Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Dan Pengendallian Akuntansi Terhadap Kinerja Manajerial Pda PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung

KINERJA MANAJERIAL

PADA PT TELEKOMUNIKASI INDONESIA, Tbk BANDUNG

The Effect Of Budgeting Participation

And Accounting Controls On

Managerial Performance

At PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Ujian Sidang Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh : SUCI RESTIANTI

21107047

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA

BANDUNG

vi

Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Pengendalian Akuntansi Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Bandung

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh partisipasi penyusunan anggaran, pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

Populasi penelitian ini sebanyak 35 orang dengan responden manajer menengah dan manajer tingkat bawah yang terlibat dalam penyusunan anggaran pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung. Metodepenelitian yang digunakan yaitu deskriptif verifikatif dengan pendekatan kuantitatif. Pengumpulan data yang dilakukan dengan melakukan observasi, wawancara dan survei dengan pembagian kuesioner kepada responden. Penelitian ini menggunakan alat analisis regresi linier berganda. Pengujian statistik menggunakan software SPSS 18 for windows.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel independen X1 yaitu

partisipasi penyusunan anggaran dikategorikan cukup baik dengan hasil sebesar 62,86%, variabel independen X2 yaitu pengendalian akuntansi dikategorikan

sangat baik dengan hasil sebesar 85,78%, sedangkan variabel dependen Y yaitu kinerja manajerial dikategorikan baik dengan hasil sebesar 69,46%. Kemudian adanya pengaruh yang signifikan mengenai partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung, baik secara simultan yaitu dengan hasil 0,670 or 67% yang artinya apabila partisipasi penyusunan anggaran dan pengandalian tinggi, maka kinerja manajerial akan tinggi pula. Serta secara parsial partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial yaitu sebesar 34,9%. Dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial yaitu sebesar 55,4%.

Kata Kunci : Partisipasi penyusunan anggaran, pengendalian akuntansi, kinerja manajerial

v

ABSTRACT

The Effect Of Budgeting Participation And Accounting Controls On Managerial Performance At PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Bandung

The purpose of this research is to know the effect of budgeting participation, accounting controls on managerial performance in PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

Population of this research is 35 people with respondents middle managers and lower level managers that involved in the preparation of the budgeting on PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk, Bandung. The research method that used, is a descriptive verifikatif with quantitative approach. The data collection is done by observation, interviews and survey questioners to the respondents. This research using multiple linear regression analysis. Statistical testing using softwareSPSS18for windows.

The results of this research indicate that Independent variable X1 is budgeting participation categorized quite good with the result of 63,86%, Independent variable X2 is accounting controls categorized very good with the result of 85,78%, whereas the dependent variable Y is managerial performance categorized good with the result of 69,46%. The presence effect of a positive significant of budgeting participation and accounting controls on managerial performance in PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung, either simultaneously with the result of 0,670 or 67% which means that if participation budget preparation and accounting controls is high, then the managerial performance will be high. And partially budgeting participation on managerial performance the result of 34,9%. And accounting controls on managerial performance the result of 55,4%.

Keywords: budgeting participation, accounting controls, managerial performance

vii

Assalamualaikum Wr. Wb.

Segala Puji dan Syukur Penulis Panjatkan atas Kehadirat Allah SWT atas berkat, rahmat dan karunia-Nya yang telah dilimpahkan kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi.

Adapun tujuan dari skripsi ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat untuk menempuh jenjang Strata 1 Program Studi Akuntansi di Universitas Komputer Indonesia Bandung.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan terwujud tanpa adanya bimbingan, dorongan, nasehat serta doa dan bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu dengan kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih kepada semua yang telah membantu penulis, terutama Kepada Kedua Orang Tua penulis yaitu Bapak Asep Supriatna, Bsw dan Ibu Mimi Resmi, Bsw terima kasih untuk semua yang telah diberikan kepada penulis atas cinta, doa, dukungan dan kasih sayang. Semoga kalian diberi kesehatan dan rejeki yang berlimpah serta dalam lindungan Allah SWT. Serta Kepada Prof. Dr. Hj. Ria Ratna Ariawati., M.S., Ak selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktunya kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini, semoga kebaikan beliau dibalas oleh Allah

viii

kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Dr. Ir. Eddy Suryanto Soegoto selaku Rektor Universitas Komputer Indonesia Bandung.

2. Prof. Dr. Hj. Umi Narimawati, Dra., S.E., M,Si. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia Bandung sekaligus sebagai Penguji 1, terima kasih untuk masukan kepada penulis.

3. Sri Dewi Anggadini, S.E., M.Si, selaku Ketua Program Studi Akuntansi yang sekaligus sebagai Dosen Wali Ak 2 Angkatan 2007 Universitas Komputer Indonesia Bandung.

4. Ony Widilestariningtyas., SE., M.Si Selaku Penguji 2, terima kasih untuk masukan kepada penulis.

5. Ibu Rini, Bapak Andri, Bapak Anang, Ibu Yiyin yang telah membimbing dan membantu penulis dalam penulisan penelitian. Serta Bapak Sirat yang telah mengizinkan penulis untuk melakukan penelitian di Direktorat Keuangan. 6. Untuk kakak ku Yulistika Rahayu, Adikku Muhammad Septian Akhirman,

Kaka Ipar ku a Ahmad dan Keluarga terima kasih atas cinta, kasih sayang, dukungan dan doa yang selalu diberikan.

7. Untuk Alm. Aah&Kakek Wikar, Almh.Amih, Bi Lilis&Mang Asep, Bi Tuti&Mang Ika, Mang Dani&Bi Mumun, Bi Tita&Mang Ivan. Alm. Wa Tisna&Wa Ai, Wa Ojo&Wa Enok, Bi Ita&Alm. Mang Haris, Om Usep&Tante Reni, Om Agus&Tante Ai. Serta Keluarga Besar lainnya yg tidak dapat disebutkan satu per satu Terima Kasih untuk cinta, doa dan

ix

Agni, De Nurul, Ima, Ajeng, Albi, De Alif, Cici, De Kiwil, De Eka, Luki, Wiwing, Linda, Rudi, Eva, Fitra, Faldi, Elsya, Abuy Terima Kasih untuk Cinta, Doa dan Dukungannya.

8. Untuk Bapak Engkos Kosasih., S.Pd dan Ibu Nining Arini., S.Pd serta keluarga besarnya terima kasih untuk cinta, doa dan dukungannya.

9. Untuk Yogie Aditia Nugraha yang sama-sama sedang menyusun skripsi semoga diberi kelancaran dan sukses untuk segalanya , penulis ucapkan terima kasih karena selalu membantu, menyempatkan waktu serta dukungan cinta, doa, kasih sayang dan dukungan yang sangat besar kepada penulis. 10. Untuk sahabat-sahabat terbaik ku Rizkia, Winda, Marlina, Dita, Anggita,

Tyras, Vita, Nely, Esty, Vidya, Legi, Dya, Manda, Yuni, Mey, Ayu Hartiawati, Statixz, Ipb, Baraya, Barenz , dan teman-teman semuanya yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu, terima kasih untuk dukungan dalam segala hal serta kebersamaanya selama ini.

11. Untuk Mba Dona, Mba Seni selaku sekretariat program studi akuntansi terima kasih untuk dukungannya, kesabaran dalam melayani penulis beserta teman-teman. Serta A gugun yang selalu membantu terima kasih dukungannya. 12. Semua Bapak Ibu Dosen dan Karyawan Universitas Komputer Indonesia

x

14. Untuk semua Angkatan 2007 yang sama-sama berjuang, terima kasih untuk segalanya.

Akhir kata penulis sampaikan rasa terima kasih kepada semua pihak atas terselesaikannya Skripsi ini.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Bandung, Juli 2011 Penulis

SUCI RESTIANTI 21107047

1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Perusahaan tumbuh dan berkembang seiring dengan semakin meningkatnya aktivitas yang dijalankan oleh perusahaan.Perkembangan tersebut memerlukan anggaran sebagai alat yang digunakan manajemen untuk dapat mencapai tujuan perusahaan dan memenangkan persaingan yang senantiasa berubah. Penyusunan anggaran yang melibatkan berbagai pihak manajer secara umum memainkan peran dalam mempersiapkan dan mengevaluasi berbagai alternatif dan tujuan anggaran sehingga dengan adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran diharapkan kepuasan kerja dan kinerja manajer dapat meningkat (Fitria, 2006).

Perusahaan yang dapat bertahan dalam persaingan bisnis adalah perusahaan yang dapat mencapai tujuan yang ingin diperoleh. Perolehan laba yang maksimal salah satu tujuan sebuah perusahaan (Merda, 2006). Perolehan laba tersebut dapat direncanakan dalam sebuah penyusunan anggaran. Anggaran digunakan oleh manajer tingkat atas untuk melaksanakan dan mencapai tujuan organisasi serta mengkomunikasikannya kepada manajer tingkat bawah.

Salah satu alat untuk perencanaan dalam perusahaan adalah anggaran. Anggaran adalah perencanaan keuangan untuk masa depan. Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang tak terpisahkan. Tanpa adanya pengendalian

dalam penyusunan anggaran maka anggaran yang sudah direncanakan sejak awal bisa saja tidak sesuai. Dalam pelaksanaanya perencanaan selalu melihat ke masa depan, yaitu menentukan tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan tersebut. Pengendalian melihat ke belakang, yaitu menilai apa yang telah dihasilkan dan membandingkannya dengan rencana yang telah disusun. (Hansen dan Mowen, 1997;350).

