Penelitian Sebelumnya Landasan Teori .1

10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitian Sebelumnya

Achmad Arfah dan Muslich Anshori dengan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kesesuaian kompensasi Terhadap Kinerja Dan kepuasan Kerja Karyawan”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dalam manajemen kinerja performance Management atau Management Employee performance fokus utama yang menjadi pusat perhatian dan obyek pembahasannya adalah prestasi kerja, kinerja atau unjuk kerja karyawan. Prestasi atau kinerja merupakan tindakan pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan seseorang dalam kurun waktu dan dapat diukur. Hal ini dapat diperhatikan dengan jumlah kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dapat diselesaikan individu dalam kurun waktu tertentu. Ada beberapa cara untuk mengukur prestasi kerja, yang secara umum antara lain: I kuantitas kerja, 2 kualitas kerja, 3 pengetahuan tentang pekerjaan, 4 pendapat atau pernyataan yang disampaikan, 5 keputusan yang diambil 6 perencanaan kerja, dan 7 daerah kerja. Gendut Sukarno dengan penelitian yang berjudul “Peran Kepuasaan Kerja Sebagai Variabel Intervening Dalam Pengaruh gaya kepemimpinan Dan Penghargaan Terhadap Motivasi Kerja” Motivasi sendiri berkaitan dengan perilaku individu yang menyangkut perilaku yang dipilih seseorang bila terdapat beberapa alternatif, kekuatan perilaku seseorang setelah melakukan pemilihan alternatif dan ketetapan perilaku tersebut. Motivasi ditentukan oleh kebutuhan yang terdapat pada diri seseorang dan tujuan dalam lingkungan yang berusaha Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 11 dicapai. Motivasi sendiri dipengaruhi tiga faktor, yaitu faktor individual, faktor pekerjaan, dan faktor suasana kerja. Interaksi dan ketiga faktor ini menghasilkan dorongan motivasional pada setiap individu dalam suatu organisasi atau perusahaan. 2.2 Landasan Teori 2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia. Perkembangan pesat yang dialami oleh manajemen baik sebagai ilmu maupun sebagai metode kerja telah memaksa orang-orang yang terlibat didalamnya untuk mulai berpikir tentang produktifitas, efiensi dan berbagai perangkat teknis lainnya yang akan membawa perusahaan kearah perbaikan. Hal ini mendasar yang juga terjadi adalah pola pikir manusia yang ada dalam perusahaan. Dimana sejak beberapa waktu yang lalu tenaga kerja yang ada diperusahaan tidak lagi dipandang sebagai factor produksi yang lain, tetapi lebih “as a human resources”. Perubahan pandangan ini menunjukan betapa pentingnya sumber daya manusia pada perusahaan. Manusia merupakan sumber daya paling penting dalam usaha organisasi mencapai keberhasilan. Sumber daya manusia ini menunjang organisasi untuk mencapai keberhasilan.sumber daya manusia ini menunjang organisasi dengan karya, bakat, kreatifitas dan dorongan. Betapapun sempurnanya aspek teknologi dan ekonomi, tanpa aspek manusia sulit kiranya tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah istilah modern untuk menggantikan istilah manajemen personalia atau administrasi personalia, karena beberapa penulis menganggap bahwa ruang lingkup manajemen personalia lebih Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 12 sempit daripada manajemen sumber daya manusia. Seperti yang telah disebutkan oleh Simamora 2001 ; 3 mendefinisikan manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pemgembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang secara langsung mempengaruhi sumber daya manusia, orang-orang yang bekerja bagi organisasi.

