PENGARUH KEPUASAN KERJA DAN KONFLIK PERAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk DI GRESIK.

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Akuntansi

Diajukan oleh :

Hendra Sasmita

0613010130/FE/EA

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk DI GRESIK

Yang Diajukan

Hendra Sasmita

0613010130/FE/EA

Disetujui untuk Ujian Lisan oleh :

Pembimbing Utama

Prof. DR. H. Soeparlan Pranoto, MM, Ak Tanggal : ………

Mengetahui

Wakil Dekan I Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Drs. Ec. Saiful Anwar, MSi NIP. 030 194 437

iv

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 9

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu ... 9

2.2. Kajian Teori ... 15

2.2.1. Kinerja Manajerial ... 16

2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial ... 16

2.2.1.2. Pengukuran Kinerja ... 17

2.2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja... 18

v

Kepuasan Kerja ... 21

2.2.2.3. Pengukuran Kepuasan Kerja ……….. . 23

2.2.2.4. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Manajerial ……….. ... 24

2.2.3. Konflik Peran ... 27

2.2.3.1. Pengertian Konflik Peran ………. ... 27

2.2.3.2. Jenis-jenis Konflik Peran ……….. ... 28

2.2.3.3. Sebab-sebab Timbulnya Konflik Peran ……… 30

2.2.3.4. Strategi Penanggulangan Konflik ………. 30

2.2.3.5. Pengaruh Konflik Peran Terhadap Kinerja Manajerial.. ... 32

2.3. Kerangka Pikir ... 34

2.4. Hipotesis ... 34

BAB III METODE PENELITIAN ... 35

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 35

3.1.1. Definisi Operasional ... 35

3.1.2. Pengukuran Variabel ... 36

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 38

vi

3.3.2. Sumber Data ... 40

3.4. Uji Kualitas Data ... 40

3.4.1. Uji Validitas ... 40

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 41

3.4.3. Uji Normalitas ... 42

3.5. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ……….. 42

3.5.1. Teknik Analisis ……… 42

3.5.2. Uji Asumsi Klasik ……….. 43

3.5.3. Uji Hipotesis ………... 46

3.5.3.1. Uji Kesesuaian Model ……… . 46

3.5.3.2. Uji t ……….. 47

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 48

4.1. Deskripsi Objek Penelitian ………... 48

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 48

4.1.2. Gambaran Umum Perusahaan ... 50

4.1.3. Lokasi Perusahaan... 52

4.1.4. Visi dan Misi Perusahaan... 53

4.1.5. Struktur Organisasi ... 53

vii

4.2.1.3. Kinerja Manajerial ... 59

4.2.2. Uji Validitas, Reliabilitas dan Normalitas ... 61

4.2.2.1. Uji Validitas ... 61

4.2.2.2. Uji Reliabilitas ... 65

4.2.2.3. Uji Normalitas... 66

4.2.3. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ... 67

4.2.3.1. Uji Asumsi Klasik ... 67

4.2.3.2. Analisis Regresi Linier Berganda ... 69

4.2.4. Uji Hipotesis ... 70

4.2.4.1. Uji Kesesuaian Model ... 70

4.2.4.2. Uji t ... 71

4.3. Pembahasan... 72

4.3.1. Implikasi Manajerial ... 75

4.3.2. Perbedaan Penelitian Sekarang dengan Penelitian Terdahulu ... 77

viii

5.2. Saran... 80

ix

Tabel 2.1 Perbedaan Antara Penelitian Terdahulu

dengan Penelitian Sekarang ... 15

Tabel 4.1 Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (X1) ... 56

Tabel 4.2 Deskripsi Variabel Konflik Peran (X2) ... 58

Tabel 4.3 Deskripsi Variabel Kinerja Manajerial (Y)... 60

Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja (X1) ... 62

Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Variabel Konflik Peran (X2) Putaran Ke-1... 63

Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Variabel Konflik Peran (X2) Putaran Ke-2... 64

Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial (Y)... 65

Tabel 4.8 Hasil Uji Reliabilitas ... 66

Tabel 4.9 Hasil Uji Normalitas ... 67

Tabel 4.10 Hasil Nilai VIF (Variance Inflation Factor)... 68

Tabel 4.11 Hasil Uji Korelasi Rank Spearman ... 69

Tabel 4.12 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda... 69

Tabel 4.13 Hasil Uji F ... 71

Tabel 4.14 Hasil Uji t ... 71

Tabel 4.15 Rangkuman Perbedaan Penelitian Sekarang dengan Penelitian Terdahulu ... 77

xi

Lampiran 1 : Struktur Organisasi PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk Lampiran 2A : Tabulasi Jawaban Responden Pada Variabel Kepuasan Kerja (X1)

Lampiran 2B : Tabulasi Jawaban Responden Pada Variabel Konflik Peran (X2)

Lampiran 2C : Tabulasi Jawaban Responden Pada Variabel Kinerja Manajerial (Y) Lampiran 3 : Output Uji Validitas Dan Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja (X1)

Lampiran 4A : Output Uji Validitas Dan Reliabilitas Variabel Konflik Peran (X2)

Lampiran 4B : Output Uji Validitas Dan Reliabilitas Variabel Konflik Peran (X2)

Lampiran 5 : Output Uji Validitas Dan Reliabilitas Variabel Kinerja Manajerial (Y) Lampiran 6 : Input Data

Lampiran 7 : Output Uji Normalitas

Lampiran 8 : Output Uji Regresi Linier Berganda Lampiran 9 : Output Uji Heteroskedastisitas Lampiran 10 : Kuesioner

Oleh :

HENDRA SASMITA

ABSTRAK

Pada kondisi perekonomian di era perdagangan bebas maka perusahaan dituntut untuk memanfaatkan kemampuan yang ada semaksimal mungkin agar dapat unggul dalam persaingan. Mengelola organisasi saat ini menuntut adanya perubahan-perubahan manajemen dalam suatu organisasi atau perusahaan akan terjadi dengan baik apabila lingkungan yang ada mendukung sepenuhnya baik dari tingkat atas maupun tingkat bawah. Ada beberapa hal yang menyebabkan PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk tidak dapat mencapai target penjualan produk, diantaranya disebabkan oleh menurunnya kemampuan kerja sama antar manajer. Untuk menangani masalah tersebut, maka kinerja manajerial harus ditingkatkan. Peningkatan kinerja manajerial dapat dilakukan dengan memberikan semangat yang lebih kepada para manajer, agar dalam melakukan kinerjanya mereka mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan meminimalisasi konflik peran yang ada . Berdasarkan latar belakang tersebut tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji secara empiris pengaruh kepuasan kerja dan konflik peran terhadap kinerja manajerial pada PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk Di Gresik.

Penelitian ini menggunakan jenis data primer, yaitu data utama yang diambil langsung dari kuesioner yang diisi oleh responden. Pengambilan sampel dilakukan dengan pemilihan sampling (purposive sampling) yaitu teknik penarikan sampel non probabilitas yang menyeleksi responden-responden berdasarkan ciri-ciri atau sifat khusus yang dimiliki oleh sampel dengan jumlah sampel sebanyak 30 responden. Variabel terikat yaitu kinerja manajerial (Y), sedangkan variabel bebas yaitu kepuasan kerja (X1) dan

kepuasan kerja (X2) serta dianalisis dengan analisis regresi berganda.

Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa secara simultan kepuasan kerja dan konflik peran teruji berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Sedangkan secara parsial kepuasan kerja sedangkan dan konflik peran tidak teruji berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

1 1.1. Latar Belakang Masalah

Mengelola organisasi saat ini menuntut adanya perubahan-perubahan dari yang tradisional menjadi modern, perubahan manajemen dalam suatu organisasi atau perusahaan akan terjadi dengan baik apabila lingkungan yang ada mendukung sepenuhnya baik dari tingkat atas maupun tingkat bawah, dalam menghadapi perubahan tentunya sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang memberikan andil untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Kinerja manajerial dalam suatu perusahaan sangatlah penting karena apabila kinerja manajerialnya kurang baik maka dapat dipastikan perusahaan tidak akan mampu bersaing dengan perusahaan lain, dengan kinerja manajerial yang baik maka diharapkan perusahaan akan mampu bersaing dengan perusahaan lain, selain itu kinerja manajerial yang baik diharapkan perusahaan tidak hanya bisa survive akan tetapi perusahaan bisa memenangkan persaingan tersebut, untuk itu ada beberapa faktor yang menyebabkan kinerja manajerial tersebut tinggi atau rendah (Riyadi, 2000)

Martoyo Susilo (2000:142) memberikan definisi kepuasan kerja sebagai berikut: “Suatu keadaan emosional karyawan dimana satupun tidak

terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan baru perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan”.

Implikasi kepuasan kerja sering dikaitkan dengan peningkatan kerja individual organisasi, serta tingkat perputaran (turnover) kerja. Faktor lain yang juga dinyatakan sebagai implikasi dari kepuasan kerja, antara lain : tingkat kesehatan pekerjaan, kemempuan pekerja dalam mempelajari sesuatu, kecelakaan kerja, dan sikap pekerja terhadap rekan kerja, manajemen dan pihak eksternal organisasi (Maryani dan Supomo, 2001).

Timbulnya kepuasan kerja disebabkan persepsi seorang pekerja mengenai sejauh mana pekerjaanya dapat memberikan sesuatu yang penting bagi dirinya. Kepuasan kerja lebih menitikberatkan pada sikap pekerja terhadap pekerjaan tertentu, hal ini berbeda dengan komitmen organisasional yang lebih menekankan pada organisasi secara keseluruhan (Cahyono dan Ghozali, 2002).

Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja secara teoritis berlandaskan pada teori motivasi kerja. Kepuasan kerja terhadap pekerjaan, atasan, bawahan, kompensasi dan kesempatan berkembang menjadi motivasi yang bersangkutan untuk meningkatkan kinerjanya (Maryani dan Supomo, 2001).

Konflik peran terjadi karena tenaga kerja profesional memiliki norma dan system nilai yang diperolehnya dalam proses pendidikan berbenturan dengan norma, aturan dan system nilai yang berlaku diperusahaan, konflik

semacam ini tidak akan timbul apabila seseorang profesional yang bekerja dalam suatu organisasi mau beradaptasi dengan lingkungan pengendalian organisasi dimana ia bekerja. Konflik peran merupakan suatu gejala psikologis yang dialami oleh anggota organisasi yang bisa menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan secara potensial bias menurunkan motivasi kerja (Puspa dan Riyanto, 1999).