Anggaran perusahaan merupakan salah satu alat bantu manajer dalam pengendalian akuntansi dan juga sebagai perangkat untuk koordinasi, komunikasi, motivasi serta evaluasi kinerja. Peran anggaran dalam mengevaluasi kinerja manajerial dan penentuan penghargaan (reward) bagi anggota organisasi telah mendapat perhatian secara mendalam di dalam literature akuntansi. Lebih dua dekade yang lalu para peneliti telah berusaha memformulasikan dan menguji hipotesis-hipotesis yang berkenaan dengan konsekuensi penggunaan data anggaran untuk mengevaluasi kinerja.(Noor, 2009)

Dengan pendekatan partisipatif ini, para manajer diberi kesempatan untuk berperan serta mengajukan ide atau masukan terhadap anggaran yang kelak harus dilaksanakannya (Pranesti dan Roekhudin, 2001). Proses partisipasi penyusunan anggaran yang baik melibatkan banyak pihak. Hal tersebut menggambarkan keterlibatan individu-individu terlihat dalam penyusunan anggaran dan mempunyai pengaruh terhadap target anggaran.

Hubungan pekerjaan antara karyawan dan manajemen juga dapat membuat dampak penting untuk mencapai keefektifan organisasi (Sunarto,

2005:105). Oleh karena itu, kinerja manajerial menjadi suatu hal yang sangat menentukan kelanjutan hidup perusahaan di era globalisasi ini.

Anggaran merupakan suatu alat perencanaan dan pengendalian manajerial. Selain itu anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, memotivasi dan mengevaluasi prestasi (Kenis dalam Ritonga,2008). Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan pendekatan manajerial yang umumnya dinilai dapat meningkatkan kinerja manajerial (Saragih, 2008:3).

Organisasi sering mengikutkan manajer tingkat menengah dan bawah dalam proses penyusunan anggaran. Keikutsertaan para manajer ini sangat penting dalam upaya memotivasi bawahan untuk turut serta mencapai tujuan persahaan. Partisipasi memungkinkan terjadinya komunikasi yang semakin baik, interaksi satu sama lain serta bekerja sama dalam tim untuk mencapai tujuan organisasi.

Partisipasi penganggaran adalah proses yang menggambarkan individu-individu yang terlibat dalam penyusunan anggaran dan mempunyai pengaruh terhadap target anggaran tersebut (Brownell dalam Octavia, 2009). Kinerja yang baik jika tujuan yang ditargetkan sejak awal terelalisasi dan hal tersebut menuntun manajer dan pihak yang terkait mendapatkan penghargaan dari sebuah perusahaan yang di pegangnya.

Sistem anggaran yang ada pada saat ini ternyata menimbulkan ketidakpuasan terhadap karyawan. Partisipasi dalam menyusun anggaran terjadi apabila dalam kegiatan penganggaran bawahan diperbolehkan untuk ikut

berpartisipasi menyusunnya. Dalam penyusunan anggaran, top management perlu melibatkan bawahan, agar anggaran yang disusun dapat mencerminkan kebutuhan dan kepentingan seluruh anggota. Hal inilah yang mendorong munculnya anggaran partisipatif (Argyris, 1952). (Argyris, 1952) menyarankan perlunya keikutsertakan manajemen level yang lebih rendah dalam proses penyusunan anggaran. Para bawahan yang dilibatkan di dalam penyusunan anggaran akan mempunyai tanggung jawab dan konsekuensi moral serta pengetahuan mengenai usaha yang akan dilakukan untuk meningkatkan kinerja sesuai dengan yang telah ditargetan.

Dengan adanya partisipasi penyusunan anggaran maka hal ini akan meningkatkan kesadaran manajer, karyawan dan pihak yang terkait akan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Dengan adanya partisipasi, karyawan sebagai orang yang dilibatkan akan tahu benar mengenai apa yang harus dikerjakan berkaitan dengan pencapaian anggaran. Selain itu dapat memberikan pendapat yang ingin dikeluarkannya. Dalam proses penyusunan anggaran, partisipasi karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Argyris, 1952 dalam Abriyani, 1998), begitu pun seorang manajer. Dengan dilibatkannya karyawan dalam proses penyusunan anggaran, hal ini akan menimbulkan kepuasan dari berbagai pihak yang terkait.

Setiap perusahaan memerlukan pengendalian manajemen, karena sistem tersebut didesain untuk mengatur aktivitas anggota organisasi melalui para pemimpin (manajer) organisasi agar sesuai dengan tujuan yang diinginkan perusahaan. Adapun bentuk pengendalian dapat berupa pengendalian akuntansi,.

Proses pengendalian dilakukan melalui para pemimpin (manajer) dengan penentuan tujuan dan strategi, pelaksanaan dan pengukuran serta analisis prestasi dan penghargaan. Karena dalam pelaksanaan pembangunan diera globalisasi ini, tenaga kerja memiliki peran dan kedudukan yang sangat penting sebagai pelaku dalam mencapai tujuan pembangunan. Untuk itu dibutuhkan manusia-manusia yang berkualitas dan tangguh untuk siap memasuki era globalisasi dan mampu melakukan perubahan-perubahan untuk dapat bersaing serta berperan diera tersebut. Sesuatu yang menyebabkan perilaku manajer menjadi turun yaitu adanya pelimpahan tugas dari manajer ke karyawan yang tidak berjalan dengan baik. Sedangkan pengendalian menurun diakibatkan kurangnya perilaku manajer dalam mengawasi dan memonitor tindakan bawahan untuk memastikan apakah tindakan karyawan sudah sesuai dengan aturan yang diterapkan oleh perusahaan. Dengan adanya pengendalian perilaku dan personal yang baik diharapkan para manajer dapat bekerja dengan baik dan sesuai prosedur. Untuk saat ini, perusahaan cenderung melakukan pengendalian yang berpusat pada satu jenis pengendalian saja yaitu pengendalian akuntansi, daripada menggunakan pengendalian-pengendalian

yang lain (Muslimin,2007).

Dengan adanya pengendalian akuntansi yang terkendali pada perusahaan akan dapat mengurangi salah saji material terhadap pencatatan transaksi yang terjadi pada perusahaan, sehingga laporan pertanggungjawaban perusahaan dapat disajikan secara akurat. Hal ini didukung dari penelitian yang dikemukakan oleh Anthony (1991) yang menyatakan bahwa secara tradisional sistem pengendalian akuntansi menekankan pada tindakan pencegahan (tidak sengaja) dan

ketidakpastian (sengaja) dalam organisasinya. Maka dari itu dengan adanya partisipasi penyusunan anggaran dengan pengendalian yang terkendali akan mempengaruhi kinerja manajerial.

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah perusahaan informasi dan komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap di Indonesia. Telkom mengklaim sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia, dengan jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 15 juta dan pelanggan telepon seluler sebanyak 50 juta. Hal tersebut tidak jauh dari adanya keterlibatan karyawan dan atasannya dalam menyusun sebuah strategi.

Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung. PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah perusahaan yang menawarkan jasa telekomunikasi berupa lokal maupun interlokal dan banyak lagi pelayanan yang diberikan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk tersebut. Dari teknologi manual sampai teknologi modern PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam bidang telekomunikasi. PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk menggunakan sistem penyusunan anggaran partisipatif dan menggunakan anggaran terutama sebagai dasar penilaian kinerja manajer. Oleh karena itu PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk merupakan obyek penelitian yang tepat karena penelitian ini mencoba menguji pengaruh partisipasi penyusunan anggaran, pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial.

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk dikenal sebagai peruahaan yang sukses dan besar, memiliki banyak anak perusahaan. Dalam penyusunan anggarannya perusahaan ini memakai Top-Down dan Bottom-Up, serta mengikutsertakan

manajer tingkat menengah ke bawah dan karyawan dalam penyusunan anggaran atau biasa disebut sebagai Partisipasi penyusunan anggaran (Anggaran Partisipatif). Tetapi dalam partisipasi tersebut sering terjadi beda pendapat yaitu top manajement yang menginginkan biaya yang dianggarkan tidak terlalu besar sedangkan dari low management menginginkan biaya yang dianggarkan besar dengan alasan agar dapat menutupi keperluan yang tidak terhingga dan operasional di masa depan akan berbeda. Hal tersebut harus membuat para manajer menjadikan tujuan menjadi satu serta membuat biaya yang optimal. Sehingga pengambilan keputusan itu akan mempengaruhi kinerja manajerial.

Biaya Optimal

Biaya yang Besar

Gambar 1.1

Perencanaan Anggaran Operasional

Didalam akuntansi perlu adanya pengendalian biaya untuk digunakan sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja, dan sebagai alat pengawasan kerja. Biaya-biaya selalu direncanakan secara optimal, bagaimana caranya strategi perusahaan agar biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan kerugian dan tidak terlalu rendah. Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk dalam realisasinya jika salah satu biaya terjadi kekurangan maka kekurangan tersebut akan

TOP DOWN

di ambil dari biaya lain yang memiliki kelebihan. Seperti contohnya biaya listrik terdapat kekurangan, sedangkan biaya administrasi memiliki kelebihan, maka kekurangan tersebut di ambil dari biaya administrasi tersebut yang memiliki kelebihan. Sehingga pengendalian akuntansi yang terjadi pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk kurang terkontrol. Dan hal tersebut akan mempengaruhi kinerja manajerial.

Selain itu, sering terjadi keterlambatan dalam perencanaan anggaran secara keseluruhan (Master Plan). Dalam arti, setiap divisi terlambat untuk memberikan anggarannya. Lihat gambar di bawah ini :

Gambar 1.2

Historical Flow of Thinking Corporate Annual Messages

Corporate Strategic Scenario (CSS)

CSS Projection & Policy

Group Bussiness Plan/Master Plan

Corporate Annual Messages (CAM) & Target Setting

Feedback

Sering terjadi keterlambatan

Keterlambatan diatas terjadi pada Group Bussiness Plan/Master Plan. Dalam aturan yang ada, setelah Corporate Strategic Scenario adalah CSS Projection & Policy dan Group Bussiness Plan/Master Plan. Jika terjadi keterlambatan pada Group Bussiness Plan/Master Plan tersebut penyusunan didahulukan pada Corporate Annual Messages & Target Setting, padahal aturan yang ada bukan seperti itu. Hal tersebut dapat dilihat bahwa manajer kurang mengawasi dan memonitor tindakan karyawan untuk memastikan apakah tindakan karyawan sudah sesuai dengan aturan yang diterapkan oleh perusahaan atau tidak. PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk selalu memberikan feedback yang sesuai dengan apa yang telah dikerjakan oleh setiap orang yang ada di dalam perusahaan. Jika performance setiap orang tersebut kinerjanya mencapai 85%, maka mereka akan mendapatkan insentif yang diberikan oleh perusahaan seperti pelatihan-pelatihan untuk mendapat pengetahuan yang lebih banyak lagi. Selain itu, jika target anggaran sesuai dan dapat tercapai, maka mereka akan mendapatkan bonus sesuai dengan apa yang telah dicapai.

