PENGARUH KOMPENSASI DAN MOTIVASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN SERTA DAMPAKNYA PADA KINERJA KARYAWAN (STUDY KASUS PADA PT. PROFILIA INDOTECH SURABAYA).

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Diajukan oleh :

LOUIS AGUNG WIDYARTO 0812010205/FE/EM

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN

KERJA KARYAWAN SERTA DAMPAKNYA PADA KINERJA KARYAWAN

(STUDY KASUS PADA PT. PROFILIA INDOTECH SURABAYA)

Disusun Oleh :

LOUIS AGUNG WIDYARTO 0812010205 / FE / EM

Telah Dipertahankan Dihadapan Dan Diterima Oleh Tim Penguji Skripsi Jurusan Manajemen Fakults Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Pada Tanggal, 25 Mei 2012

Pembimbing Utama Tim Penguji

Ketua

Dra. Ec. Kustini, Msi Dr . Prasetyo Hadi, MM Sekretaris

Dra. Ec. Kustini, Msi Anggota

Drs. Ec. Supriyono, MM Mengetahui,

Dekan fakultas ekonomi

SKRIPSI

Diajukan Oleh :

LOUIS AGUNG WIDYARTO

0812010205/FE/EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

KARYAWAN SERTA DAMPAKNYA PADA KINERJA KARYAWAN

(STUDY KASUS PADA PT. PROFILIA INDOTECH SURABAYA)

yang diajukan

LOUIS AGUNG WIDYARTO

0812010205/FE/EM

disetujui untuk ujian skripsi oleh

Pembimbing Utama

Dra.Ec.Kustini,MSI Tanggal : ………..

Mengetahui

Wakil Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”

Jawa Timur

Drs.Ec.R.A.Suwaidi,MS NIP. 19600330 198603 1001

Dengan memanjatkan puji syukur kepada allah swt, atas rahmat dan hidayah-nya yang diberikan kepada penyusun sehingga skripsi yang berjudul

”Pengaruh Kompensasi Dan Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Serta Dampaknya Pada Kinerja Karyawan Pada PT. Profilia Indotech Surabaya”dapat diselesaikan dengan baik.

Penyusunnan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi syarat penyelesaian Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi jurusan Manajemen, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

Pada kesempatan ini penyusun ingin menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberi bimbingan, petunjuk serta bantuan baik spirituil maupun materiil, khususnya kepada :

1. Bapak Dr.Dhani Ichsanudin Nur,MM selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr.Muhadjir Anwar,MM selaku Ketua Jurusan Fakultas

Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Ibu Dra.Ec.Kustini,MSI selaku dosen pembimbing yang telah memberi

saran, nasehat, serta bantuan bimbingan skripsi kepada peneliti sehingga peneliti bisa menyelesaikan tugas skripsinya

4. Seluruh Dosen dan Staff dosen yang memberikan bekal ilmu

kekasih ku Titin Mariana yang tak henti-hentinya memberikan dukungan terus menerus kepada penulis untuk segera menyelesaikan skripsi ini baik secara langsung maupun tidak langsung.

6. Semua teman-teman dari Kosagrha Setiawan yang selalu membantu

memberi dukungan, dan semangat.

7. Bapak Alvin selaku manajerPT. Profilia Indotech Surabaya yang telah

memberikan izin kepada penulis untuk melakukan observasi pada karyawan bagian produksi PT. Profilia Indotech Surabaya.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa apa yang telah disusun dalam skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis sangat berharap saran dan kritik membangun dari pembaca dan pihak lain.

Akhir kata, Penulis berharap agar skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Wassalamualaikum Wr.Wb. Surabaya,Mei 2012

KATA PENGANTAR... i

DAFTAR ISI... iii

DAFTAR TABEL... vii

DAFTAR GAMBAR... viii

DAFTAR LAMPIRAN... ix

ABSTRAKSI... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 8

1.4. Manfaat Penelitian ... 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Hasil Penelitian Terdahulu ... 10

2.2. Landasan Teori ... 11

2.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 11

2.2.2. Kompensasi ... 12

2.2.3.2. Indikator-Indikator Motivasi... 16

2.2.4. Kepuasan Kerja ... 18

2.2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja dan PengukuranKepuasan Kerja ... 19

2.2.4.2. Indikator-Indikator Kepuasan Kerja ... 19

2.2.5. Kinerja... 21

2.2.5.1. Pengertian Kinerja... 21

2.2.5.2. Penilaian Kinerja... 22

2.2.5.3. Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan ... 23

2.2.5.4. Masalah Dalam Penilaian Kinerja... 25

2.2.5.5. Program-Program Penilaian Kinerja ... 28

2.2.5.6. Indikator-Indikator kinerja ... 28

2.2.6. Pengaruh Antar Variabel... 29

2.2.6.1. Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja... 29

2.2.6.2. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ... 29

2.2.6.3. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja... 30

2.2.6.4. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja... 31

2.2.6.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi... 31

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional. ... 35

3.1.1. Definisi operasianal variabel... 35

3.2. Populasi dan Sampel ... 40

3.2.1. Populasi. ... 40

3.2.2. Sampel... 40

3.3. Teknik pengumpulan Data ... 41

3.4. Teknik Analis Data ... 41

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Obyek Penelitian... 50

4.1.1. Sejarah Perusahaan... 50

4.1.2. Gambaran Umum Perusahaan... 53

4.1.3. Visi Dan Misi ... 54

4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan ... 56

4.1.5. Sistem Upah Karyawan... 65

4.1.6. Jaminan dan tunjangan social... 65

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 65

4.3.1. Uji Outlier ... 73

4.3.2. Uji Reliabilitas ... 75

4.3.3. Uji Validitas ... 76

4.3.4. Evaluasi Construct Reability Dan Variance Extracted ... 77

4.3.5. Uji Normalitas... 78

4.3.6. Analisis Model SEM ... 79

4.3.7. Uji Kausalitas ... 82

4.4 Pembahasan ... 83

4.4.1. Pengaruh Kompensasi Dan Motivasi Kerja ... 83

4.4.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja ... 84

4.4.3. Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja... 84

4.3.4. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja... 85

4.4.5. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja... 86

4.4.6. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ... 86

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 88

5.2. Saran ... 89

Tabel 1.1. Data Absensi Karyawan Bagian Produksi PT. Profilia Indotech ... 4

Tabel 1.2. Data Produksi PT. Profilia Indotech ... 5

Tabel 3.1. Goodness Of Indices...47

Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...67

Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Status ...67

Tabel 4.3. Tanggapan Responden Atas Variabel Kompensasi ...68

Tabel 4.4. Tanggapan Responden Atas Variabel Motivasi...69

Tabel 4.5. Tanggapan Responden Atas Variabel Kepuasan Kerja ...70

Tabel 4.6. Tanggapan Responden Atas Variabel Kinerja...72

Tabel 4.7. Outlier Data...74

Tabel 4.8. Reabilitas Data...75

Tabel 4.9. Evaluasi Validitas ...76

Tabel 4.10. Construct Reability Dan Varience Extracted...77

Tabel 4.11. Normalitas Data ...78

Tabel 4.12 Evaluasi Kriteria Goodness Of Fit Indices Model One Step Approach – Base Model...80

Tabel 4.13. Evaluasi Kriteria Goodness Of Fit Indices Model One Step Approach – Modifikasi ...81

Tabel 4.14. Uji Kausalitas...82

Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT.PROFILIA INDOTECH SURABAYA...56 Gambar 4.2. Model pengukuran dan Struktur One-step Approach Base Model. 80 Gambar 4.3. Model pengukuran dan Struktur One-Step Approach modifikasi. ..81

(STUDY KASUS PADA PT. PROFILIA INDOTECH SURABAYA)

Oleh

Louis Agung Widyarto 0812010205/FE/EM

ABSTRAKSI

Salah satu masalah yang dihadapi oleh perusahaan saat ini adalah bagaimana menciptakan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kinerja yang optimal sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Salah satu cara agar dapat memperbaiki kinerja perusahaan adalah dengan melalui peningkatan kualitas sumber daya yang dimilikinya serta memberi motivasi kerja kepada karyawan. Pada PT Profilia Indotech Surabaya saat ini sedang mengalami penurunan kinerja dan peningkatan jumlah absensi karyawan. Kemungkinan hal ini disebabkan oleh beberapa hal diantaranya kurangnya bentuk kompensasi yang diinginkan karyawan, dan manajemen memberikan tugas yang terlalu mudah atau terlalu sulit sehingga karyawan kurang termotivasi, serta adanya ketidakpuasan atas hal yang dilakukan oleh para karyawan. Atas dasar fenomena tersebut maka penelitian ini bermaksud untuk meneliti mengenai pengaruh kompensasi dan motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan serta dampaknya pada kinerja karyawan(study kasus pada PT Profilia Indotech Surabaya).

Populasi dalam penelitian ini adalah 346 karyawan bagian produksi PT Profilia Indotech Surabaya. Dalam penelitian ini sampel yang digunakan adalah 130 orang karyawan bagian produksi. Dengan teknik stratified random sampling yang merupakan sistem pengambilan sampel yang dibagi menurut lapisan-lapisan tertentu dan masing-masing lapisan memiliki jumlah sampel yang sama. Data yang digunakan adalah data primer yaitu data berdasarkan kuesioner hasil

jawaban responden. Sedangkan analisis yang digunakan adalah analisis Structural

Equation Modelling [SEM].

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan bahwa tingkat kompensasi berpengaruh terhadap tingkat motivasi kerja karyawan. Tingkat kompensasi tidak berpengaruh terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan. Tingkat motivasi tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Tingkat kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja. Tingkat kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja. Dan tingkat motivasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

1.1 Latar Belakang

Lingkungan bisnis dewasa ini yang tumbuh dan berkembang dengan sangat dinamis, sangat memerlukan adanya sistem manajemen yang efektif dan efisien artinya dapat dengan mudah berubah atau menyesuaikan diri dan dapat mengakomodasikan setiap perubahan baik yang sedang dan telah terjadi dengan cepat, tepat dan terarah serta biaya yang murah. Dengan demikian, organisasi

sudah tidak lagi dipandang sebagai sistem tertutup (closed-system) tetapi

organisasi merupakan sistem terbuka (openedsystem) yang harus dapat merespon

dan mengakomodasikan berbagai perubahan eksternal dengan cepat dan efisien. Krisis ekonomi yang berdampak pada lesunya iklim dunia usaha mengakibatkan banyak perusahaan harus melakukan upaya perampingan atau konsolidasi internal lainnya sebagai upaya penghematan keuangan untuk dapat mempertahankan

kelangsungan hidup (survive) dan mencapai pertumbuhan (growth) melalui

kinerja yang efektif dan efisien.