2.2.2 Kompensasi

B. Siswanto Sastrohadiwiryo : Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, 181 - 182 Kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa tentang yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut hasil penelitian tersebut, kepuasan atas kompensasi yang diterima tenaga kerja dipengaruhi oleh: 1. Jumlah yang diterima dan jumlah yang diharapkan 2. Perbandingan dengan apa yang telah diterima oleh tenaga kerja lain 3. Pandangan yang keliru atas kompensasi yang diterima tenaga kerja lain. 4. Besarnya kompensasi intrinsik yang diterimanya untuk pekerjaan yang diberikan kepadanya. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 13

2.2.2.1 Kriteria Kompensasi

B. Siswanto Sastrohadiwiryo ; Manajernen Tenaga Kcrja Indonesia, 186 - 187 Edward E. Lawler memberikan sepuluh kriteria yang harus dimasukkan antara lain: 1. Tujuan Sistem Kompensasi Sistem imbalan harus memiliki tujuan. Sistem imbalan merupakan biaya utama sehingga harus ada manfaatnya. Manfaat tersebut dapat berkisar dan memberikan motivasi kerja sampai pada memperkuat suasana tertentu dalam perusahaan. 2. Kebijakan Komunikasi Hampir setiap perusahaan memiliki kebijakan komunikasi mengenai sistem imbalannya. Perlu diberikan perhatian cermat pada kebijakan tersebut karena memiliki pengaruh langsung penting pada efektivitas kompensasi. 3. PendekatanAncangan Pengambilan Keputusan Pada Masalah Kompensasi. Ada beberapa cara dalam pengambilan keputusan tentang imbalan pada perusahaan. Perbedaan masing-masing cara tersebut terletak pada teknik rnemutuskannya, dan bidang tersebut perlu menjadi bagian dari setiap hakikat kompensasi. 4. Posisi Pasaran Yang Diinginkan Harus diputuskan apakah suatu perusahaan bermaksud memberikan imbalan yang tinggi, rendah, atau sedang, dan keputusan tersebut harus dibuat sebagai bagian dan rencana strategi bisnis yang menyeluruh, dan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 14 mendesainkan apa yang harus diusahakan perusahaan untuk dicapai serta bagaimana tujuan tersebut hendak dicapai. 5. Sentralisasi Dan Desentralisasi Dalam Penyusunan Dan Administrasi Kebijakan Kompensasi Perusahaan besar yang berlokasi dibeberapa tempat dan menjalankan berbagai usaha niaga menghadapi beberapa masalah yang menarik dibidang sentralisasi dan desentralisasi. Sebenarnya terdapat sejumlah besar strategi yang dapat dipakai akan tetapi strategi manapun yang akan dipilih, segala sesuatu akan lebih mudah apabila masalah ini didasarkan pada hakikat yang dirumuskan dengan jelas. 6. Gabungan Yang Diinginkan Antara Tunjangan dan Uang Tunai Setiap perusahaan berbeda-beda dalam menyediakan biaya kompensasi, antara yang berupa uang tunai dan berupa tunjangan. 7. Peran Imbalan Berdasarkan Kinerja Pada badan-badan atau lemabaga-lembaga pemerintah imbalan berdasarkan kinerja hampir tidak ada. Sedangkan pada bidang industri sering dikatakan bahwa hal ini dijalankan. 8. Pengukuran Kinerja Kebanyakan perusahaan menggunakan pengukuran kinerja akan tetapi sering tidak jelas 9. Mencocokkan Sistem Kompensasi Dengan hakikat manajemen Perusahaan Sistem kompensasi dapat menguatkan dan mengoperasionalkan hakikat manajemen menyeluruh dalam suatu perusahaan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 15 10. PendekatanAncangan Buat Pengubahan Dalam Kebijakan Dan Paktek Kompensasi Sistem kompensasi yang baik selalu berubah-ubah, perubahan tersebut dapat ditangani dengan berbagai cara, diantaranya melalui proses partisipatif atau melalui pendekatanancangan dari atas kebawah

