Strategi Bisnis PT NET MEDIATAMA NET TV

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

  Televisi telah menjadi bagian yang tidak dapat dipisahkan dari kehidupan sehari-hari masyarakat. Televisi merupakan salah satu media yang paling mudah diakses, sehingga saat ini televisi masih banyak digemari oleh masyarakat. Televisi juga menjangkau masyarakat luas yang heterogen sekaligus. Media televisi mempunyai daya tarik yang lebih tinggi sebagai media elektronik dibandingkan dengan radio, karena televisi memiliki unsur visual atau gambar bergerak sehingga segalanya seolah-olah terlihat “hidup” dan penonton merasa seperti ikut di dalamnya. Daya tarik yang tinggi itulah yang membuat televisi masih popular dibanding media yang lainnya (Effendy, 1997).

  Di Indonesia, industri penyiaran swasta nasional sedang mengalami perkembangan. Hal itu ditandai dengan cukup banyaknya jumlah penyiaran stasiun televisi nasional free to air. Pada akhir tahun 2016 jumlah televisi nasional di Indonesia ada lima belas. Dengan cukup banyaknya jumlah perusahaan pada industri penyiaran swasta nasional, maka persaingan antar perusahaan semakin ketat. Setiap stasiun televisi saling berlomba untuk menampilkan dan menawarkan program siaran yang mampu menarik dan menghibur masyarakat banyak. Namun, beberapa stasiun televisi terkadang dalam menampilkan siaran yang kontennya hanya bersifat menarik dan menghibur masyarakat, tanpa memberikan edukasi dan penciptaan nilai-nilai positif yang sesuai dengan norma-norma yang ada dalam masyarakat.

  PT. NET Mediatama atau NET TV merupakan stasiun televisi baru yang sedang mengalami perkembangan. NET TV memiliki idealisme untuk menciptakan nilai-nilai positif dalam masyarakat. NET TV dalam menampilkan program siarannya ingin mengedukasi masyarakat Indonesia agar tetap optimis dalam menghadapi segala persoalan social, politik, dan budaya dengan melihat dan mencari sisi positif dari situasi yang terjadi. Oleh karena itu, NET TV selalu mengedepankan kualitas konten tayangan dengan menampilkan program acara yang memiliki value, memiliki makna, dan bukan sekedar sensasi belaka. Namun, meskipun NET TV telah memberikan sesuatu yang baru dan berkualitas, NET TV masih belum mampu untuk menempati peringkat 5 besar stasiun televisi nasional yang dilihat dari market share NET TV di bulan Januari 2017 hanya sebesar 3.4. Oleh karena itu, diperlukan suatu strategi bersaing agar NET TV dapat diperhitungkan sebagai staisun TV swasta nasional di Indonesia

1.2. Rumusan Masalah

  Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka rumusan masalah dalam laporan ini adalah sebagai berikut.

  1. Apakah peluang dan ancaman yang mempengaruhi PT. NET Mediatama

  berdasarkan kondisi eksternal perusahaan ?

  2. Apakah kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. NET Mediatama berdasarkan

  kondisi internal perusahaan ?

  3. Apa saja alternatif strategi yang sesuai dengan untuk PT. NET Mediatama

  berdasarkan peluang dan ancaman yang mempengaruhi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan ?

  4. Bagaimana pemilihan strategi yang cocok untuk PT. NET Mediatama dari alternatif

  yang ada ?

  5. Bagaimana bentuk implementasi dan inisiasi dari strategi yang telah dipilih untuk PT.

  NET Mediatama ?

1.3. Tujuan Penelitian

  Berdasarkan rumusan permasalahan tersebut, maka tujuan yang dilakukan dari penelitian ini antara lain adalah sebagai berikut:

  1. Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pada industri

  penyiaran swasta nasional.

  2. Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. NET

  Mediatama.

  3. Menganalisis alternatif-alternatif strategi yang dapat dijadikan pilihan PT. NET

  Mediatama.

  4. Melakukan pemilihan strategi yang tepat untuk PT. NET Mediatama.

  5. Merumuskan implementasi strategi yang telah di pilih untuk PT. NET Mediatama.

1.4. Keterbatasan Penelitian

  1. Batasan industri penyiaran swasta yaitu lembaga yang menyelenggarakan jasa

  penyiaran televisi yang berskala nasional.