Kinerja manajerial PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk dapat dinilai juga dari Income Statement perusahaan yang dihasilkan. Pada tahun 2010 lalu terjadi penurunan dalam laba usaha PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Yang semula pada tahun 2009 adalah Rp 22.787.636, pada Tahun 2010 mengalami penurunan yaitu menjadi Rp. 22.491.120. Terjadi penurunan sekitar Rp. 296.516. (http://www.telkom.co.id/download/File/UHI/Tahun2011/FSIndonesia2010final.pdf). Selain itu, Direktur Utama PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Rinaldi Firmansyah mengatakan untuk pertumbuhan pendapatan diperkirakan masih di bawah 10%.

(http://www.bisnis.com/korporasi/kinerja-bisnis/22272-telkom-targetkan-pertumbuhan-laba-bersih-10). Dapat disimpulkan bahwa kinerja manajerial PT Telekomunikasi

Indonesia, Tbk pada Tahun 2010 mengalami penurunan.

Gambar 1.3

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Brownell (1982), Brownell dan Mclnness (1986) menemukan adanya hubungan positif dan signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. Namun penelitian yang dilakukan oleh Milani (1975), Kenis (1979), Royadi (1998) dan Jaqueline (2009) menemukan hubungan yang negatif antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Fenomena tersebut tersebut lah yang membuat penulis untuk membuat kelanjutan penelitian tersebut.

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul : ”Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Pengendalian Akuntansi Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung”.

1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah 1.2.1 Identifikasi Masalah

Masalah yang ada pada umumnya adalah sebagai berikut :

1. Sulitnya menyatukan pendapat yang muncul dari berbagai pihak dalam penyusunan anggaran.

2. Pengendalian akuntansi yang kurang akibat adanya tumpang tindih biaya-biaya yang ada.

3. Kurangnya perilaku manajer dalam mengawasi dan memonitor tindakan karyawan untuk memastikan apakah tindakan karyawan sudah sesuai dengan aturan yang diterapkan oleh perusahaan atau tidak.

5. Laba usaha yang menurun pada Tahun 2010 menyebabkan kinerja manajerial pun menurun.

1.2.2 Rumusan Masalah

Permasalahan yang ada dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Bagaimana Partisipasi Penyusunan Anggaran Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

2. Bagaimana Pengendalian Akuntansi Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

3. Bagaimana Kinerja Manajerial Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

4. Seberapa besar pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial secara simultan pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

5. Seberapa besar pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial secara parsial pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian 1.3.1 Maksud Penelitian

Maksud diadakannya penelitian ini adalah untuk memperoleh dan mengumpulkan data berkaitan dengan partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial.

1.3.2 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk :

1. Mengetahui Partisipasi Penyusunan Anggaran pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

2. Mengetahui Pengendalian Akuntansi pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

3. Mengetahui Kinerja Manajerial pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

4. Mengetahui dan Menganalisis pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial secara simultan pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung. 5. Mengetahui dan Menganalisis pengaruh partisipasi penyusunan

anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial secara parsial pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

1.4 Kegunaan Penelitian 1.4.1 Kegunaan Praktis

Penelitian ini dapat dijadikan masukan untuk membantu pihak manajemen dan keuangan terutama untuk melihat pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Pengendalian Akuntansi terhadap Kinerja Manajerial.

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi tentang Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Pengendalian Akuntansi terhadap Kinerja Manajerial sebagai tambahan informasi dalam proses pengambilan keputusan. Selain itu kegunaan lain nya adalah sebagai berikut :

1. PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung

Memberikan informasi tentang bagaimana partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi dapat mempengaruhi kinerja manajerial.

2. Manajer dan Karyawan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung Memberikan informasi tentang pemahaman partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial.

1.4.2 Kegunaan Akademis

Penelitian atas pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial dapat berguna bagi semua pihak yang berkepentingan dan disamping itu, penelitian tersebut dapat memberikan manfaat bagi :

1. Bagi Pengembangan Ilmu Akuntansi

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan referensi tentang pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial.

2. Bagi Peneliti

Penelitian ini dijadikan sebagai uji kemampuan dalam menerapkan teori-teori yang diperoleh di perkuliahan terkait dengan pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial.

3. Bagi Peneliti Lainnya

Sebagai masukan yang dibutuhkan dalam mengkaji mengenai masalah-masalah yang berkaitan dan diharapkan dapat menjadi bahan referensi bagi penelitian lain yang ingin mengkaji di bidang yang sama.

1.5 Lokasi dan Waktu Penelitian 1.5.1 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung yang berlokasi di Jalan Japati Bandung Tlp. (022) 2500000 Fax (022) 2500000. Penelitian ini dimulai pada bulan April 2011 sampai dengan bulan Juni 2011.

1.5.2 Waktu Penelitian

Adapun waktu penelitian yang dilaksanakan dari mulai April 2011 hingga Juni 2011, setiap hari Senin sampai dengan Jumat mulai pukul 08.00 – 16.00.

Tabel 1.1 Waktu Penelitian

No Kegiatan

Bulan Februari 2011 Maret 2011 April 2011 Mei 2011 Juni 2011 Juli 2011 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

I Persiapan Penelitian a. Persiapan Judul Skripsi b. Pengajuan Judul Skripsi c. Persetujuan Judul Skripsi d. Perijinan Penelitian ke Perusahaan II Proses Usulan Penelitian (UP) a. Penulisan UP b. Bimbingan

UP

c. Sidang

Komprehensif

d. Sidang UP

e. Revisi UP

III Proses Pengumpulan Data a. Penyebaran Kuesioner b. Pengumpulan Data c. Bimbingan Skripsi d. Pengolahan Data e. Sidang Skripsi

17

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

Kajian pustaka sangat berperan penting dalam sebuah penelitian karena kajian pustaka merupakan konsep ataupun teori yang akan menjadi acuan penelitian. Kajian pustaka berfungsi untuk memperdalam pengetahuan peneliti dan salah satu dari rancangan sebuah penelitian.

Peranan kajian pustaka dalam penelitian untuk menyusun hipotesis. Selain itu, kajian pustaka diperlukan oleh peneliti untuk menemukan masalah penelitian dan merumuskannya. Secara garis besar, materi kepustakaan dapat dibagi atas sumber data primer dan sumber data sekunder.

2.1.1 Partisipasi Penyusunan Anggaran 2.1.1.1 Pengertian Partisipasi

Partisipasi Menurut Ida Bagus Agung D (2010:80) menjelaskan sebagai berikut :

“Adanya keterlibatan upaya dan input oleh manajer dalam penyusunan anggaran.”

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dalam penyusunan anggaran setiap manager ikut berpartisipasi dan dapat mengemukakan pendapat

yang akan disampaikan untuk mencapai tujuan yang akan dicapai dalam tanggung jawab masing-masing.

Proses penyusunan anggaran bisa dari atas ke bawah (Top Down), bisa juga sebaliknya yaitu dari bawah ke atas (Bottom Up) dan adapula yang menggunakan gabungan keduanya. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan keterlibatan yang meliputi pemberian pendapat, pertimbangan dan usulan dari bawahan kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan merevisi anggaran.

Penerapan partisipasi dalam penyusunan anggaran memberikan banyak manfaat antara lain Ida Bagus Agung D (2010:22).Partisipasi (orang yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran) menjadi ego-involved tidak hanya task-involved dalam kerja mereka.

a. Partisipasi akan menaikkan rasa kebersamaan dalam kelompok, yang akibatnya akan menaikkan kerjasama anggota kelompok di dalam penetapan sasaran.

b. Partisipasi dapat mengurangi rasa tertekan akibat adanya anggaran.

c. Partisipasi dapat mengurangi rasa ketidaksamaan di dalam alokasi sumber daya diantara bagian-bagian organisasi.

Prasyarat Partisipasi Menurut Ida Bagus Agung D (2010:22). adalah sebagai berikut :

1. Waktu yang cukup untuk berpartisipasi. 2. Relevan dengan kepentingan pegawai.

3. Kemampuan pegawai memadai untuk menangani bidang garapan partisipasi.

4. Kemampuan berkomunikasi timbal balik.

5. Tidak timbul perasaan terancam bagi kedua belah pihak. 6. Masih dalam bidang keleluasaan pekerjaan.

Hal – hal tersebut menunjukkan bahwa partisipasi lebih berhasil dalam situasi tertentu ketimbang situasi yang lain dan dalam situasi tertentu lainnya partisipasi sama sekali tidak berhasil. Syarat utama partisipasi Keith davis dan John W. (1994:183) adalah sebagai berikut :

1. Harus ada waktu untuk berpartisipasi sebelum diperlukan tindakan, Partisipasi hampir – hampir tidak tepat dalam situasi darurat.

2. Kemungkinan lebih besar kerugiannya. Contohnya pegawai tidak boleh memboroskan begitu banyak waktu untuk berpartisipasi sehingga mengabaikan pekerjaan mereka.

3. Bidang garapan partisipasi haruslah relevan dan menarik bagi pegawai, jika tidak pegawai akan memandangnya sekedar kerja sibuk.

4. Para peserta atau pegawai yang berpartisipasi hendaknya memiliki kemampuan, seperti kecerdasan dan pengetahuan teknis, untuk berpartisipasi. Misalnya penjaga laboratorium farmasi diminta untuk berpartisipasi dalam memutuskan salah satu dari lima rumus kimia yang perlu dipriorotaskan dalam penelitian, tetapi mereka juga dapat berpartisipasi untuk membantu memecahkan berbagai masalah lain yang berkaitan dengan pekerjaan mereka.