2.2.2.2 Indikator-Indikator Kompensasi

Kompensasi X 1 , yaitu segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa atas kerja mereka dengan jenis dan kondisi pekerjaannya Arfah dan Anshori : 2005 : 378 – 379 Mengemukakan bahwa Variabel ini merupakan konstruk variabel laten yang diukur dengan tiga indikator yang terukur observed variable meliputi : a Kesesuaian gaji upah X 1 . 1 Gaji yaitu kesesuaian pembayaran jasa kerja untuk satuan jasa dalam waktu tertentu. b Kesesuaian bonus X 1.2 Kesesuaian pemberi balas jasa sebagai perangsang yang diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi kerja mencapai atau melampaui batas yang telah ditetapkan perusahaan. c Kesesuaian tunjangan X 1.3 Kesesuaian pemberian tambahan selain gaji yang dinilai dengan uang kepada karyawan sebagai balas jasa sesuai dengan jenjang atau kepangkatan golongan berdasarkan peraturan dan sistem yang digunakan dalam setiap perusahaan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 16

2.2.3 Motivasi

Manusia selalu ingin memenuhi keinginannya dan kebutuhannya, namun agar keinginan dan kebutuhannya dapat terpenuhi tidaklah mudah didapatkan apabila tanpa ada usaha yang maksimal. Mengingat setiap orang yang satu dengan yang lain berbeda-beda dalam cara memenuhi kebutuhan. Dalam memenuhi kebutuhannya seseorang akan berperilaku sesuai dengan dorongan yang dirniliki dan dasar perilakunya, untuk itu dapat dikatakan bahwa dalam diri seseorang ada kekuatan yang mengarahkan kepada tindakan. Teori motivasi merupakan konsep yang bersifat memberikan penjelasan tentang kebutuhan dan keinginan seseorang serta menunjukkan arah tindakannya.

2.2.3.1 Pengertian motivasi

Menurut Stanford dalam mangkunegara 2005:93, motivation as an energizing condition of the organism that serves to direct the organism toward the goal of a certain class Motivasi sebagai suatu kondisi yang rnenggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu. Kootz menyatakan bahwa motivasi mengacu pada dorongan dan usaha untuk memuaskan kebutuhan atau suatu tujuan. Menurut Cascio, motivasi adalah suatu kekuatan yang dihasilkan dan keinginan seseorang untuk memuaskan kebutuhannya, misalnya: rasa apar, haus, dan bermasyarakat Hasibuan, 2001:219.

2.2.3.2 Indikator-Indikator Motivasi

David Mc CIelland dalam teori tiga kebutuhan Robbins, 2002:61, mengelompokkan tiga motif atau kebutuhan manusia yang dapat memotivasi gairah bekerja, yaitu: Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 17 a. Kebutuhan akan prestasi need for Achievement = n.Ach. : Dorongan untuk unggul, untuk rnencapai sederetan standar guna meraih kesuksesan. b. Kebutuhan akan kekuasan need for Power = n.Pow.: Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara yang diinginkan. c. Kebutuhan akan afiliasi need for Afihiation = n.Aff: Hasrat akan hubungan persahabatan dan kedekatan antar personal. Pengertian motif adalah suatu perangsang keinginan want dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunvai tujuan tertentu yang ingin dicapai Hasibuan, 2001:218. Menurut Moekijat dalam Hasibuan 2001:218, motif adalah suatu pengertian yang mengandung semua alat penggerak alasan-alasan atau dorongan-dorongan dalam diri manusia yang menyebabkan ia berbuat sesuatu. Kebutuhan untuk berprestasi adalah dorongan .yang sangat kuat yang dimiliki oleh eseoarang untuk sukses, namun mereka berusaha keras untuk meraih prestasi perorangan daripada mendapat penghargaan karena keberhasilan yang diraihnya. Dari penelitian mengenai kebutuhan untuk berprestasi, McClelland Robbins, 2002:61, menemukan bahwa orang-orang yang berprestasi membedakan diri mereka dengan yang lainnya dan hasrat mereka untuk melakukan segala sesuatu dengan Iebih baik. Mereka lebih suka bekerja untuk rnasalah-masalah yang menantang dan menenima tanggung jawab pribadi derni kesuksesan atau kegagalan daripada memberikan peluang kepada orang lain. Mereka suka menetapkan tujuan yang realistis narnun sulit dicapai dan yang membutuhkan kesungguhan mereka. Ketika terdapat kernungkinan yang Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 18 seimbang antara kesuksesan dan kegagalan, ada kesempatan yang besar untuk mendapatkan kepuasan dan perasaan berprestasi dan usaha yang mereka lakukan. Kebutuhan akan kekuasan adalah hasrat untuk mendapatkan pengaruh dan mengendalikan orang lain. Individu yang memiliki n.Power menikmati kewenangan yang dimilikinya, berjuang untuk mempengaruhi orang lain, lebih menyukai situasi persaingan dan berorientasi pada status, serta cenderung untuk lebih menaruh perhatian yang besar terhadap prestise dan pengaruhnya terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif. Kebutuhan ketiga adalah kebutuhan akan afiliasi. Kebutuhan ini dapat disamakan dengan hasrat untuk disukai dan diterima oleh orang lain. Individu dengan n.Aff yang tinggi berusaha keras untuk persahabatan, lebih menyukai situasi kooperatif dari pada kompetitif dan hubungan yang melibatkan tingkat saling pengertian yang tinggi.