Konflik peran timbul karena adanya dua perintah yang berbeda yang diterima secara bersamaan dan pelaksanaan salah satu perintah saja mengakibatkan terabaikannya perintah lain (Cahyono dan Ghozali, 2002). Gejala yang menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja itu secara potensial bisa menyebabkan konflik peran yang berakibat negative terhadap perilaku karyawan baik secara individual maupun organisasi. Secara individu akan mengakibatkan stress karena peran dan ketidakpastian dalam konteks pekerjaan, sedangkan dalam organisasi akan menimbulkan ketegangan kerja, peningkatan perputaran kerja, penurunan kepuasan kerja, penurunan komitmen organisasi dan penurunan kinerja secara keseluruhan.

PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk yang merupakan salah satu perusahaan semen terbesar di Indonesia, sebagai suatu perusahaan manufactur yang berskala besar PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk harus tetap meningkatkan kualitas dari semen yang diproduksi baik dari segi bahan bakunya maupun dari segi pemasaran atau penjualannya agar dapat bersaing dengan perusahaan manufaktur yang sejenis maupun tidak sejenis.

Berdasarkan data penjualan dari tahun 2007 sampai tahun 2009 yang diperoleh dari bagian penjualan dapat diketahui:

Tabel 1.1: Data target penjualan dan realisasi penjualan tiga tahun terakhir pada produk SG (2007-2009)

Dalam ton Tahun Target Penjualan Realisasi Penjualan Selisih Selisih Penjualan (%)

2007 8.218.200 7.399.554 (818.646) 9,96

2008 8.544.400 8.351.054 (193.346) 2,26

2009 8.602.000 8.520.548 (81.452) 0,94

Sumber : PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk.

Berdasarkan data pada tabel diatas, dapat dilihat bahwa realisasi penjualan yang terjadi pada tahun 2007-2009 tidak memenuhi target yang telah ditetapkan oleh perusahaan sehingga terlihat adanya permasalahan antara penjualan yang hendak dicapai dengan hasil pencapaian penjualan. Pada tahun 2007 terdapat selisih penjualan sebesar 818.646 ton, tahun 2008 terdapat selisih penjualan sebesar 193.346 ton sedangkan pada tahun 2009 terdapat selisih sebesar 81.452 ton, dari kondisi tersebut maka menyebabkan realisasi penjualan selama tiga tahun terakhir tidak dapat dicapai maksimal sesuai dengan target penjualan yang telah ditetapkan perusahaan, hal ini disebabkan adanya produk pesaing baru yang harganya relatif lebih rendah dibandingkan produk SG. Melihat bahwa kinerja manajer pada bagian tersebut harus ditingkatkan dalam pencapaian target penjualan. Sebagai upaya meningkatkan kinerja manajer pada bagian tersebut, maka perusahaan

melakukan berbagai cara : pengembangan karyawan sebagai mitra strategis dalam menjalankan usaha dan membangun hubungan yang harmonis antar karyawan serta memberikan kesempatan yang luas bagi karyawan untuk memperoleh pendidikan pada jenjang yang lebih tinggi baik di luar maupun dalam negeri, peningkatan kesejahteraan karyawan dalam bentuk penyesuaian tingkat penghasilan secara berkala, memberikan tunjangan-tunjangan, pelayanan pelanggan ditingkatkan dengan menjaga kualitas produksi yang lebih bagus dari pesaing, menjamin pasokan, menetapkan harga bersaing dan melakukan promosi yang dapat menarik pelanggan dengan mengadakan program “Hujan Point Semen Gresik“. (PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk)

Data dan penjelasan diatas menunjukkan bahwa kinerja perusahaan pada bagian pemasaran dan produksi kurang maksimal dalam pencapaian target penjualan. Untuk bisa meningkatkan kinerja manajerial pada bagian tersebut, maka dibutuhkan kerja sama yang optimal.

Menurut Maryani dan Supomo (2001) pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja dilandasi oleh teori motivasi kerja. Teori ini menyatakan bahwa faktor-faktor intrinsik berkaitan dengan kepuasan dan motivasi kerja, sedangkan faktor-faktor ekstrinsik berkaitan dengan ketidakpuasan kerja. Maksud dari teori ini adalah faktor-faktor intrinsik seperti prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab berkaitan dengan kepuasan kerja, apabila orang yang ditanyai itu merasa senang tentang pekerjaan mereka, maka

mereka cenderung untuk mengenakan ciri-ciri ini pada diri mereka sendiri. Sebaliknya apabila mereka merasa tidak puas, mereka cenderung untuk menyebut factor-faktor luar seperti kebijakan perusahaan dan administrasi, pengawasan, hubungan antar pribadi dan situasi kerja.

Penelitian Maryani dan Supomo (2001) kepuasan seorang pekerja terhadap karakteristik pekerjaan, sikap dan kemampuan atasan, dukungan dan kerjasama rekan sekerja, besarnya kompensasi dan kesempatan untuk promosi merupakan faktor penting yang memotivasi pekerja untuk meningkatkan kinerjanya.

Menurut Jackson dan Schuler dalam Puspa dan Riyanto (1999) mengemukakan bahwa konflik peran mempunyai dampak yang negatif terhadap perilaku karyawan, seperti timbulnya ketegangan kerja, peningkatan perputaran kerja, penurunan kepuasan kerja dan penurunan kinerja keseluruhan. Sehingga disimpulkan bahwa konflik peran di perusahaan berpengaruh terhadap kinerja manajerial, jika konflik peran di perusahaan sedikit maka dapat menyokong kinerja manajerial di suatu perusahaan begitu juga sebaliknya.

Berdasarkan masalah diatas, maka peneliti tertarik untuk mengambil judul “Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Konflik Peran Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk Di Gresik”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas maka masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

“Apakah kepuasan kerja dan konflik peran berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. SEMEN GRESIK (Persero) Tbk di Gresik” ?

1.3. Tujuan Penelitian

Sejalan dengan perumusan masalah diatas maka tujuan penelitian ini adalah :

“ Untuk menguji secara empiris pengaruh kepuasan kerja dan konflik peran terhadap kinerja manajerial pada PT. SEMEN GRESIK (Persero) Tbk di Gresik”.

1.4. Manfaat Penelitian

Peneliti berharap bahwa, penelitian ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak terutama bagi :

1. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan masukan serta dapat memberikan sumbangan sebagai alternative dalam pertimbangan pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja manajerial.

2. Bagi Akademis

Memberikan informasi sebagai bahan pembanding maupun studi lanjutan bagi yang ingin mengadakan penelitian yang berkaitan, dan memberikan perbendaharaan karya ilmiah di perpustakaan.

3. Bagi Pembaca

Menambah wawasan bagi penyusun untuk mengetahui lebih dalam tentang faktor-faktor apa saja yang paling berpengaruh terhadap peningkatan kinerja manajer dan landasan apa saja yang mampu meningkatkan kerja tiap individu.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Hasil-hasil Penelitian Terdahulu

Bagian ini berisikan fakta atau temuan serta penelitian yang telah dilakukan peneliti terlebih dahulu yang berhubungan dengan permasalahan dalam penelitian ini.

1. Cahyono dan Ghozali (2002) Judul:

“Pengaruh Jabatan, Budaya Organisasi dan Konflik Peran terhadap Hubungan Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasi : Studi Empiris di Kantor Akuntan Publik”.

Perumusan Masalah:

a. Apakah kepuasan kerja yang tinggi memberikan pengaruh terhadap komitmen organisasional? Dan sebaliknya apakah komitmen organisasi di KAP berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

b. Apakah jabatan, budaya organisasional dan konflik peran di KAP berpengaruh terhadap hubungan kepuasan kerja dengan komitmen organisasional?

Kesimpulan:

Hasil penelitian ini menemukan bahwa komitmen organisasi mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja, hal ini dapat dikatakan bahwa

komitmen organisasi menjadi pertanda awal kepuasan kerja. Hubungan timbal balik antara kepuasan kerja dengan komitmen organisasi tidak dapat diuji. Jabatan organisasi staff akuntan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Demikian pula dengan budaya organisasi yang berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Sedangkan konflik peran berpengaruh negative signifikan terhadap kepuasa kerja dan tidak signifikan terhadap komitmen organisasi.

2. Djalil (2006) Judul:

“Pengaruh Orientasi Profesional Terhadap Konflik Peran: Interaksi Antara Partisipasi Anggarana Dan Penggunaan Anggaran Sebagai Alat Ukur Kinerja Dengan Orientasi Manajerial (Suatu Penelitian Empiris Pada Perguruan Tinggi Negeri Dan Swasta Di Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam)”.

Perumusan Masalah:

a. Apakah intregasi para Profesional dalam proses penggangaran berupa partisipasi penyusunan anggaran dan penggunaan anggaran sebagai alat evaluasi kinerja akan menyebabkan timbulnya konflik peran.

b. Jika konflik peran tersebut muncul, apakah variable orientasi manajerial dapat menghilangkan atau menekan terjadinya konflik peran tersebut.

Kesimpulan:

Dari hasil analisa data dapat disimpulkan, orientasi professional akan memberi pengaruh terhadap konflik peran terutama jika dimoderasi oleh orientasi manajerial. Hal ini berarti seorang individu dituntut untuk memilih salah satu orientasi baik orientasi prefesional maupun orientasi manajerial. Jika seorang individu memilih kedua orinetasi ini pada saat yang bersamaan maka dapat dipastikan akan terjadi konflik peran. Hasil penelitian ini juga merekomdasikan bahwa pada Perguruan Tinggi hendaknya memisahkan antara orientasi professional dan orientasi manajerial agar tidak terjadi konflik peran. Namun harus juga dipertimbangkan seberapa besar konflik peran yang terjadi untuk mencegah timbulnya ambiguitas peran.

3. Maryani dan Supomo (2001) Judul:

“ Studi Empiris Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Individual”. Perumusan Masalah:

“ Apakah ada pengaruh yang signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja individual”.

Kesimpulan:

Dari hasil analisis regresi, R kuadrat sebesar 0,48 dengan tingkat signifikansi p kurang dari 0,005. Hal ini menunjukkan bahwa ada

hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan kinerja manajerial. Variasi variable independennya (kepuasan kerja) sebesar 48%. Temuan penelitian ini memberikan dukungan kepada hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan kerja mempunyai hubungan signifikansi dengan kinerja manajerial, meskipun kinerja yang diukur dalam penelitian ini kemungkinan mempunyai perbedaan dengan konstruk profitabilitas dan subyek yang diteliti, namun temuan ini dapat di analogikan bahwa kepuasan kerja mempunyai pengaruh pada peningkatan kinerja manajerial dosen dalam pekerjaan yang berkaitan dengan perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervise, pengaturan staaff, negoisasi dan representasi, meskipun penelitian ini tidak mengukur kinerja secara organisasional berdasarkan skor jawaban responden yang relative tinggi, kepuasan kerja responden penelitian ini kemungkinan juga mempunyai pengaruh positif terhadap peningkatan kinerja secara organisasional.