5. Para peserta yang berpartisipasi mampu berkomunikasi timbal balik untuk berbicara dengan bahasa orang lain untuk bertukar pikiran.

6. Masing – masing pihak seharusnya tidak merasa bahwa posisinya terancam oleh partisipasi. Apabila para karyawan memandang status mereka, maka akan berpengaruh secara negatif dan merekan tidak akan berpartisipasi. Apabila para manajer merasa bahwa wewenang mereka terancam, mereka akan menolak partisipasi atau akan bersikap bertahan. 7. Partisipasi untuk memutuskan arah tindakan dalam organisasi hanya boleh berlangsung dalam bidang keleluasaan kerja kelompok. Diperlukan tingkat batasan tertentu dari organisasi untuk menjaga kesatuan bagi keseluruhan. Masing – masing subunit tidak boleh mengambil keputusan yang melanggar kebijaksanaan, perjanjian dan lain sebagainya.

2.1.1.2 Pengertian Anggaran

Anggaran Menurut Ahmad (2007:183)menjelaskan sebagai berikut : “Anggaran adalah suatu proses sejak dari tahap persiapan yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan informasi yang perlu, pembagian tugas dan pelaksanaan rencana tersebut sampai pada akhirnya, tahap pengawasan dan evaluasi dari hasil pelaksanaan rencana itu.”

Sedangkan Anggaran Menurut M. Nafarin (2007:11) menjelaskan sebagai berikut :

”Anggaran (budget) merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif untuk jangka waktu tertentu dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang, tetapi dapat juga dinyatakan dalam satuan barang/jasa.”.

Sedangkan Penganggaran Menurut M. Nafarin (2007:4) menyatakan bahwa :

“Penganggaran (Budgeting) merupakan proses menyusun anggaran sehingga anggaran (budget) adalah hasil atau bagian dari penganggaran.”

Anggaran digunakan sebagai alat untuk perencanaan yang menyatakan pendapatan dan biaya untuk periode satu tahun dan berfungsi sebagai alat pengawasan bagi pihak manajemen untuk mengadakan penilaian hasil-hasil yang telah dicapai.

Dari pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa anggaran adalah suatu perencanaan untuk masa yang akan datang dengan output yang sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Anggaran sebagai satuan yang digunakan dalam anggaran perusahaan pada umumnya adalah satuan moneter dan satuan rencana kerja. Serta anggaran adalah salah satu dari hasil penganggaran.

2.1.1.3 Prosedur Penyusunan Anggaran

Menurut Ida Bagus Agung D. (2010:14) Ada dua prosedur penyusunan anggaran yang biasanya digunakan suatu organisasi, yaitu:

1. Top – Down Budgeting adalah prosedur penyusunan anggaran dimana anggaran ditentukan oleh manajemen puncak dengan sedikit atau bahkan tidak ada konsultasi dengan manajemen.

2. Bottom – Up Budgeting adalah prosedur penyusunan anggaran dimana anggaran akan disiapkan oleh pihak yang akan melaksanakan anggaran

tersebut. Kemudian diberikan kepada pihak yang lebih tinggi untuk mendapat persetujuan.

3. Participative Budget (anggaran partisipasi) Pendekatan penganggaran yang melibatkan manajer level menengah dalam pembuatan estimasi anggaran disebut participative budget. Anggaran partisipasi adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan. Sejumlah keunggulan yang biasanya diungkapkan atas anggaran partisipasi adalah :

a. Setiap orang pada semua tingkatan diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajer puncak.

b. Orang yang berkaitan langsung dengan suatu aktivitas mempunyai kedudukan terpenting dalam pembuatan estimasi anggaran.

c. Orang lebih cenderung untuk mencapai anggaran yang penyusunnya melibatkan orang tersebut.

d. Suatu anggaran partsipasi mempunyai system kendali sendiri yang unik sehingga jika mereka tidak mencapai anggaran, maka yang harus mereka salahkan adalah anggaran partisipasi.

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget Menurut Ida Bagus Agung D. (2010:16) adalah sebagai berikut :

1) Penyusunan tujuan perusahaan.

a) Issuance of Guidelines

Langkah pertama yang dilakukan dalam proses penyusunan anggaran adalah menentukan terlebih dahulu petunjuk-petunjuk (guidelines) yang akan digunakan dalam penyusunan anggaran oleh para manajer. Dalam menyusun anggaran, masing-masing manajer dari pusat pertanggungjawaban harus mengikuti petunjuk-petunjuk (guidelines) secara umum yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya : asumsi tingkat inflasi secara keseluruhan, inflasi untuk hal-hal khusus yaitu inflasi untuk upah, kebijakan perusahaan mengenai jumlah personel yang dipromosikan, kompensasi gaji dan upah untuk tiap level dalam organisasi, dan lain-lain. Untuk ketentuan-ketentuan yang khusus, tiap pusat pertanggungjawaban dapat menentukan sendiri.

b) Initial Budget Proposal

Dengan menggunakan petunjuk-petunjuk (guidelines) yang telah ditentukan, masing-masing manajer menyusun dan mengajukan anggarannya. Pada umumnya, anggaran disusun berdasarkan tingkat kinerja saat ini (current level of performance) yang dimodifikasi. Perubahan dari current level of performance dapat diklasifikasikan menjadi 2 (dua) yaitu perubahan karena faktor eksternal (external forces) dan perubahan dalam kebijakan internal dan praktik (internal polices and practices). Perubahan karena faktor eksternal dapat berupa perubahan harga beli material dan

jasa, perubahan tingkat upah tenaga kerja, perubahan harga jual, perubahan dalam aktivitas ekonomi secara umum yang dapat mempengaruhi volume penjualan, misalnya : peningkatan permintaan dan lini produk. Sedangkan perubahan dalam praktik dan kebijakan internal dapat disebabkan karena perubahan biaya produksi, perubahan metode, perubahan bauran produk (product mix) dan perubahan segmen pasar.

c) Negotiation

Mekanisme negosiasi ini terjadi antara manajer yang menyusun anggaran dengan superivisor yang berwenang memberikan persetujuan pada tahap pengajuan anggaran.

d) Review dan Approval

Setelah melalui mekanisme organisasi, anggaran yang telah disusun diajukan kepada tingkat manajemen yang lebih tinggi dalam organisasi untuk direview dan disetujui.

2) Implementasi

Dalam tahap ini, rencana kegiatan yang sudah berupa anggaran yang telah disetujui, dilaksanakan dalam kurun waktu yang telah ditentukan. Pada tahap implementasi terdapat mekanisme revisi anggaran (budget revisions). Budget revisions ini secara garis besar dapat dibedakan menjadi 2 (dua) macam yaitu:

• Budget revisions yang dilakukan karena adanya prosedur untuk mengupdate anggaran secara sistematik (misalnya kuartalan).

• Budget revisions yang dilakukan karena adanya kondisi khusus. Dalam hal ini budget revisions hanya dapat dilakukan karena adanya kondisi tertentu yang menyebabkan anggaran menjadi tidak realistis lagi untuk digunakan, sehingga harus direvisi dan disesuaikan dengan keadaan. Namun sebagaimana karakteristik anggaran yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah pada kondisi tertentu, karena anggaran yang terlalu sering dan mudah diubah tidak lagi dapat digunakan sebagai standar yang baik untuk menilai kinerja manajemen, maka pada beberapa perusahaan digunakan anggaran kontinjensi (contingency budget) untuk menghindari revisi anggaran. Beberapa perusahaan mempersiapkan contingency budget secara rutin yang memuat langkah-langkah manajemen yang harus diambil apabila terdapat penurunan penjualan yang sangat signifikan. Sehingga pada saat situasi tersebut terjadi, manajer dapat langsung mengambil tindakan berdasarkan langkah-langkah dalam contingency budget yang telah dipersiapkan sebelumnya.

3) Evaluasi kinerja

Tahap ini, pada dasarnya dilaksanakan selama implementasi anggaran. Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran melaksanakan fungsinya sebagai standar dalam mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual akan dibandingkan dengan standar, dan varian yang terjadi dievaluasi, baik favorable variance maupun unfavorable variance. Favorable

variance terjadi apabila kinerja aktual melebihi standar, sedangkan unfavorable variance timbul apabila kinerja aktual dibawah standar yang telah ditentukan. Dalam proses penyusunan anggaran terdapat hal-hal yang perlu diperhatikan agar anggaran yang disusun dapat dilaksanakan dengan efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

Untuk mengembangkan suatu anggaran atau perencanaan laba ada beberapa langkah-langkah penting yang harus dilakukan, yaitu :

1. Top manajemen harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi-strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan dibutuhkan sebagai pedoman agar hasil-hasilnya dapat dicapai sedangkan strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan tersebut.

2. Sasaran harus disusun dan sumberdaya-sumberdaya harus dialokasikan. Sasaran merupakan kuantifikasi jangka pendek dari tujuan, sebagai contoh tujuan suatu perusahaan adalah dapat meraih pangsa pasar yang lebih luas, strateginya dengan melakukan promosi dan iklan di berbagai media cetak dan elektronik, sedangkan sasarannya yaitu meningkatkan penjualan sebesar 10% pada tahun berjalan.

3. Suatu anggaran yang menyeluruh atau perencanaan laba harus disiapkan, disetujui oleh top manajemen, dan dikomunikasikan kepada supervisor dan para karyawan yang terkait.

4. Profit planning dan Comprehensive Budget digunakan untuk menunjukkan permasalahan-permasalahan organisasi dengan cara membandingkan secara periodik hasil aktual dengan yang apa telah dianggarkan.

