Institutional Repository | Satya Wacana Christian University: Kepemimpinan Transformasional dan Kepuasan Kerja Sebagai Prediktor Terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon T2 832009010 BAB IV

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. HASIL PENELITIAN 4.1.1. Deskripsi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kantor Pertanahan kota Ambon yang berlokasi di jalan Jenderal Sudirman – Tantui Ambon. Populasi pegawai adalah berjumlah 53 pegawai maka penelitian ini mengambil seluruh populasi yang ada menjadi sampel dalam penelitian ini, atau yang disebut dengan total sampling, yaitu sebanyak 53 pegawai, kecuali pimpinan kantor Pertanahan kota Ambon sehingga sampel yang di ambil berjumlah 52 pegawai. Namun demikian dari 52 pegawai ini 2 pegawai tidak hadir karena study luar. Jadi jumlah sampel yang mengisi skala penelitian ini berjumlah 50 pegawai. Perinciannya sebagai berikut:

Tabel 4.1 Sampel Penelitian

Bagian Jumlah

Pegawai

Banyaknya Pegawai Mengisi

Skala

Tidak Mengisi

Skala

Sub Bagian Tata

usaha 10 10 -

Seksi Survei, Pengukuran, Dan Pemetaan

Seksi Hak Dan Pendaftaran Tanah

15 15 1

Seksi pengaturan Dan Penataan Pertanahan

3 3 -

Seksi

Pengendalian dan Pemberdayaan

3 3 -

Seksi Sengketa, Konflik Dan Perkara

4 4 -

Pembagian instrumen dilakukan pada jam kerja dan didampingi oleh koordinator sub bagian tata usaha. Pengerjaan instrumen serta pengembalian instrumen ± 3 hari. Arahan dan petunjuk pengisian instrumen berlangsung secara singkat oleh penulis karena petunjuk selengkapnya telah tertera dalam instrumen yang dibagikan.

4.1.2. Prosedur penelitian

Prosedur penelitian ini dilakukan dengan tahap-tahap sebagai berikut:

1. Menemukan tempat penelitian.

Pada tahap ini peneliti menentukan kantor

Pertanahan Kota Ambon sebagai tempat

penelitian kemudian diberikan ijin penelitian oleh Kantor Pertanahan Kota Ambon.

2. Persiapan penelitian.

Sesudah mendapatkan ijin dari tempat

administrasi berupa ijin penelitian dari Program Pasca Sarjana Magister Sains Psikologi dan menyiapkan instrumen yang akan digunakan dalam penelitian. Setelah itu, peneliti meminta ijin penelitian dari Kesatuan Bangsa dan Politik (KESBANGPOL) Provinsi Maluku.

3. Pelaksanaan Penelitian.

Kegiatan penelitian atau pengambilan data di

lapangan dilaksanakan pada tanggal 4

September – 18 September 2012. Instrumen disebarkan kepada seluruh pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon. Setelah pengambilan

data, dilakukan analisis data serta

pengumpulan data-data pendukung lainnya.

4.1.3. Karakteristik Responden

Analisis karekteristik responden digunakan

untuk memperoleh gambaran mengenai sampel pada penelitian ini. Karekteristik responden disajikan berdasarkan jenis kelamin, usia, masa kerja, dan pendidikan terakhir.

A. Berdasarkan Jenis Kelamin

Tabel 4.2

Presentase Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah %

1 Laki-laki 37 Pegawai 74%

2 Perempuan 13 Pegawai 26%

Jumlah 50 Pegawai _100%

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Berdasarkan tabel 4.2 diatas tampak bahwa sebagian besar pegawai kantor Pertanahan Kota Ambon adalah laki-laki. Pegawai laki-laki berjumlah 74%, dan perempuan berjumlah 26%.

B. Berdasarkan Usia

Tabel 4.3 Presentase Usia

Rentan Usia Jumlah %

< 30 Tahun 6 12%

30 – 40 Tahun _{8 16%}

>40 Tahun _{36 72%}

Total 50 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Berdasarkan tabel 4.3 di atas tampak bahwa lebih dari setengah (72%) pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon berusia lebih 40 tahun. Pegawai yang berusia di bawah 30 tahun berjumlah 6 atau 12%. Sedangkan pegawai yang berusia 30 – 40 tahun berjumlah 8 pegawai atau 16%.

C. Berdasarkan Masa Kerja

Tabel 4.4

Presentase Masa Kerja

Masa Kerja Jumlah %

< 5 Tahun 6 12%

5- 10 Tahun 5 10%

11 – 15 Tahun 2 4%

16 – 20 Tahun 3 6%

21 – 25 Tahun 7 14%

> 25 Tahun 27 54%

Total 50 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Menurut tabel masa kerja diatas tampak bahwa pegawai yang telah bekerja kurang dari 5 tahun sebanyak 12%. Pegawai dengan masa kerja 5 – 10 tahun dengan jumlah 5 orang pegawai atau 10%. Pegawai dengan masa kerja 11 – 15 tahun hanya berjumlah 4% paling sedikit. Masa kerja 16 – 20 tahun juga sedikit, hanya berjumlah 6% atau 3 pegawai. Pegawai dengan masa kerja 21 – 25 tahun berjumlah 14%. Sedangkan masa kerja lebih dari 25 tahun adalah masa kerja yang paling tinggi berjumlah 54% atau 27 pegawai.