Kelangsungan hidup dan pertumbuhan dari suatu perusahaan bukan hanya ditentukan dari keberhasilan dalam mengelola keuangan yang berdasarkan pada kekuatan modal atau uang semata, tetapi juga ditentukan dari keberhasilannya mengelola sumber daya manusia. Pengelolaan sumber daya manusia yang dimaksudkan adalah bahwa perusahaan harus mampu untuk menyatukan persepsi atau cara pandang karyawan dan pimpinan perusahaan dalam rangka mencapai

tujuan perusahaan antara lain melalui pembentukan mental bekerja yang baik dengan dedikasi dan loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaannya, memberikan motivasi kerja,kompensasi,bimbingan, pengarahan dan koordinasi yang baik dalam bekerja oleh seorang pemimpin kepada bawahannya.

Menciptakan kepuasan kerja karyawan adalah tidak mudah karena kepuasan kerja dapat tercipta jika variabel-variabel yang mempengaruhinya antara lain motivasi kerja,kompensasi kepemimpinan dan budaya organisasi/ perusahaan dapat diakomodasikan dengan baik dan diterima oleh semua karyawan di dalam suatu organisasi/perusahaan.

Gibson (1996) dalam Ermayanti (2001:3) dan Brahmasari (2005:96), mengemukakan bahwa kinerja organisasi tergantung dari kinerja individu atau dengan kata lain kinerja individu akan memberikan kontribusi pada kinerja organisasi, artinya bahwa perilaku anggota organisasi baik secara individu maupun kelompok memberikan kekuatan atas kinerja organisasi sebab motivasinya akan mempengaruhi pada kinerja organisasi.

Sujak (1990) dalam Ermayanti (2001:3), mengemukakan bahwa pemahaman motivasi, baik yang ada dalam diri karyawan maupun yang berasal dari lingkungan akan dapat membantu dalam peningkatan kinerja. Dalam hal ini seorang manajer perlu mengarahkan motivasi dengan menciptakan kondisi (iklim) organisasi melalui pembentukan budaya kerja atau budaya organisasi sehingga para karyawan merasa terpacu untuk bekerja lebih keras agar kinerja yang dicapai juga tinggi. Pemberian motivasi harus diarahkan dengan baik menurut prioritas

dan dapat diterima dengan baik oleh karyawan, karena motivasi tidak dapat diberikan untuk setiap karyawan dengan bentuk yang berbeda beda.

Menurut Loeke (dalam Sule, 2002: 211), kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. Sebaliknya, apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas.

Dan Simamora (2004 : 456) menyatakan motivasi adalah dorongan psikologis yang mengarahkan seseorang mencapai tujuan.

Selain itu salah satu hal yang bernilai penting dalam peningkatan kepuasan dan kinerja selain motivasi kerja kepada para karyawan adalah kompensasi. Menurut Dessler (2007 : 46) kompensasi merujuk pada semua bentuk bayaran atau hadih bagi karyawan dan berasal dari pekerjaan mereka. Sedangkan menurut Handoko, cara meningkatkan prestasi, motivasi dan kepuasan kerja adalah dengan memberikan kompensasi (1993: 156). Oleh karena itu aspek pembinaan manusia dan motivasi kerja merupakan fokus utama perhatian organisasi, motivasi yang tinggi akan berdampak pada kinerja peningkatan produktivitas dan efisiensi.

Di dalam melaksanakan kegiatan kerja, karyawan secara mutlak memerlukan kompensasi dan motivasi, apabila variabel tersebut telah terpenuhi maka tingkat kinerja karyawan, kepuasan kerja, dan tingkat produktivitas diharapkan akan meningkat.

Kualitas sumber daya manusia akan terpenuhi apabila kepuasan kerja sebagai unsur yang berpengaruh terhadap kinerja dapat tercipta dengan sempurna. Sehubungan dengan hal tersebut, agar karyawan selalu konsisten dengan

kepuasannya maka setidak - tidaknya perusahaan selalu memperhatikan lingkungan di mana karyawan melaksanakan tugasnya misalnya rekan kerja, pimpinan, suasana kerja dan hal-hal lain yang dapat mempengaruhi kemampuan seseorang dalam menjalankan tugasnya. (Arfah dan Anshori, 2005 : 372) mengemukakan bahwa betapapun sempurnanya rencana organisasi dan pengawasan, bila karyawan tidak dapat menjalankan tugasnya maka tidak akan mencapai hasil sebanyak yang sebenarnya dapat tercapai. Sehubungan dengan pertimbangan itu maka pihak manajemen perusahaan perlu memperhatikan balas jasa dan lingkungan atau kondisi kerja karyawan atau staf.

PT. PROFILIA INDOTECH merupakan perusahaan yang bergerak di bidang produksi tandon air dengan merk PROFIL TANK. Di mana saat ini dihadapkan masalah menurunnya jumlah produksi, dan meningkatnya jumlah absensi karyawan bagian produksi dapat dilihat pada data produksi dan absensi karyawan bagian produksi tahun 2006 – 2010.

Tabel 1.1 Data absensi karyawan bagian produksi PT.PROFILIA INDOTECH tahun 2006-2010

Tahun JUMLAH

KARYAWAN S.D S M I C

JUMLAH ABSEN

2006 378 261 42 71 67 889 1330

2007 389 181 48 74 64 997 1364

2008 367 251 75 94 97 997 1514

2009 358 237 82 103 88 1058 1568

2010 346 267 96 137 101 1108 1709

Tabel 1.2 Data produksi PT.PROFILIA INDOTECH tahun 2006-2010

Keterangan Tahun

2006

Tahun 2007

Tahun 2008

Tahun 2009

Tahun 2010

Target produksi 8000 8000 8000 8000 8000

Produksi 8331 8455 7897 7785 7743

Produk Cacat 96 83 97 105 110

Sumber : PT. PROFILIA INDOTECH

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa PT.PROFILIA INDOTECH mengalami penurunan jumlah produksi dari tahun 2007-2010 dan peningkatan jumlah absensi karyawan bagian produksi pada tahun 2006-2010. Diindikasikan kondisi kerja para karyawan yg kurang baik karena rendahnya tingkat kompensasi dan motivasi terhadap karyawan. Dapat dilihat dari jumlah kemangkiran karyawan yg semakin meningkat hal ini disebabkan karena tidak terpenuhinya jumlah kompensasi yang diharapkan oleh para karyawan,sehingga para karyawan lebih cenderung memilih bolos atau mangkir untuk pekerjaan freelance yang menghasilkan upah lebih besar. Selain itu kurangnya motivasi juga dapat menyebabkan jumlah peningkatan kemangkiran para karyawan.

Motivasi sendiri berkaitan dengan perilaku individu yang menyangkut perilaku yang dipilih seseorang bila terdapat beberapa alternatif , kekuatan perilaku seseorang setelah melakukan pemilihan alternatif dan ketetapan perilaku tersebut. Motivasi ditentukan oleh kebutuhan yang terdapat pada diri seseorang dan tujuan dalam lingkungan yang berusaha dicapai. Menurut teori Hirarki

kebutuhan Maslow adalah sebagai berikut: kebutuhan fisiologi (Physiological

kebutuhan penghargaan (esteem needs), kebutuhan aktualsasi diri (self actualization needs).

Hal ini menunjukan bahwa kompensasi dan motivasi karyawan berpengaruh terhadap kepuasan dan kinerja karyawan, maka dari itu setiap perusahaan harus selalu berusaha agar para karyawannya mempunyai tingkat kepuasan yang tinggi dan kegairahan kerja yang tinggi, sebab apabila perusahaan mampu meningkatkan tingkat kepuasan karyawan maka akan diperoleh banyak keuntungan, pekerjaan akan lebih cepat diselesaikan, kerusakan dapat dikurangi, absensi dapat diperkecil, kemungkinan perpindahan karyawan dapat diperkecil seminimal mungkin, sehingga produktivitas kerja dapat ditingkatkan lebih lagi.

Oleh karena itu untuk dapat membuktikan hal tersebut, maka peneliti

tertarik untuk meneliti lebih mendalam tentang “Pengaruh Kompensasi Dan

Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Serta Dampaknya Pada Kinerja Karyawan (Study Kasus Pada PT. Profilia Indotech)”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan tersebut di atas, maka masalah yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut :

1. Apakah kompensasi mempunyai pengaruh terhadap motivasi kerja

karyawan PT.PROFILIA INDOTECH ?

2. Apakah kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja

karyawan PT.PROFILIA INDOTECH ?

3. Apakah kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja perusahaan

PT.PROFILIA INDOTECH ?

4. Apakah motivasi mempunyai pengaruh terhadap kepuasan karyawan

PT.PROFILIA INDOTECH ?

5. Apakah motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja prusahaan

PT.PROFILIA INDOTECH ?

6. Apakah kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja prusahaan

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan

PT.PROFILIA INDOTECH.

2. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja

karyawan PT.PROFILIA INDOTECH.

3. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap kinerja perusahaan

PT.PROFILIA INDOTECH.

4. Untuk menganalisis pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan

PT.PROFILIA INDOTECH.

5. Untuk menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja perusahaan

PT.PROFILIA INDOTECH.

6. Untuk menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja perusahaan

1.4 Manfaat Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut :

1.Bagi Perusahaan

Penelitian ini dapat memberikan manfaat dalam mengetahui pengaruh kompensasi dan motivasi terhadap kepuasan kerja yang berdampak pada kinerja.

2.Bagi Penulis

Penelitian ini dapat memberikan manfaat sebgai tambahan referensi untuk penelitian selanjutnya khususnya penelitian yang berkaitan dengan kompensasi, motivasi, kepuasan kerja, dan kinerja.

3.Bagi Pihak Lain

Sebagai referensi dan memberikan sumbangan berupa ilmu pengetahuan, khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

2.1 Penelitian Sebelumnya

Achmad Arfah dan Muslich Anshori dengan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kesesuaian kompensasi Terhadap Kinerja Dan kepuasan Kerja Karyawan”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dalam manajemen kinerja (performance Management atau Management Employee performance) fokus utama yang menjadi pusat perhatian dan obyek pembahasannya adalah prestasi kerja, kinerja atau unjuk kerja karyawan. Prestasi atau kinerja merupakan tindakan pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan seseorang dalam kurun waktu dan dapat diukur. Hal ini dapat diperhatikan dengan jumlah kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dapat diselesaikan individu dalam kurun waktu tertentu. Ada beberapa cara untuk mengukur prestasi kerja, yang secara umum antara lain: (I) kuantitas kerja, (2) kualitas kerja, (3) pengetahuan tentang pekerjaan, (4) pendapat atau pernyataan yang disampaikan, (5) keputusan yang diambil (6) perencanaan kerja, dan (7) daerah kerja.