2.2.4 Kepuasan Kerja

Seseorang apabila dalam bekerjanya rnernperoleh kepuasan kerja sesuai apa yang diinginkan maka akan merasa nyaman dan tinggi kesetiaannya pada perusahaan diaman Ia berkerja. Makna dan kepuasan kerja bagi seorang pekerja ada dua kata yaitu kepuasan dan kerja. Kepuasan adalah perasaan yang dialami oleh seseorang, dimana apa yang diharapkan terpenuhi, sedangkan kerja merupakan usaha seseorang untuk rnencapai tujuan dengan memperoleh pendapatan atau kompensasi dan kontribusinya kepada tempat pekerjaannya. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 19

2.2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja dan Pengukuran Kepuasan Kerja

Martoyo 2000:142, mendefinisikan kepuasan kerja job statisfaction sebagai keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dan perusahaanorganisasi dengan tingkat balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. Menurut Locke Luthans, 2006:243, kepuasan kerja adalah keadaan ernosi yang senang atau emosi positif yang berasal dan penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja mempunyai pengukuran yang bervariasi, baik dan segi analisa statistic maupun pengumpulan datanya. Dalarn pengumpulan data, metode yang paling urnum digunakan adalah daftar pertanyaan dan wawancara. Pada penelitian ini pengukuran kepuasan kerja mengacu pada teori Robbins 2002:36 terdiri dan 4 faktor, meliputi pekerjaan yang secara mentalitas memberi tantangan, penghargaan yang layak, kondisi kerja yang menunjang, dan rekan sekerja yang mendukung. Pengukuran kepuasan kerja untuk karyawan melalui penyebaran kuisioner.

2.2.4.2 Indikator-Indikator Kepuasan Kerja

Menurut Robbins 2002:36, ada beberapa factor yang mendorong kepuasan kerja, yaitu: a. Pekerjaan yang secara mentalitas menantang. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan, kemampuannya dan menawarkan berbagi macam tugas, kebebasan dan umpan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 20 balik mengenai betapa baik mereka mengerjakannya. Pekerjaan yang kurang menantang dapat menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. b. Penghargaan yang layak. Banyak karyawan yang menginginkan kebijakan sistem upah dan promosi yang adil sesuai dengan pengharapannya. Bila penggajian dianggap adil, berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu. dan standar gaji masyarakat, kemungkinan akan dihasilkan kepuasan kerja karyawan. Banyak orang bersedia menenerima uang yang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang lebih diinginkan atau pada pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai kekuasaan yang lebih besar dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan jam kerja. Tetapi kunci yang menautkan antara upah dan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, lebih penting lagi adalah persepsi keadilan. Sama halnya pula, karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil. Prornosi rnernberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak dan status sosial yang meningkat. c. Kondisi kerja yang menunjang. Karyawan peduli kondisi kerja, baik untuk kenyamanan pribadi atau untuk memudahkan mengejakan tugas yang baik. Studi-studi memeragakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak mernbahayakan atau merepotkan. Temperatur, cahaya, kebisingan, dan faktor- Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 21 faktor lingkungan lain seharusnya tidak ekstrim terlalu banyak atau terlalu sedikit misalnya terlalu panas atau terlalu remang-remang. Di samping itu kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah dan dalam fasilitas yang bersih dan relative modern serta peralatan yang memadai. d. Rekan kerja yang mendukung. Dukungan dan rekan sekerja kelompok kerja dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan. Hal ini disebabkan karena karyawan merasa diterima dan dibantu dalam menyelesaikan tugasnya. Rekan sekerja yang ramah dan mendukung merupakan sumber kepuasan kerja bagi karyawan secara individual.

