Analisis Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Disiplin Kerja Pegawai Di Kantor Wilayah Hukum Dan Hak Asasi Manusia Sumatera Utara

ANALISIS HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN

DENGAN DISIPLIN KERJA PEGAWAI DI KANTOR

WILAYAH HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA

SUMATERA UTARA

TESIS

Oleh

TETI WINARTI

077019059/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

ANALISIS HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN

DENGAN DISIPLIN KERJA PEGAWAI DI KANTOR

WILAYAH HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA

SUMATERA UTARA

TESIS

Diusulkan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk memperoleh gelar

Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

TETI WINARTI

077019059/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

ABSTRAK

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah, bagaimana hubungan gaya kepemimpinan ororiter dengan disiplin kerja pegawai, bagaimana hubungan gaya kepemimpinan demokratif dengan disiplin kerja pegawai dan bagaimana hubungan gaya kepemimpinan partispatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

Relevan dengan rumusan masalah, maka tujuan penelitian ini adalah mengetahui dan menganalisis hubungan gaya kepemimpinan ororiter dengan disiplin kerja pegawai, mengetahui hubungan gaya kepemimpinan demokratif dengan disiplin kerja pegawai dan mengetahui hubungan gaya kepemimpinan partispatif terhadap disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan otoriter dengan tingkat disiplin pegawai, ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan demokratis dengan tingkat disiplin pegawai dan ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan partisipatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

Responden dari penelitian untuk sumber data penelitian ini adalah sebahagian dari pegawai yang bekerja di lingkungan Kanwil Departemen Hukum dan HAM Propinsi Sumatera Utara yang berjumlah 107 orang pegawai. Karena jumlah populasi melebihi 100 orang maka dilakukan penarikan sampel dengan rumus Slovin, yaitu sebanyak 52 orang pegawai.

Data dikumpulkan dengan pengamatan, kuesioner dan studi dokumentasi. Variabel yang diteliti dengan skala Likert. Pengolahan data dengan menggunakan perangkat lunak SPSS Versi 12,0, dianalisis dengan analisis deskriptif dan pengujian hipotesis dengan korelasi Rank Spearman.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa : ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan otoriter dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan demokratis dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan partisipatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara dan gaya kepemimpinan demokratifmempunyai pengaruh yang lebih kuat dibadingkan gaya kepemimpinan otoriter dan gaya kepemimpinan partisipatif.

ABSTRACT

The formulation of the problem to this study is, how the relation of an authoritative leadership pattern with the working disciple as employer, and how is a democratic leadership pattern to the working discipline as employer and how is the relationship of participative leadership pattern to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum and HAM Sumatera Utara.

In connecting to the formulation of the problem, the objective of this study is to know and to analyze an authoritative leadership style with the working discipline as employer, to know the relations of democratic leadership style to the working discipline as employer and to know the relations of participative leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

The hypothesis to this study is there a significant relations between the variable of authoritative leadership style with the rate discipline as employer, there is significant relation between variable of democratic leadership style to the discipline rate of employer and there is a significant relations between the variable of participative leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

The respondent to this study are some of employer who serving on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Propinsi Sumatera Utara office totally 107 employers. Due to the total of population more than 100 people, so that there taking sample with Slovin formulation, namely 52 employers.

The data collected mostly in survey, by provide questionnaire and documentation study. The variable has been researched with Libert scale. The data processing by using SPSS software program 12.0 version program, to analyze it by a descriptive analysis and hypothesis test with a Rank Spearman correlation.

The result obtained indicated that : there is a significant relation between the variable of authoritative leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, found a significant relation between variable of democratic leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Deaprtemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, there is significant relation between variable of participative leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara and the democratic leadership style noted has more power influence compared to the authoritative leadership style and participative leadership style.

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji dan syukur ke hadirat Allah SWT yang memberikan rahmat dan karuniaNya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tugas akhir penyusunan tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang meneliti masalah pemberian insentif dan tunjangan risiko dengan judul : “Analisis Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap Disiplin di Kantor Wilayah Hukum dan Hak Asasi

Manusia Sumatera Utara”.

Selama melakukan penulisan tesis penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih yang tulus kepada :

1. Bapak Prof.dr.Chairuddin P. Lubis, DTM&H., Sp.(Ak), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara atas kesempatan menjadi mahasiswa Program Magister Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS, selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara sekaligus sebagai Dosen Penguji yang telah memberikan masukan-masukan demi penyempurnaan tesis ini.

4. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE, selaku Ketua Pembimbing atas arahan dan bimbingannya selama masa perkuliahan dan pengerjaan tesis ini. 5. Bapak Ir. Harmein Nasution, MSIE, selaku Anggota Pembimbing yang selalu

membantu, memberikan bimbingan dan mengarahkan penulis.

6. Bapak Prof. Dr. Ir. Sumono, MS dan Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Dosen Penguji yang telah memberikan masukan-masukan demi penyempurnaan tesis ini. 7. Seluruh Staf Pengajar Studi Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

8. Bapak Kakanwil Departemen Hukum HAM dan Bapak Ketua Balai Harta Peninggalan Medan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menyelesaikan studi ini.

9. Teristimewa untuk ibu, suami serta putra putri yang disayang atas segala kasih sayang, penuh pengertian dan pengorbanan untuk merelakan waktu kebersamaan yang telah banyak tersita selama masa studi ini.

10.Rekan-rekan mahasiswa atas bantuan dan kerjasamanya sehingga penulis dapat melaksanakan dan menyelesaikan pendidikan dan penulisan tesis ini dengan baik.

Dengan keterbatasan kemampuan yang penulis miliki penulis sangat yakin bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu segala saran dan kritik dimanapun akan penulis terima kasih dengan senang hati, untuk perbaikan dan penyempurnaan di masa yang akan datang.

Atas kesediaan dan berkenannya Bapak/Ibu/Saudara untuk memberikan saran dan kritik terlebih dahulu penulis ucapkan terima kasih.

Medan, Agustus 2009 Penulis

RIWAYAT HIDUP

Hj. Teti Winarti, lahir di Tanjung Balai pada tanggal 16 Maret 1963, anak ke 3 (tiga) dari 10 (sepuluh ) bersaudara dari ayahanda Alm. H. Sungkunan Ginting dan Ibunda Hj. Siti Oli Siregar. Penulis sudah menikah dengan H. Irwan Nasution, SH dan telah dikaruniai 3 (tiga) orang anak yaitu Dolly Indrawan Nasution. SH, Faisal Akbar Irawan Nasution, SE dan Lola Laniari Nasution.

Pendidikan mulai pada tahun 1970 di Sekolah Dasar (SD) Negeri 3 (tiga) Tanjung Balai dan lulus pada tahun 1976, melanjutkan Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 1 (satu) Tanjung Balai lulus pada tahun 1979, setelah itu melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 (satu) dan lulus pada tahun 1982. Pada tahun 1982 melanjutkan Perkuliahan ke Universitas Islam Sumatera Utara Medan jurusan Hukum Perdata dan lulus pada tahun 1990. Pada tahun 2007 penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Program Studi Ilmu Manajemen. Saat ini penulis bekerja di Balai Harta Peninggalan Medan sebagai Anggota Teknis Hukum.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN... xii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 7

1.4 Manfaat Penelitian ... 8

1.5 Kerangka Berpikir... 8

1.6 Hipotesis ... 12

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA ...

13

2.1 Penelitian Terdahulu ... 13

2.2 Teori Tentang Disiplin ... 16

2.2.1 Pengertian Disiplin ... 16

2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja ... 19

2.3. Teori Tentang Gaya Kepemimpinan ... 21

2.3.2 Gaya Kepemimpinan... 23

BAB III METODOLOGI PENELITIAN...

29

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ... 29

3.2 Metode Penelitian ... 29

3.3 Populasi dan Sampel ... 29

3.4 Jenis dan Sumber Data ... 31

3.5 Identifikasi Variabel... 32

3.6 Definisi Operasional Variabel ... 33

3.7 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 34

3.8 Model Analisis Data... 36

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 37

4.1 Hasil Penelitian ... 37

4.1.1 Sejarah Kantor Wilayah Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia Sumatera Utara ... 37

4.1.2 Struktur Organisasi dan Tugas-Tugas Pokok Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara ... 37

4.1.3 Rencana Strategis Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara ... 43

4.1.4 Perkembangan Kualitas Disiplin Kerja Pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Propinsi Sumatera Utara ... 50

4.1.5 Analisis Deskripsi Hasil Penelitian ... 51

4.1.5.1 Penjelasan Responden Atas Gaya Kepemimpinan Otoriter ... 51

4.1.5.2 Penjelasan Responden Atas Variabel Gaya Kepemimpinan Demokratif ... 52

4.1.5.3 Penjelasan Responden Atas Variabel Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 53

4.1.5.4 Variabel Disiplin Kerja ... 54

4.2. Pengujian Hipotesis... 55

4.2.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan Otoriter Dengan Disiplin Kerja ... 55

4.2.2 Hubungan Gaya Kepemimpinan Demokratif Dengan Disiplin Kerja ... 57

4.2.3 Hubungan Gaya Kepemimpinan Partisipatif Dengan Disiplin Kerja ... 59

4.3 Pembahasan... 60

4.3.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan Otoriter Dengan Disiplin Kerja ... 60

4.3.2 Hubungan Gaya Kepemimpinan Demokratif Dengan Disiplin Kerja ... 62

4.3.3 Hubungan Gaya Kepemimpinan Partisipatif Dengan Disiplin Kerja ... 63

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 65

5.1 Kesimpulan ... 65

5.2 Saran - saran ... 65

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1 Definisi Operasional Variabel... 32

3.2. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi ... 36

4.1.Pelanggaran dan Penjatuhan Hukuman Disiplin PNS pada Kanwil Dep. Hukum dan HAM Sumatera periode Tahun 2005 – 2008 ... 50

4.2. Skor Angket untuk Variabel X1 (Gaya Kepemimpinan Otoriter) ... 51

4.3. Skor Angket untuk Variabel X2 (Gaya Kepemimpinan Demokratif) ... 52

4.4. Skor Angket untuk Variabel X3 (Gaya Kepemimpinan Partisipatif) ... 53

4.5. Skor Angket untuk Variabel Y(Disiplin) ... 54

4.6. Koefisien Korelasi Spearman Rank ... 56

4.7. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi ... 56

4.8. Koefisien Korelasi Spearman Rank ... 58

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1. Kerangka Berpikir Pertama, Kedua dan Ketiga... 11 4.1. Struktur Organisasi Kanwil Departemen Hukum dan HAM