Gendut Sukarno dengan penelitian yang berjudul “Peran Kepuasaan Kerja Sebagai Variabel Intervening Dalam Pengaruh gaya kepemimpinan Dan Penghargaan Terhadap Motivasi Kerja” Motivasi sendiri berkaitan dengan perilaku individu yang menyangkut perilaku yang dipilih seseorang bila terdapat beberapa alternatif, kekuatan perilaku seseorang setelah melakukan pemilihan alternatif dan ketetapan perilaku tersebut. Motivasi ditentukan oleh kebutuhan yang terdapat pada diri seseorang dan tujuan dalam lingkungan yang berusaha

dicapai. Motivasi sendiri dipengaruhi tiga faktor, yaitu faktor individual, faktor pekerjaan, dan faktor suasana kerja. Interaksi dan ketiga faktor ini menghasilkan dorongan motivasional pada setiap individu dalam suatu organisasi atau perusahaan.

2.2 Landasan Teori

2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia.

Perkembangan pesat yang dialami oleh manajemen baik sebagai ilmu maupun sebagai metode kerja telah memaksa orang-orang yang terlibat didalamnya untuk mulai berpikir tentang produktifitas, efiensi dan berbagai perangkat teknis lainnya yang akan membawa perusahaan kearah perbaikan. Hal ini mendasar yang juga terjadi adalah pola pikir manusia yang ada dalam perusahaan. Dimana sejak beberapa waktu yang lalu tenaga kerja yang ada diperusahaan tidak lagi dipandang sebagai factor produksi yang lain, tetapi lebih

“as a human resources”. Perubahan pandangan ini menunjukan betapa pentingnya sumber daya manusia pada perusahaan.

Manusia merupakan sumber daya paling penting dalam usaha organisasi mencapai keberhasilan. Sumber daya manusia ini menunjang organisasi untuk mencapai keberhasilan.sumber daya manusia ini menunjang organisasi dengan karya, bakat, kreatifitas dan dorongan. Betapapun sempurnanya aspek teknologi dan ekonomi, tanpa aspek manusia sulit kiranya tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah istilah modern untuk menggantikan istilah manajemen personalia atau administrasi personalia, karena beberapa penulis menganggap bahwa ruang lingkup manajemen personalia lebih

sempit daripada manajemen sumber daya manusia. Seperti yang telah disebutkan oleh Simamora (2001 ; 3) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pemgembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang secara langsung mempengaruhi sumber daya manusia, orang-orang yang bekerja bagi organisasi.

2.2.2 Kompensasi

(B. Siswanto Sastrohadiwiryo : Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, 181 - 182) Kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa tentang yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut hasil penelitian tersebut, kepuasan atas kompensasi yang diterima tenaga kerja dipengaruhi oleh:

1. Jumlah yang diterima dan jumlah yang diharapkan

2. Perbandingan dengan apa yang telah diterima oleh tenaga kerja lain 3. Pandangan yang keliru atas kompensasi yang diterima tenaga kerja lain. 4. Besarnya kompensasi intrinsik yang diterimanya untuk pekerjaan yang

2.2.2.1 Kriteria Kompensasi

(B. Siswanto Sastrohadiwiryo ; Manajernen Tenaga Kcrja Indonesia, 186 - 187) Edward E. Lawler memberikan sepuluh kriteria yang harus dimasukkan antara lain:

1. Tujuan Sistem Kompensasi

Sistem imbalan harus memiliki tujuan. Sistem imbalan merupakan biaya utama sehingga harus ada manfaatnya. Manfaat tersebut dapat berkisar dan memberikan motivasi kerja sampai pada memperkuat suasana tertentu dalam perusahaan.

2. Kebijakan Komunikasi

Hampir setiap perusahaan memiliki kebijakan komunikasi mengenai sistem imbalannya. Perlu diberikan perhatian cermat pada kebijakan tersebut karena memiliki pengaruh langsung penting pada efektivitas kompensasi. 3. Pendekatan/Ancangan Pengambilan Keputusan Pada Masalah Kompensasi.

Ada beberapa cara dalam pengambilan keputusan tentang imbalan pada perusahaan. Perbedaan masing-masing cara tersebut terletak pada teknik rnemutuskannya, dan bidang tersebut perlu menjadi bagian dari setiap hakikat kompensasi.

4. Posisi Pasaran Yang Diinginkan

Harus diputuskan apakah suatu perusahaan bermaksud memberikan imbalan yang tinggi, rendah, atau sedang, dan keputusan tersebut harus dibuat sebagai bagian dan rencana strategi bisnis yang menyeluruh, dan

mendesainkan apa yang harus diusahakan perusahaan untuk dicapai serta bagaimana tujuan tersebut hendak dicapai.

5. Sentralisasi Dan Desentralisasi Dalam Penyusunan Dan Administrasi Kebijakan Kompensasi

Perusahaan besar yang berlokasi dibeberapa tempat dan menjalankan berbagai usaha niaga menghadapi beberapa masalah yang menarik dibidang sentralisasi dan desentralisasi. Sebenarnya terdapat sejumlah besar strategi yang dapat dipakai akan tetapi strategi manapun yang akan dipilih, segala sesuatu akan lebih mudah apabila masalah ini didasarkan pada hakikat yang dirumuskan dengan jelas.

6. Gabungan Yang Diinginkan Antara Tunjangan dan Uang Tunai

Setiap perusahaan berbeda-beda dalam menyediakan biaya kompensasi, antara yang berupa uang tunai dan berupa tunjangan.

7. Peran Imbalan Berdasarkan Kinerja

Pada badan-badan atau lemabaga-lembaga pemerintah imbalan berdasarkan kinerja hampir tidak ada. Sedangkan pada bidang industri sering dikatakan bahwa hal ini dijalankan.

8. Pengukuran Kinerja

Kebanyakan perusahaan menggunakan pengukuran kinerja akan tetapi

sering tidak jelas

9. Mencocokkan Sistem Kompensasi Dengan hakikat manajemen Perusahaan Sistem kompensasi dapat menguatkan dan mengoperasionalkan hakikat manajemen menyeluruh dalam suatu perusahaan.

10. Pendekatan/Ancangan Buat Pengubahan Dalam Kebijakan Dan Paktek Kompensasi

Sistem kompensasi yang baik selalu berubah-ubah, perubahan tersebut dapat ditangani dengan berbagai cara, diantaranya melalui proses partisipatif atau melalui pendekatan/ancangan dari atas kebawah

2.2.2.2 Indikator-Indikator Kompensasi

Kompensasi (X1), yaitu segala sesuatu yang diterima oleh karyawan

sebagai balas jasa atas kerja mereka dengan jenis dan kondisi pekerjaannya (Arfah dan Anshori : 2005 : 378 – 379) Mengemukakan bahwa Variabel ini merupakan konstruk / variabel laten yang diukur dengan tiga indikator yang terukur (observed variable) meliputi :

a) Kesesuaian gaji / upah (X1.1)

Gaji yaitu kesesuaian pembayaran jasa kerja untuk satuan jasa dalam waktu tertentu.

b) Kesesuaian bonus (X1.2)

Kesesuaian pemberi balas jasa sebagai perangsang yang diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi kerja mencapai atau melampaui batas yang telah ditetapkan perusahaan.

c) Kesesuaian tunjangan (X1.3)

Kesesuaian pemberian tambahan selain gaji yang dinilai dengan uang kepada karyawan sebagai balas jasa sesuai dengan jenjang atau kepangkatan (golongan) berdasarkan peraturan dan sistem yang digunakan dalam setiap perusahaan.

2.2.3 Motivasi

Manusia selalu ingin memenuhi keinginannya dan kebutuhannya, namun agar keinginan dan kebutuhannya dapat terpenuhi tidaklah mudah didapatkan apabila tanpa ada usaha yang maksimal. Mengingat setiap orang yang satu dengan yang lain berbeda-beda dalam cara memenuhi kebutuhan. Dalam memenuhi kebutuhannya seseorang akan berperilaku sesuai dengan dorongan yang dirniliki dan dasar perilakunya, untuk itu dapat dikatakan bahwa dalam diri seseorang ada kekuatan yang mengarahkan kepada tindakan. Teori motivasi merupakan konsep yang bersifat memberikan penjelasan tentang kebutuhan dan keinginan seseorang serta menunjukkan arah tindakannya.

2.2.3.1 Pengertian motivasi

Menurut Stanford dalam mangkunegara (2005:93), motivation as an

energizing condition of the organism that serves to direct the organism toward the goal of a certain class (Motivasi sebagai suatu kondisi yang rnenggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu. Kootz menyatakan bahwa motivasi mengacu pada dorongan dan usaha untuk memuaskan kebutuhan atau suatu tujuan. Menurut Cascio, motivasi adalah suatu kekuatan yang dihasilkan dan keinginan seseorang untuk memuaskan kebutuhannya, misalnya: rasa apar, haus, dan bermasyarakat (Hasibuan, 2001:219).

2.2.3.2 Indikator-Indikator Motivasi

David Mc CIelland dalam teori tiga kebutuhan (Robbins, 2002:61), mengelompokkan tiga motif atau kebutuhan manusia yang dapat memotivasi gairah bekerja, yaitu:

a. Kebutuhan akan prestasi (need for Achievement = n.Ach.) : Dorongan untuk unggul, untuk rnencapai sederetan standar guna meraih kesuksesan.

b. Kebutuhan akan kekuasan (need for Power = n.Pow.): Kebutuhan untuk

membuat orang lain berperilaku dengan cara yang diinginkan.

c. Kebutuhan akan afiliasi (need for Afihiation = n.Aff): Hasrat akan hubungan

persahabatan dan kedekatan antar personal.

Pengertian motif adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya

penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunvai tujuan tertentu yang ingin dicapai (Hasibuan, 2001:218). Menurut Moekijat dalam Hasibuan (2001:218), motif adalah suatu pengertian yang mengandung semua alat penggerak alasan-alasan atau dorongan-dorongan dalam diri manusia yang menyebabkan ia berbuat sesuatu.