Interaksi manusia dibutuhkan dalam setiap langkah proses penganggaran ini. Oleh karenanya aspek-aspek perilaku dalam penganggaran harus benar-benar dipahami dalam rangka menghindari efek samping - efek samping tidak berfungsinya hubungan antar manusia dalam proses penganggaran ini.

faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu anggaran. Faktor-faktor tersebut Menurut Munandar (2010:11) adalah sebagai berikut:

1. Faktor internal, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan sendiri. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa: a. Penjualan tahun-tahun yang lalu.

b. Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, Syarat pembayaran barang yang dijual, pemilihan saluran distribusi dan sebagainya.

c. Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan

d. Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan, baik jumlahnya (kuantitatif). Maupun keterampilan dan keahliannya (kualitatif).

e. Modal kerja yang dimiliki perusahaan.

f. Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan.

g. Kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perusahaan, baik di bidang pemasaran, di

bidang produksi, di bidang pembelanjaan, di bidang administrasi maupun di bidang personalia.

2. Faktor eksternal, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat diluar perusahaan, tetapi dirasa mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa:

a. Keadaan persaingan.

b. Tingkat pertumbuhan penduduk. c. Tingkat penghasilan masyarakat. d. Tingkat pendidikan masyarakat. e. Tingkat penyebaran penduduk.

f. Agama, adat-istiadat dan kebiasaan-kebiasaan masyarakat.

g. Berbagai kebijaksanaan pemerintah, baik di bidang politik, ekonomi, sosial, budaya maupun keamanan.

h. Keadaan perekonomian nasional maupun internasional, kemajuan teknologi dan sebagainya.

2.1.1.4 Manfaat Anggaran

Menurut Hansen dan Mowen (2009:424) manfaat dari program penganggaran adalah sebagai berikut :

1. Anggaran memaksa manajer untuk melakukan perencanaan.

Anggaran memaksa manajer untuk memikirkan dan merencanakan masa depan. Bila penyiapan anggaran tidak diperlukan, maka akan terlalu banyak

manajer yang harus mengabiskan waktunya untuk mengatasi berbagai masalah darurat

2. Anggaran menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan.

3. Anggaran menyediakan standar evaluasi kinerja.

Anggaran menentukan tujuan dan sasaran yang dapat berlaku sebagai benchmark (tolok ukur) untuk mengevaluasi kinerja pada waktu berikutnya. 4. Anggaran memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

5. Anggaran dapat mengkoordinasikan aktivitas seluruh organisasi dengan cara mengintegrasikan rencana dari berbagai bagian dalam organisasi. Penganggaran ikut memastikan agar setiap orang dalam organisasi mengarah pada sasaran yang sama.

2.1.1.5 Fungsi dan Kegunaan Anggaran

Menurut Munandar (2010:10), anggaran mempunyai tiga fungsi dan kegunaan pokok yaitu :

1. Sebagai pedoman Kerja. Anggaran sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta sekaligus memberikan tugas dan target – target yang harus dicapai oleh para karyawan dalam jangka waktu tertentu yang akan datang.

2. Sebagai alat pengkoordinasiaan kerja. Anggaran berfungsi sebagai alat manajemen untuk mengkoordinasikan kerja seluruh bagian dalam perusahaan, agar saling menunjang, saling bekerja sama secara sinergis,

dalam rangka menuju sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian kelancaran jalannya perusahaan menjadi lebih terjamin.

3. Sebagai alat evaluasi (pengawasan) kerja. Anggaran berfungsi sebagai tolok ukur, sebagai alat pembanding untuk menilai (evaluasi) realisasi kegiatan perusahaan nanti. Ini berarti bahwa anggaran anggaran berfungsi sebagai alat manajemen untuk menilai kinerja para karyawan dalam menjalankan tugas dan kewajiban yang telah dibebankan kepada mereka. Dengan membandingkan antara apa yang tertuang di dalam anggaran, dengan apa yang telah dicapai oleh realisasi kerja karyawan, dapat menilai apakah perusahaan telah bekerja secara efisien, ataukah bekerja kurang efisien. Dari analisis perbandingan tersebut akan dapat diketahui pula sebab-sebab terjadinya penyimpangan-penyimpangan antara anggaran dan realisasinya. Dengan demikian dapat diketahui kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Hal ini akan sangat berguna bagi manajemen untuk menyusun rencana-rencana atau kebijakan-kebijakan di waktu-waktu yang akan datang.

Sedangkan Menurut Van yang di kutip dalam buku karangan Kamarudin Ahmad (2007:186) berpendapat bahwa budget mempunyai tiga kegunaan penting yaitu :

a. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu dapat di proyektir sebelum rencana itu dilaksanakan apabila terdapat alternatif – alternatif, maka manajemen dapat memilih mana yang paling baik. Jika rencana itu kurang memuaskan, maka dapat dikesampingkan sebelum menimbulkan kerugian.

b. Dalam membuat budget diperlukan analisis yang sangat teliti mengenai setiap tindakan yang dilakukan. Penyelidikan yang demikian akan sangat berguna walaupun seandainya manajemen memutuskan untuk tidak meneruskan rencana semula.

c. Jika bekerja dengan menggunakan budget, maka kita menetapkan patokan untuk prestasi dan berdasarkan patokan itu kita dapat menilai baik buruknya prestasi yang dihasilkan.

Beberapa Kegunaan lainnya dari anggaran yaitu :

a. Budget memaksa adanya organisasi yang baik sehingga setiap manajer tahu wewenang (authority) dan kewajibannya (responsibility).

b. Setiap manajer, kepala regu dan mandor diikutsertakan dalam budget planning, maka ini menyebabkan adanya sense of belonging.

Ada beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui Menurut Kamarudin Ahmad (2007:186) Yaitu :

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan dan mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas manajen dalam alokasi sumber daya organisasi yang menunjukkan bagaimana subunit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3. Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak.

4. Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil operasi aktual.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang - bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran ditetapkan dengan berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.

2.1.1.6 Jenis – Jenis Anggaran

Jenis – jenis anggaran menurut M. Narifin (2007:31) mengelompokkan sebagai berikut :

1. Berdasarkan Fungsi sebagai berikut : a. Appropriation Budget

Budget ini memberikan batas daripada pengeluaran yang boleh dilakukan. Batas ini merupakan jumlah maksimum yang boleh dikeluarkan untuk

suatu hal tertentu.

Misalnya : Anggaran dalam pemerintah b. Performance Budget

Budget yang didasarkan atas fungsi, aktivitas dan proyek. Karena ditujukan pada fungsi dan kegiatan yang harus dilakukan, maka memungkinkan dibuatnya penilaian daripada biaya – biaya yang dihadapkan pada hasil – hasil yang dicapai dan kemungkinan pula kita membuat penilaian prestasi (efisiensi). Sebaliknya dari appropriation budget pengawasan hanya terbatasa apakah pengeluaran tidak melampaui jumlah yang telah ditetapkan sedangkan mengenai prestasi memuaskan atau tidak itu semua tidak menjadi persoalan.

2. Berdasarkan dasar penyusunan, anggaran terdiri dari:

a. fleksibel budget adalah Suatu anggaran yang di buat dalam rentang aktivitas, artinya beberapa aktivitas dipecah – pecah dari suatu rentang yang relevan. Dengan demikian fleksibel budget terdiri dari serangkaian fixed budget, dengan masing – masing tingkat yang berlainan.

b. Fixed budget adalah budget yang dibuat untuk satu tingkat kegiatan (one level pf activity) selama jangka waktu tertentu.

Misalnya : Jumlah produk yang dihasilkan selama jangka waktu tertentu. 3. Berdasarkan cara penyusunan, anggaran terdiri dari:

a. Anggaran periodik, adalah anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu, pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir periode anggaran.

b. Anggaran kontinyu (Continious Budget)

Adalah anggaran yang disusun untuk periode waktu tertentu dengan volume tertentu dan berdasarkan volume tersebut diperkirakan besarnya revenue, cost dan expense, namun secara periodik dilakukan penilaian kembali.

4. Berdasarkan ruang lingkup atau intensitas penyusunannya: a. Anggaran Parsial

Adalah anggaran yang ruang lingkupnya terbatas. Misalnya anggaran untuk bidang keuangan atau bidang produksi jasa.

b. Anggaran Komprehensif

Adalah anggaran dengan ruang lingkup menyeluruh, karena jenis kegiatan meliputi seluruh aktivitas perusahaan di bidang pemasaran, produksi, keuangan, personalia, dan administrasi.

5. Berdasarkan Periode Waktu a. Anggaran Jangka Pendek

Adalah rencana kegiatan perusahaan secara rinci dalam satu tahun anggaran.

b. Anggaran Jangka Panjang

Adalah rencana kegiatan perusahaan dengan cakupan waktu yang panjang dengan penekanan pada pengembangan profil perusahaan pada masa yang akan datang. Anggaran jangka panjang mencerminkan perencanaan menyeluruh tentang kegiatan yang akan dilakukan dalam jangka panjang

dan merupakan suatu kesatuan yang utuh dari rencana yang disusun untuk kegiatan setiap tahun.

6. Berdasarkan bidangnya, anggaran terdiri dari anggaran operasional dan anggaran keuangan. Kedua anggaran ini bila dipadukan disebut anggaran induk (master budget). Anggaran induk yang mengkonsolidasikan rencana keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahunan dipecah lagi menjadi anggaran triwulanan dan anggaran triwulanan dipecah lagi menjadi anggaran bulanan.

a. Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran laporan rugi laba. Anggaran operasional antara lain terdiri dari:

1. Anggaran penjualan 2. Anggaran biaya pabrik

 Anggaran biaya bahan baku

 Anggaran biaya tenaga kerja langsung

 Anggaran biaya overhead pabrik 3. Anggaran beban usaha

4. Anggaran laporan rugi laba

a. Angggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun anggaran neraca. Anggaran keuangan, antara lain terdiri dari:

1. Anggaran kas 2. Anggaran piutang 3. Anggaran persediaan 4. Anggaran utang

2.1.1.7 Anggaran Partisipatif

Anggaran Partisipatif Menurut Hansen dan Mowen (2009:448) menjelaskan bahwa :

“Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Tujuannya untuk dikomunikasikan kepada manajer yang membantu mengembangkan anggaran yang memenuhi tujuannya.”