Sumatera Utara di Medan ( Fokus khusus terhadap posisi keberadaan Sub Bagian Kepegawaian dan Tata Usaha dalam

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 69

2. Tabulasi skor variabel gaya kepemimpinan toriter (X1) ………. 76

3. Tabulasi skor variabel gaya kepemimpinan demokratis (X2) ... 77

4. Tabulasi skor variabel gaya kepemimpinan partisipatif (X3)... 78

5. Tabulasi skor variabel disiplin (Y)... 79

6. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan Otokratis ... 80

7. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan Demokrasi ... 81

8. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 82

9. Hasil Uji Validitas Variabel Disiplin ... 83

10. Reliability... 84

11. Frequency Table Gaya Kepemimpinan Otoriter ... 85

12. Frequency Table Gaya Kepemimpinan Demokrasi ... 87

13. Frequency Table Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 89

14. Frequency Table Disiplin... 91

15. Tabulasi Skor Variabel Gaya Kepemimpinan Demokratis (X2) .. 93

16. Tabulasi Skor Variabel Gaya Kepemimpinan Otoriter (X1) ... 95

17. Tabulasi Skor Variabel Disiplin (Y) ... 97

18. Tabulasi Skor Variabel Gaya Kepemimpinan Partisipati (X3) .... 9

ABSTRAK

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah, bagaimana hubungan gaya kepemimpinan ororiter dengan disiplin kerja pegawai, bagaimana hubungan gaya kepemimpinan demokratif dengan disiplin kerja pegawai dan bagaimana hubungan gaya kepemimpinan partispatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

Relevan dengan rumusan masalah, maka tujuan penelitian ini adalah mengetahui dan menganalisis hubungan gaya kepemimpinan ororiter dengan disiplin kerja pegawai, mengetahui hubungan gaya kepemimpinan demokratif dengan disiplin kerja pegawai dan mengetahui hubungan gaya kepemimpinan partispatif terhadap disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan otoriter dengan tingkat disiplin pegawai, ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan demokratis dengan tingkat disiplin pegawai dan ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan partisipatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

Responden dari penelitian untuk sumber data penelitian ini adalah sebahagian dari pegawai yang bekerja di lingkungan Kanwil Departemen Hukum dan HAM Propinsi Sumatera Utara yang berjumlah 107 orang pegawai. Karena jumlah populasi melebihi 100 orang maka dilakukan penarikan sampel dengan rumus Slovin, yaitu sebanyak 52 orang pegawai.

Data dikumpulkan dengan pengamatan, kuesioner dan studi dokumentasi. Variabel yang diteliti dengan skala Likert. Pengolahan data dengan menggunakan perangkat lunak SPSS Versi 12,0, dianalisis dengan analisis deskriptif dan pengujian hipotesis dengan korelasi Rank Spearman.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa : ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan otoriter dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan demokratis dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, ada hubungan yang bermakna antara variabel gaya kepemimpinan partisipatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara dan gaya kepemimpinan demokratifmempunyai pengaruh yang lebih kuat dibadingkan gaya kepemimpinan otoriter dan gaya kepemimpinan partisipatif.

ABSTRACT

The formulation of the problem to this study is, how the relation of an authoritative leadership pattern with the working disciple as employer, and how is a democratic leadership pattern to the working discipline as employer and how is the relationship of participative leadership pattern to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum and HAM Sumatera Utara.

In connecting to the formulation of the problem, the objective of this study is to know and to analyze an authoritative leadership style with the working discipline as employer, to know the relations of democratic leadership style to the working discipline as employer and to know the relations of participative leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

The hypothesis to this study is there a significant relations between the variable of authoritative leadership style with the rate discipline as employer, there is significant relation between variable of democratic leadership style to the discipline rate of employer and there is a significant relations between the variable of participative leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

The respondent to this study are some of employer who serving on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Propinsi Sumatera Utara office totally 107 employers. Due to the total of population more than 100 people, so that there taking sample with Slovin formulation, namely 52 employers.

The data collected mostly in survey, by provide questionnaire and documentation study. The variable has been researched with Libert scale. The data processing by using SPSS software program 12.0 version program, to analyze it by a descriptive analysis and hypothesis test with a Rank Spearman correlation.

The result obtained indicated that : there is a significant relation between the variable of authoritative leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, found a significant relation between variable of democratic leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Deaprtemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, there is significant relation between variable of participative leadership style to the working discipline as employer on Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara and the democratic leadership style noted has more power influence compared to the authoritative leadership style and participative leadership style.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Disiplin kerja pegawai dalam organisasi merupakan satu fungsi dari manajemen sumber daya manusia karena dengan kondisi yang penuh dengan disiplin, pegawai dapat diharapkan menjadi tonggak dasar yang tangguh pada suatu organisasi untuk mencapai tujuan. Dengan adanya pegawai yang berdisiplin kerja, dimana mereka mematuhi segala aturan dalam organisasi, kondisi tersebut akan memberikan dukungan positif kepada pencapaian tujuan organisasi yang pada umumnya dikendalikan oleh manusia dengan aneka ragam disiplin ilmu, keterampilan dan tanggung jawab.

Peraturan disiplin kerja dalam suatu organisasi/instansi sudah berjalan sebagaimana mestinya atau belum, dapat dilihat sebagai berikut: 1) pegawai datang ke kantor tepat waktu; 2) apabila mereka selalu berpakaian seragam di tempat bekerja; 3) apabila mereka menggunakan bahan dan perlengkapan dengan hati-hati dan menurut peraturan; 4) apabila menghasilkan jumlah dan kualitas pekerjaan yang menurut standar; 5) apabila mengikuti cara kerja yang ditentukan kantor; 6) apabila mereka melakukan pekerjaan dengan semangat yang baik.

Untuk menumbuhkan dan memelihara disiplin kerja pegawai perlu ada peraturan tata tertib yang wajib ditaati dan dilaksanakan dengan adanya ganjaran bagi pelanggar peraturan, supaya dapat mencapai tujuan dengan baik serta berdisiplin

secara berkesinambungan. Rendahnya disiplin dapat dipengaruhi oleh berbagai dalam pelaksanaan pekerjaan yaitu: 1) pelanggaran pada peraturan yang wajib ditaati; 2) tidak menghiraukan keputusan-keputusan manajemen; 3) tidak menghargai nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi.

Dari kenyataan sehari-hari yang dapat diamati di lapangan, kondisi kesembrawutan disiplin kerja pegawai masih terlihat. Banyak diantara pegawai yang bekerja belum mengikuti sepenuhnya disiplin (atau kode etis) yang seharusnya ditaati. Hal-hal tersebut terutama mudah dijumpai mengenai pelanggaran terhadap peraturan yang berlaku untuk ketentuan jam bekerja. Contoh yang paling mudah dapat dilihat adalah pola kehadiran pegawai, ketekunan dalam mengerjakan tugas pokok, kesetiaan mentaati prihal absensi, tanggung jawab menyelesaikan pekerjaan dan berbagai hal lain sebagainya.

Faktor-faktor penyebab buruknya disiplin kerja pegawai, merupakan suatu permasalahan yang komplek yang disebabkan oleh banyak faktor. Namun demikian setelah diamati di lapangan diduga faktor dominan yang mempengaruhi disiplin kerja pegawai adalah karena kurangnya pengawasan oleh pimpinan, membuat semua perihal indispliner jadi merebak berkelanjutan. Dalam pelaksanaan pengawasan pegawai yang paling tepat adalah atasan langsung, pada tingkatan manapun ia berada dan ini dilanjutkan secara berjenjang sampai kepada pimpinan dan pimpinan akan bertanggung jawab dalam pelaksanaan pengawasan, ini akan menumbuhkan kedisiplinan moral secara langsung dapat mengetahui kemampuan kerja pegawai serta penilaian yang objektif terhadap pegawai.

Pembinaan disiplin kerja pegawai yang dilakukan oleh Kantor Wilayah Departemen Hukum Dan Hak Asasi Manusia Sumatera Utara untuk bisa lebih tertib dan bertugas dengan disiplin kerja yang baik, disamping untuk peningkatan keahlian, keterampilan, pengetahuan juga harus dapat mengendalikan pegawai untuk bekerja lebih bersemangat menjaga disiplin kerja sebagaimana mestinya. Dengan penerapan disiplin yang kuat dalam proses pengawasan akan membentuk pegawai yang kuat dan matang dalam melaksanakan pekerjaannya.

Perkembangan iklim demokrasi pada saat-saat terakhir seperti lebih transparan dan lebih berani menerobos suasana yang dahulu dianggap sakral. Pada masa sekarang banyak diberitakan sorotan dan kritik yang bernuansa menunjukkan bahwa pada Departemen Hukum dan HAM terjadi fenomena kekisruhan pengawasan disiplin baik dalam lingkup yang kecil ataupun lingkup yang luas. Masalah kemelut di pengadilan, masalah kecurangan yang pernah terjadi di Departemen Hukum dan HAM juga sudah mengimbangi popularitas kemerosotan kualitas disiplin yang ada di Departemen-Departemen pelayanan publik lainnya. Mengapa di Departemen Hukum dan HAM yang berfungsi menjadi unsur penegakan hukum dalam tatanan negara dapat terjadi fenomena yang tidak diinginkan? Jawaban yang enteng barangkali mudah diucapkan karena mereka yang duduk bertanggung jawab di Departemen Hukum dan HAM adalah juga manusia. Manusia, dimanapun ia bekerja selama mereka merupakan bagian dari masyarakat yang mungkin bersalah, adalah sensitif terhadap kondisi lingkungan yang potensil bersalah pula. Pertanyaan berikutnya timbul, yaitu bagaimana hubungan antara tingkat displin yang ada di lingkungan

kepegawaian Departemen Hukum dan HAM (nota bene bahwa pegawai negeri sipil di manapun memiliki kode etik) melihat kondisi pengelolaan disiplin yang dicontohkan oleh pemimpinnya. Lengkaplah kiranya alasan klasik yang dilantunkan pepatah asing “homo sum et humani, ame nil alienum puto” (kita adalah manusia biasa, sehingga tiada yang lazim bagi orang lain ganjil bagi kita), dipakai oleh kebanyakan petugas-petugas untuk tetap kurang disiplin tanpa ada koreksi yang memadai.

