Pengaruh Budaya Organisasi KaizenTerhadap Kinerja Kerja Karyawan pada PT. PP. London Sumatra Indonesia, Tbk (Jalan Ahmad Yani No. 2 Kesawan Medan)
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Budaya Organisasi
2.1.1 Pengertian Budaya Organisasi
Penggunaan istilah budaya organisasi dengan mangacu pada budaya
yang berlaku dalam perusahaan, karena pada umumnya perusahaan itu dalam
bentuk organisasi, yaitu kerja sama antara beberapa orang yang membentuk
kelompok atau satuan kerja sama tersendiri.
Budaya organisasi merupakan suatu kekuatan sosial yang tidak tampak,
yang
dapat
menggerakkan
orang-orang
dalam
suatu
organisasi
untuk
melakukan aktifitas kerja.Budaya organisasi yang kuat mendukung tujuantujuan perusahaan, sebaliknya yang lemah atau negatif menghambat atau
bertentangan dengan tujuan-tujuan perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang organisasinya kuat, nilai-nilai bersama
dipahami secara mendalam, dianut, dan diperjuangkan oleh sebagian besar
karyawan
perusahaan.Budaya
yang
kuat
dan
positif
sangat
berpengaruh
terhadap perilaku dan efektifitas kinerja perusahaan sebagaimana dinyatakan
oleh Deal et al
(Sutrisno,2010:3), karena menimbulkan antara lain sebagai
berikut:
1.
Nilai-nilai
kunci
yang
salilng
menjalin,
tersosialisasikan,
menginternalisasi, menjiwai pada para anggota, dan merupakan
kekuatan yang tidak tampak.
12
Universitas Sumatera Utara
13
2.
Perilaku-perilaku
karyawan
secara
tak
disadari
terkendali
dan
terkoordinasi oleh kekuatan yang informal atau tidak tampak.
3.
Para anggota merasa komit dan loyal pada organisasi.
4.
Adanya musyawarah dan kebersamaan atau kesertaan dalam halhal
yang
berarti
sebagai
bentuk
partisipasi,
pengakuan,
dan
penghormatan terhadap karyawan.
5.
Semua kegiatan
berorientasi
atau diarahkan
kepada
misi
atau
tujuan organisasi.
6.
Para
karyawan
merasa
senang,
karena
diakui
dan
dihargai
martabat dan kontribusinya, yang sangat rewarding.
7.
Adanya koordinasi, integrasi, dan konsistensi yang menstabilkan
kegiatan-kegiatan perusahaan.
8.
Berpengaruh
kuat
terhadap
organisasi
dalam
tiga
aspek:
pengarahan perilaku dan kinerja organisasi, penyebarannya pada
para anggota organisasi, dan kekuatannya, yaitu menekan para
anggota untuk melaksanakan nilai-nilai budaya.
9.
Budaya
berpengaruh
terhadap
perilaku
individual
maupun
kelompok.
Jika suatu perusahaan menerapkan budaya organisasi yang benar-benar
dikelola sebagai alat manajemen akan berpengaruh dan menjadi pendorong
bagi karyawan untuk berperilaku positif, dedikatif, dan produktif. Nilai-nilai
budaya
itu
tidak
tampak,
tetapi
merupakan
kekuatan
yang
mendorong
perilaku untuk menghasilkan efektifitas kerja.
Universitas Sumatera Utara
14
Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan,
nilai-nilai dan norma yang di kembangkan dalam organisasi yang dijadikan
pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal (Mangkunegara,2005:113)
Kesimpulannya adalah bahwa budaya organisasi berkaitan dengan menifestasi
dari perilaku sosial dan pengalaman manusia secara menyeluruh atau isu-isu
(Liliweri,2013:283) seperti:
1.
Cara bekerja yang terorganisasir dan berpengalaman.
2.
Bagaimana kewenangan dipakai dan didistribusikan.
3.
Bagaimana seseorang merasa berada dalam organisasi dan merasa
mendapat ganjaran, diorganisasikan, dan dikontrol.
4.
Nilai-nilai kerja dan orientasi kerja dari staf.
5.
Derajat formalitas, standarisasi, dan control melalui sistem yang ada
dan akanada.
6.
Nilai yang ada dalam perencanaan, analisis, logis, dan adil.
7.
Bagaimana sedikit inisiatif diajukan, pengambilan resiko, dan ruang
lingkup individu mengekspresikan dirinya.
8.
Aturan dan harapan tentang seggala sesuatu yang bersifat informal
dalam relasi antar pribadi, berpakaian, tampilan pribadi, dan lainlain.
9.
Diferensiasi status.
10.
Penekanan atas aturan (prosedur)
11.
Spesifikasi tampilan dan hasil tim kerja.
Universitas Sumatera Utara
15
2.1.2 Konsep Budaya Organisasi
Menurut Seckman (Sutrisno,2010:7) terdapat 5 kelompok pendekatan,
pandangan atau mahzab dalam mempelajari budaya, antara lain:
1.
Pendekatan evolusi
2.
Pendekatan partikularisme
3.
Pendekatan fungsionalisme
4.
Pendekatan materalialisme kultur, dan
5.
Pendekatan idealism kultur
Yang terkhir, yaitu pendekatan idealism kultur, terdiri atas empat aliran:
(1)antropologi psikologikal, (2)etnografi, (3)strukturalisme, (4)antropologi simbolik.
Empat aliran ini semuanya berpengaruh terhadap kepustakaan manajemen dan
menimbulkan tiga pendekatan, perspektif atau pandangan mengenai budaya
organisasi, yaitu:
1.
Pandangan pola (pattern) atau pandangan konfigurasionis, yang
kemudian disebut pandangan holistis.
2.
Pandangan
berorientasi
manifestasi,
termasuk
fungsionalisme,
yang kemudian disebut pandangan variable atau perilaku.
3.
Pandangan
idealional
termasuk
simbolisme,
yang
kemudian
disebut pandangan kognitif.
1. Pandangan Holistis
Pandangan holistis ini mencakup semua fase budaya , dan mamadukan
perkembangan
Namun,
historical
apabila
dengan
pandangan
sifat-sifat
ini
evolusioner
digunakan
yang
dalam
dinamik.
penelitian
Universitas Sumatera Utara
16
akanmenimbulkan
kesulitan,
karena
mempelajari
budaya
organisasi
dengan pandangan ini berarti harus melakukan etnograpi jangka panjang
yang memfokuskan berbagai aspek dan mengumpulkan berbagai macam
data yang diduga termasuk dalam budaya organisasi.
2. Pandangan Variabel
Pandangan variabel ini lebih memfokuskan pada ekspresi budaya yang
dapat disimak dalam bentuk verbal dan perilaku fisikal atau praktik,
merupakan
manifestasi
menguraikan
dengan
banyak
kultur
menggunakan
kemungkinan
terjadi
yang
tangible.
pandangan
ini
Menjelaskan
juga
dugaan-dugaan,
sulit,
sehingga
dan
karena
dapat
menimbulkan kesalahan-kesalahan dan bias-bias dalam sistematikanya.
3. Pandangan Kognitif
Menurut pandangan ini yang akan disebut budaya organisasi dapat digambarkan
sebagai suatu konstruksi aturan-aturan sosail yang memedomani atau menuntun
persepsi dan pikiran. Budaya organisasi menurut pandangan ini memberikan
desain konseptual yang berisi standar untuk mengambil suatu keputusan
mengenai apa yang harus dilakukan dan bagaimana melaksanakannya.
2.1.3 Fungsi Budaya Organisasi
Fungsi
budaya
kerja
adalah
sebagai
perekat
sosial
dalam
mempersatukan anggota-anggota dalam mencapai tujuan organisasi beruapa
ketentuan-ketentuan atau nilai-nilai yang harus dikatakan dan dilakukan oleh
para karyawan. Hal ini dapat berfungsi pula sebagai control atas perilaku
para karyawan.
Universitas Sumatera Utara
17
Menurut Robbins (Sutrisno,2010:11) dari sisi fungsi, budaya organisasi
mempunyai
beberapa
fungsi.
Pertama,
budaya
mempunyai
suatu
peran
pembeda. Hal itu berarti bahwa budaya kerja menciptakan pembedaan yang
jelas antara satu organisasi dengan yang lain. Kedua, budaya organisasi
membawa
suatu
rasa
budaya
organisasi
sesuatu
yang
identitas
bagi
mempermudah
lebih
luas
anggota-anggita
timbul
daripada
pertumbuhan
kepentingan
diri
organisasi.Ketiga,
komitmen
pada
individual.Keempat,
budaya organisasi itu meningkatkan kemantapan sistem sosial.
Dalam
perekat
hubungannya
sosial
yang
dengan
membantu
segi
sosial,
mempersatukan
budaya
berfungsi
organisasi
itu
sebagai
dengan
memberikan standar-standar yang tepat untuk apa yang apa yang harus
dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. Budaya berfungsi
sebagai
mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk
sikap serta perilaku para karyawan (Gordon,1991).
2.1.4 Nilai - Nilai Budaya Organisasi
Observasi yang dilakukan Miller selama 14 tahun pada berbagai perusahaan di
Amerika, disimpulkan setidak-tidaknya ada delapan nilai primer yang menjadi
senibudaya perusahaan yang sukses, yaitu asas-asas: (1)tujuan, (2)consensus,
(3)keunggulan, (4)kesatuan, (5)prestasi, (6)empiris, (7)keakraban, dan integrasi
(Sutrisno,2010:16)
Universitas Sumatera Utara
18
Secara singkat masing-masing asas itu diuraikan berikut ini:
1.
Asas Tujuan
Perusahaan
untuk
yang
paling
menghasilkan
berhasil
produk
ialah
dan
yang
jasa
menetapkan
yang
tujuannya
bermanfaat
bagi
pelanggannya, dan yang dapat membangkitkan semangat dan motivasi
kerja
para
pandangan
karyawannya.Pimpinan
yang
luhur
perusahaan
mengenai
harus
tujuan
mempunyai
perusahaan
dan
membangkitkan para karyawan untuk bekerja kearah tujuan itu.Para
karyawan
dapat
dibangkitkan
semangat
dan
energinya
untuk
memfokuskan pada produk dan pelanggan, yaitu produk yang sebaik
mungkin, dan pelanggan yang sepuas mungkin.
2.
Asas Konsensus
Suatu perusahaan yang sukses dimasa depan ialah yang pimpinannya
berhasil membuat kearifan kolektif dalam membuat keputusan, yaitu
keputusan bersama yang dibuat sebaik mungkin. Keputusan konsensus
adalah
keputusan
kelompok,
yang
pada
umumnya
lebih
kompleks,
berjangka panjang, strategis, dan dicapai dengan pertimbangan cermat
dari pengetahuan orang banyak yang dilibatkan.
Keputusan konsensus itu lebih baik, kreatif, lebih tegas, dan diikuti oleh
tindakan-tindakan
otoriter,komando,
untuk
terpadu
atau
mengembangkan
dibandingkan
konsultasi.
proses
Adalah
dengan
tugas
konsensus
keputusan-keputusan
manajer
karena
masa
kini
perusahaan-
Universitas Sumatera Utara
19
perusahaan terkemuka yang berhasil mengakui bahwa keberhasilannya
itukarena keputusan-keputusan didasarkan atas asas konsensus.
3.
Asas Keunggulan
Keunggulan merupakan semangat yang menguasai kehidupan dan jiwa
seseorang atau perusahaan. Keinginan atau motivasi keunggulan adalah
proses
yang
tersendiri
tidak
pernah
.keunggulan
berakhir
yang
memberikan
dapat
dicapai
sebagai
hanya
kepuasan
hasil
dari
kemampuan mempelajari dan menanggapi keadaan lingkungan dengan
cara-cara
yang
menciptakan
kreatif
budaya
dan
produktif.
keunggulan
Manajer
dan
yang
berhasil,
melaksanakannya
dengan
perjuangan yang konstan dengan mengembangkan tiga unsure, yaitu :
standar, motivasi, dan umpan balik.