4. Puspa dan Riyanto (1999) Judul:

“Tipe Lingkungan Pengendalian Organisasi, Orientasi Profesional, Konflik Peran, Kepuasan Kerja dan Kinerja : Suatu Penelitian Empiris”.

Perumusan Masalah:

a. Apakah sikap keprofesionalan seseorang yang bekerja dalam lingkungan pengendalian organisasi yang birokratis menimbulkan konflik peran ?

b. Apakah tingkat konflik peran mempengaruhi kinerja dan tingkat kepuasan kerja?

Kesimpulan:

a. Hasil analisis regresi untuk kelompok dosen menunjukkan bahwa hanya satu koefisien yang signifikan (p,0,028) yaitu koefisien interaksi antara orientasi professional dan pengendalian output sebesar 0,015. Untuk kelompok dokter, analisis regresi berganda menunjukkan hasil yang sebaliknya dengan hasil yang ditemukan dalam kelompok dosen, yaitu koefisien yang signifikan (p,0,028) adalah koefisien interaksi antara orientasi professional dan konflik peran untuk kelompok dosen dan kelompok dokter berbeda.

b. Hasil analisis korelasi untuk kelompok dosen menunjukkan bahwa tingkat konflik peran mempunyai hubungan yang negative dengan kepuasan kerja (r = 0,298 ; p<0,01), artinya semakin tinggi tingkat konflik peran, semakin tinggi tingkat kepuasan kerja dosen. Oleh karena itu, hipotesis alternative dua didukung. Hasil analisis tersebut yang menunjukkan bahwa tinggi rendahnya konflik peran yang dialami dosen tidak mempengaruhi kinerja mereka. Hubungan antara

konflik peran dan kinerja tidak signifikan (r = 0,042 ;p,0,01), karena itu hipotesis alternatife tiga tidak didukung. Jadi tingkat konflik peran yang dialami oleh seorang dosen lebih bias berpengaruh terhadap kepuasan kerja dari pada terhadap kinerja mereka. Hasil analisis korelasi untuk keluarga dokter menunjukkan bahwa konflik peran mempunyai pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap kinerjanya (r = 0,26 ; p,0,05). Ini berarti semakin tinggi tingkat konflik peran, semakin rendah kinerja sub unit dokter. Temuan ini mendukung hipotesis alternative tiga. Akan tetapi, ternyata tingkat konflik peran tidak mempengaruhi kepuasan kerja dokter (r = -0,093 ; p,0,05).

Tabel 2.1 : Perbedaan Antara Penelitian Terdahulu dengan Penelitian Sekarang

No NAMA VARIABEL RESPONDEN

1. Cahyono dan Ghozali (2002) X1 = Jabatan Organisasi

X2 = Budaya Organisasi

X3 = Konflik Peran

Y1 = Komitmen Organisasi

Y2 = Kepuasan kerja

KAP yang relative kecil karena berada di luar kota Jakarta seperti Ujung Pandang, Denpasar, Surabaya, Malang dan Semarang.

2. Djalil (2006) X1 = Orientasi Profesional

X2 = Partisipasi Anggaran/Penggunaan Anggaran

sebagai Alat Ukur kinerja

X3 = Orientasi Manajerial

Y = Konflik Peran

Dekan, Pembantu Dekan, Kepala Akademik, dan Kepala Tata Usaha Perguruan Tinggi Negeri dan Swasta di Provinsi NAD.

3. Maryani dan Supomo (2001) X1 = Kepuasan Kerja

Y = Kinerja Individual

Dosen Perguruan Tinggi Swasta di Lingkungan Kopertis wilayah Universitas DIY.

4. Puspa dan Riyanto (1999) X1 = Orientasi Peranan

X21 = Tipe Pengendalian output

X22 = Tipe Pengendalian perilaku

Y = Konflik Peran

Dokter Rumah Sakit Umum Pusat di Indonesia dan Ketua Jurusan Berbagai Fakultas diseluruh Universitas Negeri di Indonesia .

5. Hendra Sasmita (2010) X1 = Kepuasan Kerja

X2 = Konflik Peran

Y = Kinerja Manajerial.

Manager PT. Semen Gresik (Persero) Tbk.

Sumber : Penulis

2.2. Kajian Teori

Kajian teori akan disajikan beberapa teori yang relevan dengan permasalahan yang dibahas. Teori-teori tersebut disajikan dalam sub-sub bab, meliputi kinerja manajerial, kepuasan kerja dan konflik peran.

2.2.1. Kinerja Manajerial

2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat menyatakan keefektifan organisasional. Menurut Mohoney dalam Riyadi (2000:135) yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah persepsi kinerja individual para anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yaitu:

1. Perencanaan

Menentukan tujuan, merumuskan keadaan perusahaan saat ini, mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan baik dari lingkungan intern maupun ekstern perusahaan dan mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.

2. Investigasi

Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, dan analisa pekerja.

3. Koordinasi

Proses pengimegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah untuk mengaitkan dan menyesuaikan program sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.

4. Supervisi

Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan dan memberikan tugas pada bawahan.

5. Pengaturan Staff

Mempertahankan angkatan kerja, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan dan memproklamasikan dan mutasi pegawai.

6. Perwakilan

Mewakili atasan bila tidak bisa hadir, dan dapat memberikan keputusan asalkan sudah disetujui atasan.

2.2.1.2. Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (2001 : 434) terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur secara kuantitatif yaitu:

a.Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criteria)

Ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer sehingga orang akan cenderung memusatkan perhatiannya pada kriteria tersebut padahal kriteria yang lain juga sangatlah penting.

b.Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criteria)

Ukuran kriteria yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriteriannya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan beragam kriteria.

c.Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criteria)

Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-rata sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer.

2.2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2001 : 416) manfaat penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personil-personil secara maksimal.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personil, seperti : promosi, transfer dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan latihan dan pengembangan personil serta menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personil. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kenerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 2.2.1.4. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2001 : 416) tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang

dituangkan dalam rencana strategi, program dan anggaran organisasi. Perilaku kinerja digunakan untuk menekankan perilaku yang tidak semestinya dan untuk menekankan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya, serta penghargaan baik yang bersifat intrisik maupun ekstrinsik.

2.2.2. Kepuasan Kerja

2.2.2.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Salah satu sasaran penting dalam rangkaian manajemen sumber daya manusia dalam situasi organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja anggota organisasi yang bersangkutan yang lebih lanjut dan akan meningkatkan prestasi kerja.

Kepuasan kerja tersebut diharapkan pencapaian tujuan organisasi akan lebih baik dan akurat, salah satu faktor yang memungkinkan tumbuhnya kepuasan kerja adalah pengaturan yang tepat dan adil atas pemberian kompensasi kepada para karyawan.

Menurut Rivai (2004:475) kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Menurut Davis dan Newstrom (2003 : 105) memberikan definisi kepuasan kerja sebagai berikut: “Kepuasan kerja merupakan seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka”.

Martoyo Susilo (2000:142) memberikan definisi kepuasan kerja sebagai berikut: “Suatu keadaan emosional karyawan dimana satupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan baru perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan”.

Definisi-definisi tersebut meskipun berbeda namun, pada hakekatnya mempunyai ciri-ciri yang sama serta mengandung arti bahwa kepuasan kerja itu merupakan suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dari pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun dengan kondisi dirinya, apabila pegawai tergantung dalam suatu organisasi ia membawa serta seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu membentuk harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan oleh pekerjaan. Jadi kepuasan kerja berkaitan dengan motivasi, kepuasan kerja memiliki banyak dimensi, Ia dapat mewaliki sikap secara menyeluruh atau mengacu pada bagian-bagian seseorang.

Kepuasan bisa diperoleh dalam lingkungan kerja yaitu rasa bangga, puas dan keberhasilan melaksanakan tugas dan pekerjaan sampai tuntas, prestasi atau hasil kerja memberikan seseorang status social dan pengakuan dari lingkungan masyarakat.

Beberapa pendapat diatas dapat diambil kesimpulan bahwa:

a. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai

dengan system nilai yang berlaku pada dirinya, hal ini disebabkan karena adanya perbedaan pada masing-masing individu.

b. Seseorang manajer harus bisa membagikan rangsangan agar karyawan menyukai pekerjaanya dan bisa menambahkan kepuasan pada karyawan. Sebab kemajuan itu sendiri bukan disebabkan oleh sifat dari pekerjaan akan tetap lebih banyak disebabkan oleh situasi lingkungan dan kontes sosial.

2.2.2.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kepada karyawan tergantung pada pribadi masing-masing karyawan. Menurut Mangkunegara (2005:120) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:

a. Fungsi Pegawai

Faktor-faktor pegawai yang mempengaruhi yaitu kecerdasan (IQ), kecepatan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir persepsi dan sikap kerja.

b. Fungsi Pekerjaan

Faktor-fakor itu jenis pekerjaan, struktur organisasi,pangkat (Golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan financial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.

Akibat yang mungkin timbul dari perasaan tidak puas terhadap pekerjaan (Mangkunegara 2005:118) adalah:

a. Penggantian karyawan

Seorang karyawan yang merasa puas akan pekerjaannya akan bertahan lebih lama dalam perusahaan sedangkan karyawan yang merasa tidak puas akan meninggalkan perusahaan tempat bekerjanya untuk mencari perusahaan lain. Tinggi rendahnya tingkat pergantian karyawan dapat digunakan sebagai indikator tentang kepuasan kerja disuatu perusahaan. b. Absensi

Karyawan tidak masuk kerja mempunyai berbagai macam alasan misalnya sakit, izin, cuti dan sebagainya karyawan merasa tidak puas akan lebih memanfaatkan kesempatan tidak masuk kerja. Banyak sedikitnya karyawan yang tidak masuk kerja memberikan gambaran tentang kepuasan kerja dari karyawan tersebut dan akan meneliti sebab-sebab tidak masuknya karyawan dapat dengan menggunakan pengamatan secara langsung maupun tidk langsung kemudian menentukan langkah selanjutnya.

c. Meningkatkan kerusakan

Karyawan menunjukkan keengganan untuk melakukan pekerjaan karena dihadapkan pada sutu ketimpangan antara harapan dan kenyataan maka ketelitian kerja dan rasa tanggung jawab terhadap hasil kerjanya cenderung menurun, salah satu akibatnya sering terjadi

kesalahan-kesalahan dalam melakukan pekerjaan, akibat lebih lanjut yaitu timbulnya kerusakan yang melebihi batas normal.

2.2.2.3. Pengukuran Kepuasan Kerja

Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan skala indeks deskripsi jabatan. Skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah dan kuesioner kepuasan kerja Minnesota, menurut Mangkunegara (2005:126) meliputi: 1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala indeks deskripsi wajah, dalam

penggunaan, pegawai ditanyai mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk dalam skala mengukur sikap diri lima area yaitu kerja, pengawasan, upah, promosi dan co worker. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara memadai jawaban iya atau tidak ada jawaban.