Anggaran partisipatif Hansen dan Mowen (2009:448) memiliki tiga potensi masalah yaitu :

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.

Tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat partisipasi dimungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika terlalu mudah dicapai, seorang manager bisa kehilangan minat dan kinerjanya bisa jadi benar – benar turun.

2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran).

Hal tersebut muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja. Pendekatan mana pun akan meningkatkan kemungkinan manajer untuk mencapai anggaran anggaran dan tentunya akan menurunkan risiko yang akan dihadapi manajer.

3. Partisipasi semu.

Manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal anggaran dari para manajer tingkat bawah, bukan untuk mencari input sebenarnya. Akibatnya, tidak satu pun manfaat keprilakuan dari partisipasi yang akan didapat.

2.1.2 Pengendalian Akuntansi

Pengendalian Akuntansi Menurut George dan William (2006:165) adalah sebagai berikut :

“Pengendalian Akuntansi adalah perencanaan organisasi serta prosedur dan catatan terkait dengan pengamanan harta kekayaan organisasi dan reliabilitas laporan keuangan.”

Pengendalian Akuntansi Menurut Krismiaji (2010:18) adalah sebagai berikut :

“Pengendalian Akuntansi (Accounting Controls) adalah pengendalian yang bertujuan membantu menjaga aktiva dan menjamin akurasi dan daya andal catatan keuangan.”

Pengendalian Akuntansi Menurut John Wiley dan Sons, Inc (1995:102) menjelaskan bahwa :

“Pengendalian Akuntansi (Accounting Controls) berkaitan dengan rencana organisasi dan prosedur serta catatan yang menyangkut penjagaan aktiva dan keandalan catatan keuangan karena itu di rancang untuk memberikan jaminan yang memadai mengenai :

1. Transaksi yang dilaksanakan sesuai dengan otorisasi manajemen yang bersifat umum atau khusus.

2. Transaksi dicatat seperlunya untuk memungkinkan penyajian laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku atau kriteria lain yang dapat diterapkan pada laporan semacam itu dan untuk menjaga tanggung gugat (Accountability) atas aktiva.”

Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa suatu pengendalian akuntansi merupakan suatu perencanaan, sistem pelaporan dan prosedur monitoring yang didasarkan pada sistem informasi. Sehingga pengendalian akuntansi dalam menggunakan anggarannya akan mempengaruhi kinerja di dalam organisasi itu sendiri.

Dalam perusahaan kecil, manajer yang merangkap sebagai pemilik dapat mengamati dan mengendalikan sendiri semua operasi perusahaan. Dia dapat mendeteksi ketidakefisienan atau metode-metode yang tidak wajar dan memperbaiki kondisi-kondisi tersebut ditempat kejadian.

Akan tetapi, begitu perusahaan berkembang, hubungan yang dekat atau supervisi langsung oleh pemilik atau manajer sebagian besar akan hilang dengan sendirinya. Dengan demikian diperlukan cara pengendalian yang lain untuk dapat mengelola secara efektif yaitu melalui pengendalian akuntansi dan laporan statistik. Melalui penggunaan laporan ini, manajemen dapat merencanakan, mengawasi, mengarahkan, mengevaluasi dan mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai fungsi, departemen dan unit-unit operasi.

2.1.2.1 Kegunaan Pengendalian Akuntansi

Kegunaan pengendalian Akuntansi Menurut George dan William (2006:154) adalah sebagai berikut :

a. Pengendalian Preventif berperan untuk mencegah terjadinya kesalahan dan kecurangan.

b. Pengendalian Detektif berperan untuk mengungkapkan kesalahan dan kecurangan yang telah terjadi.

c. Pengendalian Korektif berperan untuk membetulkan kesalahan yang telah terjadi.

2.1.2.2 Cakupan Pengendalian Akuntansi

Cakupan pengendalian akuntansi menurut John Wiley dan Sons, Inc (1995:102) adalah sebagai berikut :

1. Semua aspek transaksi keuangan, meliputi: pembayaran dan penerimaan kas, arus dana dan pengamanan dana dari penggunaan yang tidak sah.

2. Pengendalian piutang, meliputi: pengelakan kerugian yang dapat terjadi karena adanya prosedur penagihan dan pemberian kredit dagang yang tidak layak.

3. Perencanaan dan pengendalian persediaan, meliputi: jadwal produksi, pengiriman dan pencegahan persediaan dari kerusakan atau keusangan.

2.1.2.3 Manfaat Pengendalian Akuntansi

Menurut William K. Carter (2009:14) manfaat dari pengendalian akuntansi yang didalamnya adalah mengenai pengendalian biaya adalah Tanggung jawab atas pengendalian biaya sebaiknya diberikan kepada individu – individu tertentu yang juga bertanggung jawab untuk menanggarkan biaya yang berada di bawah kendali mereka. Standard memberikan suatu tolok ukur yang lebih baik mengenai prestasi pelaksanaan. Penggunaan standard akan

mengkoreksi semua bidang dimana terjadi biaya yang berlebihan, yang mungkin tidak akan diketahui tanpa adanya standard. Memungkinkan dipergunakannya prinsip pengecualian. Tidaklah perlu untuk meneliti dan melaporkan tentang semua operasi, tetapi cukup mengenai operasi yang sangat menyimpang dari standard. Memungkinkan biaya akuntansi yang ekonomis. Biaya ketatausahaan dapat dikurangi karena lebih sedikit catatan-catatan yang diperlukan dan prosedur yang lebih sederhana dapat diterapkan.

Dalam Perencanaan Anggaran. Penetapan biaya total standard dipermudah. Biaya standard per unit menyediakan data dasar untuk mengkonversi penjualan dan produksi yang ditetapkan kedalam biaya total. Sehingga untuk menentukan total anggaran, maka hanya mengalikan biaya standard dengan volume atau kuantitas produksinya saja dan tidak perlu lagi menganalisa biaya biaya lainnya kedalam produksi. Tersedia alat untuk menunjukkan adanya penyimpangan prestasi kerja dibawah yang tidak ditetapkan. Dengan adanya data historis mengenai penyimpangan beserta alasannya, maka untuk biaya yang tidak dapat dikendalikan akandiberikan range penyimpangan yang layak untuk anggaran yang sedang berjalan.

2.1.3 Kinerja Manajerial

2.1.3.1 Pengertian Kinerja Manajerial

Pengertian kinerja Menurut Surya Dharma (2005:25) mendefinisikan bahwa :

“Kinerja adalah sebuah proses untuk menetapkan apa yang harus dicapai dan pendekatannya untuk mengelola pengembangan manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran akan dapat tercapai dalam suatu jangka waktu tertentu”.

Menurut Payaman J. Simanjuntak (2005:1) Kinerja dapat didefinisikan sebagai berikut :

“Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu.” Kinerja Manajerial Menurut Mulyadi (2007:68) menjelaskan sebagai berikut :

“Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan yang pada umumnya bersifat konkret, kinerja manajerial bersifat abstrak dan kompleks. Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada di dalam daerah wewenangnya. Oleh karena itu, manajer memerlukan rerangka konseptual sebagai working model yang dapat digunakan sebagai alat komunikasi untuk menghasilkan kinerja manajerial.”

Dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja merupakan hasil dari suatu pencapaian dan sasaran yang sudah dicapai dalam waktu tertentu dan cara tertentu yang dilakukan oleh perusahaan.

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa unsur – unsur yang terdapat dalam kinerja terdiri dari :

1. Hasil – hasil fungsi pekerja

2. Faktor – faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan bahkan manajer sepeti : motivasi, kecakapan, persepsi peranan dan lain sebagainya.

3. Pencapaian tujuan seperti laba. 4. Periode waktu tertentu.

Fungsi pekerjaan atau kegiatan yang dimaksud adalah pelaksanaan hasil pekerjaan dan kegiatan seseorang atau kelompok yang menjadi wewenang dan tanggung jawab dalam suatu organisasi. Sedangkan faktor – fakor yang berpengaruh terhadap hasil pekerjaan/prestasi kerja seseorang atau kelompok terdiri dari faktor intern dan ekstern. Faktor intern yang mempengaruhi kinerja karyawan/kelompok terdiri dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, motivasi, persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi fisik seseorang atau karakteristik kelompok kerja.

Sedangkan faktor eksternal antara lain berupa peraturan ketenagakerjaan, keinginan pelanggan, pesaing, nilai – nilai sosial, serukat buruh, kondisi ekonomi, perubahan lokasi kerja dan kondisi pasar. Pelaksanaan hasil pekerjaan/prestasi kerja tersebut diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi dalam jangka waktu tertentu.

2.1.3.2 Pentingnya Kinerja Manajerial

Menurut Mulyadi (2009:68) menjelaskan pentingnya kinerja manajerial sebaga berikut :

1. Memungkinkan tim manajemen yang bertanggung jawab mewujudkan kinerja manajerial dapat bekerja in concert.

2. Memungkinkan setiap anggota tim melakukan alignment atas kinerja yang dihasilkan dengan kinerja anggota tim yang lain, agar kinerja bersama bagi organisasi secara keseluruhan dapat diwujudkan.

3. Memungkinkan dilakukannya evaluasi terhadap konsistensi kinerja manajerial.

4. Memungkinkan dilakukannya evaluasi kekuatan dan kelemahan setiap jika lingkungan bisnis menuntut perubahan tertentu.

2.1.4 Keterkaitan antar Variabel Penelitian

2.1.4.1 Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial

Peranan penyusunan anggaran terhadap kinerja, baik kinerja manajer, karyawan dan perusahaan Menurut Hansen dan Mowen (2004:325) mendefinisikan bahwa :

“Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer, bonus, kenaikan kerja dan promosi adalah semua hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer. Untuk mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan, oleh karena status keuangan seorang manajer dan karir dapat berpengaruh, penyusunan anggaran dapat memiliki pengaruh signifikan apakah pengaruh tersebut positif atau negatif tergantung sebagian besar pada bagaimana anggaran tersebut digunakan.”