Kebutuhan untuk berprestasi adalah dorongan .yang sangat kuat yang dimiliki oleh eseoarang untuk sukses, namun mereka berusaha keras untuk meraih prestasi perorangan daripada mendapat penghargaan karena keberhasilan yang diraihnya. Dari penelitian mengenai kebutuhan untuk berprestasi, McClelland (Robbins, 2002:61), menemukan bahwa orang-orang yang berprestasi membedakan diri mereka dengan yang lainnya dan hasrat mereka untuk melakukan segala sesuatu dengan Iebih baik. Mereka lebih suka bekerja untuk rnasalah-masalah yang menantang dan menenima tanggung jawab pribadi derni kesuksesan atau kegagalan daripada memberikan peluang kepada orang lain. Mereka suka menetapkan tujuan yang realistis narnun sulit dicapai dan yang membutuhkan kesungguhan mereka. Ketika terdapat kernungkinan yang

seimbang antara kesuksesan dan kegagalan, ada kesempatan yang besar untuk mendapatkan kepuasan dan perasaan berprestasi dan usaha yang mereka lakukan.

Kebutuhan akan kekuasan adalah hasrat untuk mendapatkan pengaruh dan mengendalikan orang lain. Individu yang memiliki n.Power menikmati kewenangan yang dimilikinya, berjuang untuk mempengaruhi orang lain, lebih menyukai situasi persaingan dan berorientasi pada status, serta cenderung untuk lebih menaruh perhatian yang besar terhadap prestise dan pengaruhnya terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif.

Kebutuhan ketiga adalah kebutuhan akan afiliasi. Kebutuhan ini dapat disamakan dengan hasrat untuk disukai dan diterima oleh orang lain. Individu

dengan n.Aff yang tinggi berusaha keras untuk persahabatan, lebih menyukai

situasi kooperatif dari pada kompetitif dan hubungan yang melibatkan tingkat saling pengertian yang tinggi.

2.2.4 Kepuasan Kerja

Seseorang apabila dalam bekerjanya rnernperoleh kepuasan kerja sesuai apa yang diinginkan maka akan merasa nyaman dan tinggi kesetiaannya pada perusahaan diaman Ia berkerja. Makna dan kepuasan kerja bagi seorang pekerja ada dua kata yaitu kepuasan dan kerja. Kepuasan adalah perasaan yang dialami oleh seseorang, dimana apa yang diharapkan terpenuhi, sedangkan kerja merupakan usaha seseorang untuk rnencapai tujuan dengan memperoleh pendapatan atau kompensasi dan kontribusinya kepada tempat pekerjaannya.

2.2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja dan Pengukuran Kepuasan Kerja

Martoyo (2000:142), mendefinisikan kepuasan kerja (job statisfaction)

sebagai keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dan perusahaan/organisasi dengan tingkat balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. Menurut Locke (Luthans, 2006:243), kepuasan kerja adalah keadaan ernosi yang senang atau emosi positif yang berasal dan penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.

Kepuasan kerja mempunyai pengukuran yang bervariasi, baik dan segi analisa statistic maupun pengumpulan datanya. Dalarn pengumpulan data, metode yang paling urnum digunakan adalah daftar pertanyaan dan wawancara. Pada penelitian ini pengukuran kepuasan kerja mengacu pada teori Robbins (2002:36) terdiri dan 4 faktor, meliputi pekerjaan yang secara mentalitas memberi tantangan, penghargaan yang layak, kondisi kerja yang menunjang, dan rekan sekerja yang mendukung. Pengukuran kepuasan kerja untuk karyawan melalui penyebaran kuisioner.

2.2.4.2 Indikator-Indikator Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (2002:36), ada beberapa factor yang mendorong kepuasan kerja, yaitu:

a. Pekerjaan yang secara mentalitas menantang.

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan, kemampuannya dan menawarkan berbagi macam tugas, kebebasan dan umpan

balik mengenai betapa baik mereka mengerjakannya. Pekerjaan yang kurang menantang dapat menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. b. Penghargaan yang layak.

Banyak karyawan yang menginginkan kebijakan sistem upah dan promosi yang adil sesuai dengan pengharapannya. Bila penggajian dianggap adil, berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu. dan standar gaji masyarakat, kemungkinan akan dihasilkan kepuasan kerja karyawan. Banyak orang bersedia menenerima uang yang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang lebih diinginkan atau pada pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai kekuasaan yang lebih besar dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan jam kerja. Tetapi kunci yang menautkan antara upah dan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, lebih penting lagi adalah persepsi keadilan. Sama halnya pula, karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil. Prornosi rnernberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak dan status sosial yang meningkat.

c. Kondisi kerja yang menunjang.

Karyawan peduli kondisi kerja, baik untuk kenyamanan pribadi atau untuk memudahkan mengejakan tugas yang baik. Studi-studi memeragakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak mernbahayakan atau merepotkan. Temperatur, cahaya, kebisingan, dan

faktor-faktor lingkungan lain seharusnya tidak ekstrim (terlalu banyak atau terlalu sedikit) misalnya terlalu panas atau terlalu remang-remang. Di samping itu kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah dan dalam fasilitas yang bersih dan relative modern serta peralatan yang memadai.

d. Rekan kerja yang mendukung.

Dukungan dan rekan sekerja (kelompok kerja) dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan. Hal ini disebabkan karena karyawan merasa diterima dan dibantu dalam menyelesaikan tugasnya. Rekan sekerja yang ramah dan mendukung merupakan sumber kepuasan kerja bagi karyawan secara individual.

2.2.5 Kinerja

Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan sesebrang atau kelompok dalam suatu organisasi serta tak lepas dalam pencapaian tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Fungsi pekerjaan atau kegiatan yang dimaksudkan disini adalah pelaksanaan hasil pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok yang menjadi wewenang dan tanggung jawabnya dalam suatu organisasi.

2.2.5.1 Pengertian Kinerja

Menurut Suntoro dalam Tika (2005:12 I), Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Rivai dan Basri (2005:14), mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan

tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dulu dan telah disepakati bersama. Prawiro Suntoro dalam tika (2005, 121), mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam waktu periode tertentu.

2.2.5.2 Penilaian Kinerja

Seseorang akan selalu mendambakan penghargaan terhadap hasil pekerjaannya dan mengharapkan imbalan yang adil. Penilaian kinerja perlu dilakukan seobyektif mungkin karena akan memotivasi karyawan dalarn melakukan kegiatannya. Di samping itu pula penilaian kinerja dapat memberikan informasi untuk kepentingan pemberian gaji, promosi, dan melihat perilaku karyawan. Menurut Handoko (1995:1.35), penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan rnemberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja yang diberikan oleh atasan mereka. Umpan balik bagi karyawan ini diperlukan untuk mengetahui sejauh mana mereka berhasil menyelesaikan pekerjaannya dan dasar untuk memperbaiki kinerja karyawan.

Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai kebutuhan untuk melakukan penilaian kinerja pada setiap lini departemen yang dilakukan secara teratur atau berkala, oleh karena penilaian kinerja karyawan dapat digunakan sebagai landasan pengambilan keputusan. Dessler (1998:3), membagi penilaian kinerja menjadi tiga

langkah yaitu: mendefinisikan pekerjaan, menilai kirerja, dan menyediakan umpan balik. Mendefinisikan pekerjaan artinya memastikan bahwa anda dan bawahan anda bersepakat atas hal-hal yang manajer harapkan tercapai oleh karyawan bawahannya dan standar yang di gunakan untuk menilai kinerjanya. Menilai kinerja artinya membandingkan atas prestasi sesungguhnya dari karyawan dengan standar yang ditetapkan dalam langkah pertama. Selanjutnya, penilaian kinerja biasanya rnengharuskan adanya pertemuan-pertemuan dimana dalam kesempatan itu dibicarakan prestasi dan kemajuan bawahan, dan dalam kesempatan itu juga dirancang rencana pengembangan yang mungkin diperlukan.

2.2.5.3 Tujuan Penilalan Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan pada umumnya dilakukan dengan tujuan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya batas jasa serta kriteria didalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

Menurut Handoko (1995:135), kegunaan-kegunaan penilaian kinerja dapat diperinci sebagai berikut :

a. Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.

b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi

Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan untuk menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan kompensasi lainnya

c. Keputusan-keputusan penempatan

Promosi, transfer dan demosi hiasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.

Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

d. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang menurun rnungkin menunjukkan kebutuhan akan latihan. Demikian juga prestasi yang baik, mungkin mencerminkan preatasi yang harus dikembangkan.

e. Perencanaan dan pengembangan karir

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

f. Penyimpangan proses stating

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur stafing departemen personalia.

g. Ketidakakuratan informasional

Potensi kerja yang jelek mungkin rnenunjukkan kesalahan-kesalahan dalarn informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain system informasi personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan personalia yang diambil tidak tepat.

h. Kesalahan-kesalahan dalam desain pekërjaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja karyawan membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

i. Kesempatan kerja yang adil

Penilaian kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa adanya diskriminasi.

j. Tantangan-tantangan eksternal

Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah pribadi Iainnya. Dengan penilaian kinerja, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

2.2.5.4 Masalah Dalam Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian yang baik sesuai dengan fungsinya akan sangat rnenguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan kinerja. Akan tetapi, dalarn proses melakukan penilaian untuk kerja yang baik ini terdapat beberapa masalah atau hambatan-hambatan. Menurut Hariandja (2002:201), hambatan-hambatan tersebut antara lain dikarenakan proses penilaian tersebut tentu saja dilakukan oleh manusia yang tidak pernah luput dan kesalahan-kesalahan yang dapat diakibatkan oleh keterbatasan manusia dalam melihat sesuatu. Para ahli mengemukakan beberapa kecenderungan kesalahan penilaian yang harus diperhatikan, yaitu:

a. hallo effect, yaitu penyimpangan yang terjadi karena pendapat

tersebut umumnya dipengaruhi oleh ciri-ciri pegawai yang mengesankan seseorang sangat disukai atau tidak oleh penilai, misalnya sesorang pegawai yang cantik mempengaruhi penilaian seseorang.

b. The error of central tendency, yaitu penilai tidak senang memberikan penilaian baik atau jelek kepada pegawai, sehingga cenderung menilai secara rata-rata.

c. The leniency and strictness biases, yaitu penilai terlalu lunak atau keras. Terlalu lunak mengakibatkan penilai cenderung memberikan penilaian terlalu tinggi dan terlalu keras mengakibatkan penilai memberikan nilai terlalu rendah sehingga tidak mencerminkan pelaksanaan unjuk kerja yang sesungguhnya.

d. Personal prejudice, yaltu penilaian didasarkan atau dipengaruhi oleh prasangka-prasangka yang tidak baik terhadap suatu kelompok masyarakat, rnisalnya suku atau jenis kelamin dan kelompok mana pegawai berasal. e. The recency effect, yaitu penilai mendasarkan pada perilaku-perilaku kerja

yang paling akhir terjadi.