D. Berdasarkan Pendidikan

Tabel 4.5

Presentase Pendidikan

Pendidikan Terakhir Jumlah %

SLTP _{2 4%}

SMA _{26 52%}

Sarjana Muda (D3) _{3 6%}

Sarjana Strata 1 (S1) _{13 26%}

Sarjana Strata 2 (S2) _{2 4%}

Sarjana Pertanahan _{4 8%}

Total 50 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Berdasarkan tabel 4.5 tampak bahwa 52% pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon merupakan lulusan SMA. Lulusan S1 sebesar 26%, lulusan S2 hanya 4%, sarjana Pertanahan hanya 8%, lulusan D3 berjumlah 6% dan SLTP berjumlah 4%.

Tabel 4.6

Presentase Pendidikan Non Formal

Pendidikan Terakhir Jumlah %

KURPERU/KJU 14 28%

KPU/KPPT _{15 30%}

KPLR _{- -}

KTMA _{- -}

Kursus ADM.

Kepegawaian - -

Kursus ADM.

Keuangan 2 4%

KPTGT _{- -}

KDP Tk. 1 4 8%

LATIM IV _{5 10%}

Total 50 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Berdasarkan tabel 4.6 tampak bahwa 30% pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon telah mengikuti

pendidikan Non Formal KPU/KPPT. 28% telah

mengikuti KURPERU/KJTU. 20% telah mengikuti KPPHT, 4% pegawai telah mengikuti Kursus ADM. Keuangan, 8% pegawai mengikuti KDP Tk. 1, dan 10% pegawai mengikuti LATIM IV.

Tabel 4.7

Presentase Pendidikan Struktural

Pendidikan Terakhir Jumlah %

Setingkat ADUM 6 12%

Setingkat SPMA _{2 4%}

Total 8 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Berdasarkan tabel pendidikan struktural, 12% dari keseluruhan pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon telah mengikuti pendidikan setingkat ADUM dan hanya

4% pegawai telah mengikuti pendidikan setingkat SPMA.

4.1.4. HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABELITAS A. Kepemimpinan Transformasional

Tabel 4.8

Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional

Dimensi Pernyataan r hasil r

tabel Kesimpulan

Pengaruh Idealisme Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 0.555 0.465 0.742 0.742 0.421 0.814 0.684 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Motivasi Inspirasional Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12 Item 13 Item 14 Item 15 Item 16 0.486 0.523 0.484 0.244 0.583 0.431 0.486 0.708 0.341 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0.300 Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Stimulasi Intelektual Item 17 Item 18 Item 19 Item 20 Item 21 Item 22 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26 0.606 0.430 0.365 0.423 0.701 0.521 0.622 0,591 0.172 0.025 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid

Konsiderasi Individual Item 27 Item 28 Item 29 Item 30 Item 31 Item 32 Item 33 Item 34 Item 35 0.578 0.618 0.536 0.534 0.731 0.589 0.556 0.715 0.747 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Tabel 4.9

Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kepemimpinan Transformasional

No Dimensi

Jumlah Item Nomor Item Valid Nomor Item Gugur

1. Pengaruh

Idealisme 7

1, 2, 3, 4, 5,

6, 7 -

2. Motivasi

Inspirasional 9

8, 9, 10, 12,

13, 14, 15, 16 11

3.

Stimulasi

Intelektual 10

17, 18, 19, 20, 21, 22,

23, 24

25, 26 4.

Konsiderasi

Individual 9

27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35

-

Jumlah 35 32 3

Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 35 item, diperoleh 3 item tidak valid dan 32 item valid.

Validitas angket kepemimpinan transformasional

bergerak dari rentang nilai 0.341 sampai dengan 0.814. Koefisien Alpha Cronbach dari 32 butir item valid

adalah 0.944 yang berarti alat ukur kepemimpinan transformasional dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT.

Aspek yang terendah dalam variabel

kepemimpinan transformasioanal ini adalah pengaruh idealisme dengan nilai beta -0.114 dan Aspek tertinggi yaitu motivasi inspirasional dengan nilai beta 0.219.

B. Kepuasan Kerja

Tabel 4.10

Hasil Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja

Aspek Pernyataan r

hasil

r

tabel Kesimpulan

Gaji/ Pendapatan Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 0.683 0.522 0.498 0.520 0.378 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Promosi Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10 0.429 0.287 0.562 0.527 0.683 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Pengawasan Item 11 Item 12 Item 13 Item 14 Item 15 0.462 0.661 0.384 0.292 0.483 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Tunjangan Item 16 Item 17 Item 18 Item 19 Item 20 Item 21 0.683 0.683 0.403 0.535 0.489 0.425 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Penghargaan Item 22 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26 0.204 0.354 0.683 0.352 0.462 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Prosedur pelaksanaan kerja Item 27 Item 28 Item29 Item 30 Item 31 Item 32 0.683 0.566 0.683 0,093 0.339 0.131 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Tidak Valid Rekan Kerja Item 33 Item 34 Item 35 Item 36 Item 37 0.313 0.113 0.311 0.232 0.037 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Tidak Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid Sifat Pekerjaan Item 38 Item 39 Item 40 Item 41 Item 42 Item 43 0.683 0.522 0.498 0.520 0.378 0.429 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Komunikasi Item 44 Item 45 Item 46 Item 47 Item 48 Item 49 0.561 0.400 0.683 0.683 -0,158 0.385 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Tabel 4.11

Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kepuasan Kerja

No Aspek Jumlah

Item Nomor Item Valid Nomor Item Gugur

1. Gaji/Pendapatan 5 1, 2, 3, 4, 5 -

2. Promosi 5 _{6, 8, 9,10} 7

15

4. _Tunjangan 6 16, 17, 18,

19, 20, 21

-

5 _Penghargaan 5 23, 24, 25,

26

22

6 Prosedur

pelaksanaan kerja

6 27, 28, 29,

31 30, 32

7 _{Rekan Kerja}

5 33, 35 34, 36,

37 8 _{Sifat Pekerjaan}

6 38, 39 40,

41, 42, 43 -

9 _Komunikasi

6 44, 45, 46,

47, 49 48

Jumlah 49 40 9

Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 49 item, diperoleh 9 item tidak valid dan 40 item valid. Validitas angket kepuasan kerja bergerak dari rentang nilai 0.311 sampai dengan 0.683. Koefisien Alpha Cronbach dari 40 butir item valid adalah 0.942 yang berarti alat ukur kepuasan kerja dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT.