Masalah disiplin banyak diulas oleh pakar-pakar kenegaraan sebagai faktor yang berhubungan erat dengan maju mundurnya kemakmuran suatu negara. Displin yang memiliki arti sederhana patuh kepada suatu ketentuan yang telah disepakati bersama, dirumah tangga misalnya dapat dilihat memiliki hubungan yang kuat dengan bagaimana ibu dan bapa yang menjadi pemimpin, memperlihatkan prilaku yang patut, nasihat yang dapat diterima, bahkan hukuman disiplin yang dianggap adil. Di perkantoran masalah disiplin dapat diartikan sebagai penurutan pegawai yang berada di bawah lingkup organisasi menjalankan ketentuan-ketentuan standar yang tertulis ataupun lisan. Arti disiplin dapat dikaitkan dengan kode etik lingkungan yang dipatuhi. Disiplin yang dilanggar dapat mengakibatkan tindakan penghukuman oleh pihak yang berwenang. Tujuan disiplin adalah memudahkan masyarakat yang terkait lebih mudah dan pasti memperoleh tujuan yang optimal.

Di tingkat perkantoran baik yang swasta ataupun milik pemerintah masalah disiplin tersederhana yang perlu dijalankan oleh setiap anggotanya (termasuk pemimpin) adalah ketaatan menggunakan jam kerja. Jam kerja yang dimaksud adalah volume jam kerja yang pada umumnya sebesar 40 jam seminggu, dilaksanakan dalam 5 tau 6 hari kerja dengan jadwal yang bervariasi. Di Kanwil (tempat penelitian akan dilakukan) ketentuan volume jam kerja setiap petugas tidak banyak berbeda.

Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM di kantor Wilayah Sumatera Utara pada tahun 2005 penah melakukan penelitian deskriptif tentang penegakan disiplin di kantor tersebut. Pada akhir dari sesi penelitian tersebut diberikan anjuran supaya Kantor Wilayah melakukan beberapa tindakan konkrit dalam peningkatan mutu dalam hal kualitas disiplin pegawai. Mengikuti rasa ingin tau bagaimana kiranya perubahan yang terjadi di Kantor Wilayah tersebut dalam hal displin kehadiran dan penggunan jam kerja serta prilaku disiplin lain-nya, setelah hasil penelitian itu dipublikasikan dan dianjurkan dipakai di Kanwil. Peneliti mewujudkan niat tersebut dengan mengadakan beberapa hari kunjungan awal dan menemukan data – data penegakan disiplin pada periode tahun tahun 2001 s/d 2004.

Pada tahun 2001 sampai dengan tahun 2004 pelanggaran ringan yang terjadi sebanyak 19 kali, pelanggaran sedang sebanyak 39 kali dan pelanggaran berat 33 kali dengan jumlah pelanggaran secara keseluruhan sebanyak 91 kali. Sedangkan penjatuhan hukuman disiplin tahun 2001 sampai dengan tahun 2004, untuk pelanggaran ringan sebanyak 19 kali, pelanggaran sedang sebanyak 39 kali dan pelanggaran berat sebanyak 13 kali dengan total 71 kali penjatuhan hukuman.

Kondisi di atas adalah fakta yang ditemukan di dalam perjalanan iklim disiplin yang ada di Kanwil Departemen Hukum dan HAM pada tahun terakhir. Terlepas dari apakah hal ini dianggap memadai atau tidak - karena relatif dari sudut pandang mereka yang mencerna kami ingin melihat bagaimana hal ini sudah terjadi demikian? Apakah kondisi tersebut merupakan dampak positif yang optimal berhubungan dengan usaha-usaha manajemen (para Pemimpin Kantor Wilayah) atau sebaliknya apapun yang telah dilakukan terkait dengan usaha menegakkan disiplin justru tidak memberikan pengaruh apapun, tetapi selalu dikalahkan oleh pengaruh faktor-faktor lain yang ada dilingkungan kantor dan faktor-faktor individu tertentu.

Keberhasilan suatu organisasi khususnya Kantor Wilayah Departemen Hukum Dan Hak Asasi Manusia Sumatera Utara sangat ditentukan oleh seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan yang efektif adalah pemimpin yang dapat memenuhi segala kepentingan di dalam organisasi. Dampak yang timbul pada diri bawahan menganggap kepentingan tersebut merupakan sebuah kehendak pemimpin pada bawahan untuk selalu bekerja sama, sementara perhatian terhadap pegawai masih sangat kurang, terutama tentang perhatian untuk mendengarkan masukan dari pegawai.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka permasalahan dalam penelitian ini dapat dikemukakan sebagai berikut :

1. Bagaimana hubungan gaya kepemimpinan ororiter dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara?.

2. Bagaimana hubungan gaya kepemimpinan demokratif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara?.

3. Bagaimana hubungan gaya kepemimpinan partisipatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara?.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dilaksanakannya penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis hubungan gaya kepemimpinan ororiter dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis hubungan gaya kepemimpinan demokratif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

3. Untuk mengetahui dan menganalisis hubungan gaya kepemimpinan partisipatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Sebagai bahan masukan pada Kanwil Departemen Hukum dan HAM tentang efektifitas implementasi standar pengembangan dan pembinaan displin diantara para staf dan pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara sejak 2005.

2. Sebagai menambah pengetahuan dan wawasan peneliti khususnya dalam hal hubungan gaya kepemimpinan otoriter, demokratis dan partisipatif terhadap disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

3. Sebagai masukan pada organisasi bagaimana hubungan yang bermakna terjadi diantara gaya kepemimpinan yang dirasakan oleh pegawai telah berpengaruh pada pengembangan tingkat disiplin mereka.

1. 5. Kerangka Berpikir

Kumpulan pegawai adalah menjadi penentu kehidupan organisasi, anggotanya berangkat dari berbagai macam latar belakang disiplin ilmu, keahlian, serta budaya individu . Pegawai ketika bersekutu dalam tim kerja memerlukan perangkat peraturan yang harus dipatuhi demi suatu koordinasi optimal untuk mencapai tujuan organisasi. Peraturan tersebut disosialisasikan dipandu oleh peraturan tertulis ataupun peraturan berdasarkan iklim budaya yang diarahkan harmonis, oleh perpaduan antara pihak pegawai dan staf pengendali. Nilai kepatuhan yang dibudayakan oleh semua staf pada organisasi disebut sebagai nilai disiplin (Moekijat; 1991).

Disiplin (discipline) menurut artinya (Webster) adalah pelatihan, pembela- jaran, pengendalian untuk mematuhi seperangkat peraturan yang berlaku. Di dalam organisasi, sistem pengendalian disiplin dikembangkan untuk tujuan koordinasi hubungan antar manusia harmonis dengan kebutuhan organisasi (Griffin; 1998).

Materi disiplin pada organisasi dibuat berdasarkan pada kebutuhan sehari-hari dari kegiatan SDM (Cushway; 2004). Disiplin dapat dimulai dari implementasi budaya organisasi seperti: (1) Kepatuhan pada kode etik kantor; (2) pengendalian absensi pegawai; (3) cara tegur sapa sampai dengan (4) peraturan-peraturan terkait pada tanggung jawab kerja serta menjaga (5) kepatuhan pada hukum yang berlaku. Pada organisasi yang baik semua yang dianggap penting dituliskan dalam peraturan-peraturan yang disosialisasikan secara sistematis dan teratur. Tingkat disiplin kemudian dikontrol dan dikendalikan (pengawasan/supervisi) supaya tetap berlangsung dengan tingkat pelanggaran yang minimal atau sama sekali ditiadakan.

Gaya kepemimpinan dapat diartikan dalam arti yang luas atau sempit yaitu bagaimana pemimpin di suatu organisasi menerapkan sistem kepemimpinan-nya merancang strategi, mengorganisasi, melaksanakan operasional, mengontrol, memberi motivasi dan mempertumbuhkan profesionalisme kerja dengan cara yang demokratis (democratic), otoriter (autocratic) atau bebas (laissez faire) (Ucahyana; 1982).

Pakar manajemen human resources lain Chruden (1976) menyebut manajemen gaya bebas tersebut sebagai flexible leadership dimana ada kemudahan menyesuaikan rencana kerja terhadap kondisi dan inovasi, tetapi sebaliknya bila ekstrim terlalu bebas tujuan akhir dapat menyimpang.

Anoraga dan Widiyanti (1993) menawarkan pendapat Blake dan Muton bahwa ada gaya kepemimpinan yang ideal disebut gaya kepemimpinan eksekutif dimana pemimpin secara seimbang mengontrol keperluan masalah produksi dan masalah sumber daya manusia jangka panjang.

Ada teori populer lain mengulas gaya kepemimpinan oleh Stoner (1994) yaitu gaya directive (kebijakan sepihak dari atasan tanpa campur tangan bawahan), gaya

supportive (ada bantuan atau masukan dari pihak atasan mengatasi masalah bawahan), dan gaya partisipative (pihak atasan dan bawahan sama-sama memberi kemungkinan partisipasi buah pikiran yang proporsional). Gaya kepemimpinan lebih banyak ditentukan oleh kebijakan dan karakter pihak atasan yang ada di organisasi. Pada umumnya gaya kepemimpinan tercipta secara alamiah dimana pada organisasi ada asimilasi karakter kepemimpinan yang kemudian berasimilasi dengan iklim budaya yang sebelumnya sudah tercipta. Pihak pimpinan biasanya membuat kebijakan berdasarkan : (1) nalar dari hasil pengalaman di masa-masa yang berlalu; (2) garis kebijakan organisasi tempat bekerja serta (3) situasi disiplin yang sebelumnya dan sedang ada di dalam masyarakat organisasi (Chruden; 1982). Pemilihan aspek gaya kepemimpinan yang kemudian dikaitkan dengan masalah

disipilin pada penelitian adalah opsi, dipilih dari beberapa yang dianggap paling penting di semua teori.

Anoraga dan Widiyanti (1993) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh besar pada manusia-manusia di dalam organisasi karena gaya tersebut dapat menguatkan atau melemahkan motivasi orang-orang yang dipimpin dalam suatu misi kerja. Bila motivasi tersebut besar dan tertuju ke arah yang baik, sesuai dengan rencana kerja organisasi, maka dapat diharapkan hasil kerja yang dicapai akan menjadi lebih baik, atau setidak-tidaknya SDM yang dipimpin lebih menurut dengan disiplin dan peraturan-peraturan. Hal sebaliknya dapat terjadi bila gaya kepemimpinan dinalar tidak sesuai dengan nilai ideal organisasi.