Ada beberapa sara yang biasa digunakan mengantisipasi terjadinya rnasalah, seperti masalah tidak adanya standar biasa dihindari apabila sebelum melakukan penilaian kinerja dibuat sebuah pedoman/acuan yang baku. Penilaian kinerja biasa membuat para manajer yang akan menilai lebih mengarah dalam melakukan penilaian dan memberikan landasan kuat bagi penilai kinerja itu sendiri. Efek hal biasa dihindari dengan memberikan pelatihan kepada supervisor yang akan menilai. Lain halnya dengan pengantisipasian masalah kecondongan

memusat yaitu dengan menigkatkan karyawan sehingga tidak biasa dinilai rata-rata karena harus ada peringkatnya. Penilaian dengan tujuan yang ditetapkan

bersarnya dengan memakai manajemen berdasarkan sasaran (MBO/Management

By Obyektive). Metode ini berupaya melibatkan dua pihak yaitu karyawati dan pemimpin sehingga diperoleh penilaian yang obyektif. Pimpinan bukan sekedar menilai, tetapi perlu bersama-sama dengan bawahan menentukan sasarannya. Dan sasaran tersebut dapat dipakai sebagai acuan penilaian kerja sehingga karyawan dapat mengendalikan diri untuk mencapai sasaran yang dirumuskan bersama tersebut. Perlu didasari pula bahwa sasaran tersebut hanyalah acuan (guideline) sehingga bila situasi dan kondisinya berubah maka diubah pula sasarannya.

Menurut Dessler ( 1993:325), permasalahan-permasalahan yang sering terjadi dalam penilaian kinerja dapat diatasi dengan tindakan tindakan sebagai berikut: memastikan bahwa penilai memahami betul apa permasalahan yang terjadi, pemilihan teknik yang tepat meskipun tidak ada teknik yang paling sempurna karena setiap teknik memiliki kelemahan dan kelebihan, serta adalah penting bagi karyawan memandang penilaian sebagai hal yang adil dan dalam kaitannya ini ada empat hal yang dapat dilakukan menilai kinerja karyawan secara teratur; memastikan bahwa anda tahu kinerja karyawan anda; memastikan adanya kesepakatan antara anda dan karyawan tentang tugas pekerjaannya; melibatkan karyawan dalam penyusunan rencana peningkatan kinerjanya.

2.2.5.5 Program Penilaian Kinerja

a. Siapa yang harus menilai

Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak Iangsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan perusahaan memiliki keahilan dalam bidangnya (Rival dan Basil, 2005: 20). b. Kapan harus menilai

Biasanya tergantung dan masing-masing kebijaksanaan perusahaan, dapat dilakukan sekali atau dua kali dalam waktu satu tahun. Para karyawan baru dinilai lebih sering dan karyawan lain. Yang perlu diperhatikan penilaian tidak perlu diselesaikan dalam waktu satu hari. Jika jumlah karyawannya banyak, penelitian dalam waktu satu hari akan memberikan beban yang berat dan mungkin tidak memberikan penilaian yang baik.

2.2.4.6 Indikator-Indikator Kinerja

Menurut Dharma (2003:355), hampir semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal berikut:

a. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesikan atau dicapai.

Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan.

b. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan.

Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran tingkat kepuasan yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk pengeluaran.

c. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu ruerupakan jenis khusus dan pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan.

2.2.6 Pengaruh Antar Variabel

2.2.6.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja

Salah satu alasan mengapa motivasi harus dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahannya adalah untuk memberikan penghargaan dan kepuasan kerja kepada bawahannya (Hasibuan, 2001:217). Dalam hal ini motivasi mempunyai peran penting dalam meningkatkan kepuasan kerja dapat di tunjukan dengan arahan atau controlling atas kinerja karyawan sehingga mereka merasa di perhatikan

Menurut McClelland dalam Hasibuan (2001:220), salah satu tujuan pemberian motivasi adalah meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

2.2.6.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja

Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahannya, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Pada dasamnya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap, dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kemampuan, kecakapan, dan keterampilan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan, jika mereka tidak rnau bekerja keras dengan mempergunakan kemampuan, kecakapan, dan keterampilan yang dimilikinya. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap

individu karyawan rnau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas yang tinggi (Hasibuan, 200:216)

Manthis dan Jackson (2001:67). Kinerja yang dicari oleh perusahaan dan seseorang tengantung dari kemampuan, motivasi dan dukungan individu yang diterima. Meskipun demikian, motivasi sering menjadi variable yang terlupakan. Motivasi merupakan hasrat didalam seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Seseorang sering melakukan tindakan untuk suatu hal yaitu mencapai tujuan. Mengerti motivasi rnerupakan hal penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi, dan perhatian sumberdaya manusia lainnya behubungan dengan motivasi tersebut (Mathis dan Jackson.2001 :89)

2.2.6.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja

Ketertarikan manajer terhadap kepuasan kerja cenderung berpusat pada dampaknya terhadap kinerja karyawan. Para peneliti telah menangkap ketertarikan tersebut, sehingga kita menemukan banyak penelitian yang dirancang untuk menilai dampak kepuasan kerja terhadap produktivitas karyawan, keabsenan, dan pengunduran diri (Robbins,2006: 105). Karyawan yang puas berkemungkinan lebih besar untuk berbicara secara positif tentang organisasi, membantu rekan kerja, dan berbuat kinrja pckerjaan mereka meIarnpau pcrkiraan normal (Robbins, 2006:109).

Menurut Martoyo (2000; 141). Salah satu sasaran penting manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja organisasi yang bersangkutan yang lebih lanjut akan dapat meningkatkan kinerja.

2.2.6.4 Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan

Pada umumnya pemberian kompensasi tertuju pada jumlah nominal yang diberikan pada karyawan, tetapi permasalahannya tidak semudah itu, sebab apa yang dibenikan oleh perusahaan, belum tentu dirasakan lebih oleh karyawan yang diberikan kompensasi tersebut.

Arfah dan Anshori (2005 ; 384)) menyatakan bahwa kesesuaian kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan tingkat pelaksana dapat diterima. Kompensasi bagi perusahaan adalah merupakan unsur pembiayaan, dilain pihak bagi pekerja, kompensasi merupakan sumber penghidupan ekonomi, dan dengan kompensasi tersebut sekaligus merupakan penentu status sosial dalam lingkungan masyarakat. Ketepatan, tidak hanya terbatas dalam jumlah yang diberikan, tetapi masih banyak faktor-faktor lainnya yang merupakan cakupan kompensasi atau balas jasa, seperti pemberian bonus dan tunjangan. Beranjak dari pemikiran diatas, penelitian ini berupaya memaparkan kesesuaian kompensasi yang diberikan perusahaan yang dicermati dan tiga indikator, yaitu (1) Kesesuaian gaji/upah, (2) kesesuaian bonus, (3) kesesuaian tunjangan.

2.2.6.5 Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan

Dessler (1997: 349 - 350) dalam jurnal Achmad Arfah dan Muslich

Anshori menyatakan bahwa “kompensasi pegawai berarti bahwa semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai dan timbul dari kepegawaian mereka” selanjutnya dikatakan bahwa yang termasuk unsur-unsur pokok kompensasi adalah sebagai benikut : (1) kompensasi yang bersifat financial

(direct financial payment) (2) kompensasi yang bersifat non finansial (indirect financial payment).

Kedua unsur tersebut diatas dapat mendorong dan memotivasi para pekerja atau karyawan untuk lebih produktif dalam melaksanakan tugasnya dengan baik, sehingga dengan demikian akan menghasilkan produktivitas tenaga kerja maupun produktivitas perusahaan.

2.5.6.6 Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan kerja

Hasil kerja yang berkualitas akan berdampak kepada peningkatan kinerja organisasi yang akan memberi keuntungan kepada organisasi dan pegawai. Pegawai yang kurang memperlihatkan prestasi kerja akan sulit mendorong produktivitas organisasi yang optimal. Pimpinan hendaknya mengubah sikap dan perilaku pegawai agar bersedia bekerja dengan giat dan berkeinginan mencapai hasil yang baik.Herzberg (1959) mempertanyakan "Apa sesungguhnya yang diinginkan seorang pegawai dari pekerjaannya?", jawaban atas pertanyaan dimaksud didasarkan pada hubungan seseorang individu dengan pekerjaannya sangat mendasar dan erat sekali, sehingga akan menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam melaksanakan pekerjaannya. Faktor kepuasan dan ketidakpuasan kerja pegawai mempengaruhi motivasi kerja pegawai. Kepuasan kerja dapat disebabkan oleh pencapaian prestasi, pengetahuan, tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi yang dimiliki, dan kemungkinan untuk berkembang, faktor-faktor dimaksud disebut sebagai motivator. Luthans (1995:126) mengatakan bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.

Mangkunegara (2004:84) mengatakan bahwa kompensasi yang diberikan kepada pegawi sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja serta hasil kerja perusahaan yang memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh semangat. Pimpinan harus mampu memahami sifat dan motivasi kerja pegawai yang mendorong pegawai untuk bekerja dengan baik.

2.7 Kerangka Konseptual

KOMPENSASI X1

MOTIVASI X2

KEPUASAN KERJA

Y1

KINERJA Z1

2.8 Hipotesis

Berdasarkan rumusan teori diatas,maka hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Diduga motivasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan PT

PROFILIA INDOTECH

b. Diduga motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT

PROFILIA INDOTECH

c. Diduga kepuasan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT

PROFILIA INDOTECH

d. Diduga kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT

PROFILIA INDOTECH

e. Diduga kompensasi berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan

PT PROFILIA INDOTECH

f. Diduga kompensasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan

3.1. Definisi Operasional

3.1.1. Definisi Operasional Variabel

Berdasarkan variabel - variabel yang diteliti dan model penelitian yang telah disusun, maka pendekatan penelitian yang digunakan adalah pendekatan kuantitatif. Pendekatan penelitian ini menitikberatkan pada pengujian hipotesis, mengukur variabel yang sedang diteliti dan akan menghasilkan kesimpulan yang dapat digeneralisasikan.