Aspek-aspek yang terendah dalam variabel kepuasan kerja ini adalah gaji/pendapatan dengan nilai beta -0.746, promosi pegawai dengan nilai beta -0.169, dan tunjangan dengan nilai beta -0.241 dan aspek tertinggi yaitu sifat pekerjaan dengan nilai beta 0.500.

C. Kinerja Pegawai

Tabel 4.12

Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai

Aspek Pernyataan r

hasil

r

tabel Kesimpulan

Kualitas kerja Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 0.006 0.626 0.578 0.467 0.583 0.541 0.619 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Kuantitas Pekerjaan Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12 Item 13 0.554 0.627 0.465 0.514 0.541 0.638 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Pengetahuan Tentang Pekerjaan Item 14 Item 15 Item 16 Item 17 Item 18 0.580 0.494 0.554 0.296 0.401 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Kreativitas Item 19 Item 20 Item 21 Item 22 Item 23 Item 24 0.615 0.567 0.238 0.669 0.363 0.388 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Kerjasama Item 25 Item 26 Item 27 Item 28 Item 29 Item 30 Item 31 0.525 0.549 0.609 0.452 0.468 0.381 0.632 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Kesadaran Item 32 Item 33 Item 34 Item 35 Item 36 Item 37 Item 38 0.267 0.553 0.062 0.500 0.663 0.355 0.473 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Tidak Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid

Insiatif Item 39 Item 40 Item 41 Item 42 Item 43 Item 44 0.660 0.373 0.511 0.033 0.691 0.362 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Kualitas Diri Item 45 Item 46 Item 47 Item 48 Item 49 Item 50 Item 51 0.514 0.579 0.555 0.553 0.302 0.587 0.488 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Sumber: data primer yang diolah, 2012

Tabel 4.13

Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kinerja Pegawai

No Aspek

Jumlah Item Nomor Item Valid Nomor Item Gugur

1. Kualitas

kerja 7

2, 3, 4, 5,

6, 7 1

2. Kuantitas

Pekerjaan 6

8, 9, 10,

11, 12, 13 -

3. Pengetahuan Tentang Pekerjaan

5 14, 15, 16,

18 17

4.

Kreativitas 6 19, 20, 22,

23, 24 21

5

Kerjasama 7

25, 26, 27, 28, 29, 30,

31

- 6

Kesadaran 7 33, 35, 36,

37, 38 32, 34

7

Insiatif 6 39, 40, 41,

43,44 42

8

Kualitas Diri 7

45, 46, 47, 48, 49, 50,

51

Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 51 item, diperoleh 6 item tidak valid dan 45 item valid. Validitas skala kinerja pegawai bergerak dari rentang nilai 0.302 sampai dengan 0.691. Koefisien Alpha Cronbach dari 45 butir item valid adalah 0.948 yang berarti alat ukur kepuasan kerja dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT.

4.1.5. DESKRIPSI PENGUKURAN VARIABEL A. Variabel Kepemimpinan Transformasional

Jumlah item yang digunakan adalah 35 dengan 32 item valid dan 3 item gugur dengan kategori jawaban mulai dari 1- 5. Dengan demikian untuk variabel

kepemimpinan transformasional memiliki skor

terendah 32 (1 X 32) dan skor tertinggi 160 (5 X 32). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional digunakan interval dengan ukuran:

i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori

Sehingga kategorinya adalah: i = 160 – 32 = 25.6

Tabel 4.14

Deskripsi Pengukuran Variabel Kepemimpinan Transformasional

Skor Kriteria N %

32 ≤ x < 57.6 Sangat Rendah 0 0

57.6 ≤ x < 83.2 Rendah 0 0

83.2≤ x < 108.8 Sedang 10 20%

108.8 ≤ x < 134.4 Tinggi 29 58%

134.4 ≤ x <160 Sangat Tinggi 11 22%

N = 50

Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa 58%

kepemimpinan transformasional pada kantor

Pertanahan Kota Ambon berada pada kategori tinggi, sebesar 22% pada kategori sangat tinggi, dan 20% pada

kategori sedang. Ini menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional pada Kantor

Pertanahan Kota Ambon mengarah dari sedang menuju sangat tinggi. Hal ini disebabkan karena pemimpin terus menerus membuat suatu perubahan atau transformasi bagi pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon. Untuk itu secara keseluruhan kepemimpinan

transformasional yang diterapkan pada Kantor

Pertanahan Kota Ambon tergolong TINGGI.

B. Variabel Kepuasan Kerja

Jumlah item yang digunakan adalah 49 dengan 40 item valid dan 9 item gugur dengan kategori jawaban

mulai dari 1 – 5. Dengan demikian untuk variabel

kepemimpinan transformasional memiliki skor

terendah 40 (1 x 40) dan skor tertinggi 200 (5 x 40). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional digunakan interval dengan ukuran:

i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori Sehingga kategorinya adalah: i = 200 – 40 = 32

5

Tabel 4.15

Deskripsi Pengukuran Variabel Kepuasan Kerja

Skor Kriteria N %

40 ≤ x < 72 Sangat Rendah 0 0

72 ≤ x < 104 Rendah 10 20%

104 ≤ x < 136 Sedang 25 50%

136 ≤ x < 168 Tinggi 14 28%

168 ≤ x < 200 Sangat Tinggi 1 2%

N = 50

Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa 50% tingkat kepuasan kerja pada Kantor Pertanahan Kota Ambon berada pada kategori sedang, sebesar 20% pada kategori rendah, 28% pada kategori tinggi dan 2% pada

kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan kepuasan kerja yang ada pada Kantor Pertanahan Kota Ambon tergolong SEDANG.