Gambar 1.1. Kerangka Berpikir Pertama, Kedua dan Ketiga Gaya Kepemimpinan

Otoriter

Gaya Kepemimpinan

Demokratis Disiplin Kerja

Gaya Kepemimpinan Partisipatif

1.6. Hipotesis

Anggapan sementara pada penelitian ini adalah berbentuk hipotesis assosiatif (Sugiyono; 2003), yang ditujukan pada variabel-variabel diteliti sebagai berikut : 1. Ada hubungan antara variabel gaya kepemimpinan otoriter dengan disiplin kerja

pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

2. Ada hubungan antara variabel gaya kepemimpinan demokratis dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

3. Ada hubungan antara variabel gaya kepemimpinan partisipatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Pembahasan dari wacana penelitian terdahulu dilakukan sebagai upaya memperjelas tentang variabel-variabel dalam penelitian ini, sekaligus untuk membedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya. Umumnya kajian yang dilakukan oleh peneliti-peneliti dari kalangan akademis dan telah mempublikasikannya pada beberapa jurnal cetakan dan jurnal online (internet). Penelitian mengenai gaya kepemimpinan dengan disiplin yang dilakukan peneliti terdahulu antara lain: Ruvendi (2005), Reffiany (2007) dan Irawan (2009).

Ruvendi (2005) melakukan penelitian dengan judul “Imbalan Dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor”. Kesamaan dalam penelitian tersebut adalah dalam metode penelitian dilakukan dengan metode survey dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data utama dengan model analisis regresi linier berganda. Sedangkan perbedaannya adalah variabel bebas yang diteliti adalah 2 (dua) yaitu imbalan dan gaya kepemimpinan sedangkan dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah gaya kepemimpinan otoriter, demokratif, partisipatif dan disiplin. Terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi partial sebesar 0,619. Koefisien regresi

(ß1) X1 sebesar 0,412. Terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi partial sebesar 0,549. Koefisien regresi (ß2) X2 sebesar 0,355. Terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja pegawai BBIHP Bogor yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi berganda sebesar 0,751. Sedangkan R Square sebesar 0,564 yang berarti 56,4% dari total variasi kepuasan kerja (Y) disebabkan oleh hubungan regresi berganda antara Y dengan variabel imbalan (X1) dan gaya kepemimpinan (X2.). Sisanya sebesar 43,6% disebabkan oleh faktor-faktor lain di luar model seperti faktor lingkungan pekerjaan, hubungan dengan teman sekerja, jenis pekerjaan, kondisi kerja, pengawasan, promosi jabatan, dan lain-lain.

Pattimahu (2004) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pejabat Pemerintahan dan Iklim Organisasi Terhadap Terhadap Prestasi Organisasional”. Kesamaan dalam penelitian tersebut adalah dalam metode penelitian dilakukan dengan metode sensus dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data utama dengan model analisis regresi linier berganda. Sedangkan perbedaannya adalah variabel bebas yang diteliti adalah 2 (tiga) yaitu gaya kepemimpinan dan iklim organisasi sedangkan dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah gaya kepemimpinan otoriter, demokratif dan partisipatif. Hasil penelitian menunjukan nilai F hitung sebesar 3,928, karena F hitung 3,928 maka variasi nilai variabel independen dapat menjelaskan (explained) variasi ni1ai dependent. Ana1isis data juga menunjukkan bahwa variabe1 gaya kepemimpinan (Xl) dan Iklim Organisasi (X2)

memberikan pengaruh terhadap prestasi kerja (Y). Korelasi antara gaya kepemimpinan (Xl) dan iklim organisasi (X2) terhadap prestasi kerja (Y}sebesar

0,340. Sementara itu nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,116 serta nilai signifikansi sebesar 0,025. Karena nilai signifikan lebih kecil dari nilai signifikan yang ditentukan yakni 0,05, maka pengaruh kedua variabel bebas terhadap variabel terikat dikatakan signifikan.

Irawan (2008) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Motivasi Dan Kepemimpinan Demokratif Terhadap Kinerja Karyawan Koperasi Pada Divisi Operasional Bandara dan Komersial PT Gapura Angkasa Lanudal Juanda Surabaya”.

Kesamaan dalam penelitian tersebut adalah dalam metode penelitian dilakukan dengan metode survey dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data, analisis data dengan regresi linier berganda. Sedangkan perbedaannya adalah variabel bebas yang diteliti adalah 2 (dua) yaitu motivasi kerja dan kepemimpinan demokratif sedangkan dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah gaya kepemimpinan otoriter, demokratif dan partisipatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan variabel dengan menggunakan uji bersama (uji F) yaitu nilai Fhitung > Ftabel dimana, 314,015 > 3,1619. Nilai signifikansi yang diperoleh adalah sebesar 0,000, nilai signifikansi ini lebih kecil daripada nilai alpha yaitu 0,05. Dengan demikian Ho ditolak dan Ha diterima, artinya variabel motivasi (X1), dan variabel kepemimpinan (X2) berpengaruh secara bersama terhadap variabel kinerja (Y). Nilai koefisien korelasi (R) adalah 0,995, hal ini dapat dikatakan bahwa terjadi hubungan yang kuat searah dari variabel bebas terhadap variabel variabel terikat.

Nilai korelasi parsial variabel motivasi (X1) motivasi memiliki nilai korelasi parsial tertinggi yaitu sebesar 0,871 dibandingkan dengan variabel kepemimpinan (X2) yaitu sebesar 0,784 maka variabel motivasi (X1) merupakan variabel bebas yang dominan mempengaruhi variabel terikat yaitu kinerja karyawan (Y).

2.2. Teori Tentang Displin

2.2.1 Pengertian Disiplin

Kata disiplin berasal dari kata ”disciple”. Kamus Webster menuliskan arti

disciple adalah : Seseorang yang menerima dan kemudian menolong menyebarkan ajaran-ajaran ke pada yang lain. Kata discipline dapat berarti sebagai suatu tingkat penurutan atau kepatuhan (obedience) seseorang atau sekelompok komunitas terhadap ajaran atau keyakinan yang mereka sepakati menjadi pedoman proses interaksi sosial yang berlangsung di dalam kelompok.

Di dalam penegakan disiplin setiap perusahaan atau organisasi memiliki atau memiliki garis besar kode etik, peraturan-peraturan komunikasi, prosedur kerja yang tertuang pada setiap cabang-cabang struktur manajemen, sehingga dalam tingkat global kata disiplin itu dikaitkan erat dengan profesi yang ditekuni di dalam pekerjaan. Kata disiplin ilmu mengingatkan bahwa ilmu hanya akan bermanfaat untuk siapapun bila ia dimanfaatkan secara disiplin yaitu patuh, setia pada prinsip dasar dari keilmuan.

Menurut Wursanto (1994) mengemukakan disiplin adalah keadaan yang menyebabkan atau memberikan dorongan (motivasi) pegawai untuk berbuat dan menjalankan kegiatan sesuai norma-norma atau aturan yang telah ditetapkan.

Penetapan disiplin kerja dalam kehidupan orgnisasi atau perusahaan agar semua pegawai yang ada dalam perusahaan/organisasi bersedia punya keperibadian dan berperilaku denagan sukarela untuk mematuhi dan mentaati segala peraturan dan tata tertib yang berlaku dalam perusahaan tanpa paksaan. Apabila setiap pegawai dapat mengendalikan diri dan mematuhi semua norma yang berlaku dan ini dapat dijadikan modal utama untuk pencapaian tujuan organisasi. Pendapat ini didukung oleh Sudarajad (1996) yang mengemukakan disiplin adalah ketaatan terhadap peraturan dan nora kehidupan masyarakat., berbangsa dan bernegara yang berlaku dan dilaksanakan dengan kesukarelaan hati, ikhlas sehingga timbul rasa malu bila kena sanksi dan rasa takut pada Tuhan Yang Maha Esa.

Sedangkan Siswanto (1997) menyatakan disiplin kerja adalah suatu sikap menghormati patuh, dan taat terhadap peraturan-peraturan yang berlaku baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis serta sanggup menjalankannya dan tidak mengelak untuk menerima sanksi-sangksinya, apabila ia melanggar tugas dan wewenang diberikan kepadanya.

Selanjutnya Sutisna (1998) memberikan empat definisi tentang disiplin kerja adalah: 1).Latihan untuk mengembangkan pengendalian diri keteraturan atau keadaan yang serba teratur dan effisien. 2). Hasil latihan berupa pengendalian diri dan perilaku

yang tertib. 3). Penerimaan atau kepetuhan terhadap kekuasaan dan kontrol. 4). Perlakuan yang menghukum dan menyiksa.

Secara umum dapat dilihat bahwa tujuan utama pembinaan disiplin kerja adalah demi kelangsungan (continue) organiasi. Kemudian tujuan khusus pembinaan disiplin kerja para pegawai adalah :

a. Agar para pegawai penepati segala peraturan dan kebijaksanaan ketenaga kerjaan perusahaan maupun peraturan dan kebijaksanaan perusahaan yang berlaku, baik tertulis maupun tidak tertulis serta melaksanakan perintah atasan.

b. Dapat melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya serta mampu memberikan service yang maksimal kepada pihak yang berkepentingan dengan perusahaan sesuai dengan bidang pekerjaan.

c. Dapat bertindak dan berperilaku sesuai dengan norma-norma yang berlaku pada perusahaan dimana ia berada.

d. Untuk mendapatkan produktivitas pegawai yang tinggi dalam memenuhi harapan perusahaan atau organisasi, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Dari uraian tiori diatas dapat disimpulkan indikator disiplin kerja yang dalam organisasi atau perusahaan adalah :

a). Ketaatan terhadap norma dan peraturan

b). Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan ketentuan

c). Kesadaran dan keikhlasan melaksanakan ketentuan yang berlaku d). Rasa tanggung jawab.

2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja

Selanjutnya yang mempengaruhi tingkat disiplin pegawai suatu organisasi diantaranya:

a. Tujuan dan kemampuan

Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan pegawai berarti tujuan dibebankan pada pegawai harus sesuai dengan kemampuan pegawai tersebut.

b.Balas jasa.

Balas jasa atau gaji dan kesejahteraan ikut mempengaruhi kedisiplinan pegawai terhadap pekerjaan.

c. Keadilan.

Keadilan ikut mendorong terujudnya kedisiplinan pegawai karena ego dan sifat manusia yang selalu mementingkan dirinya sendiri dan minta dipersamakan perlakuan dengan manusia lainnya.

d.Sangsi hukuman

Sangsi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan pegawai, dengan sangsi hukuman yang semakin berat pegawai akan takut melanggar peraturan peraturan organisasi, sehingga perilaku yang tidak disiplin akan berkurang.

e. Ketegasan

Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi kedisiplinan pegawai, seorang pimpinan harus berani tegas bertindak untuk menghukum

pegawai yang tidak disiplin sesuai dengan sangsi hukuman yang telah diterapkan organisasi.

f. Hubungan kemanusiaan

Hubungan kemanusiaan yang harmonis diantara sesama pegawai ikut menciptakan kedisiplinan bagi organisasi.