2. Pengukuran kepuasan kerja dengan berdasarkan ekspresi wajah, skala ini dari segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemburu dan sangat cemburu. Pegawai diminta untuk memiliki ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat ini.

3. Pengukuran kepuasan kerja dengan kuesioner Minnesota. Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan dan sangat memuaskan. Pegawai diminta memilih satu alternative jawaban sesuai dengan kondisi pekerjaanya.

2.2.2.4 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Manajerial

Adapun teori dan pendekatan yang mendukung pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja manajerial adalah sebagai berikut :

1. Teori Keseimbangan (Equity Theory)

Teori ini dikembangkan oleh Adam, dalam Mangkunegara (2005:120), adapun komponen dari teori ini terdiri dari input, income, comparasion person dan equity-in-equity. Wexley dan Yukl dalam Mangkunegara (2005: 120) mengemukakan bahwa “Input is anything of value that an employee perceives that he contributes to his job”. Input adalah semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja. Misalnya, pendidikan, pengalaman, pengalaman, skill, peralatan pribadi, jumlah jam kerja.

Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai. Misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali, kesempatan untuk berprestasi/mengekpresikan diri. Comparison person adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama, seseorang pegawai dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya. Menurut teori ini puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan perbandingan input-outcome pegawai lain. Jadi jika perbandingan tersebut dirasakan seimbang

maka pegawai akan merasa puas, tetapi bila terjadi tidak seimbang tidak menyebabkan dua kemungkinan yaitu over compensation inequity (ketidak seimbangan yang menguntungkan dirinya) dan sebaliknya Under compensation equity (ketidak seimbangan yang menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding atau comparison person).

2. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)

Teori kepuasan kerja pegawai bergantung pada terpenuhinya atau tidaknya pemenuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, makin puas pula pegawai tersebut. Begitu pula sebaliknya apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pegawai akan tidak puas (Mankunegara, 2005:120).

3. Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Proter dalam Mangkunegara (2005:120). Ia berpendapat bahwa mengubur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dapat dirasakan pegawai. Locke dalam Mangkunegara (2005:120) mengemukakan bahwa kepuasan kerja pegawai bergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dan

apa yang diharapkan oleh pegawai lebih besar daripada apa yang diharapkan maka pegawai tersebut menjadi puas sebaliknya

bila yang didapat lebih rendah dari yang diharapkan maka pegawai tersebut menjadi tidak puas.

Dalam organisasi perlu adanya peningkatan produktivitas, menurut Vroom dan Strauss dalam Maryani dan Supomo (2001), produktivitas dapat ditingkatkan melalui peningkatan kepuasan kerja karena kepuasan kerja memberikan semangat kepada pekerja untuk meningkatkan produktivitasnya. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja secara teoritis berdasarkan pada teori motivasi kerja (The Motivation to Work Theory) yang dikembangkan oleh Herzberg et al (1959). Kepuasan kerja terhadap pekerjaan, atasan-bawahan, kompensasi dan kesempatan untuk berkembang menjadi motivasi yang bersangkutan untuk meningkatkan kinerjanya dikutip oleh Maryani dan Supomo (2001)

Kepuasan kerja dan kinerja manajerial adalah dua hal yang dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam melakukan pengkajian terhadap proses pengembangan sumber daya manusia pada suatu organisasi.

Menurut Martoyo Susilo (2000:142) bahwa kepuasan kerja yang tinggi meningkatkan kinerja, begitu pula dengan kinerja yang tinggi dengan penghargaan atau imbalan yang dirasakan adil dan memadai akan dapat meningkatkan kepuasan kerja.

Timbulnya kepuasan kerja disebabkan persepsi seorang pekerja mengenai sejauh mana pekerjaannya dapat memberikan sesuatu yang penting bagi dirinya. Hal itu tentu saja berkaitan erat dengan peningkatan

kinerja seorang pekerja dalam aktivitas manajerialnya. Maka kepuasan kerja dapat meningkatkan kinerja manajerial dan kinerja manajerial yang baik dapat pula meningkatkan kepuasan kerja.

Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja yang dikembangkan oleh Ostroff dalam Maryani dan Supomo (2001) mempunyai hubungan signifikan dengan peningkatan kinerja manajerial.

2.2.3. Konflik Peran

2.2.3.1. Pengertian Konflik Peran

Konflik peran merupakan suatu gejala psikologis yang dialami oleh anggota organisasi yang bisa menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan secara potensial bias menurunkan motivasi kerja (Puspa dan Riyanto, 1999).

Menurut Gibson, dkk (1996 : 424) konflik peran merupakan konflik yang muncul ketika seseorang di organisasi mendapatkan peran yang tidak sesuai dengan perilaku peran yang tepat. Karena berbagai peran dan set peran, seseorang mungkin menghadapi situasi kompleks dari persyaratan peran yang dating secara simultan dimana kinerja satu peran akan merintangi kinerja lainnya.

Menurut Wexley dan Yuki dalam Puspa dan Riyanto (1999) peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki

posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok, harapan-harapan peran yang tidak konsisten menciptakan konflik peran bagi seseorang.

Menurut Wolfe dan Snoke dalam Cahyono dan Ghozali (2002:346)

konflik peran timbul karena adanya dua perintah yang berbeda yang diterima secara bersamaan dan pelaksanan salah satu perintah

saja akan mengakibatkan terabaikannya perintah yang lain.

Persepsi atau harapan yang berbeda tentang peran seseorang, orang itu cenderung mengalami konflik peran (Role Conflict), karena sukar memenuhi suatu harapan tanpa menolak harapan lain. Konflik peran merupakan hal paling sulit bagi para pegawai yang memiliki banyak hubungan kerja di luar organisasi, yaitu yang memiliki peran sebagai penghubung (boundary roles). Mereka merasa bahwa peran ekstern mereka menempatkan tuntutan yang berbeda pada pekerjaan mereka dari pada peran intern mereka, jadi timbul konflik peran (Davis dan Newstrom, 2003 : 52).

Peran adalah salah satu bentuk dysfunctional behavior yang tidak diinginkan karena sifatnya yang cenderung kontra produktif ini dapat menghambat upaya pencapaian tujuan strategis perusahaan secara efektif dan efisien.

2.2.3.2. Jenis-jenis Konflik

Menurut Handoko (2003:349) ada lima jenis konflik dalam kehidupan oganisasi yaitu:

1. Konflik dalam diri individu

Konflik ini terjadi bila seorang individu menghadapi ketidak pastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.

2. Konflik antar individu

Konflik ini sering terjadi diakibatkan oleh perbedaan-perbedaan kepribadian. Konflik ini juga berasal dari adanya konflik antar peranan (seperti antara manajer dan bawahan).

3. Konflik antar individu dan kelompok

Konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka. Misalnya seorang individu yang dihukum atau diasingkan oleh kelompok kerjanya melanggar norma-norma kelompok.

4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama

Konflik ini terjadi karena adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.

5. Konflik antar organisasi

Konflik ini timbulnya sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam system perekonomian suatu Negara.

2.2.3.3. Sebab-sebab Timbulnya Konflik

Menurut Gibson, dkk (1996:440), terjadinya konflik adalah: 1. Saling ketergantungan kerja.

Saling ketergantungan kerja terjadi bila dua atau lebih kelompok organisasi tergantung satu dengan yang lainnya untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka.

2. Perbedaan tujuan.

Perbedaan tujuan ini dapat mengarah kepada perbedaan harapan diantara anggota tiap unit. Karena perbedaan tujuan, konflik dapat terjadi ketika kelompok-kelompok berinteraksi.

3. Perbedaan persepsi.

Perbedaan tujuan dapat disertai oleh perbedaan persepsi mengenai realitas, ketika ketidaksetujuan atas apa yang sebenarnya dari realitas yang dapat menyebabkan konflik.

4. Meningkatkan permintaan untuk spesialis.

Meningkatkan kecanggihan, spesialisasi, dan kerumitan di banyak organisasi membuat konflik manajemen lini-staf menjadi perhatian utama dalam mengelola perilaku organisasi.

2.2.3.4. Strategi Penanggulangan Konflik

Ada beberapa strategi penangulangan konflik menurut Gibson, dkk (1996:442) antara lain:

1. Pemecahan persoalan

Strategi ini mengasumsikan bahwa semua pihak mempunyai keinginan menanggulangi konflik yang terjadi dan karenanya perlu dicarikan ukuran-ukuran yang dapat memuaskan pihak-pihak yang terlibat dalam konflik.

2. Perundingan atau musyawarah

Strategi ini terlebih dahulu ditentukan secara jelas apa sebenarnya yang menjadi persoalan, kemudian kedua belah pihak mengadakan pembahasan untuk mendapatkan titik pertemuan.

3. Mencari lawan yang sama

Pada strategi ini semua diajak untuk lebih bersatu, karena harus menghadapi pihak ketiga sebagai pihak yang dianggap merupakan lawan dari kedua belah pihak yang bertikai.

4. Meminta bantuan pihak ketiga

Bila terjadi konflik antar kelompok dalam organisasi, maka untuk menyelesaikannya dibutuhkan keterlibatan dari pimpinan organisasi. 5. Mensubkordinasikan kepentingan dan tujuan pihak-pihak yang sedang

konflik kepada kepentingan dan tujuan yang lebih tinggi. Usaha penangulangan konflik dilakukan dengan menemukan kepentingan dan tujuan yang tinggi dari kepentingan dan tujuan pihak-pihak yang sedang bertikai.

6. Peningkatan interaksi dan komunikasi

Bila pihak-pihak yang berkonflik dapat meningkatkan interaksi dan komunikasi mereka, pada suatu saat mereka akan dapat lebih mengerti dan menghargai dasar pemikiran dan perilaku pihak lain.

7. Latihan kepekaan

Strategi ini memberikan kesempatan mengungkapkan kandungan perasaan, dengan harapan dapat menciptakan keadaan untuk lebih saling mengerti dan dapat lebih memperbaiki hubungan kerja kedua belah pihak. 8. Koordinasi

Dalam strategi ini melalui koordinasi seseorang diharapkan berperan sebagai coordinator dan yang lainnnya sebagai yang dikoordinasikan untuk mengatasi konflik yang terjadi.

2.2.3.5.Pengaruh Konflik Peran Terhadap Kinerja Manajerial

Adapun teori dan pendekatan yang mendukung pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja manajerial adalah sebagai berikut :

Teori Peran

Teori peran menyatakan bahwa individu akan mengalami konflik peran apabila ada dua tekanan atau lebih yang terjadi secara bersamaan yang ditujukan pada seseorang, sehingga apabila individu tersebut mematuhi satu diantaranya akan mengalami kesulitan atau mungkin tidak mematuhi yang lainnya menurut Gregson dalam Djalil (2005).