C. Variabel Kinerja Pegawai

Jumlah item yang digunakan adalah 51 dengan 45 item valid dan 6 item gugur dengan kategori jawaban mulai dari 1 – 5. Dengan demikian untuk variabel

kepemimpinan transformasional memiliki skor

terendah 45 (1 x 45) dan skor tertinggi 225 (5 x 45). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional digunakan interval dengan ukuran:

i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori

Sehingga kategorinya adalah: i = 225 – 45 = 36

5

Tabel 4.16

Deskripsi Pengukuran Variabel Kinerja Pegawai

Skor Kriteria N %

45 ≤ x < 81 Sangat Rendah 0 0

81 ≤ x < 117 Rendah 0 0

117 ≤ x < 153 Sedang 0 0

189 ≤ x < 225 Sangat Tinggi 18 36 % N = 50

Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa 64% kinerja pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon berada pada kategori tinggi dan 36% pada kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa sebagian besar dari pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon memiliki kinerja yang baik. Untuk itu secara keseluruhan kinerja pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon tergolong TINGGI.

4.1.6. Hasil Uji Asumsi A. Uji Normalitas

Uji Normalitas data dilakukan untuk melihat suatu data terdistribusi normal atau tidak. Pengujian normalitas dilakukan dengan melihat grafik histrogram, P-P Plot Test, dan hasil uji one sample kolmogorov smirnov.

Gambar 4.1.

Dengan melihat tampilan histogram di atas, dapat disimpulkan bahwa grafik histogram memberikan pola distribusi normal, tidak melenceng ke kiri atau ke kanan.

Dari P-P Plot Test di atas, dapat dilihat bahwa titik-titik menyebar di sekitar garis diagonal, serta penyebarannya searah garis diagonal. Sehingga dapat dikatakan bahwa data terdistribusi normal

Tabel 4.17

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

X1 X2 Y

N 50 50 50

Normal Parametersa Mean 1.2282E2 1.2574E2 1.8580E2

Std.

Deviation 1.52392E1 2.16265E1 1.37202E1

Most Extreme Differences Absolute .101 .105 .152

Positive .064 .105 .152

Negative -.101 -.088 -.069

Kolmogorov-Smirnov Z .714 .740 1.076

Asymp. Sig. (2-tailed) .687 .644 .197

a. Test distribution is Normal.

Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat nilai KSZ Kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,714, Kepuasan kerja (X2) sebesar 0,740, dan kinerja pegawai (Y) sebesar 1,076, lebih besar dari 0,005 (p > 0,005). Dengan demikian dapat dikatakan nilai residual normal dan memenuhi asumsi untuk menggunakan analisis regresi.

B. Uji Multikolinieritas

Tabel 4.18

Coefficientsa

Model

Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1 X1 .697 1.435

X2 .697 1.435

a. Dependent Variable: Y

Dari tabel di atas, kedua variabel bebas yang digunakan memiliki nilai tolerance lebih kecil dari 0.10 dan nilai VIF lebih besar dari 10. Dengan demikian

dapat disimpulkan tidak terdapat masalah

multikolinearitas pada variabel yang digunakan.

C. Uji Heteroskedastisitas

Tabel scatterplot di atas menunjukkan bahwa titik-titik menyebar secara acak dan tidak membentuk pola-pola tertentu yang jelas, serta tersebar di atas maupun dibawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini menunjukkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas.

D. Hasil Uji Linearitas

1. Kepemimpinan Transformasional (X1) terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Tabel 4.19

ANOVA Table

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Y * X1

Between Groups

(Combined) 7669.867 32 239.683 2.622 .019

Linearity 1074.787 1 1074.787 11.757 .003

Deviation from Linearity

6595.080 31 212.745 2.327 .035

Within Groups 1554.133 17 91.420

Total 9224.000 49

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai p = 0.03 < 0.05 dan nilai F sebesar 2,327 > 0,05. Hal

ini berarti bahwa terdapat linearitas antara

2. Kepuasan Kerja (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Tabel 4.20

ANOVA Table

Sum of Squares df

Mean

Square F Sig.

Y * X2

Between Groups

(Combined) 7544.500 34 221.897 1.982 .079

Linearity 1271.158 1 1271.158 11.353 .004

Deviation from Linearity

6273.342 33 190.101 1.698 .138

Within Groups 1679.500 15 111.967

Total 9224.000 49

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai p = 0.04 < 0.05 dan nilai F sebesar 1.698 > 0,05. Hal ini berarti bahwa terdapat linearitas antara kepuasan kerja dan kinerja pegawai.

E. Hasil Uji Auto Korelasi

Tabel 4.21

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of

the Estimate Durbin-Watson

1 .406a .165 .129 12.80355 2.011

a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y

Nilai DW sebesar 2,011 dibandingkan dengan nilai tabel menggunakan signifikansi 5%, jumlah sampel 50 (n) dan jumlah variabel independen 2 (k=2) maka di peroleh nilai dU sebesar 1.6283 maka nilai du < dw <

4-du, yaitu 1.6283 < 2.011 < 2.3717. Sehingga dapat

disimpulkan bahwa tidak terdapat problem

autokorelasi.