4.
Asas Kesatuan
Untuk menciptakan persatuan dan kesatuan, tidak lagi terpecah-pecah
dalam kelas-kelas secara tradisional. Sudah waktunya para karyawan
berpartisipasi
dalam
manajeman
dan
melakukan
pekerjaan
yang
produktif, karena tuntutan dunia perusahaan modern sekarang tidak lagi
membedakan
antara
pekerja
otak
yang
melulu
sama
saja
dengan
pekerjaan yang menggunakan hanya otot semata-mata.
Usaha
akan
mempertahankan
tetap
terutama
dan
menjadi
pada
tidak
sektor
pembeda-pembedaan
penghalang
untuk
kelas
dalam
terciptanya
manufacturing.Pembeda-pembedaan
menyenangkan
itu
baik
antara
manajemen
perusahaan
produktivitas,
yang
salah
dan
non-
Universitas Sumatera Utara
20
manajemen, maupun antara kelompok atau kelas yang satu dengan yang
lainnya,
hanya
merupakan
ketidak-efisiensian
dibedakan
harus
bibit-bibit
dalam
diubah
kebencian,
manajemen.Oleh
menjadi
perasaan
ketidakpuasan,
sebab
satu,
itu
demi
dan
perasaan
keberhasilan
perusahaan.
5.
Asas Prestasi
Menghargai
prestasi
karyawan
dapat
dilakukan
dalam
bentuk
pemberian upah, gaji, promosi, bonus, pemilikan saham, profit sharing,
keselamatan
dan
kerja,
sebagainya.
surat
penghargaan,
Imbalan-imbalan
ini
kesempatan
adalah
mengikuti
bentuk
biaya
latihan
bagi
perusahaan, tetapi akan kembali dalam bentuk laba yang disebabkan
oleh prestasi balik yang diberikan oleh para karyawan individual.
6.
Asas Empiris
Keberhasilan perusahaan di masa dating dan juga saat ini tergantung pada
kemampuan untuk berpikir realistik, jelas, kritis dan kreatif.Untuk itu
diperlukan data nyata atas dasar empiri, sepanjang waktu, yang perlu
diketahui dan dilihat oleh para karyawan, dapat disusun dalam bentuk
statistic, dan dapat dianalisis untuk keperluan pengambilan keputusan.
7.
Asas Keakraban
Keakraban adalah kemampuan berbagi rasa dengan cara yang utuh dan penuh
percaya, yang pada gilirannya akan memberikan penghargaan yang tulus dan
penuh
perhatian
mengenai
kepentingan-kepentingan
pribadi
yang
Universitas Sumatera Utara
21
bersangkutan. Keakrabanlah yang memungkinkan timbulnya kepercayaan,
pengorbanan, dan loyalitas.
8.
Asas Integrasi
Kepercayaan dan keyakinan hanya dapat dibangkitkan apabila pemimpin
bertindak atas dasar integritas, antara lain jujur, bertanggun jawab, konsisten,
adil, dan mampu. Organisasi yang memiliki integritas dapat memperoleh
kepercayaan dari pihak lain.
2.1.5 Indikator Budaya Organisasi
Jerome Want (Wibowo,2016:253) menyarankan menggunakan sepuluh
indikator yang mempunyai arti bagi manajemen perusahaan dan tenaga kerja
sebagai indikator budaya perusahaan, yaitu:
1.
Misi dan strategi
2.
Kepemimpinan dan efektivitas manajemen
3.
Komunikasi dan pengambilan keputusan
4.
Desain dan struktur organisasi
5.
Perilaku organisasi
6.
Pengetahuan dan kompetisi
7.
Intervensi bisnis dan organisasi
8.
Inovasi dan pengambilan resiko
9.
Kinerja
10.
Kesiapan perubahan dan manajemen
Universitas Sumatera Utara
22
Berikut penjelasannya:
1.
Misi dan Strategi
Misi dan strategi merupakan isu krtis untuk budaya organisasi, tidak
hanya sekedar keberadaannya, tetapi dipahami, diterima, dan dijalankan
pekerja.
Bila
misi
dan
strategi
tidak
secara
langsung
mendorong
kinerja, maka sama dengan tidak ada
2.
Kepemimpinan dan Efektivitas Manajemen
Manajemen menekankan pada: (a)berfikir inovatif dan umpan balik
kritis
dari
semua
tingkatan,
(b)mempimpin
versus
mengawasi,
(c)membangun consensus secara luas versus Lone Ranger management,
(d)evaluasi
360o
versus
evaluasi
dari
atas
kebawah,
(e)keberanian
kepemimpinan, (f)pengambilan risiko masuk akal, (g)pendirian proaktif
versus reaktif, (h)ethical conduct tidak terbantah.
3.
Komunikasi dan Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan terbaik akan menjadi tidak berguna oleh salah
komunikasi yang tidak jelas, tidak tepat waktu, atau dibingkai tidak
tepat dan kekurangan konteks yang diperlukan. Arah komunikasi akan
menceritakan tentang budayanya. Aliran komunikasi yang bebas antara
fungsi
dan
departemen
dari
bawah
ke
atas
menunjukkan
kinerja
organisasi lebih baik.
4.
Desain dan Struktur Organisasi
Desain dan struktur organisasi dapat berkata banyak tentang budaya
dan mempunyai dampak kuat pada kinerja melalui besaran oranisasi,
Universitas Sumatera Utara
23
tentang kendali dan lapisan.Desain organisasi dapat bersifat merintangi
atau membantu pertukaran informasi, komunikasi, sumber daya, dan
gagasan.Dapat
membantu
perusahaan
menghubungkan
secara
efektif
dan cepat dengan pelanggan dan rekanan.
5.
Perilaku Organisasi
Perilaku positif danproaktif bertindak sebagai perekat organisasi sambil
mendukung kinerja bisnis melalui: (a)team building secara efektif dan
kolaborasi versus perlunya bermain lone ranger, (b)tanggap kepada
pelanggan
dan
rekanan
versus
perilaku
tertutup,
(c)mengambil
tanggung jawab atas kesalahan maupun keberhasilan versus menolak
tanggung jawab dan menyalahkan orang lain, (d)member kesemoatan
dan belajar dari kegagalan versus tidak memberikan toleransi atas
kegagalan,
(e)terikat
dalam
praktik
professional
terbaik
versus
melakukan apa yang mudah dan nyaman, (f)menghargai kemenangan
tim di atas keberhasilan individu versus perlunya menjadi pahlawan dan
juru
versus
selamat,
(g)keterbukaan
komitmen
palsu
untuk
terhadap
berubah
usaha,
dan
pembelajaran
kebenaran
dan
baru
familiar,
(h)mengambil resiko yang tepat versus bermain aman, (i)kelakuan etika
yang melayani seluruh stakeholderversus etika standar yang melayani
diri sendiri.
6.
Pengetahuan dan Kompetensi
Pengetahuan dan kompetensi tampaknya menjadi isu yang berbeda dan
diperlakukan
demikian
oleh
organisasi.Tampaknya
terdapat
Universitas Sumatera Utara
24
kekosongan
besar
antara
memperoleh
pengetahuan
dan
benar-benar
melakukan untuk mendorong kinerja dalam organisasi.
7.
Bisnis dan Intervasi Organisasional
Organisasi bisnis harus terikat dalam pemecahan masalah secara efektif
dan membuat koreksi yang tepat pada saat yang tepat.Manajemen harus
menunjukkan kemampuan menilai kebutuhan internal dan masalah di
banyak
bidang,
dengan
sekecil
mungkin
bisa
dan
kemudian
menjalankan koreksi yang paling efektif.
8.
Inovasi dan Pengambilan Resiko
Kecendrungan
pengawasan
mengarah
oleh
pada
manajemen
peningkatan
bersifat
kaku
kebutuhan
dan
birokrasi
akan
yang
kompleks. Orang juga merasa dibatasi dengan mengusahakan umpan
balik kritis kepada kolega dan pengawas dalam lingkungan yang lebih
otoriter.
9.
Kinerja
Akhir-akhir ini perusahaan telah menaruh perhatian pada penukuran
kinerja
seorang.Tetapi
perusahaan
jarang
memahami
bagaimana
menerjemahkan kinerja orang ke dalam kinerja organisasional, yang
akhirnya mendorong kinerja pekerja paling bawah.
10.
Kesiapan Perubahan dan Manajemen
Perusahaan berkinerja terbaik dapat menciptakan perubahan di pasar.
Perusahaan
yang
dapat
bersain
secara
efektif
dapat
memahami
Universitas Sumatera Utara
25
perubahan kondisi bisnis, sambil merespon cara yang memungkinkan
mendapat keuntungan dari iklim bisnis yang berubah.
2.2
Budaya Organisasi Kaizen
2.2.1 Pengertian Budaya Organisasi Kaizen
Sebuah
sehingga
perusahaan
budaya
manajemen
seperti
perusahaan
untuk
yang
harus
benar-benar
dapat
mencapai
ditunjukkan
di
mengelola
digunakan
budaya
sebagai
salah
perusahaan
satu
efisiensi,efektifitas,produktifitas,etos
berbagai
perusahaan
Jepang,
alat
kerja,
Amerika
dan
berbagai Negara Eropa, dan ternyata dapat membuat perusahaan berhasil
efektif.
Kaizen
pengertian
berarti
perbaikan
perbaikan
yang
berkesinambungan.Istilah
melibatkan
semua
orang
ini
baik
mencakup
manajer
dan
karyawan, dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa.Cane (1998:23)
Pada pokoknya, Kaizen adalah konsep yang sangat sederhana, dibentuk dari
dua karakter yaitu “kai” artinya perubahan dan “zen”artinya baik, sehingga
jika digabungkan menjadi satu kata maka secara harfiah berarti “perbaikan”.
Kaizen menurut Imai (2008:11) adalah “kemajuan dan perbaikan terus
menerus
kehidupan
dalam
kehidupan
bermasyarakat
Hardjosoedarmo
(2001:147)
seseorang,
dan
kehidupan
mendefiniskan
kehidupan
berumah
tanggga,
kerja”.
Sedangkan
menurut
Kaizen
atau
perbaikan
secara
berkelanjutan adalah “perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu
meningkatkan mutu dan produktifitas output”
Universitas Sumatera Utara
26
Kemudian
Waluyo
menyatakan
bahwa
budaya
organisasi
Jepang
disebut Kaizenyang secara bahasa Jepang kaiberarti perubahan sedangkan
zenberarti
baik
dan
secara
istilah
artinya
adalah
perbaikan
dan
penyempurnaan berkesinambungan yang mellibatkan semua anggota dalam
hirarki
perusahaan,
baik
manajemen
maupun
karyawan.Intinya
adalah
bahawa manajemen harus memuaskan dan memenuhi kebutuhan pelanggan
jika perusahaan ingin tetap bertahan dan berkembang.
Kata Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses manajeman
dan
budaya
bisnis
berarti
terus
menerus
dan
perlahan-lahan
dengan
keikutsertaan aktif dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun
yang dilakukan oleh perusahaan. Kaizen telah menjadi bagian dari teori
manajemen
jepang
di
pertengahan
manajemen di barat dengan
tahun
1980-an
dan
para
konsultan
cepat mengambil dan menggunakan
insilah
Kaizen untuk diterapkan dalam praktek manajemen secara luas, yang pada
pokoknya Kaizendianggap milik jepang dan cenderung membuat perusahaan
jepang menjadi kuat di bidang peningkatan yang terus menerus dibandingkan
dengan inovasi.