2.2.5 Kinerja

Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaankegiatan sesebrang atau kelompok dalam suatu organisasi serta tak lepas dalam pencapaian tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Fungsi pekerjaan atau kegiatan yang dimaksudkan disini adalah pelaksanaan hasil pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok yang menjadi wewenang dan tanggung jawabnya dalam suatu organisasi.

2.2.5.1 Pengertian Kinerja

Menurut Suntoro dalam Tika 2005:12 I, Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Rivai dan Basri 2005:14, mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 22 tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dulu dan telah disepakati bersama. Prawiro Suntoro dalam tika 2005, 121, mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam waktu periode tertentu.

2.2.5.2 Penilaian Kinerja

Seseorang akan selalu mendambakan penghargaan terhadap hasil pekerjaannya dan mengharapkan imbalan yang adil. Penilaian kinerja perlu dilakukan seobyektif mungkin karena akan memotivasi karyawan dalarn melakukan kegiatannya. Di samping itu pula penilaian kinerja dapat memberikan informasi untuk kepentingan pemberian gaji, promosi, dan melihat perilaku karyawan. Menurut Handoko 1995:1.35, penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan rnemberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja yang diberikan oleh atasan mereka. Umpan balik bagi karyawan ini diperlukan untuk mengetahui sejauh mana mereka berhasil menyelesaikan pekerjaannya dan dasar untuk memperbaiki kinerja karyawan. Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai kebutuhan untuk melakukan penilaian kinerja pada setiap lini departemen yang dilakukan secara teratur atau berkala, oleh karena penilaian kinerja karyawan dapat digunakan sebagai landasan pengambilan keputusan. Dessler 1998:3, membagi penilaian kinerja menjadi tiga Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 23 langkah yaitu: mendefinisikan pekerjaan, menilai kirerja, dan menyediakan umpan balik. Mendefinisikan pekerjaan artinya memastikan bahwa anda dan bawahan anda bersepakat atas hal-hal yang manajer harapkan tercapai oleh karyawan bawahannya dan standar yang di gunakan untuk menilai kinerjanya. Menilai kinerja artinya membandingkan atas prestasi sesungguhnya dari karyawan dengan standar yang ditetapkan dalam langkah pertama. Selanjutnya, penilaian kinerja biasanya rnengharuskan adanya pertemuan-pertemuan dimana dalam kesempatan itu dibicarakan prestasi dan kemajuan bawahan, dan dalam kesempatan itu juga dirancang rencana pengembangan yang mungkin diperlukan.