F. Hasil Uji Hipotesis

1. Hasil Uji Regresi Berganda

Hipotesis: Kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja sebagai prediktor secara bersama-sama berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai.

Tabel 4.22

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 1519.253 2 759.626 4.634 .015a

Residual 7704.747 47 163.931

Total 9224.000 49

a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y

Berdasarkan tabel anova, diperoleh nilai Fhitung sebesar 4.634 dengan nilai signifikansi sebesar 0.015

(p<0.05) yang berarti bahwa kepemimpinan

simultan menjadi prediktor terhadap kinerja pegawai (Y).

2. Hasil uji Analisa Regresi X1 dan X2 terhadap Y Tabel 4.23

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .406a .165 .129 12.80355 2.011

a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y

Nilai R sebesar 0.406 pada tabel di atas menunjukkan adanya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja dengan koefisien determinasi ( R2 ₎

sebesar 0.165. Dengan demikian variabel

kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja memberikan pengaruh terhadap perubahan variabel kinerja pegawai sebesar 16.5%. Sedangkan sisanya sebesar 83.5% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Oleh sebab itu dapat

disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan

transformasional dan kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai.

Tabel 4.24

Sumbangan Efektif Variabel Independen Terhadap Varibel Dependent

Keterangan Sumbangan

Efektif

X1 (Kepemimpinan transformasional) 7.3%

X2 (Kepuasan Kerja) 9.2%

Total 16.5%

Tabel diatas memaparkan besarnya sumbangan

yang diberikan oleh masing-masing variabel

independent terhadap variabel dependent, dimana kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh yang signifikan sebesar 7.3% (β= 0.196) dan kepuasan kerja memberikan pengaruh yang signifikan sebesar 9.2% (β=0.263).

Proses perhitungan sumbangan efektif dari tiap variabel digunakan rumus sebagai berikut:

SE X1 = Nilai β x koefisien Korelasi X1Y x 100% SE X2 = Nilai β x koefisien korelasi X2Y x 100%

3. Hasil Uji t X1 dan X2 terhadap Y Tabel 4.25

Dari tabel dapat diketahui bahwa signifikansi kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0.02 dan angka ini berada di bawah 0.05. Dengan demikian dapat dikatakan kepemimpinan transformasional (X1) secara parsial menjadi prediktor yang signifikan terhadap kinerja pegawai (Y) dan kepuasan kerja (X2) dengan nilai signifikan sebesar 0.016 juga berada di bawah 0.05 dan secara parsial juga menjadi prediktor yang signifikan terhadap kinerja pegawai (Y).

Dari tabel juga diperoleh persamaan regresi sebagai berikut:

Y = β + βX1 + βX2

=1.892 + 0.196 X1 + 0.263 X2 Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.892 .155 5.442 .000

X1 .177 .004 .196 2.230 .002

X2 .167 .005 .263 2.647 .016

Keterangan:

1. Konstanta sebesar 1.892 mengandung arti

bahwa jika variabel independen dianggap

konstan, maka nilai kinerja pegawai sebesar 1.892.

2. Koefisien regresi kepemimpinan transformasional sebesar 0.196 memberikan pemahaman bahwa setiap penambahan satu satuan atau satu tingkatan kepemimpinan transformasional akan berdampak pada meningkatnya kinerja pegawai sebesar 0.196 satuan.

3. Koefisien regresi kepuasan kerja 0.263

memberikan pemahaman bahwa setiap

penambahan satu satuan atau tingkat kepuasan kerja akan berdampak pada meningkatnya kinerja pegawai sebesar 0.263 satuan.

4.2. PEMBAHASAN

Hasil pengukuran diatas membuktikan bahwa hipotesis yang menyatakan bahwa secara simultan kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai diterima. Hal ini terlihat dari nilai F sebesar 4.634 pada taraf signifikansi 0.015 (p<0.05). kedua variabel memberikan sumbangan efektif sebesar 16.5% yang berarti 16.5% dari variasi yang terjadi pada variabel kinerja pegawai

kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja. Ini berarti bahwa kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja bersama-sama menjadi prediktor terhadap kinerja pegawai.

Hal ini diduga disebabkan karena pemimpin pada

Kantor Pertanahan Kota Ambon menjalankan

kepemimpinan transformasional serta kepuasan kerja yang terpenuhi sehingga memacu meningkatnya kinerja pegawai. Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian oleh Wijaya (2011), Suyuthi, Hamzah dan

Payangan (2006) yang mengungkapkan bahwa

keterhubungan yang baik antara pemimpin yang menjalankan kepemimpinan transformasional dengan pegawai dan kepuasan kerja pegawai yang terpenuhi dapat meningkatkan kinerja pegawai ke arah yang lebih baik dan positif.

Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor yang berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini terbukti dari hasil uji t pada tabel 4.25 (β=0.196). Pertama, hal ini diduga karena adanya pengaruh yang signifikan disebabkan karena kepemimpinan transformasional merupakan bagian dari kinerja pegawai. Pemimpin yang membuat

perubahan ke arah yang lebih baik dapat

meningkatkan kinerja pegawai. Mangkunegara (2006) menyatakan bahwa Semakin baik kepemimpinan

karyawan akan meningkat. Sebaliknya semakin kurang baik kepemimpinan transformasional yang dijalankan, maka kinerja karyawan juga akan semakin berkurang. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan

organisasi menuju arah baru. Kepemimpinan

transformasional melibatkan perubahan dalam

organisasi yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran tingkat tinggi yang dianggap melampaui

kepentingan pribadinya pada saat itu dan

kenyataannya di lapangan, pemimpin Kantor

Pertanahan Kota Ambon menjalankan kepemimpinan

transformasional, dapat dilihat dari deskripsi

pengukuran variabel kepemimpinan transformasional 58% berada pada kategori tinggi, 22% pada kategori sangat tinggi dan 20% pada kategori sedang. Dengan menjalankan kepemimpinan transformasional pada

Kantor Pertanahan Kota Ambon maka terjadi

perubahan-perubahan dalam organisasi kantor yang mana terjadi perubahan dalam diri pegawai, pegawai semakin loyal dan disiplin serta melakukan tugas dan tanggung jawabnya lebih dari apa yang diharapkan sehingga pelayanan publik semakin baik, teratur dan cepat terhadap kepentingan masyarakat.