Dalam
perusahaan
Kaizendi
jepang
seorang
karyawan
direkrut
dan
dikembangkan sebagai seorang pribadi yang utuh, bukan hanya sekedar
sebagai sumber daya yang bermanfaat. Pentingnya pengetahuan karyawan
dan tim mengenai partisipasi dalam setiap aspek keluarga perusahaan, serta
kontribusi yang tepat, bahkan seharusnya dilakukan oleh setiap karyawan
untuk memperbaiki tempat
kerjanya dan apa yang dihasilkannya adalah
Universitas Sumatera Utara
27
seperti
obsesi
membuat
untuk
hasil
mencapai
besar
mutu
ketimbang
dan
fokus
jumlah
pada
kontribusi
perusahaan
serta
individu
semua
anggotanya.
Dengan
kata
lain
dapat
disimpulkan
bahwa
Kaizenproses
budaya
perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja,
meningkatkan
mutu
menanamkan
sikap
dan
produktivitas
disiplin
terhadap
output
karyawan
dengan
serta
cara
antara
menciptakan
lain
tempat
kerja yang nyaman bagi karyawan yang melibatkan semua anggota dalam
hierarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan.
2.2.2 Konsep Budaya Organisasi Kaizen
Konsep
utama
Kaizenmenurut
Imai
(2008:15)
untuk
mewujudkan
strategi Kaizen yaitu:
1.
Kaizen dan Manajemen
Dalam konteks Kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu :
pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan
untuk
yang
memelihara
ada,
dan
menjaga
disiplin.Sedangkan
diarahkan
teknologi,
untuk
system
standar
manajerial,
operasional
perbaikan
berkaitan
meningkatkan
standar
standar
melalui
dengan
yang
ada.
operasional
pelatihan
dan
kegiatan
yang
Perbaikan
dapat
dibedakan sebagai:Kaizendan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil
yang
berlangsung
merupakan
perbaikan
secara
drastis
berkesinambungan,
sebagai
hasil
sedangkan
investasi
sumber
inovasi
daya
berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.
Universitas Sumatera Utara
28
Tabel 1.1 Perbedaan Kaizen dan Inovasi
KAIZEN
INOVASI
1. Orientasi Umum
1. Orientasi pada Keahlian
2. Orientasi pada Manusia
2. Orientasi pada Teknologi
3. Perhatian pada Pendalaman
3.Perhatian Lompatan Jauh
4. Dibangun dengan Teknologi yang ada
5. Informasi Terbuka, dibagikan
4. Cari Teknologi Baru
6. Kelompok Kerja
5. Informasi Tertutup
6. Individual
2.
Proses Versus Hasil
Kaizen menekankan pola pikir yang berorientasi proses, karena proses
harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai
hasil
yang
direncanakan
merupakan
cermin
dari
kegagalan
proses.
Manajemen harus menemukan, mengenali, dan memperbaiki kesalahan
pada
proses.
manajemen
Pada
umumnya
Kaizenyang
lebih
perusahaan
Jepang
berorientasi
pada
menggunakan
proses
bila
dibandingkan dengan manajemen perusahaan di Barat yang berorientasi
pada hasil.
3.
Siklus PDCA/SDCA
Langkah
pertama
dari
(Plan,Do,Check,Action)
terlaksanakannya
Kaizenadalah
sebagai
kesinambungan
menerapkan
sarana
dari
Kaizen
siklus
PDCA
yang
menjamin
guna
mewujudkan
Universitas Sumatera Utara
29
kebijakan untuk memelihara, memperbaiki dan meningkatkan standar.
Setiap proses kerja yang baru biasanya belum stabil sehingga perlu
distabilkan melalui siklus SDCA (Standardize,Do,Check,Action) dalam
rangka
mencapai
perubahan
kestabilan
guna
proses.
Sedangkan
meningkatkannya.SDCA
PDCA
berkaitan
menerapkan
dengan
fungsi
pemeliharaan sedangkan PDCA berkaitan dengan fungsi perbaikan.
4.
Mengutamakan Kualitas
Kualitas merupakan prioritas tinggi dibandingkan dengan harga dan
penyerahan
produk
yang
ditawarkan
kepada
konsumen,
karena
perusahaan tidak dapat bersaing jika kualitas produk dan pelayanan
tidak memadai.
5.
Berbicara dengan Data
Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini merupakan langkah awal
dalam upaya perbaikan, karena data berguna untuk memecahkan suatu
masalah
6.
Kepuasan Konsumen
Semua
pekerjaan
terselenggarakan
melalu
serangkaian
proses
dan
masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen.
2.2.3 Indikator Budaya Organisasi Kaizen
Kaizen
secara
harfiah
berarti
improvement.
Kaizen
dibutuhkan
di
setiap perusahaan. Filosofi Kaizen: dalam perjalanan atau akticitas suatu
perusahaan
pasti
akan
mengalami
penurunan/detoriasi
(baik
alat
maupun
manusia). Untuk menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka diperlukan
Universitas Sumatera Utara
30
maintenance/repairement
ingin
meningkatkan
(pemeliharaan/perbaikan).
performancenya,
maka
Tapi,
kalau
dibutuhkan
perusahaan
juga
aktivitas
improvement (Kaizen). Perusahaan sering menggunakan istilah kaizen atau
improvement proposal dalam melaksanakan program improvementnya.
Ada 5 (lima) indikator yang dapat mendukung di dalam budaya kaizen
yaitu:
1.
Teamwork (Tim Kerja)
Teamwork bisa diartikan kerja tim atau kerjsama, team work atau kerja
sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang
saling
melengkapi
sudah
disepakati
efektif
dan
serta
berkomitmen
sebelumnya untuk
efisien.
Harus
untuk
mencapi
disadari
mencapai
tujuan
bahwa
target
bersama
yang
secara
teamworkmerupakan
peleburan berbagai pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencapai
tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan
ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi yang paling populer di tim.
2.
Personal Disipline (Disiplin Pribadi)
Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun
disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang
dapat memotivasi individu dapat dikelompokkan menjadi dua : by love
atau by fear. Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat
dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin dilatih akan
semakin baik.
Universitas Sumatera Utara
31
3.
Improved Morale (Peningkatan Moral)
Peningkatan
kualitas
moral
sangat
berperan
penting
dalam
budaya
kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang
baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal.
Budaya kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari
dahulu
sampai
sekarang.
Budaya
yang
mencerminkan
ketaatan
atas
moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut.
4.
Quality Circle (Kualitas Lingkaran)
Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas
akan merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang
lebih tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan
peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya
mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol
kualitas program lingkran juga membawa peningkatan komunikasi dua
arah antara staf dan manajemen.
5.
Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan)
Penerapan
diduga
kaizen
sebab
perusahaan.
mendapatkan
perusahaan
di
dalam
memerlukan
Ini
dimulai
gambaran
dan
suatu
perusahaan
keterlibatan
tidak
semua
semudah
unsur
di
dalam
literatur
untuk
dengan
melakukan
penerapan
continuous
improvement
faktor-faktor
berpengaruh
mendapatkan
studi
yang
di
suatu
terhadap
pelaksanaan penerapannya.
Universitas Sumatera Utara
32
2.3
Kinerja Karyawan
2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Dalam
melaksanakan
aktivitas
kerjanya,
karyawan
menghasilkan
sesuatu yang disebut dengan kinerja. Kinerja sebagai hasil kerja atau
prestasi kerja. Namun sebenarnya kinerja mempunyai hasil makna yang
lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses
pekerjaan berlangsung.
Suatu organisasi mempunyai tujuan yang harus dicapai dan dalam
mencapai tujuannya setiap organisasi sipengaruhi sikap para pelaku dalam
organisasi.Kegiatan yang paling lazim dinilai dalam suatu organisasi adalah
kinerja
karyawan,
berhubungan
yakni
dengan
bagaimana
suatu
ia
melakukan
pekerjaan,
jabatan,
segala
atau
sesuatu
peranan
yang
dalam
organisasi.
Menurut Amstrong et al (Wibowo,2013:7) Kinerja merupakan hasil
pekerjaan
organisasi,
yang
mempunyai
kepuasan
ekonomi.Dengan
hubungan
konsumen,
demikian,
kinerja
dan
adalah
kuat
dengan
memberikan
tentang
tujuan
strategis
kontribusi
melakukan
pada
pekerjaan
dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa
yang dilakukan dan bagaimana cara mengerjakannya. Dengan demikian,
istilah kinerja mempunyai
pengertian akan adanya suatu tindakan
atau
kegiatan yang ditampilkan oleh seseorang dalam melaksanakan aktivitas
tertentu yang menjadi tugasnya.
Universitas Sumatera Utara
33
Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2014:9) bahwa “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah
hasil
kerja secara kualitas
karyawan
dalam
dan kuantitas
melaksanakan
tugasnya
yang dicapai
sesuai
dengan
oleh
seseorang
tanggung
jawab
yang diberikan kepadanya.” Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja
karyawan adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas
maupun kuantitas yang dicapai karyawan persatuan periode waktu dalam
melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Sementara
manajemen
manajer
itu,
kinerja
Cascio
adalah
mendefinisikan,
(Wibowo,2013:10)
suatu
proses
memfasilitasi,
yang
dan
berpendapat
luas
yang
mendorong
bahwa
memerlukan
kinerja
dengan
mengusahakan umpan balik tepat waktu dan secara konstan memfokuskan
perhatian
setiap
orang
pada
sasaran
akhir.
Pada
dasarnya
manajemen
kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang
berorientasi
pada
kinerja
yang
melakukan
proses
komunikasi
secara
terbuka dan berkelanjutan dengan menciptkan visi bersama dan pendekatan
strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mnecapai tujuan
organisasi.
Kinerja karyawan merupakan suatu hal sangat penting dalam suatu organisasi
untuk meningkatkannya. Salah satu adalah melalui penilaian kinerja atau
manajemen kinerja. Untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang paling dominan
adalah sumber daya manusia, walaupun perencanaan telah tersusun dengan baik dan
Universitas Sumatera Utara
34
rapi tetapi apabila orang atau personil yang melaksanakan tidak berkualitas dan
tidak memiliki kinerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah disusun tersebut
akan sia-sia.
2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Kinerja yang dicapai karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting
dalam menjamin kelangsungan hidup suatu organisasi.Dalam mencapai kinerja
yang tinggi beberapa faktor yang mempengaruhi menjadi acuan apakah kinerja
karyawan tinggi atau rendah.
Menurut Mangkunegara (2014,hal.13) faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan adalah:
Human Performance = Ability x Motivation
Motivation
= Attitude x Situation
Ability
= Knowledge x Skill
Penjelasan:
1.
Faktor Kemampuan ( Ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge + skill). Artinya, karyawan
yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan seharihari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
Universitas Sumatera Utara
35
2.
Faktor Motivasi ( Motivation )
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap
situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap
positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi
dan sebaliknya jika bersikap negatife (kontra) terhadap situasi kerjanya akan
menunjukkan motivasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang
rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja,
fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan
kondisi kerja.
William Stern dalam Mangkunegara (2014,hal.16) menyatakan bahwa faktor-
faktor penentu kinerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja
organisasi.
1.
Faktor Individu
Secara psikoligis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi
antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya
integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut
memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan
model utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan
potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas
kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.
2.
Faktor lingkungan organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam
mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain
Universitas Sumatera Utara
36
uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang
menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja yang harmonis,
iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang
relatif dan memadai.
2.3.3 Penilaian Kinerja
Perusahaan
sebagai
suatu
organisasi
mempunyai
tujuan
yakni
memperoleh keuntungan.Organisasi perusahaan hidup karena aktivitas yang
dilakukan oleh para karyawannya.Sesuai dengan unit kerja yang terdapat
dalam organisasi perusahaan, maka masing-masing unit dinilai kinerjanya,
agar kinerja sumber daya manusia yang terdapat dalam unit dapat dinilai
secara
objektif.Untuk
mengetahui
kinerja
karyawan
diperlukan
kegiatan-
kegiatan khusus. Bernardin et al dalam Sutrisno (2010:179) mengajukan
enam kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu:
1.
Quality, Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan
kegiatan
mendekati
kesempurnaan
atau
mendekati
tujuan
yang
diharapkan.