Fogarty et al. dalam Puspa dan Riyanto (1999) menyatakan bahwa tekanan peran (konflik peran, ketidakjelasan peran dan kelebihan peran) memiliki hubungan dengan kinerja manajerial.

Jackson dan Schuler dalam Puspa dan Riyanto (1999) mengemukakan bahwa konflik peran mempunyai dampak yang negatif terhadap perilaku karyawan, seperti timbulnya ketegangan kerja, peningkatan perputaran kerja, penurunan kepuasan kerja dan penurunan kinerja keseluruhan. Konflik peran dan ketidakjelasan peran memiliki hubungan dengan sejumlah dysfunctional job outcomes. Konflik peran memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja dan memiliki hubungan positif dengan tekanan kerja. Ketidakjelasan peran memiliki hubungan dengan kepuasan kerja dan kinerja. Viator (2001) menyatakan bahwa konflik peran, ketidakjelasan peran dan persepsi ketidakpastian lingkungan memiliki hubungan negatif dengan kinerja.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konflik peran di perusahaan berpengaruh terhadap kinerja manajerial, jika konflik peran di perusahaan sedikit maka dapat menyokong kinerja manajerial di suatu perusahaan begitu juga sebaliknya.

2.3. Kerangka Pikir

Berdasarkan penjelasan dan teori-teori diatas dapat dibuat bagan kerangka pikir sebagai berikut:

Gambar 2.1 : Kerangka Pikir

Kepuasan Kerja (X1)

Konflik Peran (X2)

Kinerja Manajerial (Y)

Uji Regresi Linier Berganda

Keterangan :

Y = Kinerja Manajerial X1 = Kepuasan Kerja

X2 = Konflik Peran

2.4. Hipotesis

Berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian dan kajian teori serta kerangka pikir diatas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

“ Bahwa kepuasan kerja dan konflik peran berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. SEMEN GRESIK (Persero) Tbk di Gresik”.

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan pada suatu variabel atau konstrak dengan cara memberikan arti atau secara spesifik menentukan kegiatan yang dipakai untuk mengukur konstrak atau variabel tersebut (Nazir, 2005:126).

Berdasarkan judul yang dikemukakan dalam penelitian ini, maka variabel-variabel yang akan diamati adalah sebagai berikut:

a. Variabel Dependen (Variabel Terikat) Y : Kinerja Manajerial

Adalah suatu hasil akhir atau serangkaian kegiatan-kegiatan seorang manajer dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan secara efektif dan efisien. Kinerja manajerial yang dimaksud persepsi kinerja individual para anggota organisasi dalam kegiatan manajerial.

b. Variabel Independen (Variabel Bebas) X1 : Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

X2 : Konflik Peran

Adalah suatu gejala psikologis yang dialami oleh individu yang bisa menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan secara potensial bisa menurunkan motivasi kerja.

3.1.2. Pengukuran Variabel

Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala interval, sedangkan teknik pengukuran menggunakan Semantic Deferensial

yang mempunyai skala 7 point dengan pola sebagai berikut:

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 6 7 Sangat Setuju Jawaban dengan nilai 1 berarti tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan. Nilai 4 merupakan nilai tengah antara sangat setuju dengan sangat tidak setuju, nilai 7 cenderung sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan. Jawaban anatara 5-7 berarti cenderung sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan.

Berikut ini uraian singkat mengenai teknik pengukuran variabel terikat dan variabel bebas dengan menggunakan instrumen yaitu:

1.Kinerja Manajerial (Y)

Variabel ini diukur dengan menggunakan instrument dari Mahoney dalam Riyadi (2000). Pengukuran yang digunakan adalah Semantic Differensial dengan skala Interval. Instrumen ini terdiri dari 9 item yang berupa pertanyaan tentang kinerja manajerial. Indikator variabel kinerja

manajerial adalah perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staff (staffing), negosiasi dan perwakilan atau representasi.

2.Kepuasan Kerja (X1)

Variabel ini diukur dengan menggunakan instrumen dari Dewar dan Werbel dalam Maryani dan Supomo (2001). Indikator pengukuran variabel ini persepsi manajerial pada kondisi lingkungan kerja, hubungan kerja dan imbalan jasa. Pengukuran yang digunakan adalah Semantic Differensial dengan skala Interval. Instrumen ini terdiri dari 8 item pertanyaan tentang kepuasan kerja. Indikator kepuasan kerja pada kondisi lingkungan kerja, hubungan kerja dan imbalan jasa.

3.Konflik Peran (X2)

Variabel ini diukur menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Rizzo dkk dalam Puspa dan Riyanto (1999). Pengukuran yang digunakan Semantic Differensial dengan skala Interval. Instrumen ini terdiri dari 8 item yang berupa pertanyaan tentang konflik peran. Indikator konflik peran adalah konflik peran antara karyawan sendiri dengan pekerjaannya, konflik peran antara karyawan sendiri dengan bawahan dengan atasannya, dan konflik peran antara karyawan sendiri dengan departemennya.

3.2. Teknik Penentuan Sampel 3.2.1. Populasi

Obyek dalam penelitian ini adalah PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk di Gresik, sedangkan populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh manajer pada PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk yang berjumlah 75 orang.

3.2.2. Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai ciri dan karakteristik yang sama dengan populasi tersebut (Sumarsono, 2004 : 44).

Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah dengan pemilihan sampling (purposive sampling) yaitu teknik penarikan sampel non probabilitas yang menyeleksi responden-responden berdasarkan ciri-ciri atau sifat khusus yang dimiliki oleh sampel yaitu : (Sumarsono, 2004 : 52). Dalam penelitian ini yang menjadi sampel sebagai berikut:

1. Manajer Bagian Keuangan meliputi :

 Divisi Manajemen Keuangan Grup

 Divisi Pengelolaan Tekominfo

 Divisi Keuangan & Akuntansi

2. Manajer Bagian Pemasaran meliputi :

 Divisi Pengembangan Pemasaran

 Divisi Penjualan

 Divisi Distribusi & Transportasi 3. Manajer Bagian Produksi meliputi :

 Divisi Produksi Bahan Baku

 Divisi Produksi Terak

 Divisi Produksi Semen

 Divisi Teknik

Berdasarkan kriteria – kriteria diatas maka sampel dalam penelitian adalah sebanyak 30 orang yaitu terdiri dari kepala bagian dan kepala seksi dalam bagian keuangan, pemasaran dan produksi di PT. SEMEN GRESIK (Persero) Tbk, karena pada bagian tersebut kinerja manajerial kurang maksimal dalam pencapaian target penjualan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer yaitu data utama yang diambil langsung dari kuesioner yang diisi oleh responden, hasil pengumpulan data yang bersifat langsung dari

sumber data ini selanjutnya akan menjadi dasar analisis data untuk keperluan hipotesis penelitian pada variabel bebas dan variabel terikat yang dirumuskan sebelumnya (Nazir. 2005:50).

3.3.2. Sumber Data

Sumber data yang diambil peneliti dalam penelitian ini berasal dari obyek yang diteliti yaitu PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk teknik pengumpulan datanya dengan menggunakan cara:

1.Interview

Pengumpulan data dengan wawancara secara langsung dengan pimpinan, staff ahli yang dapat memberikan penjelasan serta keterangan mengenai masalah yang diteliti.

2. Kuesioner

Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan yang kemudian diisi oleh responden dengan batas waktu yang ditetapkan oleh peneliti.

3.4. Uji Kualitas Data 3.4.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur itu (kuesioner) mengukur yang diinginkan. Valid atau tidaknya alat ukur atau

kuesioner tersebut dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor total yang diperoleh masing-masing butir pertanyaan dengan skor pertanyaan.

Valid atau tidaknya alat ukur tersebut dapat dilihat dari kolom

corrected item total correlation (rhitung). Koefisien masing-masing item

kemudian dibandingkan dengan nilai rkritis dengan kriteria pengujian sebagai

berikut :

- Jika nilai rhitung > 0,30 berarti pernyataan valid.

- Jika nilai rhitung ≤ 0,30 berarti pernyataan tidak valid. (Azwar, 1997:158)

3.4.2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan

reliable atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2005:41).

Perhitungan keandalan butir dalam penelitian ini menggunakan fasilitas yang diberikan oleh SPSS untuk mengukur reliablitas dengan uji

statistic Cronbach’s Alpha (α), yaitu suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach’s Alpha > 0,60 Nunnally dalam (Ghozali, 2005: 42).

3.4.3. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data mengikuti sebaran normal atau tidak. Untuk mengetahui apakah data tersebut mengikuti sebaran normal dapat dilakukan dengan metode Kolmogorov Smirnov (Sumarsono, 2004: 40-43).

Pedoman suatu data berdistribusi normal adalah:

 Bila nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5 %, maka distribusi adalah tidak normal.

 Bila nilai signifikan (niali probabilitasnya) lebih besar dari 5 %, maka distribusi adalah normal (Sumarsono, 2004:43).

3.5. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis 3.5.1. Teknik Analisis

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian menggunakan teknik analisis regresi linier berganda yaitu untuk menguji adanya pengaruh anatara variabel bebas dan variabel terikat.

Adapun analisis persamaan regresi linier berganda dapat dinyatakan sebagai berikut:

Y = β0 + β1X1i + β2X2i + ei………(Anonim, 2009 : L – 21)

Dimana :

β0 = Konstanta

β1 β2 = Koefisien regresi variabel X1 , X2,

X1 = Kepuasan Kerja

X2 = Konflik Peran

ei = Kesalahan baku

i = 1, 2………., n : pengamatan ke i sampai ke n

3.5.2. Uji Asumsi Klasik

Untuk mendukung keakuratan hasil model regresi, maka perlu dilakukan penenlusuran terhadap asumsi klasik yang meliputi asumsi multikolinieritas, asumsi autokorelasi dan asumsi heteroskedastisitas. Uji asumsi klasik menyatakan bahwa persamaan regresi tersebut harus bersifat BLUE (Best Linier Unbiased Estimator) artinya pengambilan keputusan uji F dan uji t tidak boleh bias. Untuk bisa dikatakan sebagai alat ukur yang BLUE, maka persamaan regresi harus memenuhi ketiga asumsi sebagai berikut:

a. Tidak boleh terjadi Multikolinieritas b. Tidak boleh terjadi Autokorelasi c. Tidak boleh terjadi Heteroskedastisitas

Apabila salah satu dari ketiga asumsi tersebut dilanggar, maka persamaan regresi yang diperoleh tidak lagi bersifat BLUE, sehingga

pengambilan keputusan uji F dan uji t menjadi bias (Ghozali, 2005:90). Berikut ini uraian singkat mengenai ketiga asumsi tersebut.