2.2.5.3 Tujuan Penilalan Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan pada umumnya dilakukan dengan tujuan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya batas jasa serta kriteria didalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan. Menurut Handoko 1995:135, kegunaan-kegunaan penilaian kinerja dapat diperinci sebagai berikut : a. Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi. b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan untuk menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan kompensasi lainnya Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 24 c. Keputusan-keputusan penempatan Promosi, transfer dan demosi hiasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. d. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Prestasi kerja yang menurun rnungkin menunjukkan kebutuhan akan latihan. Demikian juga prestasi yang baik, mungkin mencerminkan preatasi yang harus dikembangkan. e. Perencanaan dan pengembangan karir Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. f. Penyimpangan proses stating Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur stafing departemen personalia. g. Ketidakakuratan informasional Potensi kerja yang jelek mungkin rnenunjukkan kesalahan-kesalahan dalarn informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain system informasi personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan personalia yang diambil tidak tepat. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 25 h. Kesalahan-kesalahan dalam desain pekërjaan Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja karyawan membantu diagnosa kesalahan- kesalahan tersebut. i. Kesempatan kerja yang adil Penilaian kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa adanya diskriminasi. j. Tantangan-tantangan eksternal Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah pribadi Iainnya. Dengan penilaian kinerja, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

2.2.5.4 Masalah Dalam Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian yang baik sesuai dengan fungsinya akan sangat rnenguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan kinerja. Akan tetapi, dalarn proses melakukan penilaian untuk kerja yang baik ini terdapat beberapa masalah atau hambatan-hambatan. Menurut Hariandja 2002:201, hambatan-hambatan tersebut antara lain dikarenakan proses penilaian tersebut tentu saja dilakukan oleh manusia yang tidak pernah luput dan kesalahan-kesalahan yang dapat diakibatkan oleh keterbatasan manusia dalam melihat sesuatu. Para ahli mengemukakan beberapa kecenderungan kesalahan penilaian yang harus diperhatikan, yaitu: a. hallo effect, yaitu penyimpangan yang terjadi karena pendapat pribadisubjektif penilai mempengaruhi penilaian untuk kerja. Pendapat Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 26 tersebut umumnya dipengaruhi oleh ciri-ciri pegawai yang mengesankan seseorang sangat disukai atau tidak oleh penilai, misalnya sesorang pegawai yang cantik mempengaruhi penilaian seseorang. b. The error of central tendency, yaitu penilai tidak senang memberikan penilaian baik atau jelek kepada pegawai, sehingga cenderung menilai secara rata-rata. c. The leniency and strictness biases, yaitu penilai terlalu lunak atau keras. Terlalu lunak mengakibatkan penilai cenderung memberikan penilaian terlalu tinggi dan terlalu keras mengakibatkan penilai memberikan nilai terlalu rendah sehingga tidak mencerminkan pelaksanaan unjuk kerja yang sesungguhnya. d. Personal prejudice, yaltu penilaian didasarkan atau dipengaruhi oleh prasangka-prasangka yang tidak baik terhadap suatu kelompok masyarakat, rnisalnya suku atau jenis kelamin dan kelompok mana pegawai berasal. e. The recency effect, yaitu penilai mendasarkan pada perilaku-perilaku kerja yang paling akhir terjadi. Ada beberapa sara yang biasa digunakan mengantisipasi terjadinya rnasalah, seperti masalah tidak adanya standar biasa dihindari apabila sebelum melakukan penilaian kinerja dibuat sebuah pedomanacuan yang baku. Penilaian kinerja biasa membuat para manajer yang akan menilai lebih mengarah dalam melakukan penilaian dan memberikan landasan kuat bagi penilai kinerja itu sendiri. Efek hal biasa dihindari dengan memberikan pelatihan kepada supervisor yang akan menilai. Lain halnya dengan pengantisipasian masalah kecondongan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 27 memusat yaitu dengan menigkatkan karyawan sehingga tidak biasa dinilai rata- rata karena harus ada peringkatnya. Penilaian dengan tujuan yang ditetapkan bersarnya dengan memakai manajemen berdasarkan sasaran MBOManagement By Obyektive. Metode ini berupaya melibatkan dua pihak yaitu karyawati dan pemimpin sehingga diperoleh penilaian yang obyektif. Pimpinan bukan sekedar menilai, tetapi perlu bersama-sama dengan bawahan menentukan sasarannya. Dan sasaran tersebut dapat dipakai sebagai acuan penilaian kerja sehingga karyawan dapat mengendalikan diri untuk mencapai sasaran yang dirumuskan bersama tersebut. Perlu didasari pula bahwa sasaran tersebut hanyalah acuan guideline sehingga bila situasi dan kondisinya berubah maka diubah pula sasarannya. Menurut Dessler 1993:325, permasalahan-permasalahan yang sering terjadi dalam penilaian kinerja dapat diatasi dengan tindakan tindakan sebagai berikut: memastikan bahwa penilai memahami betul apa permasalahan yang terjadi, pemilihan teknik yang tepat meskipun tidak ada teknik yang paling sempurna karena setiap teknik memiliki kelemahan dan kelebihan, serta adalah penting bagi karyawan memandang penilaian sebagai hal yang adil dan dalam kaitannya ini ada empat hal yang dapat dilakukan menilai kinerja karyawan secara teratur; memastikan bahwa anda tahu kinerja karyawan anda; memastikan adanya kesepakatan antara anda dan karyawan tentang tugas pekerjaannya; melibatkan karyawan dalam penyusunan rencana peningkatan kinerjanya. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 28