  2. Keterbatasan

  tersedianya

  data-data

  internal

  perusahaan.

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1. Definisi Strategi

  Hitt (2014) menjelaskan strategi adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terpadu dan terkoordinasi yang dirancang untuk memanfaatkan kompetensi inti dan mendapatkan keuntungan kompetitif. Strategi ini dibutuhkan karena adanya keterbatasan (scarcity) sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut, kemungkinan kompetitor lain memiliki sumber daya yang lebih besar sehingga membutuhkan strategi. Bagaimana sumber daya dapat digunakan dengan cara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Managemen strategi merupakan seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumber daya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya. (David, 2011).

2.2. Analisis Lingkungan Eksternal

  Lingkungan eksternal perusahaan merupakan semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan (Williams, 2001). Pearce dan Robinson (2014) menjelaskan lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor diluar kendali yang mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga mepengaruhi proses internalnya. David dan David (2015) menjelaskan terdapat faktor-faktor kekuatan eksternal utama dalam melakukan analisis lingkungan eksternal yang dibagi menjadi lima kategori : (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan social, (3) kekuatan politik, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif.

2.2.1 Analisis Political, Economic, Social, Technology, Environment, Law (PESTEL)

  Ward dan Peppard (2002) menjelaskan analisis PESTEL merupakan analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang:

  1) Political

  Faktor politik seperti kebijakan pemerintah, hukum yang berlaku, dan aturan formal atau informal dilingkungan perusahaan. Contoh: kebijakan pajak dan peraturan daerah.

  2) Economic

  Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari customer dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh: standar nilai tukar, suku bunga dan pertumbuhan ekonomi.

  3) Social

  Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh: tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial dan lingkungan kerja.

  4) Technology

  Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis perusahaan.

  5) Environment

  Faktor lingkungan dapat digunakan ketika melakukan perencanaan strategis atau mencoba mempengaruhi keputusan pembeli seperti faktor lokasi geografis.

  6) Law

  Faktor legal meliputi pengaruh hukum seperti perubahan undang-undang yang ada atau yang akan datang. Contoh lainnya adalah kesehatan dan keselamatan, arahan pekerjaan, hak asasi manusia, tata kelola perusahaan, dan tanggung jawab lingkungan.

2.2.2 Analisis 5 Forces Porter’s

  Porter’s five forces model merupakan konsep competitive strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama (David dan David, 2015). Kelima aspek yang membentuk Porter’s five forces model untuk strategi bersaing di suatu industri, sebagai berikut :

  1) Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

  Pesaing dalam hal ini adalah pelaku usaha yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marketshare.

  2) Masuknya Pesaing Baru Atau Potensial

  Pesaing baru akan menambah tingkat kompetisi dalam suatu industri. Masuknya pendatang baru kedalam suatu industri dipengaruhi pada hal-hal berikut : (1) loyalitas pelanggan, (2) diferensiasi produk, (3) biaya investasi, (4) switching cost, (5) akses ke saluran distribusi.

  3) Potensi Pengembangan Produk Subtitusi

  Adanya produk pengganti yang dapat mempengaruhi pola pembelian konsumen sehingga konsumen memiliki banyak pilihan yang akan menyebabkan adanya pengembangan produk sehingga harga menjadi semakin kompetitif.

  4) Kekuatan Posisi Tawar Pemasok

  Adanya tawar-menawar dengan pemasok akan mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri yaitu pada saat jumlah pemasok sangat banyak, jumlah produk substitusi sedikit dan biaya yang timbul akibat penggantian bahan baku sangat tinggi.

  5) Kekuatan Posisi Tawar Konsumen

  Daya tawar konsumen pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat perusahaan saling bersaing satu sama lain.