1. Multikolinieritas

Uji multikolinieritas digunakan untuk menunjukkan adanya hubungan linier antara variabel-variabel bebas dalam suatu model regresi. Salah satu cara yang digunakan untuk mengetahui ada tidaknya multikolinieritas yaitu dengan cara melihat besarnya nilai

Variance Inflation Factor (VIF). VIF dapat dihitung dengan rumus:

1 VIF =

Tolerance

Tolerance mengukur variabilitas variabel yang terpilih yang tidak dapat dijelaskan oleh variabel bebas lain. Nilai tolerance yang umum dipakai adalah 0,10 atau sama dengan nilai VIF dibawah 10, maka tidak terjadi multikolinieritas (Ghozali, 2005:91-92).

2. Autokorelasi

Autokorelasi menunjukkan dalam suatu regresi linier ada korelasi antara kesalahan penggangu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya).

Dalam penelitian ini pendeteksian autokorelasi tidak dilakukan karena data yang digunakan bukan data time series tetapi data cross section yang diambil berdasarkan kuesioner, sehingga untuk uji

autokorelasi pada sebagian besar kasus ditemukan pada regrsesi yang datanya time series (Singgih, 2000:216).

3. Heterokedastisitas

Heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual suatu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika variance dari residual suatu pengamat ke pengamat yang lain tetap, maka disebut Homoskedastisitas dan jika berbeda disebut Heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang Homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas. Untuk mendeteksi ada tidaknya heteroskedastisitas digunakan korelasi Rank Spearman adalah:

Σdi2

Rs = 1-6 ………..(Gujarati, 1995:188)

N (N2-1) Keterangan:

di = perbedaan dalam rank antara variabel bebas N = banyaknya data

Jika nilai signifikan koefisien Rs untuk semua variabel bebas terhadap nilai mutlak dari residual lebih besar dari 0,05 maka tidak terdapat gejala heteroskedastisitas (Ariyanto dkk, 2005:60).

3.5.3. Uji Hipotesis

3.5.3.1. Uji Kesesuaian Model

Untuk menguji kesesuaian model regresi yang digunakan penelitian digunakan Uji F .

1. H0 : βj = 0 (model regresi yang dilakukan tidak cocok)

Ha: βj ≠ 0 (model regresi yang dihasilkan cocok)

Di mana j = 1,2,3,..., k: variabel ke j sampai sampai ke k. 2. Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikan 0,05 3. Dengan F hitung sebesar:

R2 / (k – 1) Fhit =

(1 – R2)/(n – k)

Keterangan:

Fhit = F hasil perhitungan

R2 = koefisien regresi k = jumlah variabel

n = jumlah sampel (Anonim, 2009: L-22).

4. Kriteria pengujian adalah sebagai berikut :

- Apabila tingkat signifikan (p-value) > 0,05 maka H0 diterima dan

H1 ditolak.

- Apabila tingkat signifikan (p-value) < 0,05 maka H0 ditolak dan H1

3.5.3.2. Uji t

Untuk pengujian hipotesis penelitian guna menguji signifikan atau tidaknya pengaruh parsial variabel X1 atau X2 terhadap Y digunakan uji t

student dengan prosedur sebagai berkut:

1. H0 : βj = 0 (tidak terdapat pengaruh yang signifikan X1 atau X2

terhadap Y)

H1 : βj ≠ 0 (terdapat pengaruh yang signifikan X1 atau X2 terhadap Y)

Di mana j = 1,2, 3,..., k: variabel ke j sampai sampai ke k.

2. Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikan 0,05 dengan derajat bebas [n-k], dimana n: jumlah pengamatan, dan k: jumlah variabel. 3. Dengan nilai t hitung:

bj thit =

se(bj)

Keterangan:

thit = t hasil perhitungan

bj = koefisien regresi

se (bj) = standart error (Anonim, 2009: L-21)

4. Kriteria pengujian adalah sebagai berikut :

- Apabila tingkat signifikan (p-value) > 0,05 maka H0 diterima dan

H1 ditolak.

- Apabila tingkat signifikan (p-value) < 0,05 maka H0 ditolak dan H1

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian 4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Pada tahun 1935 sampai 1938 seorang Sarjana Belanda bernama Ir. Van Es melakukan survey di daerah Gresik dengan menemukan deposito batu kapur dan tanah liat. Timbullah keinginan untuk mendirikan pabrik semen di daerah Gresik tetapi keinginan tersebut tidak berhasil terlaksana karena terjadi perang dunia kedua.

Selanjutnya pada tahun 1950 Wakil Presiden Moh. Hatta menghimbau kepada Pemerintah mendirikan Pabrik Semen di Gresik. Selanjutnya dilakukan penelitian ulang dengan dibantu dr. F Leuver dan Dr. A. Creaf dari Jerman yang menyimpulkan bahwa deposito batu kapur tersebut mampu untuk persediaan selama 60 tahun untuk Pabrik dengan kapasitas 250.000 ton semen per tahun.

Dari hasil penelitian tersebut maka dimulailah pembangunan Pabrik Semen yang pertama di Jawa pada tahun 1953 dengan nama NV. Semen Gresik yang didirikan tanggal 25 Maret 1953 dengan akta notaris Raden Mas Suwandi No. 41 Jakarta. Peresmian pabrik itu dilakukan oleh Presiden Soekarno pada tanggal 17 Agustus 1957 dengan kapasitas 250.000 ton per tahun. Pembiayaan proyek diserahkan kepada Bank Industri Negara atau BIN dibantu oleh Bank Exim (USA). Penentuan lokasi dan pembuatan pola

pabrik dilaksanakan oleh White Engineering dan Mac Donald Engineering, sedangkan desainnya dilakukan oleh GA. Anderson, sedangkan gambar perencanaan oleh pakar Furgeson Company, dan kontraktornya adalah Morison Knudsen Incernasional Co dari Amerika Serikat. Pabrik Semen tersebut mengadakan uji coba operasi pada awal Maret 1957.

Perluasan pabrik pertama dilakukan pada tahun 1961 dengan membangun unit produksi dengan kapasitas 125.000 ton semen per tahun sehingga kapasitas pabrik menjadi 375.000 ton semen per tahun. Pada tahun 1969 NV Semen Gresik diubah menjadi BUMN pertama yang menjadi PT (Perseroan Terbatas) yaitu tepatnya pada tanggal 24 Oktober 1969. perluasan pabrik yang kedua meningkatkan kapasitas produksi menjadi 500.000 ton semen per tahun. Perluasan ini diresmikan oleh Presiden Soeharto pada tanggal 10 Juli 1972.

Perluasan ketiga kalinya dilakukan pada tahun 1979 dengan mendirikan pabrik proses kering dengan kapasitas 1.000.000 ton semen per tahun sehingga total kapasitas 1.500.000 ton semen per tahun. Pabrik dengan proses kering diresmikan pada tanggal 2 Agustus 1979 oleh Menteri Perindustrian RI yaitu bpk. AR. Suhud.

Pada tahun 1988 Pabrik Semen Gresik mengkonveksikan bahan bakar dari minyak batubara pada tahun 1991. Pada tanggal 8 Juli 1991 PT. Semen Gresik melakukan Go Publik dan tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya dengan menjual 400 juta lembar saham kepada masyarakat. Pada tahun 1992 optimasi Unit Produksi II dengan mengganti suspension

preheater dari tipe Gepol menjadi tipe Cyclon sehingga kapasitas total Unit Produksi I dan II menjadi 1.800.000 ton semen per tahin. Pada tahun 1992 PT. Semen Gresik (Persero) Tbk. Melakukan perluasan pabrik di kota Tuban dengan kapasitas 2.300.000 ton semen per tahun (Tuban-I) yang diresmikan oleh Presiden Soeharto tepatnya pada tanggal 26 September 1994 sehingga kapasitas pabrik PT. Semen Gresik (Persero) Tbk. Total menjadi 4.100.000 ton semen per tahun.

Pada tahun 1996 dilanjutkan dengan perluasan Tuban II dan Tuban III dengan kapasitas masing-masing unit 2.300.000 ton semen per tahun sehingga total kapasitas yang dimiliki oleh PT. Semen Gresik (Persero) Tbk. saat ini adalah 8.300.000 ton semen per tahun.

4.1.2. Gambaran Umum Perusahaan

PT. Semen Gresik (Persero) Tbk. pada awalnya didirikan dengan nama NV. Pabrik Semen Gresik, berkedudukan di Jakarta berdasarkan Akta Perseroan Terbatas No. 41 tanggal 25 Maret 1953, disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan keputusan No. J.A.5/51/5 tanggal 8 Juni 1953 dan didaftarkan pada buku registrasi di Kantor Pengadilan Negeri Jakarta dibawah nomor 748 tanggal 8 Juni 1953.

Pada tahun 1961, status Pabrik Semen Gresik diubah menjadi Perusahaan Negara dengan nama PN. Semen Gresik dan pada tahun 1969 PN Semen Gresik diubah menjadi Perseroan Terbatas dengan nama PT. Semen Gresik (Persero), berkedudukan di Surabaya, berdasarkan Akta

Perseroan Terbatas No. 81 tanggal 24 Oktober 1969, telah mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan keputusan No. J.A.5/129/5 tanggal 18 November 1969, didaftarkan dalam buku register di Kantor Pengadilan Negeri Surabaya dengan No. 887, 1969 tanggal 22 November 1969 dan telah diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia No. 95 tanggal 28 November 1969, tambahan Berita Negera Republik Indonesia No. 225/1969.

Pada tahun 1984, terjadi perubahan seluruh ketentuan dalam anggaran dasar, antara lain perubahan kedudukan PT. Semen Gresik (Persero) menjadi berkedudukan di Gresik. Saat ini PT. Semen Gresik (Persero) memiliki 5 pabrik yaitu Gresik I dan Gresik II yang brelokasi di Jl. Veteran, Kec. Kebomas, Gresik dan Tuban I, Tuban II dan Tuban III yang berlokasi di Desa Sumber Arum Kec. Kerek,Kab. Tuban. Pabrik Tuban I mulai beroperasi secara komersial pada tahun 1994, dilanjutkan dengan pembangunan Tuban II dan Tuban III mulai Januari 1996 dan Tuban II mulai beroperasi secara komersial bulan Oktober 1997 sedangkan Tuban III beroperasi secara komersial baru pada bulan Oktober 1998.