1. Kompensasi (X1)

Berdasarkan model analisis dan hipotesis penelitian maka variable-variable dalam penelitian ini dapat diidentifikasikan sebagai berikut :

Kompensasi (X1), yaitu segala sesuatu yang diterima oleh karyawan

sebagai balas jasa atas kerja mereka dengan jenis dan kondisi pekerjaannya (Arfah dan Anshori : 2005 : 378 – 379) Mengemukakan bahwa Variabel ini merupakan konstruk / variabel laten yang diukur dengan tiga indikator yang terukur (observed variable) meliputi :

a) Kesesuaian gaji / upah (X1.1)

Gaji yaitu kesesuaian pembayaran jasa kerja untuk satuan jasa dalam waktu tertentu.

b) Kesesuaian bonus (X1.2)

Kesesuaian pemberi balas jasa sebagai perangsang yang diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi kerja mencapai atau melampaui batas yang telah ditetapkan perusahaan.

c) Kesesuaian tunjangan (X1.3)

Kesesuaian pemberian tambahan selain gaji yang dinilai dengan uang kepada karyawan sebagai balas jasa sesuai dengan jenjang atau kepangkatan (golongan) berdasarkan peraturan dan sistem yang digunakan dalam setiap perusahaan.

2. Motivasi (X2)

Motivasi intrinsik dan ekstrinsik sesuatu yang sama-sama mempengaruhi tugas seseorang. Intensive intrinsic dan ekstinsik merupajan kesepakatan yang ditetapkan dab berhubungan dengan psikologis seseorang ( Kinman and Russel, 2001)

Jadi tujuan pemberian motivasi kepada karyawan dalam suatu perusahaan, sangat beraneka ragam tujuan seperti mendorong gairah kerja dan semangat kerja karyawan sehingga moral dan kepuasan kerja karyawan dapat mengkatkan produktivitas kerja mereka dengan kebutuhan akan prestasi, kesuksesan dan afiliasi.

Indikator-indikator motivasi menurut Mc Clelland dalam Robbins

1. Kebutuhan akan prestasi (X2.1)

Dorongan untuk unggul, untuk mengatasi atau mengalahkan suatu tantangan, untuk kemajuan prestasi.

2. Kebutuhan akan kesuksesan (X2.2)

Merupakan kebutuhan karyawan untuk mendapatkan kesempatan promosi dan mendapatkan wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar.

3. Kebutuhan akan afiliasi (X2.3)

Merupakan kebutuhan karyawan untuk bersosialisasi dengan karyawan lainnya.

3.Kepuasan Kerja (Y1)

Kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif dari penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman – pengalaman pekerjaan (Testa, 1999) dan (Locke, 1983).

Kepuasan yang di dapat dalam suatu kinerja karyawan apabila suatu karyawan berhasil dalam tugas yang diberikan oleh perusahaan dengan kesulitan dalam hubungan antar karyawan untuk bekerja secara terkoordinasi.

Indikator – indikator kepuasan kerja menurut Robbins (2002:36) 1. Pekerjaan yang secara mentalitas memberi tantangan (Y1.1)

Yaitu pekerjaan yang memberi karyawan kesempatan untuk menggunakan keterampilannya dan kemampuannya.

2. Penghargaan yang layak (Y1.2)

Yaitu sistem pemberian bonus, tunjangan, gaji, dan kebijakan promosi yang sesuai dengan tingkat kemampuan karyawan.

3. Kondisi kerja yang menunjang (Y1.3)

Yaitu, lingkungan fisik yang aman, nyaman, bersih dan memiliki tingkat gangguan minimum serta tersedianya sarana prasarana kerja yang memadai, sehingga karyawan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.

4. Rekan kerja yang mendukung (Y1.4)

Yaitu rekan kerja yang ramah dan mendukung yang dimiliki oleh seorang karyawan sehingga karyawan tersebut merasa diterima dan dibantu dalam melaksanakan pekerjaan.

3. Kinerja (Z2)

Arfah dan Anshori kinerja karyawan (Z2), merupakan hasil dari suatu

proses atau aktivitas pada fungsi tertentu yang dihasilkan seseorang baik secara individu maupun sebagai anggota dari suatu kelompok atau organisasi pada periode tertentu berdasarkan standar yang telah ditetapkan.

a) Kuantitas (Z1)

Merupakan jumlah produk/hasil pekerjaan karyawan yang dihasilkan dari target yang ditetapkan, kesesuaian dengan yang diharapkan dan jumlah kesalahan minimum dari pekerjaan.

b) Kualitas (Z2)

Merupakan tingkat kecermatan, ketelitian, ketepatan, kecepatan karyawan dalam menggunakan metode/cara kerja, ketekunan, kecakapan, inisiatif dan lain – lain.

c) Ketepatan waktu (Z3)

Pencapaian target waktu produksi barang/jasa yang dihasilkan oleh karyawan dikaitkan standar yang ada dan ketuntasan hasil kerja yang dibebankan.

Metode pengukuran variabel dengan menggunakan skala pengukuran interval, sedangkan cara pembentukan pengukurannya menggunakan teknik semantatic deferential yang mempunyai skala 7 point dengan pola: sangat jelek sekali 1 sampai 7 sangat baik sekali. Jawaban dengan nilai 1 berarti cenderung sangat jelek sekali, jawaban dengan nilai 7 berarti cenderung sangat baik sekali.

1 7 Sangat buruk sekali sangat baik sekali

3.2. Populasi Dan Sampel 3.2.1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang merupakan kualitas atau karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi yang digunakan pada penelitian ini adalah karyawan PT. Profilia Indotech bagian produksi yang berjumlah sebesar 346 orang.

3.2.2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan katekteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Untuk penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan

Stratified Random Sampling yang merupakan sistem pengambilan sampel yang dibagi menurut lapisan-lapisan tertentu dan masing-masing lapisan memiliki jumlah sampel yang sama. Dan dimana yang menjadi responden sebanyak 130 responden.

Menurut Ferdinand (2002:48).

- Ukuran sampel yang harus terpenuhi dalam model ini adalah 100-200 sampel untuk teknik (Maximum Likelihood Estimation).

- Tergantung pada jumlah parameter yang diestimasi pedomannya adalah 5-10 kali jumlah parameter yang diestimasi

- Karena terdapat 13 indikator maka jumlah sampel dalam penelitian ini adalah (13 X 10) maka sampel yang digunakan adalah minimal sebesar 130 responden.

3.3. Teknik Pengumpulan Data

1. Jenis dan sumber data

Data Primer

Data yang diperoleh dari penelitian yang berdasarkan hasil jawaban dari daftar pertanyaan (kuisioner) yang disebarkan kepada responden tentang faktor – faktor yang berhubungan dengan obyek penelitian.

2. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data tidak lain dari suatu proses pengadaan data primer untuk keperluan penelitian. Pengumpulan data merupakan langkah yang amat penting dalam metode ilmiah karena pada umumnya data yang dikumpulkan harus valid untuk digunakan dalam penelitian ini digunakan beberapa metode dalam membantu pengumpulan data yang lengkap sehingga dapat mendukung landasan teori, memudahkan analisa dalam rangka pemecahan masalah. Adapun teknik yang digunakan adalah:

3.4 Teknik Analisis

Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modelling [SEM]. Merupakan teknik statistik yang memungkinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan yang relatif rumit. Model pengukuran Pengaruh Kompensasi Dan Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan menggunakan confirmatory factor analyses. Penaksiran pengaruh masing-masing variable bebas terhadap variable terikatnya menggunakan koefidien jalur. Langkah-langkah dalam analisis SEM model pengukuran dengan

contoh faktor variable kinerja karyawan dilakukan sebagai berikut : Persamaan Dimensi variabel kinerja

Z1 = 1 Kinerja+ er_1

Z2 = 2 Kinerja+ er_2

Z3 = 3 Kinerja+ er_3

Bila persamaaan di atas dinyatakan dalam sebuah pengukuran model untuk diuji unidimensionalitasnya melalui confirmatory factor analysis, maka model pengukuran dengan contoh variabel kinerja karyawan akan nampak sebagai berikut:

Gambar 3.1 : Contoh Model Pengukuran Variabel Kinerja

Keterangan :

Z1= pertanyaan tentang kuantitas hasil kerja

Z2= pertanyaan tentang Kualitas hasil kerja

Z3= pertanyaan tentang Ketepatan waktu

er_j = error term Z1j

3.4.1 Outliers

Outlier adalah obsevasi yang muncul dengan nilai-nilai eksterim baik secara univariat maupun multivariate yang muncul karena kombinasi karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi lainya. Dapat diadakan treatment khusus pada outliers ini asal diketahui

Kinerja   (Z1) 

 (Z1) 

 (Z2) 

 (Z3) 

Er_1 

Er_2 

munculnya outlier itu. Outliers pada dasarnya dapat muncul dalam empat kategori.

 Pertama, Outlier muncul karena kesalahan prosedur seperti kesalahan dalam memasukkan data atau kesalahan dalam mengkoding data. Misalnya 8 diketik 80 sehingga jauh berbeda dengan nilai-nilai lainnya dalam rentang jawaban responden antara 1-10 jika hal semacam ini lolos maka akan menjadi sebuah nilai ekstrim.

 Kedua, outlier dapat muncul karena keadaan yang benar-benar khusus yang memungkinkan profil datanya lain daripada yang lain daripada tetapi peneliti mempunyai penjelasan mengenai penyebab munculnya nilai ekstrim itu.

 Ketiga, outlier dapat muncul karena adanya sesuatu alasan tetapi peneliti tidak dapat mengetahui apa penyebabnya atau tidak ada penjelasan mengenai nilai ekstrim itu.

 Keempat, outlier dapat muncul dalam range nilai yang ada, tetapi bila dikombinasi dengan varibel lainnya, kombinasinya menjadi tidak lazim atau sangat ekstrim. Inilah yang disebut multivariate outlier.

3.4.2 Evaluasi atas outliers

Menagamati atas z-score variabel: ketentuan diantara +_ 3,0 non outlier

Multivariate outlier diukur dengan kriteria jarak mahalanobis pada tingkat p < 0,001.Jarak diuji dengan Chi-Square (X2) pada df (degrees of Freedom) sebesar jumlah variabel bebasnya. Ketentuan : Mahalanobis > dari nilai X2 adalah multivariate outlier.