Disiplin kerja yang baik tergambar pada suasana sebagai berikut: 1. Tingginya rasa kepedulian pegawai terhadap pencapaian tujuan perusahaan.

2. Tingginya semangat dan kegairahan kerja, prakarsa para pegawai dalam melakukan pekerjaan.

3. Besarnya rasa tanggung jawab para pegawai untuk melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya.

4. Berkembangnya rasa memilikidan rasa kesetia kawanan yang tinggi kekalangan pegawai.

Seterusnya menurut Handoko (2000) disiplin yaitu menguraikan ada type kegiatan disiplin yaitu :

1. Disiplin Preventif yaitu kegiatan yang dilakukan untuk mendorong para pegawai agar mengikuti berbagai standar serta aturan, sehingga penyelewengan dapat dicegah, sasaran pokoknya yaitu untuk mendorong disiplin diri mereka bukan semata karena dipaksa manajemen.

2. Disiplin korektif yaitu kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran

lebih lanjut. Kegiatan korektif seiring berupa suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan bisa berupa peringatan atau skorsing.

3. Disiplin progresif yang berarti memberikan hukuman yang lebih berat berulang, tujuannya yaitu memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengambil tindakan korektif sebelum hukuman yang lebih sering dilaksanakan.

2.3. Teori Tentang Gaya Kepemimpinan

2.3.1 Pengertian Kepemimpinan

Masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat luas dan menyangkut bidang yang sangat luas dan memainkan peran yang sangat penting dalam bidang pemasaran, pendidikan, industri, organisasi sosial bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Dalam setiap masyarakat timbul dua kelompok yang berbeda peranan sosialnya, yaitu yang memimpin sebagai golongan kecil yang terpilih dan kelompok yang dipimpin adalah orang kebanyakan. Tanpa adanya seorang pemimpin maka tujuan organisasi yang dibuat tidak akan ada artinya karena tidak ada orang yang bertindak sebagai penyatu terhadap berbagai kepentingan yang ada.

Jika melihat perkembangan berbagai teori mengenai kepemimpinan yang ada, maka timbul suatu kesadaran bahwa perkembangan teori kepemimpinan telah berkembang sedemikian pesat sejalan dengan perkembangan kehidupan yang ada. Kepemimpinan tidak lagi dipandang sebagai penunjuk jalan namun sebagai partner yang bersama-sama dengan anggota lain berusaha mencapai tujuan.

Seorang pemimpin harus dapat merubah keinginan seseorang untuk melaksanakan sesuatu hal dan menunjukkan arah yang harus ditempuh dan membina anggota-anggota kelompok ke arah penyelesaian hasil pekerjaan kelompok tersebut. Hasibuan (2005) menyatakan: “Kepemimpinan adalah cara seorang mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.” Gibson et.al (1993) menyatakan: “Kepemimpinan adalah suatu usaha mempengaruhi orang antar perseorangan (interpersonal) lewat proses komunikasi, untuk mencapai sesuatu atau berberapa tujuan.”

Anoraga (2004) menyatakan : “Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi aktivitas orang lain melalui komunikasi, baik individual maupun kelompok ke arah pencapaian tujuan.” Sedangkan Winardi (2000) menyatakan: “Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern.”

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi dan mengarahkan perilaku orang lain, baik individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam kepemimpinan terdapat unsur-unsur seperti pimpinan, kelompok yang dipimpin, sasaran, aktivitas, interaksi dan kekuatan.

Gaya kepemimpinan menurut Davis (1985) dalam Ruvendi (2005) adalah pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Edwin Ghiselli dalam Handoko (2003) dalam penelitian ilmiahnya menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif adalah :1) Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen, terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. 2). Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. 3) Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemikiran kreatif, dan daya pikir. 4) Ketegasan (decisiveness) atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. 5) Kepercayaan diri, atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah. 6) Inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru dan inovasi.

2.3.2 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan dapat diartikan dalam arti yang luas atau sempit yaitu bagaimana pemimpin di suatu organisasi menerapkan sistem kepemimpinan-nya merancang strategi, mengorganisasi, melaksanakan operasional, mengontrol, memberi motivasi dan mempertumbuhkan profesionalisme kerja dengan cara yang demokratis (democratic), otoriter (autocratic) atau bebas (laissez faire) (Ucahyana;

1982). Pakar manajemen human resources lain Chruden (1976) menyebut manajemen gaya bebas tersebut sebagai flexible leadership dimana ada kemudahan menyesuaikan rencana kerja terhadap kondisi dan inovasi, tetapi sebaliknya bila ekstrim terlalu bebas tujuan akhir dapat menyimpang.

Anorogo (1993) mengulas gaya kepemimpinan dari sudut pandang Bike dan Muton : (1) Gaya disertur (kurang perduli tentang produksi maupun SDM); (2) Gaya orientasi pada manusia (missionary); (3) Gaya kepempinan Otokrat (berorientasi pada produksi); (4) Gaya kompromis mementingkan keuntungan jangka pendek dan (5) Gaya eksekutif memikirkan masalah SDM dan berpikiran jangka panjang. Bila ulasan Uchyana dan Anorogo dikaitkan dapat dimengerti bahwa apa yang disebut oleh Uchyana termasuk secara utuh pada gaya kepemimpinan item no. 1, 2 dan 3. Item no. 4 dan 5 pada keterangan Anorogo adalah variasi kepemimpinan dilihat dari orientasi perencanaan jangka pendek dan berpikiran sempit oleh gaya kompromis, sementara untuk gaya eksekutif sifatnya berwawasan pada rencana jangka panjang dan berorientasi pada masalah produksi dan masalah manusia yang seimbang.

Anorogo (1993) menambahkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh besar pada manusia-manusia di dalam organisasi karena gaya tersebut dapat menguatkan atau melemahkan motivasi orang-orang yang dipimpin dalam suatu misi kerja. Bila motivasi tersebut besar dan tertuju ke arah yang baik, sesuai dengan rencana kerja organisasi, maka dapat diharapkan hasil kerja yang dicapai akan menjadi lebih baik, atau setidak-tidaknya SDM yang dipimpin lebih menurut dengan disiplin dan

peraturan-peraturan. Hal sebaliknya dapat terjadi bila gaya kepemimpinan dinalar tidak sesuai dengan nilai ideal organisasi.

Cushway (2004) mengutip hasil penelitian Likert (1971) yang mengindentifikasi 4 model kepemimpinan :

1. Exploitative authoritative (otoriter) 2. Benevolent authoritative (pemurah);

3. Consultative (Konsultatif – menerima pendapat orang lain)

4. Participative group (mementingkan kerja dalam tim kerja – team work).

Atribut gaya Likert ini ini tidak jauh berbeda dari gaya yang dipaparkan penulis lain. Hal yang berbeda adalah penekanan dan jalinan aspek-aspek kepemimpinan pada gaya-gaya yang diklasifikasikan.

Motivasi adalah dorongan naluriah yang ada pada individu untuk mencapai nilai-nilai ideal yang spesifik. Dikatakan spesifik karena motivasi setiap orang adalah unik tidak dapat disamakan secara absolut. Pengembangan dan perubahan motivasi sebenarnya ada melalui proses paparan pesan yang diperoleh melalui proses pendidikan dan pengalaman masa lalu. Motivasi sendiri sepenuhnya dikendalikan oleh individu bertumbuh atau melemah dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang menyenangkan individu sumber daya manusia.

Kondisi hubungan antar individu di dalam organisasi adalah teramat penting untuk dilupakan oleh pihak manajemen sumber daya manusia didalam memelihara kondisi motivasi di organisasi. Ucahyana (1982) menulis dalam bukunya sebagai berikut: Kepemimpinan menurut Uchyana (1982) adalah suatu proses dimana

seseorang memimpin, membimbing, mempengaruhi atau mengontrol pikiran, perasaan atau tingkah laku orang lain. Kegiatan mempengaruhi dapat dilakukan : 1. Dengan bukti medium karya tertulis atau karya nyata yang dapat dijadikan

pedoman atau kebanggaan kelompok.

2. Dengan pernyataan lisan melalui media percakapan, pidato ataupun pergaulan sehari-hari dengan pegawai yang ia pimpin.

Gaya kepemimpinan otoriter adalah gaya kepemimpinan yang cenderung kaku menerapkan kebijakan standar yang ditetapkan sepihak oleh atasan atau organisasi secara ketat. Gaya kepemimpinan otoriter sering efektif diterapkan pada organisasi kemiliteran dan industri beresiko tinggi bila ketetapan dilanggar (Hersey, 1982).

Gaya kepemimpinan ini bermanfaat diaplikasikan pada kondisi darurat dalam kurun waktu yang tidak terlalu lama sampai tujuan jangka pendek rancangan kerja penyelamatan organisasi dapat dicapai. Setelah segala sesuatunya terlepas dari keadaan kritis, gaya kepemimpinan otoriter tidak disenangi oleh siapapun karena ada suasana keterpaksaan yang harus diturut. Rasa kemanusiaan pegawai/staf akan terganggu karena mereka diperlakukan hanya sebagai mesin pelaksana. Akibat dari keengganan para pegawai/staf akan membawa dampak perlawanan sehingga disiplin yang diterapkan merangsang timbulnya perpecahan dan hilangnya motivasi pegawai untuk berprestasi berdasarkan nilai-nilai inovasi yang sebenarnya banyak dimiliki. Kondisi ini tidak menguntungkan organisasi yang ditandai oleh melunturnya disiplin disemua lapisan keja.

Gaya kepemimpinan demokratif menurut Uchyana (1982) adalah kepemimpinan yang memperlakukan semua staf seolah-olah memiliki tingkat kehandalan yang istimewa dan patut diberi perhatian setara dengan fungsi dan tugas-tugas organisasi yang diberikan. Tidak semua harus satu tingkat dan memiliki kewenangan yang setara tetapi semua memiliki harga diri sesuai dengan keberadaan mereka dalam tatanan organisasi.

Gaya kepemimpinan demokratif memberi kesempatan yang luas pada semua individu memberikan ide atau prestasi yang terbaik melalui jalur yang tertib dan santun. Ada pertimbangan yang luwes dan cukup tolerasnsi bila dalam suatu kondisi tertentu ada kegagalan prestasi kerja atau disiplin. Rasa kebersamaan berfikir, berinovasi dan berfikir adalah utama diperlukan untuk meningkatkan harkat

manusiawi pegawai dan staf. Masalah produksi dapat menduduki prioritas berikut. Menurut Hersey dan Blanchard (1982) gaya kepemimpinan demokratif diminati oleh pegawai dengan tingkat pendidikan yang baik, karena harga diri bagai mereka menduduki posisi yang penting. Kelemahan gaya kepemimpinan demokratif adalah kecenderungan pegawai/staf melupakan tingkat kewenangan organisasi dan profesi yang sebenarnya dimiliki masing-masing secara unik. Banyak pemimpin yang kurang percaya diri tidak meminati gaya demokratif karena kuatir dapat dipermalukan oleh pihak bawahan mereka sendiri.