Temuan ini bertolak belakang dengan penelitian yang di lakukan oleh Komardi (2009). Dari hasil uji

transformasional dan kinerja berdasarkan hasil

pengujian hipotesis pengaruh antar variabel

kepemimpinan transformasional membuktikan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh non

signifikan terhadap kinerja karyawan. Akan tetapi hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wijaya (2011), Anikmah (2008), Suyuthi, Hamzah dan Payangan (2006), Raja dan Palanichamy (2011) yang mengungkapkan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh

signifikan terhadap kinerja pegawai. Kepemimpinan transformasional dikatakan lebih bertanggung jawab memotivasi karyawan lebih dari apa yang diharapkan dan memiliki kekuasaan positif pada kinerja organisasi

(Raja dan Palanichamy, 2011). Ini berarti

kepemimpinan transformasional sebagai prediktor

terhadap kinerja pegawai. Hal ini memberikan indikasi bahwa kepemimpinan transformasional merupakan faktor yang tidak dapat diabaikan dalam peningkatan kinerja pegawai.

Kemungkinan kedua, Kepemimpinan

transformasional merupakan kepemimpinan yang

sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Hal ini sejalan dengan teori Burns (1978) bahwa bawahan seorang pemimpin

kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin sehingga membuat suatu perubahan ke arah yang lebih baik karena seorang pemimpin yang

transformasional dapat mempengaruhi bawahan

dengan cara-cara tertentu dan membuat perubahan terhadap bawahan, mentransformasi ulang organisasi secara menyeluruh serta memotivasi bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan sehingga organisasi bisa mencapai kinerja yang lebih maksimal.

Temuan mendukung harapan bahwa pemimpin transformasional meningkatkan kinerja. Jika pemimpin

kurang berpengaruh maka akan mempengaruhi

kepatuhan, kesungguhan dan disiplin dalam bekerja. Min-Huei (2005) mendukung argumen bahwa para

pemimpin harus mempertimbangkan untuk

menggunakan perilaku kepemimpinan transformasional untuk memotivasi karyawan di semua tingkatan untuk membuat usaha ekstra ('organisasi kewarganegaraan') bahwa organisasi perlu menjaga kualitas pelayanan selama perubahan. Pemimpin harus terlibat dalam

perilaku transformasional, seperti memberikan

perhatian individual untuk mendukung karyawan selama perubahan dan menggunakan keterampilan intelektual mereka untuk membantu karyawan untuk

memahami visi organisasi. Badan pelayanan publik yang memiliki pemimpin transformasional di semua tingkatan dari atas ke bawah menyampaikan kepada staf mereka, pelanggan mereka, masyarakat serta pemasok dan sponsor keuangan yang memiliki visi untuk masa depan mereka. Mereka yakin bahwa mereka memiliki pemimpin yang berkomitmen untuk mengembangkan anggota staf mereka dan membuat sektor pelayanan publik sukses (Bass & Avolio, 1994).

Pemimpin menentukan tingkat keberhasilan dari Organisasi (Mokgolo, dkk, 2012). Kepemimpinan yang baik di sektor publik sangat penting, terutama mengingat skandal terbaru tentang korupsi dan keserakahan.

Kontribusi terhadap literatur penelitian ini memberikan kontribusi penting untuk pemahaman kita

tentang proses kepemimpinan transformasional.

Temuan harus mendorong pemimpin Kantor

Pertanahan Kota Ambon untuk terus terlibat dalam perilaku kepemimpinan transformasional dalam rangka untuk meningkatkan kinerja dari pegawai atau bawahan dan untuk mengatasi tuntutan yang terus meningkat dan terus berubah dari lingkungan kerja dan masyarakat.

Selain kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja juga berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Hasil uji t pada tabel 4.24 memperlihatkan bahwa kepuasan

kerja (β=0.263) memberikan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan kepemimpinan transformasional (β=0.196) terhadap kinerja pegawai. Realita yang terjadi di lapangan yaitu sebagian dari pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon yaitu 50% tingkat kepuasan kerja berada pada kategori sedang, sebesar 20% pada kategori rendah, 28% pada kategori tinggi dan 2% pada kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai merasa puas bekerja di kantor Pertanahan Kota Ambon, akan tetapi ada sebagian yang merasa kurang puas. Untuk itu perlunya peningkatan kepuasan kerja guna peningkatan kinerja pegawai karena pegawai merupakan aset terbesar dalam pergerakan roda pemerintahan maka kepuasan kerja pegawai perlu diperhatikan.

Pertama, hal ini diduga karena Setiap individu bekerja untuk mendapatkan kepuasan. Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan sukses atau gagalnya seseorang (pegawai). Jika kepuasan itu terpenuhi maka akan meningkatkan kinerja maka akan tercapai juga visi dan misi. Hal ini sejalan dengan teori dua faktor Herzberg (1959) yang menyatakan bahwa hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan hubungan yang mendasar dan sikap seseorang terhadap pekerjaannya dapat sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan individu tersebut.