2.2.5.5 Program Penilaian Kinerja

a. Siapa yang harus menilai Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak Iangsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan perusahaan memiliki keahilan dalam bidangnya Rival dan Basil, 2005: 20. b. Kapan harus menilai Biasanya tergantung dan masing-masing kebijaksanaan perusahaan, dapat dilakukan sekali atau dua kali dalam waktu satu tahun. Para karyawan baru dinilai lebih sering dan karyawan lain. Yang perlu diperhatikan penilaian tidak perlu diselesaikan dalam waktu satu hari. Jika jumlah karyawannya banyak, penelitian dalam waktu satu hari akan memberikan beban yang berat dan mungkin tidak memberikan penilaian yang baik.

2.2.4.6 Indikator-Indikator Kinerja

Menurut Dharma 2003:355, hampir semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal berikut: a. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. b. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan. Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran tingkat kepuasan yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk pengeluaran. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 29 c. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu ruerupakan jenis khusus dan pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan. 2.2.6 Pengaruh Antar Variabel 2.2.6.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Salah satu alasan mengapa motivasi harus dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahannya adalah untuk memberikan penghargaan dan kepuasan kerja kepada bawahannya Hasibuan, 2001:217. Dalam hal ini motivasi mempunyai peran penting dalam meningkatkan kepuasan kerja dapat di tunjukan dengan arahan atau controlling atas kinerja karyawan sehingga mereka merasa di perhatikan Menurut McClelland dalam Hasibuan 2001:220, salah satu tujuan pemberian motivasi adalah meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

2.2.6.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja

Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahannya, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Pada dasamnya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap, dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kemampuan, kecakapan, dan keterampilan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan, jika mereka tidak rnau bekerja keras dengan mempergunakan kemampuan, kecakapan, dan keterampilan yang dimilikinya. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 30 individu karyawan rnau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas yang tinggi Hasibuan, 200:216 Manthis dan Jackson 2001:67. Kinerja yang dicari oleh perusahaan dan seseorang tengantung dari kemampuan, motivasi dan dukungan individu yang diterima. Meskipun demikian, motivasi sering menjadi variable yang terlupakan. Motivasi merupakan hasrat didalam seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Seseorang sering melakukan tindakan untuk suatu hal yaitu mencapai tujuan. Mengerti motivasi rnerupakan hal penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi, dan perhatian sumberdaya manusia lainnya behubungan dengan motivasi tersebut Mathis dan Jackson.2001 :89

2.2.6.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja

Ketertarikan manajer terhadap kepuasan kerja cenderung berpusat pada dampaknya terhadap kinerja karyawan. Para peneliti telah menangkap ketertarikan tersebut, sehingga kita menemukan banyak penelitian yang dirancang untuk menilai dampak kepuasan kerja terhadap produktivitas karyawan, keabsenan, dan pengunduran diri Robbins,2006: 105. Karyawan yang puas berkemungkinan lebih besar untuk berbicara secara positif tentang organisasi, membantu rekan kerja, dan berbuat kinrja pckerjaan mereka meIarnpau pcrkiraan normal Robbins, 2006:109. Menurut Martoyo 2000; 141. Salah satu sasaran penting manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja organisasi yang bersangkutan yang lebih lanjut akan dapat meningkatkan kinerja. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 31