Gaya kepemimpinan partisipatif adalah yang ditawarkan oleh Cushway menggantikan/memperkaya gaya kepemimpinan demokratif adalah menjadi lebih populer pada masa sekarang, ketika istilah ”team work” (kerja secara tim) menjadi suatu model yang digandrungi oleh masyaraka industri modern.

Pada model kepemimpinan partisipatif, pihak pimpinan (atasan) tidak pernah merasa canggung membantu pekerjaan bawahan-nya sewaktu-waktu diperlukan ketika kondisinya memungkinkan. Hersey dan Blanchard (1982) menyatakan bahwa pihak manajemen yang ingin sukses dan jadi panutan pihak staf dan bawahannya adalah pimpinan yang mendukung, membantu pihak bawahannya supaya mampu berprestasi lebih tinggi melalui program-program pengembangan.

Gaya kepemimpinan partisipatif (menurut Cushway), bagaimanapun sangat ideal bagi organisasi walau masih sulit dipraktekkan, terutama pada kelompok organisasi yang masih kurang menghargai gaya kepemimpinan partisipatif sebagai faktor penting mempertimbangkan perjalanan karir pemimpin tersebut ke jenjang karir yang lebih tinggi.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian dilakukan di lingkungan Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara di Medan. Penelitian akan dilakukan dari bulan Mei sampai dengan Agustus 2009.

3.2. Metode Penelitian

Penelitian dibuat berjenis penelitian deskriptif eksplanatori, yaitu penelitian yang bermaksud menjelaskan kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antara satu variabel dengan yang lainnya, dengan menggunakan alat analisis yaitu statistik korelasi Spearman’s Rank Corelation dari variabel gaya kepemimpinan otoriter, demokratif dan partisipatif dengan disiplin kerja pegawai di Kanwil Departemen Hukum dan HAM di Medan..

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi penelitian dimaksud adalah populasi seluruh data yang patut menjadi sumber data (responden) pada suatu penelitian. Pilihan dapat ditetapkan demikian bila jumlah mereka tidak terlalu banyak untuk suatu penelitian terbatas.

Responden dari penelitian untuk sumber data penelitian ini adalah sebahagian dari pegawai yang bekerja di lingkungan Kanwil Departemen Hukum dan HAM Propinsi. Sumatera Utara yang berjumlah 107 orang pegawai. Penelitan sampel telah dipertimbangkan berdasarkan keterbatasan itu sendiri sementara jumlah populasi > 100 orang. Penarikan sampel dibuat menurut undian dengan perhitungan jumlah sampel sebagai berikut.

Karena jumlah populasi melebihi 100 orang maka dilakukan penarikan sampel dengan rumus Slovin seperti yang dituliskan oleh Notoatmojo (2003).

n sampel =

) ( 1 Nx d2

N

+

n sampel = jumlah sampel yang ditetapkan

N = jumlah populasi pegawai (untuk dipilih jadi responden) d 2 = index 0, 1 2

Jumlah populasi di Kanwil Departemen Hukum dan HAM Propinsi Sumatera Utara seluruhnya sebanyak 104 pegawai (termasuk pimpinan).

107 107 n sampel = = = 52 responden

3.4. Jenis dan Sumber Data

Ada 2 jenis data yang dikumpulkan menurut sumber dan cara memproses perolehannya. Kedua jenis data tersebut adalah jenis data primer dan data sekunder. Data sekunder adalah data yang dipakai dalam penelitian berasal dari data siap pakai dihasilkan oleh organisasi yang diteliti atau sumber-sumber yang terkait dan terpercaya lainnya. Sedangkan data primer merupakan data yang langsung dikumpulkan peneliti dari responden yakni seluruh pegawai yang dijadikan sampel penelitian dan dari penyebaran angket dan wawancara.

Sumber data primer pada penelitian ini adalah terutam hasil jawaban kuesioner terhadap pengakuan, kesetujuan atau kekurang setujuan pegawai terhadap permasalah variabel yang dipertanyakan di sekitar organisasi di Departemen Hukum dan HAM. Data-data yang dicari dan ditemukan kemudian diproses menurut rancangan penelitian untuk menghasilkan suatu interpretasi penelitian.

Kelompok data ini ditemukan melalui pencermatan observasi, wawancara dan pengumpulan pendapat melalui instrumen kuesioner mengikut sertakan ssampel pegawai/staf Kanwil Departemen Hukum dan HAM di Medan. Mereka diminta memberikan opini/informasi di dalam kuesioner.

Sumber data sekunder adalah dokumen-dokumen di organisasi Kanwil yang dimiliki yang diijinkan oleh kantor Kanwil termasuk buku-buku panduan yang dipakai jadi rujukan serta dokumen tentang disiplin di kantor tersebut.

3.5 Identifikasi Variabel

Variabel-variabelpenelitian adalah variabel yang terkait pada judul penelitian yaitu : (1) Variabel disiplin diasumsi berfungsi sebagai variabel Y atau variabel akibat); (2) Variabel Gaya Kepemimpinan dianggap sama seperti variabel X dalam model hitung korelasi atau sebagai variabel penyebab). Variabel-penyebab tersebut di dalam penelitian ini dibagi menjadi beberapa sub variabel (detail atau indikator) 3 macam variabel yaitu 3 macam jenis gaya kepemimpinan yang kemungkinan dapat diukur porsinya di dalam organisasi Kanwil Departemen Hukum dan HAM.

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel

No Variabel Definisi Operasional Indikator Ukuran-ukuran 1. 2. Gaya Kepemimpinan Otoriter Gaya Kepemimpinan Demokratif Gaya kepemimpinan otoriter adalah gaya kepemimpinan yang cenderung kaku menerapkan kebijakan standar yang ditetapkan sepihak oleh atasan atau organisasi secara ketat.

Gaya kepemimpinan demokratif adalah kepemimpinan yang memperlakukan semua staf seolah-olah memiliki tingkat kehandalan yang istimewa dan patut diberi perhatian setara dengan fungsi dan tugas-tugas organisasi yang diberikan kondite/tahun perindividu Pengawasan. Kebutuhan akan prestasi Kecerdasan Ketegasan Kepercayaan diri Inisiatif. Melibatkan diri Terbuka Mendorong pegawai Menghargai Mengikutsertakan pegawai Manajemen terbuka Skala Likert Skala Likert

3.6. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional adalah batasan-batasan dari variabel-variabel yang dipertanyakan atau diukur untuk masukan pada perhitungan statistik mengulas keterkaitan/hubungan ataupun pengaruh dari variabel-variabel. Diasumsikan bahwa dengan mencari dan mengoreksi masalah pada variabel gaya kepemimpinan dan pengawasan yang diasumsi berpengaruh terhadap tingkat disiplin pegawai.

1. Gaya kepemimpinan otoriter adalah gaya kepemimpinan yang cenderung kaku menerapkan kebijakan standar yang ditetapkan sepihak oleh atasan atau organisasi secara ketat. Gaya kepemimpinan otoriter sering efektif diterapkan pada organisasi kemiliteran dan industri beresiko tinggi bila ketetapan dilanggar. 3. 4. Gaya Kepemimpinan Partisipatif Disiplin Pegawai Gaya kepemimpinan partisipatif adalah pihak pimpinan (atasan) tidak pernah merasa canggung membantu pekerjaan bawahan-nya sewaktu-waktu diperlukan ketika kondisinya

memungkinkan

Disiplin adalah keadaan yang menyebabkan atau memberikan dorongan (motivasi) pegawai untuk berbuat dan menjalankan kegiatan sesuai norma-norma atau aturan yang telah ditetapkan Saling menghargai Meotivasi pegawai Optimisme Penghargaan Kebebasan Memecahkan masalah Ketaatan Kerja Ketaatan proses kerja Ketaatan hasil kerja Absensi Ketepatan waktu Kepatuhan Atasan Kepatuhan peraturan Skala Likert Skala Likert Lanjutan Tabel 3.1

2. Gaya kepemimpinan demokratif adalah kepemimpinan yang memperlakukan semua staf seolah-olah memiliki tingkat kehandalan yang istimewa dan patut diberi perhatian setara dengan fungsi dan tugas-tugas organisasi yang diberikan. 3. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah pihak pimpinan (atasan) tidak pernah

merasa canggung membantu pekerjaan bawahan-nya sewaktu-waktu diperlukan ketika kondisinya memungkinkan.

4. Disiplin adalah keadaan yang menyebabkan atau memberikan dorongan (motivasi) pegawai untuk berbuat dan menjalankan kegiatan sesuai norma-norma atau aturan yang telah ditetapkan.

3.7 Uji Validitas dan Reliabilitas

Sebelum menggunakan instrument dilakukan terlebih dahulu uji coba untuk mendapatkan yang sahih (valid) dan handal (reliable) secara empiris. Hasil uji coba dianalisis untuk mengetahui dan memilih butir-butir instrument yang sahih (valid)

dan handal (reliable).

a. Uji Kesahihan (validitas) Instrumen.

Uji validitas dilakukan dengan menggunakan analisis butir, yaitu dengan cara mengkorelasikan skor tiap butir dengan skor total yang merupakan jumlah tiap skor butir.Analisis butir ini menggunakan alat bantu program SPSS. Versi 12.5. Menurut Sugiyono (2003) kreteria pengujian analisis ini adalah : Jika nilai koefisien korelasi (r hitung) skor tiap butir dengan skor total lebih besar dan sama dengan nilai r tabel pada

taraf signifikan ( α = 0,05), maka butir pertanyaan instrument dinyatakan valid. Sementara jika nilai koefisen korelasi (rhitung) skor tiap butir dengan skor total lebih

kecil dari nilai rtabel pada pada taraf signifikansi (α = 0,05), maka butir pertanyaan

instrument dinyatakan tidak valid atau gugur.