Menurut Ida Bagus Agung (2010:19) partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial menjelaskan sebagai berikut :

“Partisipasi akan menguntungkan suatu organisasi perusahaan. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kerja sama diantara manajer.”

Menurut Hansendan Mowen mendefinisikan bahwa partisipasi penyusunan anggaran memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran. Peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang inheren dalam proses tersebut memberikan insentif non uang yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa partisipasi penyusunan anggaran memiliki keterkaitan. Keterkaitan tersebut dapat berdampak positif atau negatif tergantung pada pihak yang melaksanakannya dalam suatu perusahaan.

2.1.4.2 Pengaruh Pengendalian Akuntansi Terhadap Kinerja Manajerial Menurut William K. Carter (2009:14) yang dialihbahasakan oleh Krista menjelaskan bahwa :

“Setiap tanggung jawab manajer sebaiknya dibatasi pada biaya dan pendapatan yang dapat dikendalikan oleh manajer tersebut dan perbandingan antara biaya dan pendapatan aktual tersebut menjadi tolok ukur untuk pengukuran kinerja manajer tersebut.”

Menurut Muslimin (2007) menjelaskan sebagai berikut :

“Pengendalian akuntansi merupakan suatu perencanaan, sistem pelaporan dan prosedur monitoring yang didasarkan pada sistem informasi. Sehingga

pengendalian akuntansi dalam menggunakan anggarannya akan

Menurut Pada akuntan sangat berkepentingan terhadap pemahaman tentang hubungan rancangan sistem kontrol akuntansi dengan berbagai variabel organisasi. Berbagai contoh atribut sistem kontrol akuntansi adalah ketatnya sasaran untuk anggaran, penggunaan sistem kontrol cost, frekuensi pelaporan, dan intensitas monitoring terhadap kinerja manajerial.

Manurut Anthony (1991) yang menyatakan bahwa secara tradisional sistem pengendalian akuntansi menekankan pada tindakan pencegahan (tidak sengaja) dan ketidakpastian (sengaja) dalam organisasinya serta kinerja manager.

2.1.4.2 Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Pengendalian Akuntansi Terhadap Kinerja Manajerial

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab maupun menyusun anggaran serta pelaksanaannya ada di tangan pimpinan perusahaan. Alasan yang mendasari kesimpulan tersebut karena pimpinan tertinggi dan paling bertanggung jawab atas kegiatan – kegiatan perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian, tugas menyiapkan dan menyusun anggaran serta kegiatan – kegiatan penganggaran lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan. Karena dalam perusahaan sudah ada bagian – bagian yang akan menangani semua kebutuhan perusahaan.

Menurut Ida Bagus Agung (2010:19) menjelaskan bahwa :

“Pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses penyusunan anggaran. Ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan serta pada penentuan tujuan operasional dengan pengendalian akuntansi dan penetapan sasaran kinerja manajer.”

Dapat disimpulkan bahwa jika partisipasi tersebut digunakan dalam situasi yang baik dengan pengendalian akuntansi seperti dalam operasional perusahaan maka kinerja karyawan dan manajer akan baik.

2.2 Kerangka Pemikiran

Suatu anggaran dibuat dengan perencanaan yang terstrukturisasi. Perencanaan tersebut menjadi tanggung jawab untuk setiap pihak dalam suatu perusahaan. Dari mulai manajemen yang paling tinggi hingga manajemen yang paling bawah. Anggaran dibuat oleh manajemen puncak dan disetujui oleh manajemen puncak. Setiap orang diberi tanggung jawab dan tugas masing – masing. Perencanaan melibatkan penentuan dari tujuan, mengevaluasi kursus alternatif dari tindakan dan otorisasi untuk memilih program (Ida Bagus, 2010:5). Dalam sebuah perencanaan terdapat partisipasi penyusunan anggaran dari pihak yang terlibat misalnya untuk pekerja dan manajer menengah ke bawah, mereka memiliki suara dalam proses penyusunan anggaran. Partisipasi penyusunan anggaran dapat melibatkan beberapa faktor seperti kontribusi, komunikasi dan motivasi.

Setelah perencanaan telah tersusun, maka selanjutnya adalah melakukan program. Dalam program, berisikan tentang strategi apa yang dilakukan untuk mencapai perencanaan yang telah direncanakan sebelumnya. Strategi tersebut dibuat oleh top manager. Kemudian prosedur tersebut diberikan kepada middle manager. Middle Manager harus mengikuti petunjuk yang diberikan oleh Top Manager untuk penyusunan anggaran.

Setelah semua peraturan dilaksanakan, maka dibuatlah anggaran. Selanjutnya jika anggaran telah dibuat Middle Manager mengajukan anggaran tersebut dan ber-negosiasi kepada Low Manager. Setelah Low Manager menerima pengajuan anggaran dari Middle Manager, Low Manager mengajukan pengesahan kepada Top Manager.

Rencana kegiatan yang sudah berupa anggaran yang telah disetujui diatas dilaksanakan dalam kurun waktu yang telah ditentukan. Pada tahap implementasi anggaran terdapat mekanisme revisi anggaran (budget revisions). Hanya saja budget revisions hanya dapat dilakukan jika kondisi tertentu yang menyebabkan anggaran menjadi tidak realistis lagi untuk digunakan, sehingga harus direvisi dan disesuaikan dengan keadaan. Tetapi anggaran yang bagus adalah anggaran yang tidak banyak revisi. Revisi dilakukan jika ada faktor tertentu yang membuat anggaran tersebut di revisi contohnya ekonomi, politis dan perusahaan.

Namun menurut (Govindarajan, 2001) karakteristik anggaran yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah pada kondisi tertentu, karena anggaran yang terlalu sering dan mudah diubah tidak lagi dapat digunakan sebagai standar yang baik untuk menilai kinerja manajerial.

Kemudian tahap selanjutnya adalah Evaluasi. Dalam evaluasi maka hal yang dilakukan adalah membandingkan anggaran dengan realisasi. Pada tahap implementasi dan evaluasi lah dilakukan pengendalian akuntansi apakah favorable variance atau unfavorable variance. Menurut (Govindarajan, 2001)

Favorable variance terjadi apabila kinerja aktual melebihi standar, sedangkan unfavorable variance timbul apabila kinerja aktual dibawah standar yang telah

ditentukan. Selain itu menurut Krismiaji (2010:222) pihak perusahaan sudah menetapkan suatu pengendalian intern akuntansi untuk menetapkan dan memberikan jaminan yang cukup bahwa tujuan dapat dicapai yaitu Efektifitas dan efisiensi operasi, Daya Andal Pelaporan Keuangan dan Kesesuaian dengan hukum dan peraturan yang berlaku.

Setelah itu lakukan lah Correction Action dari hasil pengendalian akuntansi tersebut. Dalam correction action tersebut lah manajer harus mengambil keputusan dan dapat berpartisipasi dalam anggaran diatas yang menimbulkan terhadap kinerja manajerial. Menurut Weihrich dan Koontz (2005:27) kegiatan yang dilakukan seorang manajer adalah Perencanaan, Investigasi, Pengkoordinasian, Evaluasi, Pengawasan, Penilaian Staff, Negosiasi, Perwakilan dan Kinerja secara keseluruhan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa Jika Partisipasi Penyusunan Anggaran dilaksanakan dengan baik pada situasi yang tepat dan pengendalian akuntansi dilakukan dengan baik, maka kinerja manajerial akan dinilai sangat tinggi.

Sehingga muncul lah hipotesis yaitu :“Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Pengendalian Akuntansi Terhadap Kinerja Manajerial.” Serta

Menurut Nur (2007) partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat keterlibatan dan pengaruh para manager dalam proses penyusunan anggaran.

Menurut Arconi (1989) partisipasi penyusunan anggaran adalah keterlibatan manager dalam menyusun anggaran tersebut yang bersangkutan. Manajer dalam hal ini diberi kesempatan untuk pengambilan keputusan. Hal ini sangat penting karena manager akan merasa puas terhadap pekerjaannya.

Telah didukung oleh penelitian Merchant (1981) dimana disebutkan bahwa partisipasi penyusunan anggaran diterima baik oleh para manager dan hal tersebut sudah terikat dengan kinerja.

Pengendalian Akuntansi pun akan berpengaruh positif terhadap kinerja managerial, hal ini di dukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Muslimin (2007).

Pengendalian Akuntansi perlu pengarahan bawahan dan masukan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Tujuan, sasaran dan rencana harus dikomunikasikan dan dimengerti oleh bawahan. Kebijakan tersebut dibuat melalui partisipasi yang besar yang dapat menetapkan komunikasi yang efektif sehingga penilaian terhadap kinerja managerial dapat sesuai dengan apa yang diharapkan.

2.2.1 Perbedaan dengan penelitian sebelumnya

Penelitian yang telah dilakukan oleh Jaqueline (2009) dimana adanya partisipasi penyusunan anggaran yang berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Abriyani (2003) menyatakan hal yang sama yaitu adanya pengaruh partisipasi penyusunan anggaran yang signifikan terhadap kinerja manajer.

Adapun penelitian yang menemukan bahwa partisipasi penyusunan anggaran tidak memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja managerial yaitu Ekha & Narumonrang (2009).

Selain itu, penelitian yang dilakukan Muslimin (2007) terdapat pengaruh pengendalian akuntansi terhadap kinerja managerial.