Pada tanggal 8 Juli 1991, PT. Semen Gresik (Persero) tercatat sebagai BUMN pertama yang go public sehingga komposisi kepemilikan saham PT. Semen Gresik (Persero) Tbk. menjadi 73% pemerintah dan publik 27%. Pada tanggal 15 September 1995 PT. Semen Gresik (Persero) Tbk. berkonsolidasi dengan PT. Semen Padang (Persero) dan PT. Tonasa (Persero) dan komposisi kepemilikan saham menjadi 65% pemerintah dan

masyarakat 35%. Pada awal tahun 1998, pemerintah menjalankan program privatisasi dengan melepaskan sebagain saham pemerintah di PT. Semen Gresik (Persero)Tbk. kepada pihak swasta/asing dan pada tanggal 17 September 1998, Menteri Pemberdayaan BUMN mengumumkan pemenang tender atas penjualan 14% saham pemerintah, yaitu Cemex S.A. de C.V. (Cemex) – salah satu produsen semen terkemuka di Meksiko sehingga komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Pemerintah Republik Indonesia 51%, Masyarakat 35% dan Cemex 14%. Namun pada tanggal 27 Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham Cemex S.A. de C.V kepada Blue Valley Holding PTE Ltd. Sehingga komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Pemerintah Republik Indonesia 51.01%, Masyarakat 24.09% dan Blue Valley Holding PTE Ltd 24.90%.

4.1.3. Lokasi Perusahaan

Lokasi Pabrik Semen Gresik berkantor pusat di Gresik, tepatnya di Jalan Veteran, Kecamatan Kebomas, Kabupaten Gresik, Jawa Timur. Sejak diresmikannya Pabrik Semen Gresik di Tuban oleh Prsiden Soeharto pada tanggal 24 September 1994, lokasi perusahaan berkembang ke Tuban. Lokasi Pabrik Tuban terletak di Desa Sumber Arum, Kecamatan Kerek, Kabupaten Tuban.

4.1.4. Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perusahaan adalah “Menjadi perusahaan persemenan bertaraf Internasional yang terkemuka dan mampu meningkatkan nilai tambah kepada para pemangku kepentingan (stakeholders)”.

Misi Perusahaan adalah:

a. Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang berorientasi kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi yang ramah lingkungan.

b. Mewujudkan manajemen perusahaan yang berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis, semangat kebersamaan, dan bertindak proaktif, efisien serta inovatif dalam berkarya.

c. Memiliki keunggulan bersaing dalam pasar semen domestik dan internasional.

d. Memberdayakan dan mensinergikan unit-unit usaha strategik untuk meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.

e. Memiliki komitmen terhadap peningkatan kesejahteraan pemangku kepentingan (stakeholders) terutama pemegang saham, karyawan dan masyarakat sekitar.

4.1.5. Struktur Organisasi

PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk merupakan BUMN dengan 51.01% saham dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia, Masyarakat 24.09% dan Blue Valley Holding PTE Ltd 24.90%. Struktur organisasi pada

PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk adalah struktur organisasi lini atau garis. Dimana saluran tanggung jawab/perintah terjalin secara langsung dari puncak pimpinan melalui kepala bagian dan diteruskan kepada bawahan sampai tingkat terendah.

Dalam hubungannya PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk sebagai perusahaan publik, maka diatas dewan direksi terdapat dewan komisaris sebagai pengontrol kebijakan yang diambil. Diatas dewan komisaris terdapat lini pengambil keputusan tertinggi dalam struktur organisasi, yaitu RUPS. Didalam RUPS ini segala pengambilan keputusan yang menyangkut kelangsungan perusahaan ke depan dibicarakan dan diputuskan bersama kecuali apabila ada suatu transaksi benturan kepentingan. Menganut pada aturan BAPEPAM, apabila ada transaksi benturan kepentingan maka yang berhak mengambil keputusan adalah pemegang saham masyarakat

Secara sistematika struktur organisasi perusahaan pada PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk terdapat pada Lampiran 1. Susunan Jabatan di PT. SEMEN GRESIK (PERSERO) Tbk di Gresik:

1. Dewan Komisaris

a. Dedi Aditya Sumanagara (Komisaris Utama) b. Darjoto Setyawan (Wakil Komisaris Utama) c. Setia Purwaka (Komisaris)

d. Marwoto Hadi Soesatro (Komisaris Independen) e. Arif Arryman (Komisaris Independen)

f. Achmad Jazidie (Komisaris Independen) 2. Dewan Direksi

b. Navin Sonthalia (Wakil Direktur Utama) c. Cholil Hasan (Direktur Keuangan)

d. Suharto (Direktur Litbang dan Operasional) e. Irwan Suarly (Direktur Pemasaran)

f. Suparni (Direktur Produksi) 3. Departemen-departemen

a. Direktur Keuangan, membawahi Departemen: 1) Departemen Keuangan dan Akuntansi 2) Departemen Pengembangan Perusahaan 3) Corporate Secretary (CS)

4) Hubungan pesaham

b. Direktur Litbang dan Operasional, membawahi Departemen: 1) Departemen Rancang Bangun

2) Departemen Teknik

3) Departemen Litbang dan Jaminan Mutu c. Direktur Pemasaran, membawahi Departemen:

1) Departemen Pemasaran

2)Departemen Pembelian dan Pergudangan d. Direktur Produksi, membawahi Departemen: i. Departemen Produksi I

ii.Departemen Produksi II iii.Departemen Produksi III iv.Departemen Pabrik Gresik

4.2. Deskripsi Hasil Analisis 4.2.1. Deskripsi Variabel Penelitian

Variabel penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kepuasan kerja dan konflik peran sebagai variabel bebas, serta kinerja manajerial sebagai variabel terikat.

4.2.1.1. Kepuasan Kerja (X1)

Kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Variabel kepuasan kerja terdiri dari 8 (delapan) item pernyataan yang meliputi kondisi lingkungan kerja, hubungan kerja dan imbalan jasa. Adapun deskripsi variabel kepuasan kerja adalah sebagai berikut :

Tabel 4.1 : Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (X1) Skor No Uraian

1 2 3 4 5 6 7 Total 1 Puas dengan

kesejahteraan (X1.1)

1 3,3% 2 6,7% 1 3,3% 2 6,7% 7 23,3% 7 23,3% 10 33,3% 30 100% 2 Puas dengan hubungan

sesama rekan kerja (X1.2)

1 3,3% 2 6,7% 0 0% 3 10% 10 33,3% 9 30% 5 16,7% 30 100% 3 Puas dengan jaminan

kerja (X1.3)

1 3,3% 2 6,7% 0 0% 2 6,7% 5 16,7% 13 43,3% 7 23,3% 30 100% 4 Puas dengan materi

program pelatihan dan pengembangan (X1.4)

2 6,7% 0 0% 1 3,3% 5 16,7% 7 23,3% 9 30% 9 20% 30 100% 5 Puas program promosi

(X1.5)

1 3,3% 1 3,3% 1 3,3% 3 10% 12 40% 8 26,7% 4 13,3% 30 100% 6 Puas dengan tawaran

jenjang karier (X1.6)

2 6,7% 1 3,3% 1 3,3% 3 10% 13 43,3% 7 23,3% 5 16,7% 30 100% 7 Puas dengan posisi

karena sesuai dengan keahlian (X1.7)

0 0% 2 6,7% 3 10% 4 13,3% 7 23,3% 9 30% 5 16,7% 30 100% 8 Puas dengan posisi

karena sesuai dengan keinginan (X1.8)

0 0% 1 3,3% 2 6,7% 6 20% 12 40% 3 10% 6 20% 30 100% Rata-rata prosentase 3,3% 4,6% 3,3% 11,7% 30,4% 27% 20% 100%

Berdasarkan tabel di atas menjelaskan jawaban responden menyebar antara skor 1 sampai dengan skor 7. Jumlah responden yang menjawab skor 1 ”sangat tidak setuju” sebesar 3,3%; jumlah responden yang menjawab skor 2 ” tidak setuju” sebesar 4,6% dan jumlah responden yang menjawab skor 3 ”kurang setuju” sebesar 3,3%, jadi total jumlah responden yang cenderung menjawab ”tidak setuju” sebesar 11,2%. Hal ini menunjukkan bahwa 11,2% responden memiliki kepuasan kerja yang relatif rendah.

Jumlah responden yang menjawab skor 4 ”netral” sebesar 11,7%, yang artinya 11,7% responden cenderung memiliki kepuasan kerja yang relatif sedang. Jumlah responden yang menjawab skor 5 ”cukup setuju” sebesar 30,4%; jumlah responden yang menjawab skor 6 ” setuju” sebesar 27% dan jumlah responden yang menjawab skor 7 ”sangat setuju” sebesar 20%, jadi total jumlah responden yang cenderung menjawab ” setuju” sebesar 77,4%. Hal ini menunjukkan bahwa 77,4% responden memiliki kepuasan kerja yang relatif tinggi.

Berdasarkan uraian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa responden pada penelitian ini memiliki kepuasan kerja yang relatif tinggi yaitu puas pada kondisi lingkungan kerja, hubungan kerja dan imbalan jasa yang diberikan perusahaan.

4.2.1. 2. Konflik Peran (X2)

Konflik peran adalah suatu gejala psikologis yang dialami oleh individu yang bisa menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan

secara potensial bisa menurunkan motivasi kerja. Variabel konflik peran terdiri dari 8 (delapan) item pernyataan yang meliputi konflik peran antara karyawan sendiri dengan pekerjaannya, konflik peran antara karyawan sendiri dengan bawahan dengan atasannya, dan konflik peran antara karyawan sendiri dengan departemennya. Adapun deskripsi variabel konflik peran adalah sebagai berikut :

Tabel 4.2 : Deskripsi Variabel Konflik Peran (X2) Skor No Uraian

1 2 3 4 5 6 7 Total 1 bekerjasama dengan

unit yang cara melakukan pekerjaannya tidak sama (X2.1)

2 6,7% 1 3,3% 0 0% 4 13,3% 5 16,7% 13 43,3% 5 16,7% 30 100%

2 mengerjakan tugas tidak seperti biasanya (X2.2)

0 0% 1 3,3% 2 6,7% 1 3,3% 8 26,7% 10 33,3% 8 26,7% 30 100% 3 menerima beberapa

perintah pekerjaan yang saling tidak bersesuaian satu sama lain (X2.3)

0 0% 0 0% 3 10% 3 10% 12 40% 5 16,7% 7 23,3% 30 100%

4 menerima penegasan tanpa didukung SDM (X2.4)

0 0% 0 0% 2 6,7% 6 20% 12 40% 5 16,7% 5 16,7% 30 100% 5 melanggar peraturan

untuk melaksanakan suatu penegasan (X2.5)

0 0% 0 0% 3 10% 4 13,3% 7 23,3% 7 23,3% 9 30% 30 100% 6 melakukan hal-hal

yang mungkin dapat diterima oleh seseorang tetapi di tolak oleh orang lain (X2.6)

2 6,7% 1 3,3% 1 3,3% 2 6,7% 8 26,7% 10 33,3% 6 20% 30 100%

7 mengerjakan hal-hal yang tidak perlu (X2.7)

1 3,3% 1 3,3% 2 6,7% 0 0% 6 20% 10 33,3% 10 33,3% 30 100% 8 Atasan menyuruh

mengerjakan tugas yang berbeda dengan keahlian (X2.8)

1 3,3% 0 0% 3 10% 9 30% 11 36,7% 5 16,7% 1 3,3% 30 100%

Rata-rata prosentase 2,5% 1,6% 6,7% 12% 28,8% 27% 21% 100%

Berdasarkan tabel di atas menjelaskan jawaban responden menyebar antara skor 1 sampai dengan skor 7. Jumlah responden yang menjawab skor 1 ”sangat tidak setuju” sebesar 2,5%; jumlah responden yang menjawab skor 2 ” tidak setuju” sebesar 1,6% dan jumlah responden yang menjawab skor 3 ”kurang setuju” sebesar 6,7%, jadi total jumlah responden yang cenderung menjawab ”tidak setuju” sebesar 10,8%. Hal ini menunjukkan bahwa 10,8% responden memiliki konflik peran yang relatif rendah.