2.2.3 Analisis Key Succes Factors

  Key success factor merupakan variabel-variabael penting dalam lingkungan intern maupun ekstern perusahaan yang sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam melaksanakan strategi dalam mencapai tujuan (Hariadi, 2004). Tripomo (2005) menjelaskan key success factors adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting, yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan (meningkatkan posisi keuangan). Menurut Grant (2013), key success factor adalah faktor yang menentukan kemampuan perusahaan untuk bertahan dan makmur di dalam pasarnya. Untuk itu di dalam membuat strategi, kita perlu mengidentifikasi faktor-faktor tersebut yang nantinya digunakan dalam analisa menggunakan matriks CPM.

  Gambar 2.1. Key Succes Factor (Grant, 2013)

2.2.4 Matriks EFE (External Factors Evaluation)

  External Factors Evaluation (EFE) merupakan salah satu alat yang digunakan untuk mengevaluasi kondisi eksternal perusahaan, seperti kondisi ekonomi, social budaya, lingkungan, politik, aspek legal, teknologi, dan aspek kompetitif lainnya (David dan David, 2015). David dan David (2015) menjelaskan ada lima langkah dalam membuat EFE matriks yaitu:

  A. Identifikasi daftar faktor-faktor eksternal yang meliputi peluang dan ancaman yang langsung mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada umumnya.

  B. Beri nilai weight dengan interval dai 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting). Jumlah total bobot dari semua faktor harus berjumlah 1.

  C. Beri nilai rating untuk masing-masing faktor yang mencerminkan efektefitas strategi perusahaan dalam memberikan respon terhadap faktor-faktor eksternal. Rating 4 = respon tinggi, rating 3 = respon diatas rata-rata, rating 2 = respon rata-rata, rating 1 = respon rendah.

  D. Kalikan nilai rating dari tiap faktor dengan nilai weight masing-masing.

  E. Jumlahkan hasil perkalian tersebut menjadi total nilai weighted score. Jumlah tertinggi dari total nilai weighted score tersebut adalah 4.0, jumlah terendah adalah 1.0, dan jumlah rata-rata adalah 2.5. Apabila nilai total weighted E. Jumlahkan hasil perkalian tersebut menjadi total nilai weighted score. Jumlah tertinggi dari total nilai weighted score tersebut adalah 4.0, jumlah terendah adalah 1.0, dan jumlah rata-rata adalah 2.5. Apabila nilai total weighted

2.3. Analisis Lingkungan Internal

  Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan sehingga dapat memanfaatkan peluang secara efketif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan industri (Jauch dan Glueck, 1997).

2.3.1 Analisis Fungsional

  Analisis fungsional merupakan alat analisis yang mengidentifikasi area-area fungsional yang dimiliki oleh perusahaan. Umumnya terdapat empat fungsional dalam perusahaan yang meliputi keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan operasi (David dan David, 2015)

2.3.2 Analisis VRIO

  Di dalam sebuah persaingan bisnis yang ada pada saat ini sumber daya yang unggul merupakan sebuah modal yang harus dimiliki oleh sebuah perusahaan. Dengan memiliki seumber daya yang unggulmaka perusahaan dapat melakukan berbagai langkah kreatif dan dapat unggul secara kompetitif di dalam persaingan yang ada. Metode yang dapat digunakan untuk memenangkan persaingan adalah metode yang diperkenalkan oleh Jay Barney (2007) yaitu VRIO framework. VRIO adalah kependekan dari valuable, rare, imperfectly imitabledan organizationally aligned. Konsep VRIO didasari oleh pada teori resource based view of the firm, yaitu melihatsudut pandang melihat perbedaan berdasarkan resource (sumberdaya) yang dimiliki oleh sebuah perusahaanorganisasi. Dua premis utama yang dipegang oleh sudut pandang ini adalah :

  a. Setiap perusahaan memiliki sumber daya yang unik.

  b. Sumber daya tidak dapat dengan mudah dipindahkan.

  Manajemen yang mampu mengelola dengan sangat baik sumber daya yang dimiliki maka akan memberikan perbedaan dengan perusahaan lain. Perbedaan menjadi salah satu hal utama di dalam survival di sebuah perusahaan. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Barney, dia menyimpulkan bahwa karakteristik kemampuan yang penting bagi perusahaan adalah VRIO, dengan penjabaran seperti dibawah ini.

1. Value

  Karakteristik kemampuan perusahaan berbicara tentang apakah kemampuan perusahaan memiliki value. Dalam bahasa lainnya dapat diungkapkan dengan apakaha kemampuan perusahaan dapat menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi, kemapuna perusahaan dapat membuat bebabn biaya menjadi semakin rendah, atau bahkan kombinasi antara keduanya. Bila konsep value Barny dihubungkan dengan konsep value based management, maka menjadi penting bagi perusahaan untuk mencermati dan mengelola hal-hal yang menjadi revenue drivers dan cost drivers dalam bisnis yang dijalankan oleh perusahaan.

2. Rare

  Karakteristik kemampuan perusahaan menyentuh tentang apakah kemampuan perusahaan jarang atau tidak dimiliki oleh perusahaan lainnya. Dengan kondisi seperti ini perusahaan dapat menguasai pasar di area yang dikuasainya. Penguasaan pasar dalam hal ini tidak perlu menjadi monopolistic, tetapi kemampuan perusahaan sulit ditemui di tempat lain dan tidak diperoleh dengan mudah. Walaupun tidak harus menjadi pelayan di niche market, tetapi perusahaan-perusahaan yang elayani niche market biasanya memiliki karakter ini.

3. Imitable

  Sifat dari karakteristik kemampuan perusahaan yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan pesaing dengan sempurna. Maksudnya adalah kemampua perusahaan tidaka dapat ditiru oleh perusahaan lain kecuali dengan suatu upaya yang besar sehingga dapat menyebabkan pengeluaran yang besar pula, atau bahkan dapat membuat suatu goncangan bagi bisnis yang saat ini berjalan di perusahaan tersebut. Dengan demikian perusahaan telah menciptakan suatu barrier to entry yang sulit ditembus oleh perusahaan lain.

4. Organizational Aligned

  Berbicara tentang bagaimana karakteristik organisasi perusahaan menjadi sangat penting dalam bisnis. Apakah perusahaan membangun insentif, struktur, dan budaya organisasi yang selaras sehingga mampu memberikan dukungan bagi orang-orang didalamnya untuk mengeksploitasi sumber daya yang ada, dan bahkan mampu menciptakan kemampuan baru.

2.3.3 Matriks Competitive Profile Matrix

  Dalam menganalisis kompetitor, salah satu cara yang digunakan adalah menggunakan matriks CPM, menurut David (2015) matriks CPM dapat mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis perusahaan. Penggunaan matriks CPM dalam laporan ini menggunakan key success factor sebagai faktor yang nantinya menjadi nilai pembanding diantara perusahaan dengan pesaing- pesaingnya. Pembobotan dalam matriks CPM sama dengan matriks EFE, mulai dari 0 (tidak penting) sd 1 (sangat penting). Untuk rating dalam CPM di identifikasikannya sebagai berikut

  ● Rating 1 : Major Weakness ● Rating 2 : Minor Weakness ● Rating 3 : Minor strength ● Rating 4 : Major strength

  Jika sudah didapatkan weighted score yang berasal dari jumlah hasil perkalian antara bobot dan rating, kemudian akan bisa diketahui posisi perusahaan diantara para pesaingnya.

2.4. Internal-External Matrix

  Internal External (IE) matriks merupakan salah satu alat analisis yang menggabungkan teknik analisis EFE matriks dan IFE matriks. Total nilai weighted score dari IFE matriks dipetakan di koordinat X dan total nilai weighted score dari EFE matriks dipetakan di koordinat Y. Untuk koordinat X (IFE matriks) yang memiliki total weighted score sebesar 1 sampai 1.99 berarti perusahaan pada posisi lemah, total nilai weighted score dari 2 sampai 2.99 berarti perusahan pada posisi rata-rata, dan total nilai weighted score dari 3 sampai 4 berarti perusahaan pada posisi kuat. Untuk koordinat Y

  (EFE matriks) yang memiliki total nilai weighted score sebesar 1 sampai 1.99 berarti perusahaan berada pada posisi rendah, total nilai weighted score dari 2 sampai 2.99 berarti perusahan pada posisi sedang, dan total nilai weighted score dari 3 sampai 4 berarti perusahaan pada posisi tinggi (David dan David, 2015). IE matriks terbagi menjadi tiga bagian, dimana masing-masing bagian memiliki implikasi strategi tersendiri. Untuk bagian pertama kuadran I, II, dan IV dapat dideskripsikan sebagai wilayah growth and build, strategi yang akan dijalankan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengemabangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integrasi (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). Untuk bagian kedua kuadran III, V, VII dapat dideskripsikan sebagai wilayah hold and maintain, strategi yang akan dijalankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Untuk bagian ketiga kuadran VI, VIII, dan IX dapat dideskripsikan sebagai wilayah harvest or divest, strategi yang akan dijalankan adalah likuidasi, divestasi, dan retrenchment (David dan David, 2015).

  Gambar 2.2. Internal-External Matrix (David dan David, 2015)

2.5. Porter’s Generic Strategies

  Generic porter strategy merupakan strategi yang ditempuh oleh suatu organisasi dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri (Hitt, Ireland, dan Hoskisson, 2011). Pada generic porter strategy, dasar perumusannya adalah competitive scope (ukuran pasar) dan competitive advantage (keunggulan yang Generic porter strategy merupakan strategi yang ditempuh oleh suatu organisasi dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri (Hitt, Ireland, dan Hoskisson, 2011). Pada generic porter strategy, dasar perumusannya adalah competitive scope (ukuran pasar) dan competitive advantage (keunggulan yang

  A. Cost leadership Strategi cost leadership menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.

  B. Differentiation Strategi diferensiasi digunakan untuk mendorong perusahaan menciptakan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

  C. Focus Strategi fokus digunakan untuk menciptakan keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit atau niche market. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.

2.6. TOWS Matrix

  SWOT atau TOWS matriks merupakan alat analisis yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimilikinya (Rangkuti, 2006). David dan David (2015) menjelaskan matriks SWOT dapat menghasilkan empat kemungkinan alternative strategi, yaitu :

  1) Strategi Strength-Opportunity (SO)

  Strategi ini menggunakan kekuatan internal untuk dapat memanfaatkan kesempatan eksternal.

  2) Strategi Weakness-Oppoertunity (WO)

  Strategi ini bertujuan untuk meminimalkan kelemahan internal dengan memanfaatkan kesempatan eksternal.

  3) Strategi Strength-Threat (ST)

  Strategi ini menggunakan kekuatan internal untuk menghindari ancaman eksternal.

  4) Strategi Weakness-Threat (WT)

  Strategi ini merupakan strategi defensive yang dilakukan untuk meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

2.7. The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

  Quantitive strategic planning matrix (QSPM) merupakan alat yang dapat mengevaluasi pilihan strategi alternative berdasarkan relative attractiveness secara objektif dan berdasarkan faktor-faktor sukses utama internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David dan David, 2015). David dan David (2015) menjelaskan ada lima langkah dalam membuat IFE matriks, yaitu :

  A. Identifikasi daftar faktor-faktor eksternal (opportunity dan threat) serta faktor-faktor internal (strength dan weakness). Masing-masing daftar faktor-faktor tersebut minimal berjumlah 10 dan dapat diperoleh dari matriks EFE dan IFE.

  B. Tentukan nilai weight masing-masing faktor sesuai dengan matriks EFE dan IFE.

  C. Analisa dan identifikasi alternative strategi yang dibuat pada tahap matching stage (SWOT dan IE) yang relevan dengan kondisi perusahaan.

  D. Beri nilai attractiveness score (AS) masing-masing faktor dengan nilai 1 = tidak menarik, 2 = menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Tidak semua faktor dapat diberi nilai AS, tetapi hanya faktor-faktor yang berpengaruh oleh alternative strategi yang telah dipilih.

  E. Kalikan nilai AS dan weight pada masing-masing faktor.

  F. Jumlahkan hasil perkalian tersebut menjadi total attractiveness score (TAS). Jumlah nilai TAS tertinggi mengindikasikan bahwa alternative strategi tersebut lebih tepat dan menarik untuk diterapkan.