2.
Quantity,
Merupakan
jumlah
yang
dihasilkan,
misalnya
jumlah
rupiah,unit, dan siklus kegiatan yang dilakukan
3.
Timeliness, Merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada
waktu yang dikehendaki, dengan memerhatikan koordinasi output lain
serta waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain.
4.
Cost effectiveness, Merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber
daya
organisasi
(manusia,
keuangan,
teknologi,
dan
material)
Universitas Sumatera Utara
37
dimaksimalkan
untuk
mencapai
kerugian
setiap
unit
dari
hasil
tertinggi
penggunaan
atau
pengurangan
dari
setiap
kerugian
unit
penggunaan sumber daya.
5.
Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja
dapat
melaksanakan
suatu
fungsi
pekerjaan
tanpa
melakukan
pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yan kurang
diinginkan.
6.
Interpersonal
impact,
Merupakan
tingkat
sejauh
mana
pegawai
memelihara harga diri, nama baik, dan kerja sama diantara rekan kerja
dan bawahan.
2.3.4 Upaya Peningkatan Kinerja
Seperti
diketahui
tujuan
organisasi
hanya
dapat
dicapai,
karena
organisasi tersebut didukung oleh unit-unit kerja yang terdapat didalamnya.
Terdapat beberapa cara untuk peningkatan kinerja karyawan. Menurut Stoner
(dalam Sutrisno, 2010), mengemukakan adanya empat cara, yaitu:
1.
Diskriminasi
Seorang
manajer
mereka
yang
harus
dapat
mampu
member
membedakan
sumbangan
secara
berarti
objektif
dalam
antara
pencapaian
tujuan organisasi dengan mereka yang tidak.Dalam konteks penilaian
kerja memang harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi
dengan karyawan yang tidak berprestasi.Oleh karena itu, dapat dibuat
keputusan yang adil dalam berbagai bidang, misalnya pengembangan
sumber daya manusia, penggajian, dan sebagainya.
Universitas Sumatera Utara
38
2.
Pengharapan
Karyawan yang memiliki nilai kinerja tinggi mengharpkan pengakuan
dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari organisasi.
Untuk
mempertinggi
mengesankan
dalam
motivasi
dan
bekerja
harus
kinerja,
mereka
diidentifikasi
yang
tampil
sedemikian
rupa
sehingga penghargaan memang jauh pada tangan yang memang berhak
3.
Pengembangan
Bagi
yang
bekerja
mengikuti
program
dibawah
standar,
pelatihan
dan
skema
untuk
mereka
adalah
pengembangan.Sedangkan
yang
diatas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih
tinggi.Berdasarkan
hasil
laporan
manajemen,
bagaimanapun
bentuk
kebijakan organisasi dapat terjaminkeadilan dan kejujurannya.Untuk itu
diperlukan suatu tanggunng jawab yang penuh pada manajer yang
membawahinya.
4.
Komunikasi
Para
manajer
karyawan
bertanggungjawab
dan
dilakukannya.
secara
Untuk
akurat
dapat
untuk
mengevaluasi
mengomunikasikan
melakukan
secara
akurat,
kinerja
penilaian
para
para
yang
manajer
harus mengetahui kekurangan dan masalah apa saja yang dihadapi
karyawan
dan
bagaimana
cara
mengatasinya.
Untuk
memastikannya,
para manajer perlu berkomunikasi secara intens dengan karyawannya.
Universitas Sumatera Utara
39
2.3.5 Indikator Kinerja
Indikator kinerja yang efektif menunjukkan tingkatan pencapaian suatu
sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Indikator kinerja
merupakan ciri-ciri yang dapat menilai atau melihat kinerja setiap karyawan sesuai
dengan target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Menurut Mangkunegara ( 2013, hal. 75 ) menyatakan bahwa “Terdapat empat
indikator kinerja, yaitu:
1.
Kuantitas Pekerjaan
2.
Dapat tidaknya diandalkan
3.
Sikap
4.
Kualitas Pekerjaan
Berikut penjelasannya:
1.
Kualitas pekerjaan
Mencerminkan peningkatan mutu dan standart kerja yang telah ditentukan
sebelumnya, biasanya disertai dengan peningkatan kemampuan, antara lain:
ketepatan kerja, ketelitian, keterampilan, dan kebersihan.
2.
Kuantitas pekerjaan
Peningkatan volume atau jumlah dari suatu kegiatan yang menghasilkan suatu
hasil kerja. Tidak hanya diperhatikan dari pekerjaan rutin, tetapi juga
diperhatikan seberapa cepat bisa menyelesaikan kerjaan.
Universitas Sumatera Utara
40
3.
Dapat tidaknya diandalkan
Mencerminkan bagaimana seseorang itu menyelesaikan suatu pekerjaan yang
dibebankan kepadanya dengan tingkat ketelitian, kemauan, serta semangat
yang tinggi. Contoh: mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, dan kerajinan.
4.
Sikap
Menggambarkan sikap yang menunjukkan tingkat kerja sama diantara sesama
pegawai dan terhadap atasan, serta sikap terhadap pegawai perusahaan lain.
Dengan adanya indikator-indikator dari kinerja diatas, dapat diukur kinerja
karyawan yang telah dicapai karyawan tersebut dalam bekerja, sehingga perusahaan
dapat mengevaluasi kemampuan dari karyawan tersebut dalam bekerja sudah atau
belum memenuhi standar dari kinerja perusahaan.
2.4
Penelitian Terdahulu
Nur Hafsah (2013) dengan judul penelitian “ Pengaruh Budaya Kaizen
Terhadap Kinerja Karyawan PT. Asuransi Ramayana Tbk Cabang medan”. Dalam
penelitian ini hasil dari uji-F menyatakan secara simultan budaya kaizen yang terdiri
dari variabel disiplin kerja dan tempat kerja secara bersama-sama berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan. Sedangkan hasil uji-t menunjukkan
bahwa secara parsial variabel budaya kaizen yang terdiri dari variabel disiplin kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja Karyawan, variabel tempat kerja
berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja Karyawan PT. Asuransi
Ramayana Tbk Medan. Dan hasil Perhitungan koefisien determinasi (R2 ) diketahui
bahwa variabel budaya kaizen yang terdiri dari disiplin dan tempat kerja
Universitas Sumatera Utara
41
mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Asuransi Ramayana Tbk Medan.
Hubungan antara variabel disiplin dan tempat kerja terhadap kinerja karyawan
dengan nilai R = 0,871 atau sebesar 87,1 %. R Square sebesar 0,744 berarti 74,4 %
berati variabel kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh budaya kaizen. Sedangkan
sisanya sebesar 25,6% dipengaruhi faktor-faktor lain yang tidak diteliti oleh peneliti
dalam penelitian ini.
Feranika Meliala Br. Sembiring (2015) dengan judul “Pengaruh Budaya
Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur
Batu” Menyimpulkan bahwa hasil uji-F menyatakan secara simultan budaya Kaizen
yang terdiri dari dimensi variabel yaitu pendidikan dan pelatihan, hubungan kerja,
tempat kerja, supervisor, dan disiplin kerja secara bersama-sama berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Perkreditan Rakyat Solider
Pancur Batu. Sedangkan hasil Uji t menunjukkan bahwa semua Variabel berpengaruh
secara positif dan Variabel yang paling dominan terhadap kinerja karyawan adalah
2
disiplin kerja. Dari analisis diperoleh nilai R adjust square (R ) sebesar 0.692 hal ini
menunjukkan bahwa dimensi dari variabel bebas secara bersama-sama memberikan
konstribusi atau sumbangan terhadap perubahan variabel terikat Y sebesar 69,2% dan
sisanya sebesar 30,8% dipengaruhi oleh variabel lain dalam lingkup permasalahan
sumber daya manusia seperti kepemimpinan, kompensasi, motivasi dan lain
sebagainya yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.
Adek Handayani (2015) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh
Budaya Kaizen Terhadap Efektifitas Kerja Karyawan pada Toyota Sales operation
Universitas Sumatera Utara
42
Auto 2000 Cabang Medan Amplas” meyatakan bahwa Budaya Kaizen yang terdapat
pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas berada pada
kategori yang sangat tinggi yaitu sebanyak 85% dan pada Efektivitas kerja karyawan
pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dapat dikatakan
sangat baik. Berdasarkan uji regresi linier sederhana data menunjukkan bahwa
apabila variabel X (Budaya Kaizen) berubah 1 satuan, maka variabel Y (Efekivitas)
berubah 0,8 satuan dan berdasarkan uji-t terhadap data menunjukan bahwa hipotesis
alternatif (Ha) yang menyatakan adanya pengaruh positif antara budaya Kaizen
terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang
Medan Amplas diterima. Hal ini didasarkan pada hasil t hitung lebih besar dari t tabel
(5,013>1,686). Berdasarkan perhitungan koefisien determinan (D) maka diketahui
pengaruh budaya kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales
Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sebesar 39,8%, dan 60,2% sisanya
dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Irma Julianty (2011) melakukan penelitian dengan judul “Analisa Mutu
Produk Minyak Sawit Berdasarkan Metode Kaizen di PT. Perkebunan Nusantara III
Pabrik Kelapa Sawit Aek Nabara Selatan”. Hasil penelitian ini dilakukan pada studi
penerapan kaizen menggunakan seven tools pada bagian proses produksi dan analisis
penerapan 5S, pemborosan (Muda), serta standarisasi yang dapat diterapkan
perusahaan di lantai pabrik. Dari hasil diperoleh pada histogram yang diperoleh dari
check sheet, pareto diagram terlihat kerusakan yang terjadi dibagian pengolahan
kerusakan terbesar adalah adanya kadar asam lemak bebas (ALB) yang tinggi
(40,11%), dan diikuti dengan kadar air yang tinggi (33,86%) dan kadar kotoran yang
Universitas Sumatera Utara
43
tinggi (26,03%). Dari hasil penelitian yang telah dilakukan didapati kerusakan yang
paling besar adalah adanya kadar asam lemak bebas (ALB) yang tinggi. Serta adanya
penerapan 5 S, penghapusan pemborosan (Muda) dan pembuatan standarisasi. Faktor
penyebab terjadinya kerusakan minyak kelapa sawit ini adalah faktor bahan baku,
manusia, lingkungan, mesin dan metode kerja.
2.5
Kerangka Konseptual
2.5.1 Pengaruh Budaya Organisasi Kaizen(X1) TerhadapKinerja Karyawan
(Y)
Budaya kaizen pada perusahaan sangat berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Apabila budaya kaizen diterapkan dan dilaksanakan dengan baik di
perusahaan maka karyawan akan dapat mencapai standar target yang di tetapkan
oleh perusahaan dan kinerja karyawan akan semakin meningkat untuk setiap
tahunnya. Jika budaya kaizen yang dilaksanakan di perusahaan meningkat maka
akan mempengaruhi kinerja karyawan semakin meningkat, sebab setiap karyawan
akan menunjukkan hasil kerja yang baik, karyawan bertanggungjawab untuk
memperbaiki setiap kesalahan kerja, serta menyempurnakan proses kerja dalam
rangka ,mencapai tujuan perusahaan. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan
bahwa budaya kaizen dapat berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Dengan adanya budaya kaizenyang baik terhadap karyawan diharapkan dapat
meningkatkan hasil kerja dan tanggung jawab yang tinggi pada karyawan guna
meningkatkankinerja karyawan dan mencapai tujuan perusahaan PT. PP. London
Sumatra Indonesia Tbk Medan. Pengaruh antara budaya kaizendengan kinerja
karyawan dapat digambarkan dalam kerangka konseptual sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
44
Gambar 2.1
Kerangka Konseptual
Budaya Kaizen (X1)
Kinerja(Y)
1. Tim Kerja
1. Kuantitas Pekerjaan
2. Disiplin Pribadi
2. Dapat tidaknya diandalkan
3. Peningkatan Moral
3. Sikap
4. Kualitas Lingkaran
4. Kualitas Pekerjaan
Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2016
Universitas Sumatera Utara
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Budaya Organisasi
2.1.1 Pengertian Budaya Organisasi
Penggunaan istilah budaya organisasi dengan mangacu pada budaya
yang berlaku dalam perusahaan, karena pada umumnya perusahaan itu dalam
bentuk organisasi, yaitu kerja sama antara beberapa orang yang membentuk
kelompok atau satuan kerja sama tersendiri.