Jumlah responden yang menjawab skor 4 ”netral” sebesar 12%, yang artinya 12% responden cenderung memiliki konflik peran yang relatif sedang. Jumlah responden yang menjawab skor 5 ”cukup setuju” sebesar 28,8%; jumlah responden yang menjawab skor 6 ” setuju” sebesar 27% dan jumlah responden yang menjawab skor 7 ”sangat setuju” sebesar 21%, jadi total jumlah responden yang cenderung menjawab ” setuju” sebesar 76,8%. Hal ini menunjukkan bahwa 76,8% responden memiliki konflik peran yang relatif tinggi.

Berdasarkan uraian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa responden pada penelitian ini memiliki konflik peran yang relatif tinggi yang meliputi konflik dengan pekerjaan, konflik dengan atasan, dan konflik dengan departemennya.

4.2.1.3. Kinerja Manajerial (Y)

Kinerja manajerial adalah suatu hasil akhir atau serangkaian kegiatan-kegiatan seorang manajer dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh

perusahaan secara efektif dan efisien. Kinerja manajerial yang dimaksud persepsi kinerja individual para anggota organisasi dalam kegiatan manajerial. Variabel kinerja manajerial terdiri dari 9 (sembila) item pernyataan yang meliputi perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staff (staffing), negosiasi dan perwakilan atau representasi. Adapun deskripsi variabel kinerja manajerial adalah sebagai berikut :

Tabel 4.3 : Deskripsi Variabel Kinerja Manajerial (Y)

Skor No Uraian

1 2 3 4 5 6 7 Total 1 Perencanaan (Y1) 3

10% 1 3,3% 1 3,3% 8 26,7% 6 20% 8 26,7 3 10% 30 100% 2 Investigasi (Y2) 0

0% 3 10% 0 0% 9 30% 10 33,3% 7 23,3% 1 3,3% 30 100% 3 Pengkoordinasian

(Y3)

0 0% 5 16,7% 2 6,7% 2 6,7% 6 20% 10 33,3% 5 16,7% 30 100% 4 Pengevaluasian (Y4) 2

6,7% 0 0% 2 6,7% 6 20% 9 30% 9 30% 2 6,7% 30 100% 5 Pengawasan (Y5) 2

6,7% 1 3,3% 0 0% 4 13,3% 11 36,7% 7 23,3% 5 16,7% 30 100% 6 pemilihan staff (Y6) 1

3,3% 5 16,7% 7 23,3% 9 30% 4 13,3% 3 10% 1 3,3% 30 100% 7 Negosiasi (Y7) 1

3,3% 8 26,7% 5 16,7% 7 23,3% 7 23,3% 0 0% 2 6,7% 30 100% 8 Perwakilan (Y8) 2

6,7% 1 3,3% 7 23,3% 8 26,7% 7 23,3% 4 13,3% 1 3,3% 30 100% 9 Kinerja menyeluruh

(Y9)

0 0% 5 16,7% 3 10% 6 20% 11 36,7% 4 13,3% 1 3,3%

Rata-rata prosentase 4% 10,7% 10% 21,8% 26,3% 19,2% 7,8% 100%

Sumber : Lampiran 2C

Berdasarkan tabel di atas menjelaskan jawaban responden menyebar antara skor 1 sampai dengan skor 7. Jumlah responden yang menjawab skor 1 ”sangat tidak setuju” sebesar 4%; jumlah responden yang menjawab skor 2 ” tidak setuju” sebesar 10,7% dan jumlah responden yang menjawab skor 3 ”kurang setuju” sebesar 10%, jadi total jumlah responden yang cenderung

x1.1

1 3.3 3.3 3.3

2 6.7 6.7 10.0

1 3.3 3.3 13.3

2 6.7 6.7 20.0

7 23.3 23.3 43.3

7 23.3 23.3 66.7

10 33.3 33.3 100.0

30 100.0 100.0

1 2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x1.2

1 3.3 3.3 3.3

2 6.7 6.7 10.0

3 10.0 10.0 20.0

10 33.3 33.3 53.3

9 30.0 30.0 83.3

5 16.7 16.7 100.0

30 100.0 100.0

1 2 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x1.3

1 3.3 3.3 3.3

2 6.7 6.7 10.0

2 6.7 6.7 16.7

5 16.7 16.7 33.3

13 43.3 43.3 76.7

7 23.3 23.3 100.0

30 100.0 100.0

1 2 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x1.4

2 6.7 6.7 6.7

1 3.3 3.3 10.0

5 16.7 16.7 26.7

7 23.3 23.3 50.0

9 30.0 30.0 80.0

6 20.0 20.0 100.0

30 100.0 100.0

1 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x1.5

1 3.3 3.3 3.3

1 3.3 3.3 6.7

1 3.3 3.3 10.0

3 10.0 10.0 20.0

12 40.0 40.0 60.0

8 26.7 26.7 86.7

4 13.3 13.3 100.0

30 100.0 100.0

1 2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x1.6

2 6.7 6.7 6.7

3 10.0 10.0 16.7

13 43.3 43.3 60.0

7 23.3 23.3 83.3

5 16.7 16.7 100.0

30 100.0 100.0

1 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x1.7

2 6.7 6.7 6.7

3 10.0 10.0 16.7

4 13.3 13.3 30.0

7 23.3 23.3 53.3

9 30.0 30.0 83.3

5 16.7 16.7 100.0

30 100.0 100.0

2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x1.8

1 3.3 3.3 3.3

2 6.7 6.7 10.0

6 20.0 20.0 30.0

12 40.0 40.0 70.0

3 10.0 10.0 80.0

6 20.0 20.0 100.0

30 100.0 100.0

2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x2.1

2 6.7 6.7 6.7

1 3.3 3.3 10.0

4 13.3 13.3 23.3

5 16.7 16.7 40.0

13 43.3 43.3 83.3

5 16.7 16.7 100.0

30 100.0 100.0

1 2 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x2.2

1 3.3 3.3 3.3

2 6.7 6.7 10.0

1 3.3 3.3 13.3

8 26.7 26.7 40.0

10 33.3 33.3 73.3

8 26.7 26.7 100.0

30 100.0 100.0

2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

3 10.0 10.0 10.0

3 10.0 10.0 20.0

12 40.0 40.0 60.0

5 16.7 16.7 76.7

7 23.3 23.3 100.0

30 100.0 100.0

3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x2.4

2 6.7 6.7 6.7

6 20.0 20.0 26.7

12 40.0 40.0 66.7

5 16.7 16.7 83.3

5 16.7 16.7 100.0

30 100.0 100.0

3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x2.5

3 10.0 10.0 10.0

4 13.3 13.3 23.3

7 23.3 23.3 46.7

7 23.3 23.3 70.0

9 30.0 30.0 100.0

30 100.0 100.0

3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x2.6

2 6.7 6.7 6.7

1 3.3 3.3 10.0

1 3.3 3.3 13.3

2 6.7 6.7 20.0

8 26.7 26.7 46.7

10 33.3 33.3 80.0

6 20.0 20.0 100.0

30 100.0 100.0

1 2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x2.7

1 3.3 3.3 3.3

1 3.3 3.3 6.7

2 6.7 6.7 13.3

6 20.0 20.0 33.3

10 33.3 33.3 66.7

10 33.3 33.3 100.0

30 100.0 100.0

1 2 3 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

x2.8

1 3.3 3.3 3.3

3 10.0 10.0 13.3

9 30.0 30.0 43.3

11 36.7 36.7 80.0

5 16.7 16.7 96.7

1 3.3 3.3 100.0

30 100.0 100.0

1 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

y1

3 10.0 10.0 10.0

1 3.3 3.3 13.3

1 3.3 3.3 16.7

8 26.7 26.7 43.3

6 20.0 20.0 63.3

8 26.7 26.7 90.0

3 10.0 10.0 100.0

30 100.0 100.0

1 2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

y2

3 10.0 10.0 10.0

9 30.0 30.0 40.0

10 33.3 33.3 73.3

7 23.3 23.3 96.7

1 3.3 3.3 100.0

30 100.0 100.0

2 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

y3

5 16.7 16.7 16.7

2 6.7 6.7 23.3

2 6.7 6.7 30.0

6 20.0 20.0 50.0

10 33.3 33.3 83.3

5 16.7 16.7 100.0

30 100.0 100.0

2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

y4

2 6.7 6.7 6.7

2 6.7 6.7 13.3

6 20.0 20.0 33.3

9 30.0 30.0 63.3

9 30.0 30.0 93.3

2 6.7 6.7 100.0

30 100.0 100.0

1 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

2 6.7 6.7 6.7

1 3.3 3.3 10.0

4 13.3 13.3 23.3

11 36.7 36.7 60.0

7 23.3 23.3 83.3

5 16.7 16.7 100.0

30 100.0 100.0

1 2 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

y6

1 3.3 3.3 3.3

5 16.7 16.7 20.0

7 23.3 23.3 43.3

9 30.0 30.0 73.3

4 13.3 13.3 86.7

3 10.0 10.0 96.7

1 3.3 3.3 100.0

30 100.0 100.0

1 2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

y7

1 3.3 3.3 3.3

8 26.7 26.7 30.0

5 16.7 16.7 46.7

7 23.3 23.3 70.0

7 23.3 23.3 93.3

2 6.7 6.7 100.0

30 100.0 100.0

1 2 3 4 5 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

y8

2 6.7 6.7 6.7

1 3.3 3.3 10.0

7 23.3 23.3 33.3

8 26.7 26.7 60.0

7 23.3 23.3 83.3

4 13.3 13.3 96.7

1 3.3 3.3 100.0

30 100.0 100.0

1 2 3 4 5 6 7 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

y9

5 16.7 16.7 16.7

3 10.0 10.0 26.7

6 20.0 20.0 46.7

11 36.7 36.7 83.3

4 13.3 13.3 96.7

1 3.3 3.3 100.0

2 3 4 5 6 7 Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent