dengan Rp. 3,77 triliun di tahun

42

2011, karena penurunan volume dan harga jual rata-rata. Volume penjualan produk CPO dan inti sawit menurun sebesar 5,3% dan 1,8% menjadi 409,823 ton dan 103. 423 ton di tahun 2012 dibandingkan tahun 2011.

Karet mencatatkan total nilai penjualan sebesar Rp.421,9 miliar ditahun 2012, turun 29,1% dari Rp595,4 miliar ditahun 2011 disebabkan oleh turunnya harga jual rata – rata dan volume. Penurunan Harga jual rata – rata produk karet mencapai Rp.31.046/kg dari Rp.42.078/kg ditahun 2011. Volume penjualan karet juga turun sebesar 4,0% menjadi 13.588 ton di tahun 2012 dari 14.150 ditahun 2011 terutama akibat produksi yang lebih rendah. Hampir seluruh penjualan karet diserap oleh pasar ekspor dimana tidak mengalami perubahan yang signifikan dari tahun sebelumnya yaitu mencapai 99% dari penjualan karet.

Ditahun 2012 benih bibit mencapai penjualan yang lebih tinggi di bandingkan tahun 2011 yang didorong oleh volume penjualan yang kuat dan kenaikan harga jual rata –rata. Total nilai penjualan naik 19,7% menjadi Rp.327,7 miliar dari Rp.273,9 miliar di tahun 2011. Volume penjualan benih bibit kelapa sawit meningkat sebesar 2,7% menjadi 24,1 juta benih bibit ditahun 2012 dari 23,5 juta benih bibit tahun 2011.

Apabila target tidak tercapai dari realisasinya maka controller akan melakukan analisa dari explanation atau alasan – alasan yang di buat oleh unit atau kebun.Setelah mendapat kesimpulan penyebab tidak sesuai dengan realisasi, Maka di ambil tindakan dengan koordinasi dengan pihak terkait, Jika bermasalah dengan tanaman, maka koordinasi nya di lakukan kepada pihak Operation department, jika dengan keamaan maka koordinasi nya dengan pihak kepolisian dan sebagainya.

Selain faktor pupuk dan Hama ada pula beberapa factor yang menyebabkan penurunan volume penjual di tahun 2012 adalah sebagai berikut :

1. Faktor alam atau siklus alam karena pada bulan januari, februari dan maret terjadi kemarau panjang yang menyebabkan volume produksi menurun.

2. Faktor Human (manusia) faktor ini bersangkutan dengan pekerja kebun di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk khususnya di kebun Sumatera Selatan. Masih banyaknya disana kebocoran-kebocoran produksi buah akibat banyaknya maling.

Disini lah peranan controller yang mengawasi terjadi nya hal-hal seperti ini. Kedepannya peranan controller akan lebih memperhatikan kebutuhan – kebutuhan di lapangan, baik itu budget keuangan yang berupa kenaikan gaji, penambahan tenaga kerja serta SDM di daerah – daerah yang rawan seperti di Kebun Sumatera Selatan, serta perhatian – perhatian terhadap karyawan supaya lebih punya rasa memiliki atas asset perusahaan. Adapun perhatian perhatian itu dapat diwujudkan dengan memberikan sarana – sarana sosial yang dibutuhkan dilapangan, dan kesejahteraan karyawan. Dengan terpenuhnya semua sarana – sarana ini karyawan akan lebih giat

44

lagi bekerja dan tidak ada lagi kebocoran – kebocoran produksi yang diakibatkan oleh maling.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN A. KESIMPULAN

Dilihat dari analisis di atas dapat disimpulkan bahwa PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk :

1. PT. PP London Sumatera Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang perkebunan. PT PP London Sumatera Tbk merupakan penghasil minyak sawit lestari (CSPO) terbesar kedua di Indonesia. PT PP London Sumatera Indonesia Tbk merupakan salah satu penghasil minyak sawit lestari terbesar di Indonesia dengan produksi sekitar 195.000 ton minyak sawit setiap tahunnya.