Budaya organisasi merupakan suatu kekuatan sosial yang tidak tampak,
yang
dapat
menggerakkan
orang-orang
dalam
suatu
organisasi
untuk
melakukan aktifitas kerja.Budaya organisasi yang kuat mendukung tujuantujuan perusahaan, sebaliknya yang lemah atau negatif menghambat atau
bertentangan dengan tujuan-tujuan perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang organisasinya kuat, nilai-nilai bersama
dipahami secara mendalam, dianut, dan diperjuangkan oleh sebagian besar
karyawan
perusahaan.Budaya
yang
kuat
dan
positif
sangat
berpengaruh
terhadap perilaku dan efektifitas kinerja perusahaan sebagaimana dinyatakan
oleh Deal et al
(Sutrisno,2010:3), karena menimbulkan antara lain sebagai
berikut:
1.
Nilai-nilai
kunci
yang
salilng
menjalin,
tersosialisasikan,
menginternalisasi, menjiwai pada para anggota, dan merupakan
kekuatan yang tidak tampak.
12
Universitas Sumatera Utara
13
2.
Perilaku-perilaku
karyawan
secara
tak
disadari
terkendali
dan
terkoordinasi oleh kekuatan yang informal atau tidak tampak.
3.
Para anggota merasa komit dan loyal pada organisasi.
4.
Adanya musyawarah dan kebersamaan atau kesertaan dalam halhal
yang
berarti
sebagai
bentuk
partisipasi,
pengakuan,
dan
penghormatan terhadap karyawan.
5.
Semua kegiatan
berorientasi
atau diarahkan
kepada
misi
atau
tujuan organisasi.
6.
Para
karyawan
merasa
senang,
karena
diakui
dan
dihargai
martabat dan kontribusinya, yang sangat rewarding.
7.
Adanya koordinasi, integrasi, dan konsistensi yang menstabilkan
kegiatan-kegiatan perusahaan.
8.
Berpengaruh
kuat
terhadap
organisasi
dalam
tiga
aspek:
pengarahan perilaku dan kinerja organisasi, penyebarannya pada
para anggota organisasi, dan kekuatannya, yaitu menekan para
anggota untuk melaksanakan nilai-nilai budaya.
9.
Budaya
berpengaruh
terhadap
perilaku
individual
maupun
kelompok.
Jika suatu perusahaan menerapkan budaya organisasi yang benar-benar
dikelola sebagai alat manajemen akan berpengaruh dan menjadi pendorong
bagi karyawan untuk berperilaku positif, dedikatif, dan produktif. Nilai-nilai
budaya
itu
tidak
tampak,
tetapi
merupakan
kekuatan
yang
mendorong
perilaku untuk menghasilkan efektifitas kerja.
Universitas Sumatera Utara
14
Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan,
nilai-nilai dan norma yang di kembangkan dalam organisasi yang dijadikan
pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal (Mangkunegara,2005:113)
Kesimpulannya adalah bahwa budaya organisasi berkaitan dengan menifestasi
dari perilaku sosial dan pengalaman manusia secara menyeluruh atau isu-isu
(Liliweri,2013:283) seperti:
1.
Cara bekerja yang terorganisasir dan berpengalaman.
2.
Bagaimana kewenangan dipakai dan didistribusikan.
3.
Bagaimana seseorang merasa berada dalam organisasi dan merasa
mendapat ganjaran, diorganisasikan, dan dikontrol.
4.
Nilai-nilai kerja dan orientasi kerja dari staf.
5.
Derajat formalitas, standarisasi, dan control melalui sistem yang ada
dan akanada.
6.
Nilai yang ada dalam perencanaan, analisis, logis, dan adil.
7.
Bagaimana sedikit inisiatif diajukan, pengambilan resiko, dan ruang
lingkup individu mengekspresikan dirinya.
8.
Aturan dan harapan tentang seggala sesuatu yang bersifat informal
dalam relasi antar pribadi, berpakaian, tampilan pribadi, dan lainlain.
9.
Diferensiasi status.
10.
Penekanan atas aturan (prosedur)
11.
Spesifikasi tampilan dan hasil tim kerja.
Universitas Sumatera Utara
15
2.1.2 Konsep Budaya Organisasi
Menurut Seckman (Sutrisno,2010:7) terdapat 5 kelompok pendekatan,
pandangan atau mahzab dalam mempelajari budaya, antara lain:
1.
Pendekatan evolusi
2.
Pendekatan partikularisme
3.
Pendekatan fungsionalisme
4.
Pendekatan materalialisme kultur, dan
5.
Pendekatan idealism kultur
Yang terkhir, yaitu pendekatan idealism kultur, terdiri atas empat aliran:
(1)antropologi psikologikal, (2)etnografi, (3)strukturalisme, (4)antropologi simbolik.
Empat aliran ini semuanya berpengaruh terhadap kepustakaan manajemen dan
menimbulkan tiga pendekatan, perspektif atau pandangan mengenai budaya
organisasi, yaitu:
1.
Pandangan pola (pattern) atau pandangan konfigurasionis, yang
kemudian disebut pandangan holistis.
2.
Pandangan
berorientasi
manifestasi,
termasuk
fungsionalisme,
yang kemudian disebut pandangan variable atau perilaku.
3.
Pandangan
idealional
termasuk
simbolisme,
yang
kemudian
disebut pandangan kognitif.
1. Pandangan Holistis
Pandangan holistis ini mencakup semua fase budaya , dan mamadukan
perkembangan
Namun,
historical
apabila
dengan
pandangan
sifat-sifat
ini
evolusioner
digunakan
yang
dalam
dinamik.
penelitian
Universitas Sumatera Utara
16
akanmenimbulkan
kesulitan,
karena
mempelajari
budaya
organisasi
dengan pandangan ini berarti harus melakukan etnograpi jangka panjang
yang memfokuskan berbagai aspek dan mengumpulkan berbagai macam
data yang diduga termasuk dalam budaya organisasi.
2. Pandangan Variabel
Pandangan variabel ini lebih memfokuskan pada ekspresi budaya yang
dapat disimak dalam bentuk verbal dan perilaku fisikal atau praktik,
merupakan
manifestasi
menguraikan
dengan
banyak
kultur
menggunakan
kemungkinan
terjadi
yang
tangible.
pandangan
ini
Menjelaskan
juga
dugaan-dugaan,
sulit,
sehingga
dan
karena
dapat
menimbulkan kesalahan-kesalahan dan bias-bias dalam sistematikanya.
3. Pandangan Kognitif
Menurut pandangan ini yang akan disebut budaya organisasi dapat digambarkan
sebagai suatu konstruksi aturan-aturan sosail yang memedomani atau menuntun
persepsi dan pikiran. Budaya organisasi menurut pandangan ini memberikan
desain konseptual yang berisi standar untuk mengambil suatu keputusan
mengenai apa yang harus dilakukan dan bagaimana melaksanakannya.
2.1.3 Fungsi Budaya Organisasi
Fungsi
budaya
kerja
adalah
sebagai
perekat
sosial
dalam
mempersatukan anggota-anggota dalam mencapai tujuan organisasi beruapa
ketentuan-ketentuan atau nilai-nilai yang harus dikatakan dan dilakukan oleh
para karyawan. Hal ini dapat berfungsi pula sebagai control atas perilaku
para karyawan.
Universitas Sumatera Utara
17
Menurut Robbins (Sutrisno,2010:11) dari sisi fungsi, budaya organisasi
mempunyai
beberapa
fungsi.
Pertama,
budaya
mempunyai
suatu
peran
pembeda. Hal itu berarti bahwa budaya kerja menciptakan pembedaan yang
jelas antara satu organisasi dengan yang lain. Kedua, budaya organisasi
membawa
suatu
rasa
budaya
organisasi
sesuatu
yang
identitas
bagi
mempermudah
lebih
luas
anggota-anggita
timbul
daripada
pertumbuhan
kepentingan
diri
organisasi.Ketiga,
komitmen
pada
individual.Keempat,
budaya organisasi itu meningkatkan kemantapan sistem sosial.
Dalam
perekat
hubungannya
sosial
yang
dengan
membantu
segi
sosial,
mempersatukan
budaya
berfungsi
organisasi
itu
sebagai
dengan
memberikan standar-standar yang tepat untuk apa yang apa yang harus
dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. Budaya berfungsi
sebagai
mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk
sikap serta perilaku para karyawan (Gordon,1991).
2.1.4 Nilai - Nilai Budaya Organisasi
Observasi yang dilakukan Miller selama 14 tahun pada berbagai perusahaan di
Amerika, disimpulkan setidak-tidaknya ada delapan nilai primer yang menjadi
senibudaya perusahaan yang sukses, yaitu asas-asas: (1)tujuan, (2)consensus,
(3)keunggulan, (4)kesatuan, (5)prestasi, (6)empiris, (7)keakraban, dan integrasi
(Sutrisno,2010:16)
Universitas Sumatera Utara
18
Secara singkat masing-masing asas itu diuraikan berikut ini:
1.
Asas Tujuan
Perusahaan
untuk
yang
paling
menghasilkan
berhasil
produk
ialah
dan
yang
jasa
menetapkan
yang
tujuannya
bermanfaat
bagi
pelanggannya, dan yang dapat membangkitkan semangat dan motivasi
kerja
para
pandangan
karyawannya.Pimpinan
yang
luhur
perusahaan
mengenai
harus
tujuan
mempunyai
perusahaan
dan
membangkitkan para karyawan untuk bekerja kearah tujuan itu.Para
karyawan
dapat
dibangkitkan
semangat
dan
energinya
untuk
memfokuskan pada produk dan pelanggan, yaitu produk yang sebaik
mungkin, dan pelanggan yang sepuas mungkin.
2.
Asas Konsensus
Suatu perusahaan yang sukses dimasa depan ialah yang pimpinannya
berhasil membuat kearifan kolektif dalam membuat keputusan, yaitu
keputusan bersama yang dibuat sebaik mungkin. Keputusan konsensus
adalah
keputusan
kelompok,
yang
pada
umumnya
lebih
kompleks,
berjangka panjang, strategis, dan dicapai dengan pertimbangan cermat
dari pengetahuan orang banyak yang dilibatkan.
Keputusan konsensus itu lebih baik, kreatif, lebih tegas, dan diikuti oleh
tindakan-tindakan
otoriter,komando,
untuk
terpadu
atau
mengembangkan
dibandingkan
konsultasi.
proses
Adalah
dengan
tugas
konsensus
keputusan-keputusan
manajer
karena
masa
kini
perusahaan-
Universitas Sumatera Utara
19
perusahaan terkemuka yang berhasil mengakui bahwa keberhasilannya
itukarena keputusan-keputusan didasarkan atas asas konsensus.
3.
Asas Keunggulan
Keunggulan merupakan semangat yang menguasai kehidupan dan jiwa
seseorang atau perusahaan. Keinginan atau motivasi keunggulan adalah
proses
yang
tersendiri
tidak
pernah
.keunggulan
berakhir
yang
memberikan
dapat
dicapai
sebagai
hanya
kepuasan
hasil
dari
kemampuan mempelajari dan menanggapi keadaan lingkungan dengan
cara-cara
yang
menciptakan
kreatif
budaya
dan
produktif.
keunggulan
Manajer
dan
yang
berhasil,
melaksanakannya
dengan
perjuangan yang konstan dengan mengembangkan tiga unsure, yaitu :
standar, motivasi, dan umpan balik.
4.
Asas Kesatuan
Untuk menciptakan persatuan dan kesatuan, tidak lagi terpecah-pecah
dalam kelas-kelas secara tradisional. Sudah waktunya para karyawan
berpartisipasi
dalam
manajeman
dan
melakukan
pekerjaan
yang
produktif, karena tuntutan dunia perusahaan modern sekarang tidak lagi
membedakan
antara
pekerja
otak
yang
melulu
sama
saja
dengan
pekerjaan yang menggunakan hanya otot semata-mata.
Usaha
akan
mempertahankan
tetap
terutama
dan
menjadi
pada
tidak
sektor
pembeda-pembedaan
penghalang
untuk
kelas
dalam
terciptanya
manufacturing.Pembeda-pembedaan
menyenangkan
itu
baik
antara
manajemen
perusahaan
produktivitas,
yang
salah
dan
non-
Universitas Sumatera Utara
20
manajemen, maupun antara kelompok atau kelas yang satu dengan yang
lainnya,
hanya
merupakan
ketidak-efisiensian
dibedakan
harus
bibit-bibit
dalam
diubah
kebencian,
manajemen.Oleh
menjadi
perasaan
ketidakpuasan,
sebab
satu,
itu
demi
dan
perasaan
keberhasilan
perusahaan.
5.
Asas Prestasi
Menghargai
prestasi
karyawan
dapat
dilakukan
dalam
bentuk
pemberian upah, gaji, promosi, bonus, pemilikan saham, profit sharing,
keselamatan
dan
kerja,
sebagainya.
surat
penghargaan,
Imbalan-imbalan
ini
kesempatan
adalah
mengikuti
bentuk
biaya
latihan
bagi
perusahaan, tetapi akan kembali dalam bentuk laba yang disebabkan
oleh prestasi balik yang diberikan oleh para karyawan individual.
6.
Asas Empiris
Keberhasilan perusahaan di masa dating dan juga saat ini tergantung pada
kemampuan untuk berpikir realistik, jelas, kritis dan kreatif.Untuk itu
diperlukan data nyata atas dasar empiri, sepanjang waktu, yang perlu
diketahui dan dilihat oleh para karyawan, dapat disusun dalam bentuk
statistic, dan dapat dianalisis untuk keperluan pengambilan keputusan.
7.
Asas Keakraban
Keakraban adalah kemampuan berbagi rasa dengan cara yang utuh dan penuh
percaya, yang pada gilirannya akan memberikan penghargaan yang tulus dan
penuh
perhatian
mengenai
kepentingan-kepentingan
pribadi
yang
Universitas Sumatera Utara
21
bersangkutan. Keakrabanlah yang memungkinkan timbulnya kepercayaan,
pengorbanan, dan loyalitas.
8.
Asas Integrasi
Kepercayaan dan keyakinan hanya dapat dibangkitkan apabila pemimpin
bertindak atas dasar integritas, antara lain jujur, bertanggun jawab, konsisten,
adil, dan mampu. Organisasi yang memiliki integritas dapat memperoleh
kepercayaan dari pihak lain.
2.1.5 Indikator Budaya Organisasi
Jerome Want (Wibowo,2016:253) menyarankan menggunakan sepuluh
indikator yang mempunyai arti bagi manajemen perusahaan dan tenaga kerja
sebagai indikator budaya perusahaan, yaitu:
1.
Misi dan strategi
2.
Kepemimpinan dan efektivitas manajemen
3.
Komunikasi dan pengambilan keputusan
4.
Desain dan struktur organisasi
5.
Perilaku organisasi
6.
Pengetahuan dan kompetisi
7.
Intervensi bisnis dan organisasi
8.
Inovasi dan pengambilan resiko
9.
Kinerja
10.
Kesiapan perubahan dan manajemen
Universitas Sumatera Utara
22
Berikut penjelasannya:
1.
Misi dan Strategi
Misi dan strategi merupakan isu krtis untuk budaya organisasi, tidak
hanya sekedar keberadaannya, tetapi dipahami, diterima, dan dijalankan
pekerja.
Bila
misi
dan
strategi
tidak
secara
langsung
mendorong
kinerja, maka sama dengan tidak ada
2.
Kepemimpinan dan Efektivitas Manajemen
Manajemen menekankan pada: (a)berfikir inovatif dan umpan balik
kritis
dari
semua
tingkatan,
(b)mempimpin
versus
mengawasi,
(c)membangun consensus secara luas versus Lone Ranger management,
(d)evaluasi
360o
versus
evaluasi
dari
atas
kebawah,
(e)keberanian
kepemimpinan, (f)pengambilan risiko masuk akal, (g)pendirian proaktif
versus reaktif, (h)ethical conduct tidak terbantah.
3.
Komunikasi dan Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan terbaik akan menjadi tidak berguna oleh salah
komunikasi yang tidak jelas, tidak tepat waktu, atau dibingkai tidak
tepat dan kekurangan konteks yang diperlukan. Arah komunikasi akan
menceritakan tentang budayanya. Aliran komunikasi yang bebas antara
fungsi
dan
departemen
dari
bawah
ke
atas
menunjukkan
kinerja
organisasi lebih baik.
4.
Desain dan Struktur Organisasi
Desain dan struktur organisasi dapat berkata banyak tentang budaya
dan mempunyai dampak kuat pada kinerja melalui besaran oranisasi,
Universitas Sumatera Utara
23
tentang kendali dan lapisan.Desain organisasi dapat bersifat merintangi
atau membantu pertukaran informasi, komunikasi, sumber daya, dan
gagasan.Dapat
membantu
perusahaan
menghubungkan
secara
efektif
dan cepat dengan pelanggan dan rekanan.
5.
Perilaku Organisasi
Perilaku positif danproaktif bertindak sebagai perekat organisasi sambil
mendukung kinerja bisnis melalui: (a)team building secara efektif dan
kolaborasi versus perlunya bermain lone ranger, (b)tanggap kepada
pelanggan
dan
rekanan
versus
perilaku
tertutup,
(c)mengambil
tanggung jawab atas kesalahan maupun keberhasilan versus menolak
tanggung jawab dan menyalahkan orang lain, (d)member kesemoatan
dan belajar dari kegagalan versus tidak memberikan toleransi atas
kegagalan,
(e)terikat
dalam
praktik
professional
terbaik
versus
melakukan apa yang mudah dan nyaman, (f)menghargai kemenangan
tim di atas keberhasilan individu versus perlunya menjadi pahlawan dan
juru
versus
selamat,
(g)keterbukaan
komitmen
palsu
untuk
terhadap
berubah
usaha,
dan
pembelajaran
kebenaran
dan
baru
familiar,
(h)mengambil resiko yang tepat versus bermain aman, (i)kelakuan etika
yang melayani seluruh stakeholderversus etika standar yang melayani
diri sendiri.
6.
Pengetahuan dan Kompetensi
Pengetahuan dan kompetensi tampaknya menjadi isu yang berbeda dan
diperlakukan
demikian
oleh
organisasi.Tampaknya
terdapat
Universitas Sumatera Utara
24
kekosongan
besar
antara
memperoleh
pengetahuan
dan
benar-benar
melakukan untuk mendorong kinerja dalam organisasi.
7.
Bisnis dan Intervasi Organisasional
Organisasi bisnis harus terikat dalam pemecahan masalah secara efektif
dan membuat koreksi yang tepat pada saat yang tepat.Manajemen harus
menunjukkan kemampuan menilai kebutuhan internal dan masalah di
banyak
bidang,
dengan
sekecil
mungkin
bisa
dan
kemudian
menjalankan koreksi yang paling efektif.
8.
Inovasi dan Pengambilan Resiko
Kecendrungan
pengawasan
mengarah
oleh
pada
manajemen
peningkatan
bersifat
kaku
kebutuhan
dan
birokrasi
akan
yang
kompleks. Orang juga merasa dibatasi dengan mengusahakan umpan
balik kritis kepada kolega dan pengawas dalam lingkungan yang lebih
otoriter.
9.
Kinerja
Akhir-akhir ini perusahaan telah menaruh perhatian pada penukuran
kinerja
seorang.Tetapi
perusahaan
jarang
memahami
bagaimana
menerjemahkan kinerja orang ke dalam kinerja organisasional, yang
akhirnya mendorong kinerja pekerja paling bawah.
10.
Kesiapan Perubahan dan Manajemen
Perusahaan berkinerja terbaik dapat menciptakan perubahan di pasar.
Perusahaan
yang
dapat
bersain
secara
efektif
dapat
memahami
Universitas Sumatera Utara
25
perubahan kondisi bisnis, sambil merespon cara yang memungkinkan
mendapat keuntungan dari iklim bisnis yang berubah.
2.2
Budaya Organisasi Kaizen
2.2.1 Pengertian Budaya Organisasi Kaizen
Sebuah
sehingga
perusahaan
budaya
manajemen
seperti
perusahaan
untuk
yang
harus
benar-benar
dapat
mencapai
ditunjukkan
di
mengelola
digunakan
budaya
sebagai
salah
perusahaan
satu
efisiensi,efektifitas,produktifitas,etos
berbagai
perusahaan
Jepang,
alat
kerja,
Amerika
dan
berbagai Negara Eropa, dan ternyata dapat membuat perusahaan berhasil
efektif.
Kaizen
pengertian
berarti
perbaikan
perbaikan
yang
berkesinambungan.Istilah
melibatkan
semua
orang
ini
baik
mencakup
manajer
dan
karyawan, dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa.Cane (1998:23)
Pada pokoknya, Kaizen adalah konsep yang sangat sederhana, dibentuk dari
dua karakter yaitu “kai” artinya perubahan dan “zen”artinya baik, sehingga
jika digabungkan menjadi satu kata maka secara harfiah berarti “perbaikan”.
Kaizen menurut Imai (2008:11) adalah “kemajuan dan perbaikan terus
menerus
kehidupan
dalam
kehidupan
bermasyarakat
Hardjosoedarmo
(2001:147)
seseorang,
dan
kehidupan
mendefiniskan
kehidupan
berumah
tanggga,
kerja”.
Sedangkan
menurut
Kaizen
atau
perbaikan
secara
berkelanjutan adalah “perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu
meningkatkan mutu dan produktifitas output”
Universitas Sumatera Utara
26
Kemudian
Waluyo
menyatakan
bahwa
budaya
organisasi
Jepang
disebut Kaizenyang secara bahasa Jepang kaiberarti perubahan sedangkan
zenberarti
baik
dan
secara
istilah
artinya
adalah
perbaikan
dan
penyempurnaan berkesinambungan yang mellibatkan semua anggota dalam
hirarki
perusahaan,
baik
manajemen
maupun
karyawan.Intinya
adalah
bahawa manajemen harus memuaskan dan memenuhi kebutuhan pelanggan
jika perusahaan ingin tetap bertahan dan berkembang.
Kata Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses manajeman
dan
budaya
bisnis
berarti
terus
menerus
dan
perlahan-lahan
dengan
keikutsertaan aktif dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun
yang dilakukan oleh perusahaan. Kaizen telah menjadi bagian dari teori
manajemen
jepang
di
pertengahan
manajemen di barat dengan
tahun
1980-an
dan
para
konsultan
cepat mengambil dan menggunakan
insilah
Kaizen untuk diterapkan dalam praktek manajemen secara luas, yang pada
pokoknya Kaizendianggap milik jepang dan cenderung membuat perusahaan
jepang menjadi kuat di bidang peningkatan yang terus menerus dibandingkan
dengan inovasi.
Dalam
perusahaan
Kaizendi
jepang
seorang
karyawan
direkrut
dan
dikembangkan sebagai seorang pribadi yang utuh, bukan hanya sekedar
sebagai sumber daya yang bermanfaat. Pentingnya pengetahuan karyawan
dan tim mengenai partisipasi dalam setiap aspek keluarga perusahaan, serta
kontribusi yang tepat, bahkan seharusnya dilakukan oleh setiap karyawan
untuk memperbaiki tempat
kerjanya dan apa yang dihasilkannya adalah
Universitas Sumatera Utara
27
seperti
obsesi
membuat
untuk
hasil
mencapai
besar
mutu
ketimbang
dan
fokus
jumlah
pada
kontribusi
perusahaan
serta
individu
semua
anggotanya.
Dengan
kata
lain
dapat
disimpulkan
bahwa
Kaizenproses
budaya
perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja,
meningkatkan
mutu
menanamkan
sikap
dan
produktivitas
disiplin
terhadap
output
karyawan
dengan
serta
cara
antara
menciptakan
lain
tempat
kerja yang nyaman bagi karyawan yang melibatkan semua anggota dalam
hierarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan.
2.2.2 Konsep Budaya Organisasi Kaizen
Konsep
utama
Kaizenmenurut
Imai
(2008:15)
untuk
mewujudkan
strategi Kaizen yaitu:
1.
Kaizen dan Manajemen
Dalam konteks Kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu :
pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan
untuk
yang
memelihara
ada,
dan
menjaga
disiplin.Sedangkan
diarahkan
teknologi,
untuk
system
standar
manajerial,
operasional
perbaikan
berkaitan
meningkatkan
standar
standar
melalui
dengan
yang
ada.
operasional
pelatihan
dan
kegiatan
yang
Perbaikan
dapat
dibedakan sebagai:Kaizendan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil
yang
berlangsung
merupakan
perbaikan
secara
drastis
berkesinambungan,
sebagai
hasil
sedangkan
investasi
sumber
inovasi
daya
berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.
Universitas Sumatera Utara
28
Tabel 1.1 Perbedaan Kaizen dan Inovasi
KAIZEN
INOVASI
1. Orientasi Umum
1. Orientasi pada Keahlian
2. Orientasi pada Manusia
2. Orientasi pada Teknologi
3. Perhatian pada Pendalaman
3.Perhatian Lompatan Jauh
4. Dibangun dengan Teknologi yang ada
5. Informasi Terbuka, dibagikan
4. Cari Teknologi Baru
6. Kelompok Kerja
5. Informasi Tertutup
6. Individual
2.
Proses Versus Hasil
Kaizen menekankan pola pikir yang berorientasi proses, karena proses
harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai
hasil
yang
direncanakan
merupakan
cermin
dari
kegagalan
proses.
Manajemen harus menemukan, mengenali, dan memperbaiki kesalahan
pada
proses.
manajemen
Pada
umumnya
Kaizenyang
lebih
perusahaan
Jepang
berorientasi
pada
menggunakan
proses
bila
dibandingkan dengan manajemen perusahaan di Barat yang berorientasi
pada hasil.
3.
Siklus PDCA/SDCA
Langkah
pertama
dari
(Plan,Do,Check,Action)
terlaksanakannya
Kaizenadalah
sebagai
kesinambungan
menerapkan
sarana
dari
Kaizen
siklus
PDCA
yang
menjamin
guna
mewujudkan
Universitas Sumatera Utara
29
kebijakan untuk memelihara, memperbaiki dan meningkatkan standar.
Setiap proses kerja yang baru biasanya belum stabil sehingga perlu
distabilkan melalui siklus SDCA (Standardize,Do,Check,Action) dalam
rangka
mencapai
perubahan
kestabilan
guna
proses.
Sedangkan
meningkatkannya.SDCA
PDCA
berkaitan
menerapkan
dengan
fungsi
pemeliharaan sedangkan PDCA berkaitan dengan fungsi perbaikan.
4.
Mengutamakan Kualitas
Kualitas merupakan prioritas tinggi dibandingkan dengan harga dan
penyerahan
produk
yang
ditawarkan
kepada
konsumen,
karena
perusahaan tidak dapat bersaing jika kualitas produk dan pelayanan
tidak memadai.
5.
Berbicara dengan Data
Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini merupakan langkah awal
dalam upaya perbaikan, karena data berguna untuk memecahkan suatu
masalah
6.
Kepuasan Konsumen
Semua
pekerjaan
terselenggarakan
melalu
serangkaian
proses
dan
masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen.
2.2.3 Indikator Budaya Organisasi Kaizen
Kaizen
secara
harfiah
berarti
improvement.
Kaizen
dibutuhkan
di
setiap perusahaan. Filosofi Kaizen: dalam perjalanan atau akticitas suatu
perusahaan
pasti
akan
mengalami
penurunan/detoriasi
(baik
alat
maupun
manusia). Untuk menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka diperlukan
Universitas Sumatera Utara
30
maintenance/repairement
ingin
meningkatkan
(pemeliharaan/perbaikan).
performancenya,
maka
Tapi,
kalau
dibutuhkan
perusahaan
juga
aktivitas
improvement (Kaizen). Perusahaan sering menggunakan istilah kaizen atau
improvement proposal dalam melaksanakan program improvementnya.
Ada 5 (lima) indikator yang dapat mendukung di dalam budaya kaizen
yaitu:
1.
Teamwork (Tim Kerja)
Teamwork bisa diartikan kerja tim atau kerjsama, team work atau kerja
sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang
saling
melengkapi
sudah
disepakati
efektif
dan
serta
berkomitmen
sebelumnya untuk
efisien.
Harus
untuk
mencapi
disadari
mencapai
tujuan
bahwa
target
bersama
yang
secara
teamworkmerupakan
peleburan berbagai pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencapai
tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan
ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi yang paling populer di tim.
2.
Personal Disipline (Disiplin Pribadi)
Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun
disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang
dapat memotivasi individu dapat dikelompokkan menjadi dua : by love
atau by fear. Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat
dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin dilatih akan
semakin baik.
Universitas Sumatera Utara
31
3.
Improved Morale (Peningkatan Moral)
Peningkatan
kualitas
moral
sangat
berperan
penting
dalam
budaya
kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang
baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal.
Budaya kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari
dahulu
sampai
sekarang.
Budaya
yang
mencerminkan
ketaatan
atas
moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut.
4.
Quality Circle (Kualitas Lingkaran)
Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas
akan merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang
lebih tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan
peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya
mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol
kualitas program lingkran juga membawa peningkatan komunikasi dua
arah antara staf dan manajemen.
5.
Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan)
Penerapan
diduga
kaizen
sebab
perusahaan.
mendapatkan
perusahaan
di
dalam
memerlukan
Ini
dimulai
gambaran
dan
suatu
perusahaan
keterlibatan
tidak
semua
semudah
unsur
di
dalam
literatur
untuk
dengan
melakukan
penerapan
continuous
improvement
faktor-faktor
berpengaruh
mendapatkan
studi
yang
di
suatu
terhadap
pelaksanaan penerapannya.
Universitas Sumatera Utara
32
2.3
Kinerja Karyawan
2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Dalam
melaksanakan
aktivitas
kerjanya,
karyawan
menghasilkan
sesuatu yang disebut dengan kinerja. Kinerja sebagai hasil kerja atau
prestasi kerja. Namun sebenarnya kinerja mempunyai hasil makna yang
lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses
pekerjaan berlangsung.
Suatu organisasi mempunyai tujuan yang harus dicapai dan dalam
mencapai tujuannya setiap organisasi sipengaruhi sikap para pelaku dalam
organisasi.Kegiatan yang paling lazim dinilai dalam suatu organisasi adalah
kinerja
karyawan,
berhubungan
yakni
dengan
bagaimana
suatu
ia
melakukan
pekerjaan,
jabatan,
segala
atau
sesuatu
peranan
yang
dalam
organisasi.
Menurut Amstrong et al (Wibowo,2013:7) Kinerja merupakan hasil
pekerjaan
organisasi,
yang
mempunyai
kepuasan
ekonomi.Dengan
hubungan
konsumen,
demikian,
kinerja
dan
adalah
kuat
dengan
memberikan
tentang
tujuan
strategis
kontribusi
melakukan
pada
pekerjaan
dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa
yang dilakukan dan bagaimana cara mengerjakannya. Dengan demikian,
istilah kinerja mempunyai
pengertian akan adanya suatu tindakan
atau
kegiatan yang ditampilkan oleh seseorang dalam melaksanakan aktivitas
tertentu yang menjadi tugasnya.
Universitas Sumatera Utara
33
Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2014:9) bahwa “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah
hasil
kerja secara kualitas
karyawan
dalam
dan kuantitas
melaksanakan
tugasnya
yang dicapai
sesuai
dengan
oleh
seseorang
tanggung
jawab
yang diberikan kepadanya.” Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja
karyawan adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas
maupun kuantitas yang dicapai karyawan persatuan periode waktu dalam
melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Sementara
manajemen
manajer
itu,
kinerja
Cascio
adalah
mendefinisikan,
(Wibowo,2013:10)
suatu
proses
memfasilitasi,
yang
dan
berpendapat
luas
yang
mendorong
bahwa
memerlukan
kinerja
dengan
mengusahakan umpan balik tepat waktu dan secara konstan memfokuskan
perhatian
setiap
orang
pada
sasaran
akhir.
Pada
dasarnya
manajemen
kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang
berorientasi
pada
kinerja
yang
melakukan
proses
komunikasi
secara
terbuka dan berkelanjutan dengan menciptkan visi bersama dan pendekatan
strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mnecapai tujuan
organisasi.
Kinerja karyawan merupakan suatu hal sangat penting dalam suatu organisasi
untuk meningkatkannya. Salah satu adalah melalui penilaian kinerja atau
manajemen kinerja. Untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang paling dominan
adalah sumber daya manusia, walaupun perencanaan telah tersusun dengan baik dan
Universitas Sumatera Utara
34
rapi tetapi apabila orang atau personil yang melaksanakan tidak berkualitas dan
tidak memiliki kinerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah disusun tersebut
akan sia-sia.
2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Kinerja yang dicapai karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting
dalam menjamin kelangsungan hidup suatu organisasi.Dalam mencapai kinerja
yang tinggi beberapa faktor yang mempengaruhi menjadi acuan apakah kinerja
karyawan tinggi atau rendah.
Menurut Mangkunegara (2014,hal.13) faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan adalah:
Human Performance = Ability x Motivation
Motivation
= Attitude x Situation
Ability
= Knowledge x Skill
Penjelasan:
1.
Faktor Kemampuan ( Ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge + skill). Artinya, karyawan
yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan seharihari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
Universitas Sumatera Utara
35
2.
Faktor Motivasi ( Motivation )
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap
situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap
positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi
dan sebaliknya jika bersikap negatife (kontra) terhadap situasi kerjanya akan
menunjukkan motivasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang
rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja,
fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan
kondisi kerja.
William Stern dalam Mangkunegara (2014,hal.16) menyatakan bahwa faktor-
faktor penentu kinerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja
organisasi.
1.
Faktor Individu
Secara psikoligis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi
antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya
integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut
memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan
model utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan
potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas
kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.
2.
Faktor lingkungan organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam
mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain
Universitas Sumatera Utara
36
uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang
menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja yang harmonis,
iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang
relatif dan memadai.
2.3.3 Penilaian Kinerja
Perusahaan
sebagai
suatu
organisasi
mempunyai
tujuan
yakni
memperoleh keuntungan.Organisasi perusahaan hidup karena aktivitas yang
dilakukan oleh para karyawannya.Sesuai dengan unit kerja yang terdapat
dalam organisasi perusahaan, maka masing-masing unit dinilai kinerjanya,
agar kinerja sumber daya manusia yang terdapat dalam unit dapat dinilai
secara
objektif.Untuk
mengetahui
kinerja
karyawan
diperlukan
kegiatan-
kegiatan khusus. Bernardin et al dalam Sutrisno (2010:179) mengajukan
enam kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu:
1.
Quality, Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan
kegiatan
mendekati
kesempurnaan
atau
mendekati
tujuan
yang
diharapkan.
2.
Quantity,
Merupakan
jumlah
yang
dihasilkan,
misalnya
jumlah
rupiah,unit, dan siklus kegiatan yang dilakukan
3.
Timeliness, Merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada
waktu yang dikehendaki, dengan memerhatikan koordinasi output lain
serta waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain.
4.
Cost effectiveness, Merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber
daya
organisasi
(manusia,
keuangan,
teknologi,
dan
material)
Universitas Sumatera Utara
37
dimaksimalkan
untuk
mencapai
kerugian
setiap
unit
dari
hasil
tertinggi
penggunaan
atau
pengurangan
dari
setiap
kerugian
unit
penggunaan sumber daya.
5.
Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja
dapat
melaksanakan
suatu
fungsi
pekerjaan
tanpa
melakukan
pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yan kurang
diinginkan.
6.
Interpersonal
impact,
Merupakan
tingkat
sejauh
mana
pegawai
memelihara harga diri, nama baik, dan kerja sama diantara rekan kerja
dan bawahan.
2.3.4 Upaya Peningkatan Kinerja
Seperti
diketahui
tujuan
organisasi
hanya
dapat
dicapai,
karena
organisasi tersebut didukung oleh unit-unit kerja yang terdapat didalamnya.
Terdapat beberapa cara untuk peningkatan kinerja karyawan. Menurut Stoner
(dalam Sutrisno, 2010), mengemukakan adanya empat cara, yaitu:
1.
Diskriminasi
Seorang
manajer
mereka
yang
harus
dapat
mampu
member
membedakan
sumbangan
secara
berarti
objektif
dalam
antara
pencapaian
tujuan organisasi dengan mereka yang tidak.Dalam konteks penilaian
kerja memang harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi
dengan karyawan yang tidak berprestasi.Oleh karena itu, dapat dibuat
keputusan yang adil dalam berbagai bidang, misalnya pengembangan
sumber daya manusia, penggajian, dan sebagainya.
Universitas Sumatera Utara
38
2.
Pengharapan
Karyawan yang memiliki nilai kinerja tinggi mengharpkan pengakuan
dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari organisasi.
Untuk
mempertinggi
mengesankan
dalam
motivasi
dan
bekerja
harus
kinerja,
mereka
diidentifikasi
yang
tampil
sedemikian
rupa
sehingga penghargaan memang jauh pada tangan yang memang berhak
3.
Pengembangan
Bagi
yang
bekerja
mengikuti
program
dibawah
standar,
pelatihan
dan
skema
untuk
mereka
adalah
pengembangan.Sedangkan
yang
diatas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih
tinggi.Berdasarkan
hasil
laporan
manajemen,
bagaimanapun
bentuk
kebijakan organisasi dapat terjaminkeadilan dan kejujurannya.Untuk itu
diperlukan suatu tanggunng jawab yang penuh pada manajer yang
membawahinya.
4.
Komunikasi
Para
manajer
karyawan
bertanggungjawab
dan
dilakukannya.
secara
Untuk
akurat
dapat
untuk
mengevaluasi
mengomunikasikan
melakukan
secara
akurat,
kinerja
penilaian
para
para
yang
manajer
harus mengetahui kekurangan dan masalah apa saja yang dihadapi
karyawan
dan
bagaimana
cara
mengatasinya.
Untuk
memastikannya,
para manajer perlu berkomunikasi secara intens dengan karyawannya.
Universitas Sumatera Utara
39
2.3.5 Indikator Kinerja
Indikator kinerja yang efektif menunjukkan tingkatan pencapaian suatu
sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Indikator kinerja
merupakan ciri-ciri yang dapat menilai atau melihat kinerja setiap karyawan sesuai
dengan target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Menurut Mangkunegara ( 2013, hal. 75 ) menyatakan bahwa “Terdapat empat
indikator kinerja, yaitu:
1.
Kuantitas Pekerjaan
2.
Dapat tidaknya diandalkan
3.
Sikap
4.
Kualitas Pekerjaan
Berikut penjelasannya:
1.
Kualitas pekerjaan
Mencerminkan peningkatan mutu dan standart kerja yang telah ditentukan
sebelumnya, biasanya disertai dengan peningkatan kemampuan, antara lain:
ketepatan kerja, ketelitian, keterampilan, dan kebersihan.
2.
Kuantitas pekerjaan
Peningkatan volume atau jumlah dari suatu kegiatan yang menghasilkan suatu
hasil kerja. Tidak hanya diperhatikan dari pekerjaan rutin, tetapi juga
diperhatikan seberapa cepat bisa menyelesaikan kerjaan.
Universitas Sumatera Utara
40
3.
Dapat tidaknya diandalkan
Mencerminkan bagaimana seseorang itu menyelesaikan suatu pekerjaan yang
dibebankan kepadanya dengan tingkat ketelitian, kemauan, serta semangat
yang tinggi. Contoh: mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, dan kerajinan.
4.
Sikap
Menggambarkan sikap yang menunjukkan tingkat kerja sama diantara sesama
pegawai dan terhadap atasan, serta sikap terhadap pegawai perusahaan lain.
Dengan adanya indikator-indikator dari kinerja diatas, dapat diukur kinerja
karyawan yang telah dicapai karyawan tersebut dalam bekerja, sehingga perusahaan
dapat mengevaluasi kemampuan dari karyawan tersebut dalam bekerja sudah atau
belum memenuhi standar dari kinerja perusahaan.
2.4
Penelitian Terdahulu
Nur Hafsah (2013) dengan judul penelitian “ Pengaruh Budaya Kaizen
Terhadap Kinerja Karyawan PT. Asuransi Ramayana Tbk Cabang medan”. Dalam
penelitian ini hasil dari uji-F menyatakan secara simultan budaya kaizen yang terdiri
dari variabel disiplin kerja dan tempat kerja secara bersama-sama berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan. Sedangkan hasil uji-t menunjukkan
bahwa secara parsial variabel budaya kaizen yang terdiri dari variabel disiplin kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja Karyawan, variabel tempat kerja
berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja Karyawan PT. Asuransi
Ramayana Tbk Medan. Dan hasil Perhitungan koefisien determinasi (R2 ) diketahui
bahwa variabel budaya kaizen yang terdiri dari disiplin dan tempat kerja
Universitas Sumatera Utara
41
mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Asuransi Ramayana Tbk Medan.
Hubungan antara variabel disiplin dan tempat kerja terhadap kinerja karyawan
dengan nilai R = 0,871 atau sebesar 87,1 %. R Square sebesar 0,744 berarti 74,4 %
berati variabel kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh budaya kaizen. Sedangkan
sisanya sebesar 25,6% dipengaruhi faktor-faktor lain yang tidak diteliti oleh peneliti
dalam penelitian ini.
Feranika Meliala Br. Sembiring (2015) dengan judul “Pengaruh Budaya
Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur
Batu” Menyimpulkan bahwa hasil uji-F menyatakan secara simultan budaya Kaizen
yang terdiri dari dimensi variabel yaitu pendidikan dan pelatihan, hubungan kerja,
tempat kerja, supervisor, dan disiplin kerja secara bersama-sama berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Perkreditan Rakyat Solider
Pancur Batu. Sedangkan hasil Uji t menunjukkan bahwa semua Variabel berpengaruh
secara positif dan Variabel yang paling dominan terhadap kinerja karyawan adalah
2
disiplin kerja. Dari analisis diperoleh nilai R adjust square (R ) sebesar 0.692 hal ini
menunjukkan bahwa dimensi dari variabel bebas secara bersama-sama memberikan
konstribusi atau sumbangan terhadap perubahan variabel terikat Y sebesar 69,2% dan
sisanya sebesar 30,8% dipengaruhi oleh variabel lain dalam lingkup permasalahan
sumber daya manusia seperti kepemimpinan, kompensasi, motivasi dan lain
sebagainya yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.
Adek Handayani (2015) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh
Budaya Kaizen Terhadap Efektifitas Kerja Karyawan pada Toyota Sales operation
Universitas Sumatera Utara
42
Auto 2000 Cabang Medan Amplas” meyatakan bahwa Budaya Kaizen yang terdapat
pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas berada pada
kategori yang sangat tinggi yaitu sebanyak 85% dan pada Efektivitas kerja karyawan
pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dapat dikatakan
sangat baik. Berdasarkan uji regresi linier sederhana data menunjukkan bahwa
apabila variabel X (Budaya Kaizen) berubah 1 satuan, maka variabel Y (Efekivitas)
berubah 0,8 satuan dan berdasarkan uji-t terhadap data menunjukan bahwa hipotesis
alternatif (Ha) yang menyatakan adanya pengaruh positif antara budaya Kaizen
terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang
Medan Amplas diterima. Hal ini didasarkan pada hasil t hitung lebih besar dari t tabel
(5,013>1,686). Berdasarkan perhitungan koefisien determinan (D) maka diketahui
pengaruh budaya kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales
Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sebesar 39,8%, dan 60,2% sisanya
dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Irma Julianty (2011) melakukan penelitian dengan judul “Analisa Mutu
Produk Minyak Sawit Berdasarkan Metode Kaizen di PT. Perkebunan Nusantara III
Pabrik Kelapa Sawit Aek Nabara Selatan”. Hasil penelitian ini dilakukan pada studi
penerapan kaizen menggunakan seven tools pada bagian proses produksi dan analisis
penerapan 5S, pemborosan (Muda), serta standarisasi yang dapat diterapkan
perusahaan di lantai pabrik. Dari hasil diperoleh pada histogram yang diperoleh dari
check sheet, pareto diagram terlihat kerusakan yang terjadi dibagian pengolahan
kerusakan terbesar adalah adanya kadar asam lemak bebas (ALB) yang tinggi
(40,11%), dan diikuti dengan kadar air yang tinggi (33,86%) dan kadar kotoran yang
Universitas Sumatera Utara
43
tinggi (26,03%). Dari hasil penelitian yang telah dilakukan didapati kerusakan yang
paling besar adalah adanya kadar asam lemak bebas (ALB) yang tinggi. Serta adanya
penerapan 5 S, penghapusan pemborosan (Muda) dan pembuatan standarisasi. Faktor
penyebab terjadinya kerusakan minyak kelapa sawit ini adalah faktor bahan baku,
manusia, lingkungan, mesin dan metode kerja.
2.5
Kerangka Konseptual
2.5.1 Pengaruh Budaya Organisasi Kaizen(X1) TerhadapKinerja Karyawan
(Y)
Budaya kaizen pada perusahaan sangat berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Apabila budaya kaizen diterapkan dan dilaksanakan dengan baik di
perusahaan maka karyawan akan dapat mencapai standar target yang di tetapkan
oleh perusahaan dan kinerja karyawan akan semakin meningkat untuk setiap
tahunnya. Jika budaya kaizen yang dilaksanakan di perusahaan meningkat maka
akan mempengaruhi kinerja karyawan semakin meningkat, sebab setiap karyawan
akan menunjukkan hasil kerja yang baik, karyawan bertanggungjawab untuk
memperbaiki setiap kesalahan kerja, serta menyempurnakan proses kerja dalam
rangka ,mencapai tujuan perusahaan. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan
bahwa budaya kaizen dapat berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Dengan adanya budaya kaizenyang baik terhadap karyawan diharapkan dapat
meningkatkan hasil kerja dan tanggung jawab yang tinggi pada karyawan guna
meningkatkankinerja karyawan dan mencapai tujuan perusahaan PT. PP. London
Sumatra Indonesia Tbk Medan. Pengaruh antara budaya kaizendengan kinerja
karyawan dapat digambarkan dalam kerangka konseptual sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
44
Gambar 2.1
Kerangka Konseptual
Budaya Kaizen (X1)
Kinerja(Y)
1. Tim Kerja
1. Kuantitas Pekerjaan
2. Disiplin Pribadi
2. Dapat tidaknya diandalkan
3. Peningkatan Moral
3. Sikap
4. Kualitas Lingkaran
4. Kualitas Pekerjaan
Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2016
Universitas Sumatera Utara