Tabel 2.1 Peneliti Terdahulu

No Peneliti Judul Hasil Persamaan Perbedaan

1. Jaquelinu Tangkau, 2009 Analisis Pengaruh Komitmen Organisasion al dan Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Managerial dan Senjangan Anggaran (Budgetary Slack) Partisipasi penyusunan anggaran sangat berpengaruh tinggi terhadap kinerja managerial. Penulis memakai Partisipasi Anggaran sebagai X1 dan Kinerja Managerial sebagai Y. Penulis tidak memakai Komitmen Organisasio nal dalam penelitianny a dan tidak menggunak an Senjangan Anggaran (Budgetary Slack) sebagai Y. 2. Ekha dan

Narumon rang (2009) Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Manajerial pada PT Perkebunan III Sikambing Medan

Secara simultan, partisipasi

penyusunan anggaran dan komitmen

organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

Secara parsial, partisipasi

penyusunan anggaran tidak memberikan pengaruh

terhadap kinerja manajerial serta secara parsial komitmen

organisasi memberikan pengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Hal ini terjadi

Partisipasi Anggaran sebagai X1 dan Kinerja Managerial sebagai Y. Tidak menggunak an Komitmen Organisasi dalam penelitian penulis.

Bab I V Hasil Penelitian dan Pembahasan 193

anggaran dan pengendalian akuntansi yang baik dapat meningkatan kinerja manajerial Pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung. Jika partisipasi dalam penyusunan anggaran tidak disertai dengan pengendalian akuntansi yang baik, maka akan mengakibatkan kinerja manajerial menurun. Oleh karena itu, agar kinerja manajerial dapat meningkat dengan adanya pengaruh bersama-sama dari partisipasi penyusunan anggaran dan pengendalian akuntansi, maka motivasi, komunikasi, kontribusi lebih diperhatikan lagi. 5. Dalam proses penyusunan anggaran manajemen perlu memberikan perhatian

penuh dan pengawasan terhadap keterlibatan manajer dalam proses penyusunan anggaran. Tanpa pengawasan tersebut, akan mengakibatkan rendahnya partisipasi dalam penyusunan anggaran, dengan rendahnya partisipasi penyusunan anggaran, maka kinerja manajerial akan menurun. Begitupun untuk pengendalian akuntansi, dengan pengendalian akuntansi yang baik, maka kinerja manajerial akan tinggi. Oleh karena itu, manajer perlu lebih mengawasi dan memonitor keterlibatan dalam penyusunan anggaran agar kinerja manajerial dapat lebih meningkat. Serta lebih melakukan pengendalian akuntansi dengan lebih baik lagi agar kinerja manajerial dapat lebih meningkat.

194

DAFTAR PUSTAKA

Argyris, C.(1952), “The Impact Budget on People, The Controllership oundation, Inc”, The Scool of Business and Public Administration, Cornell Univercity. Ahmad, Kamaruddin. 2007. Akuntansi Manajemen. Jakarta : PT Rajagrafindo

Persada.

Anthony, Robert N., J. Dearsen, dan V. Govindarajan ( 1999), Management Control System, Seventh Edition, Chicago : Richard D. Irwin.

Ariadi, Dani. 2006. “Pengaruh Anggaran Partisipatif Melalui Budaya Organisasi, Gaya Manajemen dan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening Terhadap Kinerja Manajerial dan Kepuasan Anggaran Pada PT Socfin Indonesia”. Tesis. Universitas Sumatera Utara, Medan.

Charter, William. K. 2009. Akuntansi Biaya. Jakarta : Salemba Empat. Davis, Keith dkk. 1994. Perilaku dalam Organisasi. Jakarta : Erlangga.

Dharmanegara, Ida Bagus Agung. 2010. Penganggaran Perusahaan Teori dan Aplikasi. Yogyakarta : Graha Ilmu.

Faizzah, Nur. 2007. “Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Variabel Pemoderasi Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi”. Jurnal Aplikasi Manajemen. Vol. 3, No. 3 ISSN 1829-9857.

Garrison dan Noreen. 2000. (Terjemahan), Akuntansi Manajerial, Salemba Empat,

Jakarta.

George dan William. 2006. Terjemahan Julianto dan Lilis. Sistem Informasi

Akuntansi Edisi 9. Yogyakarta : Andi.

Hansen dan Mowen. 2009. Terjemahan Deny Arnos. Akuntansi manajerial. Jakarta : Salemba Empat.

Kenis, I. (1979), “Effects of Budgetary Goal Characteristics on Managerial Attitudes, and Performance”, Accounting Review, October, hal. 707- 721 Krismiaji. 2010. Sistem Informasi Akuntansi. Yogyakarta : UPPStim YKPN.

195

Maria, William dan Kyoo. 2007. Budget Participation and Job Performance of South Korean Managers Mediated by Job Satisfaction and Job Relevant Information. Journal No 978-0-9742114-9-4. Italy.

Mashuri dan M. Zainudin. 2009. Metodologi Penelitian : Pendekatan Praktis dan Aplikatif. Bandung : Refika Aditama.

Milani, K. (April 1975). “The Relationship of Participation in Budget-Setting to Industrial Supervisor performance and Attitudes : A Field Study”. The Accounting Review, Volume 50.

Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta : Salemba Empat.

Narimawati, Umi. 2007. Riset Manajemen Sumber Daya manusia. Jakarta : Agung Media.

Nazir, Moh. 2009. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Payaman, Simanjuntak. 2005. Manajemen dan evaluasi kinerja., fakultas ekonomi universitas indonesia jakarta.

Supangat, Andi. 2007. Statistik. Jakarta : Kencana.

Sarwono, Jonathan. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta : Graha Ilmu.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung : Alfabeta.

Sugiyono. 2010. Statistika untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta.

Weihrich dan Koontz. 2005. Management : A Global Prespective. McGraw-Hill Education (Asia).

Wilkinson, Joseph. W. 1995. Terjemahan Marianus Sinaga. Sistem Informasi Akuntansi. Jakarta : Erlangga.

Adrianto, Yogi. 2008. Analisis Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial dengan Kepuasan Kerja, Job Relevant Information dan Kepusan Kerja sebagai Variabel Moderating. Tesis. http://eprints.undip.ac.id/17542/1/YOGI_ADRIANTO.pdf

Brownell, P., 1982. “The Role of Accounting Data in Performance Evaluation, Budgetary Participation and Organizational Effectiveness”, Journal of Accounting Research, Vol. 20, No. 1. http://www.jstor.org/pss/2490760

196

Brownell, P. dan M. Mc. Innes. 1986. “Budgetary Participation, Motivation, and Managerial Performance”, The Accounting Review, 61 October: 587-600. http://www.jstor.org/pss/247359.

Ekha dan Narumonrang. 2009. Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Manajerial pada PTPN III Sei Sikambing Medan. Jurnal Akuntansi. Universitas Sumatera Utara. http://akuntansi.usu.ac.id /jurnal-akuntansi-48.html.

Hudayati, Ataina. 2002. Perkembangan Penelitian Akuntansi Keprilakuan : Berbagai Teori dan Pendekatan yang Melandasi. Journal JAAI VOLUME

6 NO. 2, DESEMBER 2002 , ISSN: 1410 – 2420.

http://journal.uii.ac.id/index.php/JAAI/article/viewFile/856/784.

Lau, Chong M., Low, Liang C., Eggleton, Ian R. C. 1997. The interactive effect of budget emphasis, participation and task difficulty on managerial performance: a cross-cultural study. Accounting, Auditing &

Accountability Journal., Vol. 10, Iss. 2; pg. 175.

http://proquest.umi.com/pqdweb?index=2&did=84987474&SrchMode=1&s id=3&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&T S=1299831232&clientId=56330

Muslimin. 2007. Pengaruh Pengendalian Akuntansi, Pengendalian Perilaku dan Pengendalian Personal terhadap Kinerja Manajerial pada PT Berkat Agung Jaya Abadi (Gresik). Jurnal Aplikasi Manajemen. Vol.5, No.3. http://jurnal.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/5307450455.pdf

Nursidin, M. 2008. Pengaruh Anggaran Partisipatif Terhadap Kinerja Manajerial Melalui Kesenjangan Anggaran dan Motivasi Kerja Pada PT Persero

Pelabuhan Indonesia Medan. Tesis.

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/4033/1/047017026.pdf Purpaningsih, Abriyani. 1998. Pengaruh Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran

Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Manajer : Role Ambiguity sebagai Variabel Antara, Tesis, AAI Volume 7 No. 2, Desember 2003, ISSN: 1410 – 2420, Yogyakarta, Program Pasca Sarjana Universitas Gadjah Mada, http://journal.uii.ac.id/index.php/JAAI/article/viewFile/840/761.

Tangkau, Jaqueline. 2009. “Analisis Pengaruh Komitmen Organisasional dan Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Managerial dan Senjangan Anggaran (Budgetary Slack)”. Jurnal Formas. Vol.2, No.4 Juni 2009, ISSN 1978-8452. http://jurnal.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/2409295302.pdf

197

Rinaldi. 2011. Diakses pada 6 Mei 2011 dari

http://www.bisnis.com/korporasi/kinerja-bisnis/22272-telkom-targetkan-pertumbuhan-laba-bersih-10

http://id.wikipedia.org/wiki/Telekomunikasi_Indonesia

Diakses pada 6 Mei 2011 dari

http://www.telkom.co.id/hubungan-investor/laporan-laporan/laporan-keuangan/

Diakses pada 6 Mei 2011 dari

http://www.telkom.co.id/download/File/UHI/Tahun2011/FSIndonesia2010fi nal.pdf.

235

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama : Suci Restianti

Tempat, tanggal lahir : Bandung, 31 Maret 1990

Jenis Kelamin : Perempuan

Warga Negara : Indonesia

Agama : Islam

Alamat Rumah : Jl. Moch Toha Gg. Mesjid Al Ikhlas II No. 10 RT 05/10

Bandung 40243 Kel. Pelindung Hewan Kec. Astana Anyar

Email : uciiuciicubiz@yahoo.co.id

Pendidikan Formal

Tahun 1994 s/d 1995 : TK Bhayangkari

Tahun 1995 s/d 2001 : SD Negeri Budhi Karya

Tahun 2001 s/d 2004 : SMP Negeri 40 Bandung

Tahun 2004 s/d 2007 : SMA Negeri 1 Baleendah

Tahun 2007 s/d 2011 : Universitas Komputer Indonesia Fakultas Ekonomi