2. Perencanaan dalam penjualan di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. saat ini lebih cenderung ke qualitas dari setiap produk yang akan dijual. Soal harga dan pasar sudah tidak di jual ke luar lagi, karena produk yang dihasilkan oleh PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk sudah di ambil atau beli oleh induk perusahaan atau group sendiri. Jadi semua product yang dihasilkan pada akhirnya akan di jual ke induk perusaahan sendiri (Indofood).

3. Pengendalian penjualan pada PT. PP London Sumatera sudah berjalan baik, dimana sudah ada sistem pengendalian di dalam perusahaan, dimana pengendalian dilakukan oleh bagian yang berwenang dan juga ada pemisahan tugas dan tanggung jawab dalam proses pencatatan serta diadakan pemeriksaan terhadap bukti – bukti penjualan.

46

B. SARAN

Bedasarkan kesimpulan diatas, peneliti kiranya dapat memberikan saran antara lain;

1. PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Hendaknya melakukan evaluasi terhadap kinerja controller dalam melakukan perencanaan pengendalian penjualan.

2. PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk bisa mengendalikan sistem departemen secara keseluruhan, bukan hanya satu departemen sendiri.

3. Kepada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk supaya memberikan sarana – sarana sosial yang dibutuhkan dilapangan, dan kesejahteraan karyawan. Dengan terpenuhnya semua sarana – sarana ini karyawan akan lebih giat lagi bekerja dan tidak ada lagi kebocoran – kebocoran produksi yang diakibatkan oleh maling.

DAFTAR PUSTAKA

Rony A. Rusly, 2000, Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implemensil dan Control, Edisi Indonesia Jilid 1, Penerbit Prentelalindo, Jakarta.

Assauri, Sofjan. 2008. Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi Revisi , LPFEUI Jakarta

Data Internal PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.

Komaruddin, 2000, Ensiklopedia Manajemen, Edisi 1, Bumi Aksara, Jakarta. Robbins Stephen P, Mary Coulter, 2009, Manajemen, Edisi 10, Erlangga, Jakarta.

2011, karena penurunan volume dan harga jual rata-rata. Volume penjualan produk CPO dan inti sawit menurun sebesar 5,3% dan 1,8% menjadi 409,823 ton dan 103. 423 ton di tahun 2012 dibandingkan tahun 2011.

Karet mencatatkan total nilai penjualan sebesar Rp.421,9 miliar ditahun 2012, turun 29,1% dari Rp595,4 miliar ditahun 2011 disebabkan oleh turunnya harga jual rata – rata dan volume. Penurunan Harga jual rata – rata produk karet mencapai Rp.31.046/kg dari Rp.42.078/kg ditahun 2011. Volume penjualan karet juga turun sebesar 4,0% menjadi 13.588 ton di tahun 2012 dari 14.150 ditahun 2011 terutama akibat produksi yang lebih rendah. Hampir seluruh penjualan karet diserap oleh pasar ekspor dimana tidak mengalami perubahan yang signifikan dari tahun sebelumnya yaitu mencapai 99% dari penjualan karet.

Ditahun 2012 benih bibit mencapai penjualan yang lebih tinggi di bandingkan tahun 2011 yang didorong oleh volume penjualan yang kuat dan kenaikan harga jual rata –rata. Total nilai penjualan naik 19,7% menjadi Rp.327,7 miliar dari Rp.273,9 miliar di tahun 2011. Volume penjualan benih bibit kelapa sawit meningkat sebesar 2,7% menjadi 24,1 juta benih bibit ditahun 2012 dari 23,5 juta benih bibit tahun 2011.

Apabila target tidak tercapai dari realisasinya maka controller akan melakukan analisa dari explanation atau alasan – alasan yang di buat oleh unit atau kebun.Setelah mendapat kesimpulan penyebab tidak sesuai dengan realisasi, Maka di ambil tindakan dengan koordinasi dengan pihak terkait, Jika bermasalah dengan tanaman, maka koordinasi nya di lakukan kepada pihak Operation department, jika dengan keamaan maka koordinasi nya dengan pihak kepolisian dan sebagainya.

Selain faktor pupuk dan Hama ada pula beberapa factor yang menyebabkan penurunan volume penjual di tahun 2012 adalah sebagai berikut :

1. Faktor alam atau siklus alam karena pada bulan januari, februari dan maret terjadi kemarau panjang yang menyebabkan volume produksi menurun.

2. Faktor Human (manusia) faktor ini bersangkutan dengan pekerja kebun di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk khususnya di kebun Sumatera Selatan. Masih banyaknya disana kebocoran-kebocoran produksi buah akibat banyaknya maling.

Disini lah peranan controller yang mengawasi terjadi nya hal-hal seperti ini. Kedepannya peranan controller akan lebih memperhatikan kebutuhan – kebutuhan di lapangan, baik itu budget keuangan yang berupa kenaikan gaji, penambahan tenaga kerja serta SDM di daerah – daerah yang rawan seperti di Kebun Sumatera Selatan, serta perhatian – perhatian terhadap karyawan supaya lebih punya rasa memiliki atas asset perusahaan. Adapun perhatian perhatian itu dapat diwujudkan dengan memberikan sarana – sarana sosial yang dibutuhkan dilapangan, dan kesejahteraan karyawan. Dengan terpenuhnya semua sarana – sarana ini karyawan akan lebih giat

lagi bekerja dan tidak ada lagi kebocoran – kebocoran produksi yang diakibatkan oleh maling.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Dilihat dari analisis di atas dapat disimpulkan bahwa PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk :

1. PT. PP London Sumatera Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang perkebunan. PT PP London Sumatera Tbk merupakan penghasil minyak sawit lestari (CSPO) terbesar kedua di Indonesia. PT PP London Sumatera Indonesia Tbk merupakan salah satu penghasil minyak sawit lestari terbesar di Indonesia dengan produksi sekitar 195.000 ton minyak sawit setiap tahunnya.

2. Perencanaan dalam penjualan di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. saat ini lebih cenderung ke qualitas dari setiap produk yang akan dijual. Soal harga dan pasar sudah tidak di jual ke luar lagi, karena produk yang dihasilkan oleh PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk sudah di ambil atau beli oleh induk perusahaan atau group sendiri. Jadi semua product yang dihasilkan pada akhirnya akan di jual ke induk perusaahan sendiri (Indofood).

3. Pengendalian penjualan pada PT. PP London Sumatera sudah berjalan baik, dimana sudah ada sistem pengendalian di dalam perusahaan, dimana pengendalian dilakukan oleh bagian yang berwenang dan juga ada pemisahan tugas dan tanggung jawab dalam proses pencatatan serta diadakan pemeriksaan terhadap bukti – bukti penjualan.

B. SARAN

Bedasarkan kesimpulan diatas, peneliti kiranya dapat memberikan saran antara lain;

1. PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Hendaknya melakukan evaluasi terhadap kinerja controller dalam melakukan perencanaan pengendalian penjualan.

2. PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk bisa mengendalikan sistem departemen secara keseluruhan, bukan hanya satu departemen sendiri.

3. Kepada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk supaya memberikan sarana – sarana sosial yang dibutuhkan dilapangan, dan kesejahteraan karyawan. Dengan terpenuhnya semua sarana – sarana ini karyawan akan lebih giat lagi bekerja dan tidak ada lagi kebocoran – kebocoran produksi yang diakibatkan oleh maling.

47

DAFTAR PUSTAKA

Rony A. Rusly, 2000, Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implemensil

dan Control, Edisi Indonesia Jilid 1, Penerbit Prentelalindo, Jakarta.

Assauri, Sofjan. 2008. Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi Revisi , LPFEUI Jakarta

Data Internal PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.

Komaruddin, 2000, Ensiklopedia Manajemen, Edisi 1, Bumi Aksara, Jakarta. Robbins Stephen P, Mary Coulter, 2009, Manajemen, Edisi 10, Erlangga, Jakarta.