3.4.3 Uji Validitas

Uji validitas adalah suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi sebenarnya yang diukur. Analisis validitas item bertujuan untuk menguji apakah tiap butir pertanyaan benar-benar sudah sahih, paling tidak kita dapat menetapkan derajat yang tinggi dari kedekatan data yang diperoleh dengan apa yang diyakini dalam pengukuran. Sebagai alat ukur yang digunakan, analisis ini dilakukan dengan cara mengkorelasiakn antar skor item denga skor total item. Dalam hal ini koefisien korelasi yang nilai signifikasinya lebih kecil dari 5 % (level of significance) menunjukkan bahwa item-item tersebut sudah sahih sebagai pembentukan indikator.

3.4.4 Uji Reliabilitas

Yang dimaksud dengan reabilitas ukuran mengenai konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukan derajat sampai dimana masing-masing indikator itu menghasilakan sebuah konstruk/ faktor laten yang umum. Secara umum, nilai construct reliability yang dapat diterima adalah ≥ 0,70 dan variance extracted≥ 0,5( Hair et. al., 1998 ).

3.4.5 Uji Normalitas

Untuk menguji normalitas distribusi data-data yang digunakan dalam analisis, peneliti dapat menggunakan uji-uji statistik. Uji yang paling mudah adalah dengan mengamati skewness value dari data yang digunakan, yang biasanya disajikan dalam statistik diskriptif dari hampir semua program statistik. Nilai statistik untuk menguji normalitas itu disebut z-value yang dihasilkan melalui rumus berikut ini.

Bila nilai –z lebih besar dari nilai kritis, maka dapat diduga bahwa distribusi data adalah tidak normal. Nilai kritis dapat ditentukan berdasarkan tingkat signifiukasi yag dikehendaki. Misalnya, bila nilai yang dihitung lebih besar dari 2,58 berarti kita dapat menolak asumsi mengenai normalitas dari distribusi pada tingkat 0,01 (1%). Nilai kritis lainnya yang umum digunakan adalah nilai kritis sebesar 1,96 yang berarti bahwa asumsi normalitas ditolak pada tingkat signifikasi 0.05 (5%) Sumber (Augusty 2002: 95)

3.4.6 Multicollinearity dan Singularity

Untuk melihat apakah pada data penelitian terdapat multikolinieritas dan singularitas dalam kombinasi-komninasi variabel, maka perlu mengamati determinan dari variable kovarian sampelnya. Determinan yang benar-benar kecil mengindikasikan adanya multikolinieritas dan singularitas, sehingga data tidak dapat digunakan untuk analisis yang sedang dilakukan. (Augusty 2002 : 108). 3.4.7 Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal

Pengaruh langsung [koefisien jalur] diamati dari bobot regresi terstandar, dengan pengujian signifikansi pembanding nilai CR [Critical Ratio] atau p

[probability] yang sama dengan nilai t hitung. Apabila t hitung lebih besar daripada t table berarti pengujian hipotesis kausal berarti signifikan.

3.4.8 Pengujian model dengan Two-Step Approach

Two-Step Approach to structural equation modelling [SEM] digunakan untuk menguji model yang diajukan pada gambar 3.6. Two-Step Approach

digunakan untuk mengatasi masalah sampel data yang kecil jika dibandingkan dengan jumlah butir instrumentasi yang digunakan [Hartline & Ferrell,1996], dan

keakuratan reliabilitas indikator-indikator terbaik dapat dicapai dalam two-step approach ini. Cara yang dilakukan dalam menganalisis SEM dengan Two step approach adalah sebagai berikut:

a. Menjumlahkan skala butir-butir setiap konstrak menjadi sebuah indikator

summed-scale bagi setiap konstrak. Jika terdapat skala yang berbeda setiap indikator tersebut distandardisasi [Z-scores] dengan mean = 0, deviasi standar = 1, yang tujuannya adalah untuk mengeliminasi pengaruh-pengaruh skala yang berbeda-beda tersebut [Hair et.al.,1998].

b. Menetapkan error [] dan lambda [] terms, error terms dapat dihitung dengan rumus 0,1 kali 2 dan lamda terms dengan rumus 0,95 kali  [Anderson dan Gerbing,1988]. Perhitungan construct reliability [] telah dijelaskan pada bagian sebelumnya dan deviasi standar [] dapat dihitung dengan bantuan program aplikasi statistik SPSS. Setelah error [] dan

lambda

[] terms diketahui, skor-skor tersebut dimasukkan sebagai parameter fix pada analisis model pengukuran SEM.

4.4.9 Evaluasi Model

Hair et.al., 1998 menjelaskan bahwa pola “confirmatory” menunjukkan prosedur yang dirancang untuk mengevaluasi utilitas hipotesis-hipotesis dengan pengujian fit antara model teoritis dan data empiris. Jika model teoritis menggambarkan “good fit” dengan data, maka model dianggap sebagai yang diperkuat. Sebaliknya, suatu model teotitis tidak diperkuat jika teori tersebut mempunyai suatu “poor fit” dengan data. Amos dapat menguji apakah model

“good fit” atau “poor fit”. Jadi, “good fit” model yang diuji sangat penting dalam penggunaan structural equation modelling.

Tabel 3.1. Goodness of Fit Indices

GOODNESS OF FIT

INDEX KETERANGAN CUT-OFF VALUE

X2 - Chi-square

Menguji apakah covariance populasi yang destimasi sama dengan cova-riance sample [apakah model sesuai dengan data].

Diharapkan Kecil, 1 s.d 5. atau paling baik

diantara 1 dan 2. Probability Uji signifikansi terhadap perbedaan matriks covariace data

dan matriks covariance yang diestimasi.

Minimum 0,1 atau 0,2, atau  0,05 RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi-Square pada sample

besar.  0,08

GFI

Menghitung proporsi tertimbang varians dalam matrtiks sample yang dijelaskan oleh matriks covariance populasi yang diestimasi [analog dengan R2 dalam regresi berganda].

 0,90

AGFI GFI yang disesuaikan terhadap DF.  0,90

CMIND/DF Kesesuaian antara data dan model  2,00

TLI Pembandingan antara model yang diuji terhadap baseline

model.  0,95

CFI Uji kelayakan model yang tidak sensitive terhadap besarnya

sample dan kerumitan model.  0,95

Sumber : Hair et.al., [1998]

1. X² CHI SQUARE STATISTIK

Alat uji paling fundamental untuk mengukur overall fit adalah likelihood ratio chi-square ini bersifat sangat sensitif terhadap besarnya sampel yang digunakan. Karenanya bila jumlah sampel cukup besar (lebih dari 200), statistik chi-square ini harus didampingi oleh alat uji lain. Model yang diuji akan dipandang baik atau memuaskan bila nilai chi-squarenya rendah. Semakin kecil nilai X² semakin baik model itu. Karena tujuan analisis adalah mengembangkan dan menguji sebuah model yang sesuai dengan data atau yang fit terhadap data,

sangat sensitif terhadap besarnya sampel yaitu terhadap sampel yang terlalu kecil maupun yang terlalu besar.

2. RMSEA-THE ROOT MEAN SQUARE ERROR Of APPROXIMATION

RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan mengkompensasi chi-square statistik dalam sampel yang besar. Nilai RMSEA menunjukkan goodness-of-fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi alam populasi. Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0,08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya degress of freedom.

3. GFI – GOODNES of FIT INDEKS

GFI adalah analog dari R dalam regresi berganda. Indeks kesesuaian ini akan menghitung proporsi tertimbang dari varians dalam matriks kovarians sampel yang dijelaskan oleh kovarians matriks populasi yang terestimasi. GFI adalah sebuah ukuran non- statistika yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1,0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah “better fit”.

4. AGFI – ADJUST GOODNES of FIT INDEX

AGFI = GFI/df Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai niali yang sama dengan atau lebih besar dari 0.90. GFI maupun AGFI adalah kriteria yang memperhitungkan proporsi tertimbang dari varians alam sebuah matriks kovarians sampel. Nilai sebesar 0,95 dapat diinterprestasikan sebagai tingkatan yang baik (good overall model fit) sedangkan besaran nilai antara 0,90-0,95 menunjukkan tingkatan cukup (adequate fit).

5. CMIN/DF

Sebagai salah satu indikator untuk mengukur tingkat fitnya sebuah model. Dalam hal ini CMNI/DF tidak lain adalah statistik chi-square, X² dibagi Dfnya sehingga disebut X² relatif. Nilai X² relatif kurang dari 2,0 atau bahkan kurang dari 3,0 adalah indikasi dari acceptable fit antara model dan data. Nilai X² relatif yang tinggi menandakan adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians yang diobservasikan dan diestimasi.

6. TLI – TUCKER LEWIS INDEKS

TLI adalah sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline model. Nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah penerimaan ≥0,95 nilai yang sangat mendekati 1 menunjukkan a verry good fit.

7. CFI – COMPERATIF FIT INDEX

Besaran indeks ini adalah pada rentang nilai sebesar 0-1, dimana semakin mendekati 1, mendidentifikasikan tingkat fit yang paling tinggi ( a very good fit). Nilai yang direkomendasikan adalah CFI > 0.95. Keunggulan dari indeks ini besarnya tidak dipengaruhi oleh ukuran sampel karena itu sangat baik untuk mengukur tingkat penerimaan sebuah model. Indeks CFI adalah identik dengan

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian

4.1.1 Sejarah PT.Profilia Indotech Surabaya

PT. Profilia Indotech merupakan perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang Manufactur Plastic & Stainless Steel Containers (tandon air). PT. Protilia Indotech didirikan pada 15 juli 1991 oleh Keluarga Mahendra. Pada awal pendirian Perusahaan dimiliki oleh 4 orang pemilik saham. Tiga orang dari keluarga Mahendra dan satu orang diluar keluarga Mahendra. Perusahaan dikelola oleh 2 bersaudara dari keluarga mahendra. Alm. Ronnie Mahendra selaku Dirut dan Ibu Anita Biana selaku Wakil Direktur. Dan dua orang lainnya menjabat sebagai komisaris. Pada saat perusahaan berjalan 9 tahun, salah satu pemegang saham yang bukan keluarga Mahendra keluar dari perusahaan. Maka jadilah PT. PROFILIA INDOTECH benar-benar murni perusahaan Keluarga MAHENDRA.