2.8. Peta Strategi (Strategy Map)

  Menurut Kaplan dan Norton (1996), Strategy Map adalah sebuah alat visual dua dimensi untuk merancang strategi dan mengidentifikasi tujuan strategis. Biasanya menunjukkan empat perspektif balanced scorecard dalam empat tingkatan, dengan pembelajaran pertumbuhan di bagian bawah, diikuti dengan proses bisnis, kepuasan pelanggan, dan hasil keuangan . Masing-masing perspektif memiliki hubungan sebab akibat dengan perspektif lainnya. Selanjutnya di dalam perspektif ditempatkan strategi-strategi yang relevan yang sering disebut sebagai sasaran Menurut Kaplan dan Norton (1996), Strategy Map adalah sebuah alat visual dua dimensi untuk merancang strategi dan mengidentifikasi tujuan strategis. Biasanya menunjukkan empat perspektif balanced scorecard dalam empat tingkatan, dengan pembelajaran pertumbuhan di bagian bawah, diikuti dengan proses bisnis, kepuasan pelanggan, dan hasil keuangan . Masing-masing perspektif memiliki hubungan sebab akibat dengan perspektif lainnya. Selanjutnya di dalam perspektif ditempatkan strategi-strategi yang relevan yang sering disebut sebagai sasaran

2.9. Inisiatif Strategi (Balance Scorecard)

  Balance scorecard merupakan suatu set ukuran yang memungkinkan top manajer mendapatkan pandangan bisnis yang cepat tetapi menyeluruh, termasuk ukuran keuangan yang memuat hasil program yang telah dilaksanakan untuk melengkapi ukuran keuangan dan ukuran opersional tentang kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi serta ukuran operasi dari aktifitas perbaikan organisasi yang merupakan pemicu kinerja keuangan di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996). Gaspersz (2006) menjelaskan balance scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi yang telah dibuat dalam suatu tindakan. Ada empat perspektif utama yang menjadi ukuran dalam balance scorecard (Kaplan dan Norton, 1996), yaitu :

  A. Perspektif Keuangan Pada perspektif ini, ukuran keuangan merupakan cerminan dari adanya tujuan utama perusahaan secara umum tujuan keuangan tiap organisasi adalah memaksimalkan laba namun untuk dapat mengukur keberhasilan masing- masing organisasi tidak dapat digunakan standar yang sama. Tolok ukur yang digunakan tergantung pada posisi organisasi dalam siklus bisnis usaha, sebab pada siklus usaha yang berbeda tujuan keuangan perusahaan dapat berbeda pula. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu : (1) pertumbuhan pendapatan, (2) Penurunan biaya, dan (3) Penggunaan aset yang optimal strategi informasi.

  B. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki, dimana perusahaan akan beroperasi dan kemudian mengukur kinerja berdasarkan target segmen tersebut. Segmen pasar merupakan sumber yang menjadi komponen penghasil tujuan keuangan perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Ada dua kelompok pengukuran yang B. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki, dimana perusahaan akan beroperasi dan kemudian mengukur kinerja berdasarkan target segmen tersebut. Segmen pasar merupakan sumber yang menjadi komponen penghasil tujuan keuangan perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Ada dua kelompok pengukuran yang

  C. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, diidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan oleh pelanggan dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi : (1) inovasi, (2) proses operasional, dan (3) proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan.

  D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pada perspektif ini merupakan proses pembelajaran dan pertumbuhan untuk dapat mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya (perspektif keuangan, perspektif pelanggan, dan perspektif proses bisnis internal). Tolak ukur kinerja ini dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu : (1) kemampuan karyawan, (2) kemampuan system informasi, dan (3) motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.

  Gambar 2.3. Balance Scorecard (Kaplan Norton, 1996)

BAB 3 METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

  Jenis penelitian ini merupakan penelitian kualitatif, karena dalam melakukan penelitian ini, data, informasi dan hasil analisa yang kami lakukan di jabarkan dengan deskriptif. Selain itu data-data yang kami dapatkan bukan merupakan data numerikal melainkan deskripsi dari suatu fenomena dan isu di perusahaan yang kami teliti.