Uji validitas instrumen dibuat dengan cara uji coba pengisian kuesioner yang sudah distrukturisasi terhadap kelompok-kelompok kecil calon responden Pengumpulan data (opini) dibuat melalui instrumen kuesioner. Kuesioner dibentuk dan disusun supaya dapat memenuhi persyaratan dan menghasilkan jawaban data-data semua variabel-variabel yang mengukur hal-hal yang diteliti.

b. Uji Keterhandalan (reliabilitas) intrumen

Pengujian reliabilitas dilakukan dengan cara mencobakan instrumen sekali saja (internal consistency), kemudian dianalisis dengan tehnik alpha cronbach dengan menggunakan alat bantu program SPSS Versi 12.5. Disini pengukurannya hanya sekali saja dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60. (Nunnally dalam Ghozali, 2005).

Uji reliabilitas dibuat dengan meneliti ulang jawaban-jawaban responden terhadap butir kuesioner tertentu. Apabila pada butir tertentu jawaban yang diberikan seperti membingungkan, kalimat-kalimat di butir tersebut dirubah supaya lebih mudah dicerna oleh rata-rata responden.

3.8 Metode Analisis Data

Analisis data-data dibuat memakai statistik korelasi Spearman (Spearman’s Rank Correlation). Data yang dipakai untuk analisis statistik ini adalah skala kualitatif yaitu ordinal. Hal ini sesuai berdasarkan konvensi penggunaan statistik kualitatif non-parametrik (Santoso, 2000).

Nilai-nilai yang dipakai untuk mengukur koefisien korelasi untuk jenis Spearman adalah nilai ”ρ” (dibaca rho) dibatas > 0,5 untuk dikatakan kuat atau lemah bila ”ρ”< 0,5.. Untuk menetapkan signifikansi (kebermaknaan) ditetapkan nilai ”α” (alpha) di batas < 0,05 untuk menolak Hipotesis nol atau menerima hipotesis nol bila ”α” > 0,05. Didalam ulasan kekuatan koefisien korelasi dipakai rujukan pembagian kelas (interval/rasio) seperti yang diajukan oleh Sugiyono (2003) sebagai berikut.

Tabel 3.2. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi

Untuk penyederhanaan penulisan dan interpretasi nilai koefisien korelasi, lazim dituliskan juga bahwa batas koefisien di titik 0,5 adalah batas antar kuat dan lemah. Bila koefisien diatas 0,5 disebut kuat atau sebaliknya < 0,5 disebut saja lemah. Tanda positif atau negatif menunjukkan perlawanan arah dari 2 variabel yang diperhitungkan.

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 - 0,19 0,20 - 0,39

0,40 – 0,59 0,60 - 0,79 0,80 – 1,00

Sangat Rendah Rendah Sedang Kuat Sangat Kuat

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Penelitian

4.1.1 Sejarah Kantor Wilayah Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia

Sumatera Utara

Kantor Wilayah Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia Sumatera Utara, selanjutnya disebut Kanwil Departemen Hukum dan HAM, adalah instansi di bawah naungan Departemen Hukum dan HAM RI yang berkedudukan di Medan, melaksanakan tugas pokok dan fungsi Departamen Hukumm Dan HAM RI di wilayah Sumatera Utara.

Menurut Peraturan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia nomor : M 01.PR.07.10 Tahun 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kanwil

Departemen Hukum dan HAM mempunyai tugas pokok, yaitu melaksanakan sebagai tugas umum pemerintahan dan pembangunan di bidang hukum.

4.1.2. Struktur Organisasi dan Tugas-tugas Pokok Kanwil Departemen Hukum

dan HAM Sumatera Utara

Penekanan pada Struktur Organisasi dibuat terhadap Bagan Divisi Administrsi Kanwil yang membawahi bagian administrsi kantor, pekerjaaan internal termasuk pengurusan Sub Bagian Kepegawaian dan Tata Usaha. Penekanan (fokus) perhatian

perlu dibuat karena fungsi dari Kanwil sebagai Koodinator Pelayanan Hukum dan HAM secara total memiliki divisi-divisi khusus lain yang secara teknis memiliki lingkup koordinasi internal tersendiri.

Gambar 4.1. Struktur Organisasi Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara di Medan (Fokus khusus terhadap posisi keberadaan Sub Bagian Kepegawaian dan Tata Usaha dalam struktur)

KANTOR WILAYAH DEPARTEMEN HUKUM

dan HAM

Bagian Penyusunan

Program dan Laporan Bagian Umum

Bagian Penyusunan Program

Sub Bag

Kepegawaian dan Tata Usaha

DIVISI ADMINISTRASI

Lingkup Penelitian Disiplin (Internal) Kanwil Dep Hukum dan HAM

Divisi – Divisi lain yang men jadi Instansi di bawah koordina si Kanwil

Keberadaan Sub Bagian Kepegawaian dan Tata Usaha perlu diperhatikan keberadaan-nya karena bagian tersebut secara organisasi menjadi penanggung jawab masalah pengembangan dan pelaksanaan kode etik, disiplin yang dipakai untuk mengkoordinasikan sumber daya manusia internal khusus di Kanwil. Pegawai ini secara keseluruhan ada 104 orang dengan tingkat keahlian yang beraneka ragam. Penelitian ini, bagaimanapun terkait erat dengan masalah manajemen kode etik dan disiplin kerja pegawai di Kanwil.

Khusus dalam kegiatan pengendalian masalah kode etik dan disiplin Sub Bagian Kepegawaian (sering disebut personalia) memiliki kepanitian-kepanitian (komite – komite kode etik dan disiplin. Sub Bagian Kepegawaian mengurusi sosialisasi, pelanggaran, solusi dan dokumentasi hal-hal sekitar kode etik dan disiplin.

Sebagai instansi vertikal Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara mempunyai tugas pokok dan fungsi sebagai berikut :

1. Melaksanakan pengolahan data, penyiapan program dan evaluasi serta melaksanakan .

2. Melaksanakan pengawasan dan pemeriksaan terhadap Unit Pelaksana Tehnis (UPT).

3. Melaksanakan penyuluhan hukum, memantau pelaksanaan bantuan hukum dan konsultasi hukum, masalah penyidik pegawai negeri sipil dan melaksanakan Sistem Jaringan Dokumentasi Hukum (SJDI) Hukum, pelayanan pendaftaran Hak Kekayaan Intelektual (HAKI), pendaftaran fiducia.

4. Mengatur pembinaan nara pidana, anak didik, tahanan dan pemeliharaan benda sitaan Negara dan melakukan pelayanan tehnis di dalam dan di luar Lembaga Pemasyarakatan.

5. Melaksanakan dan melayani kegiatan keimigrasian di wilayah Sumatera Utara. 6. Pelayanan Administrasi kepada semua unsur baik dilingkungan Kanwil dan

dengan instansi terkait lainnya.

Dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara agar dapat berjalan dengan lancar perlu diupayakan secara komprehensif meningkatkan kerja sama dan koordinasi dengan instansi terkait.

Sehubungan dengan hal tersebut diatas Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara merumuskan kebijakan sebagai berikut :

a. Merencanakan pembangunan dan melaksanakan tugas pokok Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara di daerah berorientasi atas dasar anggaran yang tersedia dengan menetapkan skala prioritas.

b. Mendaya gunakan secara optimal Sumber Daya Manusia yang merupakan asset dasar, serta meningkatkan kemampuan untuk terciptanya optimalisasi produktifitas kerja dan efisien kerja.

c. Meningkatkan pengawasan fungsional maupun pengawasan melekat dan mengupayakan pemantapan administrasi serta meujudkan citra aparatur yang bersih berwibawa.

Dalam pelaksanaan tugas Kantor Wilayah dipimpin oleh seorang Kepala dan dibantu oleh empat (4) Divisi sebagai berikut :

a. Divisi administrasi b. Divisi Permasyarakatan c. Divisi Keimigrasian

d. Divisi Pelayanan HukumDan Hak Asasi Manusia.

Tugas-tugas Devisi pada Kantor Wilayah Depatemen Hukum dan HAM sebagai Berikut :

1. Divisi Administrasi mempunyai tugas membantu Kepala Kantor Wilayah dalam melaksanakan pembinaan administrasi dan pelaksanaan tehnis di wilayah berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan sesuai dengan kebijakan yang diterapkan oleh sekretaris Jendral.

2. Divisi Permasyarakatan mempunyai tugas membantu Kepala Kantor Wilayah dalam melaksanakan sebagian tugas Kantor Wilayah dibidang Permasyarakatan berdasarkan kebijakan tehnis yang diterapkan oleh Direktur Jenderal Permasyarakatan.

3. Divisi Keimigrasian mempunyai tugas membantu Kepala Kanwil dalam melaksanakan sebagian tugas Kepala Kanwil dalam melaksanakan sebagian tugas Kanwil di bidang keimigrasian berdasarkan kebijakan tehnis yang diterapkan oleh Direktur Jenderal Imigrasi.

4. Divisi Pelayanan Hukum dan HAM mempunyai tugas membantu Kepala Kanwil dalam melaksanakan sebagian tugas Kanwil di bidang Pelayanan Hukum dan HAM berdasarkan kebijakan tehnis yang diterapkan oleh Direktur Jenderal/Kepala Badan terkait.

Pada tingkat daerah, Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara mempunyai 45 Unit Pelaksaan Tehnis (UPT) yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Kantor Wilayah yang terdiri dari :

1. Kantor Wilayah 1(satu) kantor dengan jumlah pegawai 104 orang. 2. Kantor Imigrasi 6 (enam) kantorn dengan jumlah pegawai 243 orang. 3. Rumah Detensi Imigrasi 1 (satu) kantor dengan jumlah pegawai 11 orang.

4. Lembaga Permasyarakatan 15 (lima belas) kantor dengan jumlah pegawai 845 orang.

5. Balai Permasyarakatan 2 (dua) kantor dengan jumlah pegawai 65 orang. 6. Rumah Tahanan Negara 8 (delapan) kantor denga jumlah pegawai 388 orang. 7. Cabang Rumah Tahanan Negara 11 (sebelas) kantor dengan jumlah pegawai 155

orang.

8. Rumah Penyimpanan Benda Sitaan Negara 1 (satu) kantor dengan jumlah pegawai 20 orang.

4.1.3. Rencana Strategis Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera

Utara

Rencana Strategi Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara Tahun 2007-2011 disusun berdasarkan serangkaian proses perencanaan strategi yang meliputi :

1. Visi Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

Dalam pelaksanaan tugas dan menentukan arah kedepan Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara mencapai sasaran yang sudah ditetapkan menetapkan Visi dan Misi. Adapun prnyataan Visi Kanwil yang dapat kami kutip adalah : “Terwujudnya Supremasi Hukum dan Hak Asasi Manusia di sumatera Utara”.