Setelah murni jadi perusahaan keluarga, Bp. Ronnie Mahendra selaku pimpinan perusahaan mulai menampakkan kinerja yang berbeda dengan sebelumnya. Dalam hitungan bulan perusahaan sudah menunjukkan tingkat kemajuan yang bagus, ini mungkin karena faktor psikologis dari Pimpinan yang merasa perusahaan benar-benar miliknya sendiri. Jadi perjuangan yang dilakukan lebih maksimal. Sayang sekali hanya beberapa tahun Bp. Ronnie Mahendra

menikmati kesuksesan yang telah dirintisnya, yang Maha Kuasa menghendaki lain. Pada Tahun 2003 Beliau harus berpulang kepangkuan Bapa Disorga.

Bagaikan kapal kehilangan Nahkoda, begitulah yang dialami oleh perusahaan. Pergantian pimpinan harus secepatnya dilakukan perusahaan. Masuklah Bp. Anthony Mahendra yang sebelumnya menjabat sebagai komisaris, sekarang harus menggantikan posisi menjadi Dirut. Dengan kemampuan dan pengalaman yang tidak diragukan lagi mulailah Bp. Anthony menjadi pimpinan baru di PT. PROFILIA INDOTECH.

Dengan pemimpin baru tentunya terjadi banyak perubahan dalam perusahaan. Meskipun dalam beberapa hal masih menggunakan gaya kepemimpinan yang lama tapi lambat laun mulailah nampak karakter/gaya kepemimpinan yang baru dari Bp. Anthony Mahendra.

Pada awalnya perusahaan ini berdiri hanya memproduksi tandon air dengan bahan dasar plastik. Sedangkan jenis dan kapasitas yang dihasilkan juga belum terlalu banyak. Belum lagi bila dilihat dari jangkauan pemasarannya, semua itu tidak lepas dari faktor pada tahun itu belum ada perusahaan tandon air yang memakai plastik sebagai bahan bakunya. Jadi boleh dibilang bahwa PT. PROFILIA adalah pelopor tandon plastik di Indonesia. Dengan semakin berkembangnya usaha ini, maka perusahaan tidak hanya memproduksi tandon air dengan kapasitas 250 L – 1100 L saja, tetapi memproduksi tandon air mulai kapasitas 250 L – 25.000 L. usaha ini terus berkembang sampai pada tahun 2005 mulailah muncul produk baru yaitu Stainless Steel Containers.

Perkembangan usaha ini terus meningkat dengan adanya peningkatan jumlah pelanggan dan peningkatan permintaan jumlah barang. Perkembangan tersebut berjalan terus sampai sekarang dan telah mengalami kemajuan yang pesat. Banyak hal yang selalu diperbaharui untuk meningkatkan potensi perusahaan. Berbagai macam cara dan pengembangan terus ditingkatkan untuk memperoleh hasil yang maksimal. Memang sudah selayaknya apabila perusahaan ingin berkembang harus terus berbenah dan harus tanggap dengan mengikuti perubahan yang terjadi dalam segala bidang. Banyak faktor yang diinginkan perusahaan dalam pengembangan, salah satunya adalah guna memperoleh keuntungan yang maksimal. Dengan meningkatnya keuntungan perusahaan bisa dipastikan akan lebih meningkat pula kemampuan dalam segi financial, sehingga pengembangan lebih lanjut bisa terus dijalankan. Sehingga perusahaan ini mulai melakukan ekspansi ke luar wilayah Surabaya, yaitu melalui perusahaan cabang di Jakarta. Seiring dengan pembukaan kantor cabang baru di Jakarta, kegiatan operasional perusahaan semakin tampak peningkatan yang tajam, hal ini terbukti bahwa semakin bisa diterima PT. PROFILIA INDOTECH - JAKARTA di mata customer wilayah Jakarta sekitarnya, bahkan PT. PROFILIA INDOTECH dengan salah satu produk unggulannya dapat menjadi market leader (pemimpin pasar) baik tangki air yang maupun stainless steel.

87

Kepuasan anggota organisasi dapat dihubungakan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan dan hukuman yang mereka terima.

4.4.6 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan untuk menganalisis pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, diperoleh dari hasil bahwa faktor motivasi kerja tidak berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Ini dapat disebabkan bahwa motivasi kerja dalam bentuk prestasi, pengakuan keberhasilan, tingkat kekerabatan dengan rekan kerja, kurang tepat dan tidak dapat dirasakan sebagai alat untuk memotivasi karyawan sehingga karyawan merasa tidak termotivasi oleh hal tersebut. Karyawan akan merasa termotivasi apabila target kerja yang diberikan oleh perusahaan terpenuhi dengan tepat waktu

Hal ini tidak sesuai dengan hasil penelitian dari antoni (2006:24) mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :

a. Menyatakan bahwa apabila tingkat kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan di tingkatkan maka motivasi para karyawan akan juga ikut meningkat.

b. Menyatakan bahwa tingginya tingkat kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan tidak memberi kontribusi pada tingkat kepuasan kerja karyawan.

c. Menyatakan bahwa tingginya tingkat kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan tidak memberi kontribusi pada tingkat kinerja karyawan.

d. Menyatakan bahwa tingginya tingkat motivasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan tidak memberi kontribusi pada tingkat kepuasan kerja karyawan.

e. Menyatakan bahwa tingginya tingkat motivasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan tidak memberi kontribusi pada tingkat kinerja karyawan.

89   

f. Menyatakan bahwa tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan tidak memberi kontribusi pada tingkat kinerja karyawan

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas maka ada beberapa saran yang diberikan untuk dijadikan bahan pertimbangan :

a. Pihak perusahaan hendaknya dapat menambah strategi baru dalam hal peningkatan kinerja karyawan. Sehingga diharapkan dapat meningkatkan efisiensi kinerja karyawan dapat ditingkatkan.

b. Pihak manajemen membuat kebijakan baru tentang pengawasan kerja karyawan secara obyektif sehingga pemberian kompensasi,penghargaan, atau bonus kepada karyawan yang berprestasi dapat diterima sesuai dengan tingkat kemampuan dan kinerja karyawan.

c. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan acuan bagi penelitian selanjutnya untuk mengetahui sejauh mana teori kompensasi, motivasi, dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Anderson, J.C. And D.W. Gerbing, 1988. Structural Equation Modeling In Practice : A Review And Recommended Two-Step Approach, Psycological Bulletin. 103 (3) : 411-23.

Antoni Feri, 2006. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Orientasi Hubungan Terhadap Motivasi Kerja Dan Dampaknya Pada Prestasi Kerja Pegawai Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara Surabaya, Tesis Universitas 17 Agustus Surabaya.

B. Siswanto Sastrohadiwiryo, Dr, (2003), Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Edisi 2, Pt. Bumu Aksara, Jakarta.

Bentler, P.M. And C.P. Chou, 1987. Practical Issue In Structural Modeling, Sociological Methods And Research. 16 (1) : 78-117

.

Bilson, Simamora. 2001. Memenangkan Pasar dengan Pemasaran Efektif dan Profitabel, Edisi Pertama, Jakarta, PT. Gramedia Pustaka Utama.

Dessler, (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia.New Jersey: Prantice Hall.Inc.Indeks.

Dessler, Gary, 1998, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Jakarta, PT. Prenhallindo.

Dessler, Gary. 1993. Manajemen personalia. Jakarta: Erlangga.

Dharma, Agus. 2003. Manajemen Supervisi: Petunjuk Praktis Bagi Para Supervisor. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Ferdinand, Augusty [2002], Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen, Penerbit Bp Undip, Semarang.

Gibson, (1996). “Perilaku Organisasi”. Jakarta: Rineka Cipta.

Hair, J.F. Et. Al. [1998], Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey.

Handoko, H, 1993. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE Yogyakarta, Yogyakarta.

Hani Handoko. 1993. Dasar-Dasar Manajemen Produksi Dan Operasi. Yogyakarta: Bpfe.

Hariandja, Marihot T.E, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo.

Hartline, Michael D. And O.C. Ferrell [1996], “The Management Of Customer-Contact Service Employees : An Empirical Investigation”, Journal Of Marketing. 60 (4) : 52-70.

Hasibuan,2001.”Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah”, Edisi Revisi. Bumi Aksara. Jakarta.

Koesmono H. Teman,2005. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektorindustri Pengilahan Kayu Ekspor Di Jawa Timur, Disertasi Universitas Airlangga, Surabaya.

Loeke, (2002). “Manajemen Industri”. Graha Media.

Mangkunegara Anwar Prabu, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Cetakan Keenam, PT.Remaja Rosdakarya, Bandung.

Marihot Tua Efendi Hariandja, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Penerbit PT. Gramedia Widiaasarana.

Martoyo, S. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 4, BPFE, Yogyakarta.

Nitisemito, Alex S. 1996, Manajemen Suatu Dasar dan Pengantar, Jakarta Ghalia Indonesia.

Notoatmojo, Soekidjo, 2003, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Edisi Ketiga, Jakarta, PT. Rineka Cipta.

Penggabean, Mutiara S. 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Ghalia Indonesia.

Purwanto, Bm, 2003. Does Gender Moderate The Effect Of Role Stress On Salesperson's Internal States And Performance ? An Application Of

Multigroup Structural Equation Modeling [Msem], Jurnal Manajemen, Akuntansi Dan Ekonomi Pembangunan, Buletin Ekonomi Fe Upn "Veteran" Yogyakarta. 6 (8) : 1-20

Rivai, Basil, 2005. Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan

Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Jakarta : Penerbit PT Grafindo Raja

Persada

Robbins. P.S.,2002, Prinsip-prinsip Perlaku Organisasi. Edisi kelima , Penerbit Erlangga, Jakarta.

Robert L. Mathis, John H. Jackson, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Penerbit Salemba Empat.

Simamora. 2004. Panduan Riset Perilaku Konsumen. Jakarta: Pt Gramedia Pustaka Utama.

Stephen P. Robbins, 1999, MANAJEMEN, Jakarta : Pearson Education Asia PT Prenhallindo,.

Sujak.1990. Kepemimpinan Manajer Eksistensinya Dalam Perilaku Organisasi. Jakarta. Radar Jaya.

Sylvana Andi, 2002. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja dan Kepuasan Kerja Anggota Polri Polda Metro Jaya, Jurnal Universitas Terbuka, Jakarta.

T. Hani Handoko, 1991, Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, BPFE, Yogyakarta.

Tabachnick B.G. And Fidel, L.S., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition, Harper Collins College Publisher, New York.

Thoyib Armanu, 2005. Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi dan Kinerja: Pendekatan Konsep, Jurnal Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang.

Velthzal Rivai, 2005, Perforkmance Apprisial, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.