2.2.6.4 Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan

Pada umumnya pemberian kompensasi tertuju pada jumlah nominal yang diberikan pada karyawan, tetapi permasalahannya tidak semudah itu, sebab apa yang dibenikan oleh perusahaan, belum tentu dirasakan lebih oleh karyawan yang diberikan kompensasi tersebut. Arfah dan Anshori 2005 ; 384 menyatakan bahwa kesesuaian kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan tingkat pelaksana dapat diterima. Kompensasi bagi perusahaan adalah merupakan unsur pembiayaan, dilain pihak bagi pekerja, kompensasi merupakan sumber penghidupan ekonomi, dan dengan kompensasi tersebut sekaligus merupakan penentu status sosial dalam lingkungan masyarakat. Ketepatan, tidak hanya terbatas dalam jumlah yang diberikan, tetapi masih banyak faktor-faktor lainnya yang merupakan cakupan kompensasi atau balas jasa, seperti pemberian bonus dan tunjangan. Beranjak dari pemikiran diatas, penelitian ini berupaya memaparkan kesesuaian kompensasi yang diberikan perusahaan yang dicermati dan tiga indikator, yaitu 1 Kesesuaian gajiupah, 2 kesesuaian bonus, 3 kesesuaian tunjangan.

2.2.6.5 Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan

Dessler 1997: 349 - 350 dalam jurnal Achmad Arfah dan Muslich Anshori menyatakan bahwa “kompensasi pegawai berarti bahwa semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai dan timbul dari kepegawaian mereka” selanjutnya dikatakan bahwa yang termasuk unsur-unsur pokok kompensasi adalah sebagai benikut : 1 kompensasi yang bersifat financial Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 32 direct financial payment 2 kompensasi yang bersifat non finansial indirect financial payment. Kedua unsur tersebut diatas dapat mendorong dan memotivasi para pekerja atau karyawan untuk lebih produktif dalam melaksanakan tugasnya dengan baik, sehingga dengan demikian akan menghasilkan produktivitas tenaga kerja maupun produktivitas perusahaan.

2.5.6.6 Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan kerja

Hasil kerja yang berkualitas akan berdampak kepada peningkatan kinerja organisasi yang akan memberi keuntungan kepada organisasi dan pegawai. Pegawai yang kurang memperlihatkan prestasi kerja akan sulit mendorong produktivitas organisasi yang optimal. Pimpinan hendaknya mengubah sikap dan perilaku pegawai agar bersedia bekerja dengan giat dan berkeinginan mencapai hasil yang baik.Herzberg 1959 mempertanyakan Apa sesungguhnya yang diinginkan seorang pegawai dari pekerjaannya?, jawaban atas pertanyaan dimaksud didasarkan pada hubungan seseorang individu dengan pekerjaannya sangat mendasar dan erat sekali, sehingga akan menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam melaksanakan pekerjaannya. Faktor kepuasan dan ketidakpuasan kerja pegawai mempengaruhi motivasi kerja pegawai. Kepuasan kerja dapat disebabkan oleh pencapaian prestasi, pengetahuan, tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi yang dimiliki, dan kemungkinan untuk berkembang, faktor-faktor dimaksud disebut sebagai motivator. Luthans 1995:126 mengatakan bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 33 Mangkunegara 2004:84 mengatakan bahwa kompensasi yang diberikan kepada pegawi sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja serta hasil kerja perusahaan yang memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh semangat. Pimpinan harus mampu memahami sifat dan motivasi kerja pegawai yang mendorong pegawai untuk bekerja dengan baik.

2.7 Kerangka Konseptual