2. Misi

a. Meningkatkan Pembinaan Sumber Daya Manusia.

b. Menyelenggarakan koordinasi, Perencanaan, Pengendalian Program dan Pengawasan.

c. Mengembangkan Budaya Hukum dan Pemberian Imformasi Hukum, Penyuluhan Hukum dan Deseminasi Hak Asasi Manusia.

d. Melaksanakan penegakan hukum dibidang Pemasyarakatan, Keimigrasian, Administrasi Hukum Umum dan HAKI.

e. Sebagai Law centre didaerah.

f. Melaksanakan kebijakan dan pembinaan teknis dibidang administrasi di lingkungan Kantor Wilayah.

3. Maksud dan Tujuan a. Maksud

1) Memberikan gambaran obyektif tentang Kondisi Umum Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara dan Jajarannya.

2) Menetapkan skala prioritas rencana kegiatan dan keuangan dalam rangka mendukung tugas dan fungsi Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

3) Menjamin terselenggaranya program dan kegiatan Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara secara terarah, terencana, obyektif dan efisien serta akuntabel.

4) Menjadi tolok ukur keberhasilan kinerja segenap jajaran Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

5) Memberikan informasi yang komprehensif kepada publik tentang perencanaan Kegiatan dan Keuangan Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

b. Tujuan

1) Menjadi dokumen perencanaan resmi Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara.

2) Menjadi sarana pengaturan dan pengendalian pelaksanaan strategi, kebijakan, program dan kegiatan yang telah ditetapkan.

3) Membangun sinergi antara segenap jajaran Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara baik Kantor Wilayah maupun Unit Pelaksana Tehnis (UPT) dalam rangka mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan.

c. Sasaran

1) Tercapainya dengan baik penanganan tugas-tugas di bidang pembinaan, evaluasi, pemantauan keamanan dan ketertiban serta pembinaan sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku.

2) Tercapainya dengan baik penanganan tugas-tugas di bidang pembinaan, evaluasi dan pemantauan di bidang registrasi, statistik, perawatan, dan pembinaan khusus narkotik.

3) Tercapainya dengan baik penanganan tugas-tugas di bidang lalu lintas dan fasilitas Keimigrasian, Ijin orang Asing dan Status Kewarganegaran. 4) Ruang Lingkup Tugas Kanwil Departemen Hukum dan HAM Sumatera

Utara.

5) Tercapainya dengan baik penanganan tugas-tugas di bidang intelijen dan tempat pemeriksaan imigrasi, penindakan keimigrasian sera sistem informasi keimigrasian.

6) Tercapainya dengan baik penanganan tugas-tugas di bidang pelayanan penerimaan permohonan pendaftaran litigasi, sosialisasi Hak Kekayaan Intelektual (HAKI), penyuluhan Hukum, konsultasi dan bantuan hukum serta pelayanan administrasi hukum umum.

7) Tercapainya dengan baik penanganan tugas-tugas di bidang penyiapan bahan perencanaan hukum, pengembangan hukum, pembinaan jaringan dokumentasi dan informasi hukum serta berkoordinasi program Legislasi Daerah.

8) Tercapainya dengan baik penanganan tugas-tugas di bidang penyiapan bahanan perumusan pelaksanaan kebijakan tehnis, penyusunan rencana dan program, pengkoordinasian dengan instansi terkait, serta pemantauan dan evaluasi pelaksanaan HAM.

9) Terwujudnya Pelayanan masyarakat secara cepat, tepat dan biaya ringan. 10)Tersedianya sarana dan prasarana yang memadai.

11)Meningkatkan kualitas dan profesionalisme petugas/pegawai.

12)Terwujudnya kerja sama yang baik dengan instansi terkait dalam penanganan tugas-tugas pelayanan dan penegakan hukum.

13)Terwujudnya pembinaan dan kaderisasi pegawai melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan teknis, fungsional dan penjenjangan.

4. Strategi

Untuk mencapai tujuan dan sasaran dimaksud, maka strategi yang dilakukan di daerah:

a. Mengoptimalkan tugas-tugas pokok dan fungsi Kantor Wilayah. b. Mengoptimalkan pola pembinaan pegawai yang profesional.

c. Membangun hubungan yang harmonis antara pemerintah, instansi terkait, swasta, organisasi profesi, masyarakat dan Media massa.

105 Lampiran 6 : TABULASI SKOR VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN OTORITER (X1)

No SKOR UNTUK BUTIR Total Rata

Res Btr1 Btr2 Btr 3 Btr 4 Btr 5 Btr 6 Btr7 Btr 8 Skor Rata 1 3 4 4 4 4 3 3 4 29 3.63 2 3 4 4 4 4 4 4 4 31 3.88 3 4 5 4 4 3 4 4 4 32 4.00 4 3 4 4 4 3 4 4 4 30 3.75 5 3 4 4 4 4 4 4 4 31 3.88 6 4 3 4 5 4 2 4 4 30 3.75 7 4 4 5 5 5 4 4 5 36 4.50 8 3 4 4 4 4 4 4 4 31 3.88 9 4 4 3 3 4 3 4 3 28 3.50 10 3 3 3 4 4 4 4 4 29 3.63 11 3 4 4 4 4 4 4 4 31 3.88 12 4 4 4 5 4 4 5 4 34 4.25 13 4 5 5 4 3 3 4 4 32 4.00 14 4 3 4 3 3 4 4 4 29 3.63 15 5 3 5 4 3 4 4 4 32 4.00 16 4 5 4 4 4 5 4 3 33 4.13 17 4 4 4 4 3 5 4 4 32 4.00 18 3 4 3 4 4 4 5 4 31 3.88 19 4 4 5 5 3 4 3 4 32 4.00 20 3 3 3 4 4 4 5 5 31 3.88 21 4 4 4 4 5 4 5 4 34 4.25 22 4 4 3 3 4 4 4 4 30 3.75 23 4 4 4 3 4 4 4 4 31 3.88 24 4 4 4 3 4 3 4 4 30 3.75 25 4 3 4 4 4 4 3 3 29 3.63 26 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4.00 27 3 4 3 4 4 4 4 4 30 3.75 28 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4.00 29 4 4 4 3 4 3 3 3 28 3.50 30 4 3 4 4 4 4 3 4 30 3.75 31 4 4 4 4 3 3 3 3 28 3.50 32 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4.00 33 4 4 3 4 4 4 4 4 31 3.88

34 4 4 4 4 4 4 4 3 31 3.88 35 4 4 4 4 4 3 4 3 30 3.75 36 4 4 4 4 4 4 4 3 31 3.88 37 4 4 4 4 2 4 4 4 30 3.75 38 4 4 3 4 4 4 3 4 30 3.75 39 4 3 3 5 3 3 4 4 29 3.63 40 4 4 4 5 4 4 4 4 33 4.13 41 4 5 4 4 5 3 3 3 31 3.88 42 5 5 4 4 4 4 3 3 32 4.00 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4.00 44 5 4 4 4 4 4 4 3 32 4.00 45 5 4 4 3 4 3 4 4 31 3.88 46 5 4 4 4 4 4 4 4 33 4.13 47 3 4 4 4 3 4 4 5 31 3.88 48 4 4 3 4 4 4 3 5 31 3.88 49 4 4 4 4 4 3 4 4 31 3.88 50 4 4 4 3 4 4 4 4 31 3.88 51 4 4 4 4 4 3 3 4 30 3.75 52 4 4 4 3 4 3 4 4 30 3.75 Total 202 205 202 205 199 195 201 201 1610

98 Lampiran 7 : TABULASI SKOR VARIABEL DISIPLIN (Y)

No SKOR UNTUK BUTIR Total Rata

Res Btr 1 Btr 2 Btr 3 Btr 4 Btr 5 Btr 6 Btr 7 Btr 8 Btr 9 Btr

10 Skor Rata 1 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 38 3.80 2 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 37 3.70 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 39 3.90 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 6 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 39 3.90 7 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 45 4.50 8 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 39 3.90 9 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 36 3.60 10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 12 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 45 4.50 13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41 4.10 16 5 4 5 3 4 5 3 3 5 5 42 4.20 17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 18 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 45 4.50 19 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 39 3.90 20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 21 3 5 3 5 5 3 5 4 3 4 40 4.00 22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41 4.10 25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 27 4 4 4 3 4 4 3 3 4 5 38 3.80 28 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 39 3.90 29 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 34 3.40 30 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 39 3.90 31 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 34 3.40 32 4 4 4 3 4 4 3 3 4 5 38 3.80 33 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 37 3.70

34 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 35 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 36 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 47 4.70 37 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 37 3.70 38 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 46 4.60 39 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 42 4.20 40 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 42 4.20 41 3 5 3 4 5 3 4 4 3 4 38 3.80 42 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41 4.10 43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 44 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 44 4.40 45 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 39 3.90 46 4 4 4 5 4 4 5 5 4 3 42 4.20 47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 48 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 39 3.90 49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 50 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 38 3.80 51 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 38 3.80 52 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 37 3.70 Total 206 207 207 208 207 207 207 206 206 214 2075

100 Lampiran 8 : TABULASI SKOR VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN

PARTISIPATIF (X3)

No SKOR UNTUK BUTIR Total Rata

Res Btr 1 Btr 2 Btr 3 Btr 4 Btr 5 Btr 6 Btr 7 Btr 8 Btr 9 Btr

10 Skor Rata 1 4 4 5 5 4 3 3 3 3 3 37 3.70 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 42 4.20 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 40 4.00 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 39 3.90 6 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 39 3.90 7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41 4.10 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 9 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 35 3.50 10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 12 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 42 4.20 13 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 39 3.90 14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 16 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 42 4.20 17 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 41 4.10 18 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 44 4.40 19 4 3 5 3 3 4 3 4 3 4 36 3.60 20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 21 4 3 4 3 5 4 5 4 5 3 40 4.00 22 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 41 4.10 23 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 41 4.10 24 5 4 5 4 4 5 4 3 4 4 42 4.20 25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 29 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 38 3.80 30 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 37 3.70 31 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 31 3.10 32 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 39 3.90

2

33 4 3 3 4 3 3 4 2 4 4 34 3.40 34 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 35 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 39 3.90 36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41 4.10 37 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 42 4.20 38 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 39 3.90 39 3 3 5 4 3 5 4 2 4 4 37 3.70 40 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 42 4.20 41 5 4 4 5 4 4 5 5 5 3 44 4.40 42 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 41 4.10 43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.00 44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41 4.10 45 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 37 3.70 46 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 39 3.90 47 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 43 4.30 48 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 36 3.60 49 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 40 4.00 50 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 36 3.60 51 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 38 3.80 52 4 3 3 2 4 4 4 4 4 4 36 3.60 Total 210 202 208 208 201 205 210 195 206 206 2051