Secara ringkas dinyatakan oleh Herzberg (1959) bahwa teori dua faktor, hygiene factors atau faktor

pemeliharaan seperti; kebijakan perusahan dan

administrasi, supervisi, hubungan interpersonal

dengan rekan kerja, hubungan interpersonal dengan atasan, Gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dapat menyebabkan ketidakpuasan bila faktor itu tidak ada, tetapi memberikan motivasi jika faktor itu ada.

Sebaliknya faktor motivator seperti; prestasi,

penghargaan, kenaikan pangkat, pekerjaan itu sendiri, dan tanggung jawab, dapat membimbing ke arah

pemuasan bila faktor itu ada, tetapi tidak

menyebabkan ketidakpuasan jika faktor itu tidak ada. Kepuasan kerja yang dialami oleh setiap pegawai

berbeda-beda. Tetapi ada kondisi yang dapat

memberikan kepuasan kerja dalam diri setiap pegawai. Sikap seseorang terhadap pekerjaannya mencerminkan

pengalaman yang menyenangkan dan tidak

menyenangkan dalam pekerjaannya serta harapan-harapannya terhadap masa depan. Spector (1977)

mengungkapkan sikap-sikap pegawai terhadap

pekerjaannya dapat didasarkan atas berbagai

karakteristik yang menjadi pertimbangan setiap pekerja (pegawai) seperti gaji/upah, promosi, pengawasan, tunjangan, penghargaan, kondisi kerja, rekan kerja, sifat pekerjaan dan komunikasi.

Kemungkinan yang kedua yaitu, pekerjaan yang dilakukan berdasarkan kewajiban bukan karena mencintai pekerjaan itu sehingga bagi sebagian pegawai memandang puas dan tidaknya berdasarkan keadaan. Sama halnya dengan Spector (1977) yang

menyatakan bahwa sebagian orang menikmati

pekerjaannya dan menjadikannya prioritas dalam hidupnya sementara sebagian orang lainnya tidak menyukai pekerjaannya dimana mereka melakukannya

karena faktor keadaan yang memaksa mereka

melakukan pekerjaan tersebut.

Meskipun berada pada kategori sedang tetapi tingkat kepuasan berdasarkan hasil uji t membuktikan bahwa pengaruhnya lebih besar dari kepemimpinan transformasional itu berarti bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang berperan besar dalam tercapainya kinerja. Hal ini disebabkan karena, kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko, 2001). Karyawan

yang mendapatkan kepuasaan kerja akan

melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin menyelesaikan pekerjaannya, yang akhirnya akan menghasilkan kualitas pelayanan yang tinggi (Hasibuan, 2007).

Pushpakumari (2008) mengungkapkan bahwa Karyawan yang puas memiliki sikap positif mengenai

pekerjaannya. Pekerja yang puas cenderung

hadir untuk bekerja tepat waktu, kekhawatiran lebih lanjut tentang target yang diberikan, bekerja cepat, bekerja bebas dari kesalahan dan kelalaian, loyalitas

dan komitmen terhadap pekerjaan, kurang

ketergantungan, menyarankan ide-ide baru, cenderung

meningkatkan pengetahuan, bersedia menerima

tanggung jawab lebih, ketaatan aturan dan peraturan, kurang absensi dan upaya untuk mempertahankan dalam pekerjaan yang sekarang. Sikap positif akan

meningkatkan kualitas dan kuantitas kinerja

karyawan. Oleh karena situasi seperti ini adalah baik untuk sebuah organisasi. Tapi, beberapa organisasi tidak memperhatikan tentang kepuasan karyawan. Oleh karena itu, jika organisasi dapat lebih peduli tentang kepuasan kerja karyawan, kinerja yang lebih baik dapat diharapkan, karena hubungan antara kepuasan dan kinerja adalah positif dan signifikan.

Penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Gosal (2011) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja tidak memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Ini disebabkan karena adanya faktor lain. Kepuasan Kerja tidak

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

dan kepuasan psikologi yang masih kurang pada perusahaan.

Namun, penelitian yang dilakukan ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wijaya (2011), Nursiah (2008), Suyuthi, Hamzah dan Payangan (2006), Purwanto dan Wahyudin (2004) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti bahwa kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai.

Kepuasan kerja adalah suatu tingkat sejauh mana seseorang menyukai pekerjaannya sehingga pegawai yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. pegawai seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosinya tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Pegawai yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mencatat catatan kehadiran lebih baik dari pada pegawai yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat pegawai semakin loyal kepada organisasi. Bekerja dengan penuh semangat, bekerja dengan rasa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya kinerja yang baik.

Dari hasil penelitian yang dilakukan dan dengan dukungan dari penelitian-penelitian terdahulu, maka

dapat dikatakan bahwa kepemimpinan

transformasional dan kepuasan kerja dapat menjadi prediktor yang bisa meningkatkan dan menurunkan kinerja pegawai, tergantung bagaimana keduanya dialami dan dirasakan oleh pegawai tersebut. jika

kepemimpinan transformasional dijalankan dan

kepuasan kerja yang terpuaskan, maka kinerja pegawai akan meningkat.

kerja (β=0.263) memberikan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan kepemimpinan transformasional (β=0.196) terhadap kinerja pegawai. Realita yang terjadi di lapangan yaitu sebagian dari pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon yaitu 50% tingkat kepuasan kerja berada pada kategori sedang, sebesar 20% pada kategori rendah, 28% pada kategori tinggi dan 2% pada kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai merasa puas bekerja di kantor Pertanahan Kota Ambon, akan tetapi ada sebagian yang merasa kurang puas. Untuk itu perlunya peningkatan kepuasan kerja guna peningkatan kinerja pegawai karena pegawai merupakan aset terbesar dalam pergerakan roda pemerintahan maka kepuasan kerja pegawai perlu diperhatikan.

Pertama, hal ini diduga karena Setiap individu bekerja untuk mendapatkan kepuasan. Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan sukses atau gagalnya seseorang (pegawai). Jika kepuasan itu terpenuhi maka akan meningkatkan kinerja maka akan tercapai juga visi dan misi. Hal ini sejalan dengan teori dua faktor Herzberg (1959) yang menyatakan bahwa hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan hubungan yang mendasar dan sikap seseorang terhadap pekerjaannya dapat sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan individu tersebut.

Secara ringkas dinyatakan oleh Herzberg (1959) bahwa teori dua faktor, hygiene factors atau faktor pemeliharaan seperti; kebijakan perusahan dan administrasi, supervisi, hubungan interpersonal dengan rekan kerja, hubungan interpersonal dengan atasan, Gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dapat menyebabkan ketidakpuasan bila faktor itu tidak ada, tetapi memberikan motivasi jika faktor itu ada. Sebaliknya faktor motivator seperti; prestasi, penghargaan, kenaikan pangkat, pekerjaan itu sendiri, dan tanggung jawab, dapat membimbing ke arah pemuasan bila faktor itu ada, tetapi tidak menyebabkan ketidakpuasan jika faktor itu tidak ada.

Kepuasan kerja yang dialami oleh setiap pegawai berbeda-beda. Tetapi ada kondisi yang dapat memberikan kepuasan kerja dalam diri setiap pegawai. Sikap seseorang terhadap pekerjaannya mencerminkan pengalaman yang menyenangkan dan tidak menyenangkan dalam pekerjaannya serta harapan-harapannya terhadap masa depan. Spector (1977) mengungkapkan sikap-sikap pegawai terhadap pekerjaannya dapat didasarkan atas berbagai karakteristik yang menjadi pertimbangan setiap pekerja (pegawai) seperti gaji/upah, promosi, pengawasan, tunjangan, penghargaan, kondisi kerja, rekan kerja, sifat pekerjaan dan komunikasi.

Kemungkinan yang kedua yaitu, pekerjaan yang dilakukan berdasarkan kewajiban bukan karena mencintai pekerjaan itu sehingga bagi sebagian pegawai memandang puas dan tidaknya berdasarkan keadaan. Sama halnya dengan Spector (1977) yang menyatakan bahwa sebagian orang menikmati pekerjaannya dan menjadikannya prioritas dalam hidupnya sementara sebagian orang lainnya tidak menyukai pekerjaannya dimana mereka melakukannya karena faktor keadaan yang memaksa mereka melakukan pekerjaan tersebut.

Meskipun berada pada kategori sedang tetapi tingkat kepuasan berdasarkan hasil uji t membuktikan bahwa pengaruhnya lebih besar dari kepemimpinan transformasional itu berarti bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang berperan besar dalam tercapainya kinerja. Hal ini disebabkan karena, kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko, 2001). Karyawan yang mendapatkan kepuasaan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin menyelesaikan pekerjaannya, yang akhirnya akan menghasilkan kualitas pelayanan yang tinggi (Hasibuan, 2007).

Pushpakumari (2008) mengungkapkan bahwa Karyawan yang puas memiliki sikap positif mengenai pekerjaannya. Pekerja yang puas cenderung hadir untuk bekerja tepat waktu, kekhawatiran lebih lanjut tentang target yang diberikan, bekerja cepat, bekerja bebas dari kesalahan dan kelalaian, loyalitas dan komitmen terhadap pekerjaan, kurang ketergantungan, menyarankan ide-ide baru, cenderung meningkatkan pengetahuan, bersedia menerima tanggung jawab lebih, ketaatan aturan dan peraturan, kurang absensi dan upaya untuk mempertahankan dalam pekerjaan yang sekarang. Sikap positif akan meningkatkan kualitas dan kuantitas kinerja karyawan. Oleh karena situasi seperti ini adalah baik untuk sebuah organisasi. Tapi, beberapa organisasi tidak memperhatikan tentang kepuasan karyawan. Oleh karena itu, jika organisasi dapat lebih peduli tentang kepuasan kerja karyawan, kinerja yang lebih baik dapat diharapkan, karena hubungan antara kepuasan dan kinerja adalah positif dan signifikan.

Penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Gosal (2011) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja tidak memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Ini disebabkan karena adanya faktor lain. Kepuasan Kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan yang dapat dilihat pada faktor kepuasan fisik

dan kepuasan psikologi yang masih kurang pada perusahaan.

Namun, penelitian yang dilakukan ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wijaya (2011), Nursiah (2008), Suyuthi, Hamzah dan Payangan (2006), Purwanto dan Wahyudin (2004) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti bahwa kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai.

Kepuasan kerja adalah suatu tingkat sejauh mana seseorang menyukai pekerjaannya sehingga pegawai yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. pegawai seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosinya tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Pegawai yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mencatat catatan kehadiran lebih baik dari pada pegawai yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat pegawai semakin loyal kepada organisasi. Bekerja dengan penuh semangat, bekerja dengan rasa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya kinerja yang baik.

Dari hasil penelitian yang dilakukan dan dengan dukungan dari penelitian-penelitian terdahulu, maka dapat dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja dapat menjadi prediktor yang bisa meningkatkan dan menurunkan kinerja pegawai, tergantung bagaimana keduanya dialami dan dirasakan oleh pegawai tersebut. jika kepemimpinan transformasional dijalankan dan kepuasan kerja yang terpuaskan, maka kinerja pegawai akan meningkat.