3.2. Kerangka Analisis

  Gambar 3.1. Kerangka Analisis

  Langkah pertama yang dilakukan yaitu Analisis Visi dan misi perusahaan. Kemudian melakukan analisis eksternal. Analisis eksternal terdiri dari 3 macam yaitu Analisis Lingkungan Makro, Analisis Industri, dan Analisis Kompetitor. Tools yang digunakan pada analisis makro ialah PESTL yang akan menghasilkan output berupa Opportunity dan Threat. Untuk analisis industri, tools yang digunakan adalah Porter’s

  5 forces dengan output Key Succes Factors. Untuk analisis kompetitor, tools yang 5 forces dengan output Key Succes Factors. Untuk analisis kompetitor, tools yang

  Selanjutnya dilakukan Analisis Internal. Analisis Internal ialah cara mengalokasikan resource. Cara menganalisis resource terdiri dari 4 cara, yaitu Analisis 7S Mc Kinsey, Analisis Fungsional, VRIO, dan Analisis Value Chain. Keempat analisis tersebut menghasilkan Strength dan Weakness. Pada laporan ini, analisis internal dilakukan dengan cara Analisis Fungsional dan Analisis VRIO.

  Langkah berikutnya, yaitu membuat Competitor Profile Matrix (CPM). CPM esensinya dilihat dari 2 sisi, yaitu dari sisi industri dan pasar (kompetitor) dan dilihat dari sisi internal. Visi misi memiliki hubungan dengan analisis eksternal, karena analisis visi dan misi menunjukkan definisi industri. Analisis internal mempengaruhi bagaimana cara seseorang melihat visi dan misi, karena memakai resource supaya tercapai performance perusahaan. Analisis visi dan misi, analisis internal, dan analisis eksternal menghasilkan objectivegoal.

  Untuk mengetahui kondisi external, dilakukan External analysis menggunakan tools EFE Matrix. Untuk melakukan internal Analysis, menggunakan tools IFE Matrix. Setelah mendapatkan score dari EFE dan IFE, maka dapat dilakukan Internal External analysis dengan tools IE Matrix. Kemudian, dilakukan analisis SWOT berdasarkan hasil dari Matrix IE. Setelah itu, dapat dilakukan analysis selection dengan tools QSPM. Kemudian, melakukan analisis interpretasi dengan menggunakan tools Business Model Canvas, Balance Score card dan Strategy Map.

3.3. Jenis, Sumber, dan Cara Mengolah Data

3.3.1. Jenis Data

  Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini ialah kualitatif. Paradigma kualitatif ialah merupakan paradigma penelitian yang menekankan pada pemahaman mengenai masalah-masalah dalam kehidupan sosial berdasarkan kjondisi realitas atau natural setting yang holistis, kompleks, dan rinci (Puspowarsito, 2008).

3.3.2. Sumber Data

  Data yang diambil dalam pembuatan laporan ini dalah data sekunder, yaitu data primer yang telah diolah lebih lanjut dan telah disajikan oleh pihak lain. Data yang digunakan merupakan data mengenai PT Net Mediatama (NET TV), yaitu data yang diperoleh dari situs milik perusahaan, jurnal, dan artikel.

3.3.3. Metode Pengolahan Data

  Pengolahan data di dalam laporan ini menggunakan konsep pendekatan analisis manajemen strategis berdasarkan konsep yang dikemukakan oleh David (2015), pendekatan dalam analisis ini terdiri beberapa tahap yang digunakan untuk mendapatkan startegi yang tepat dan di prioritaskan perusahaan untuk di implementasi. Berikut tahapan pengolahannya.

1. EFE Matrix

  Pengolahan data yang didapatkan dari analisis lingkungan eksternal, akan diolah melalui matriks EFE agar dapat diketahui bagaimana nilai strategi perusahaan saat ini dalam merespon keadaan eksternalnya. Berikut langkah mengolahnya dalam EFE matriks

  1. Menuliskan peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan

  dan industrinya.

  2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0 (tidak penting) sampai 1

  (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.

  3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor

  eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu untuk merespon faktor tersebut.

  4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

  nilai yang dibobot dan menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi.

2. IFE Matrix

  Pengolahan data yang didapatkan dari analisis lingkungan internal, akan diolah melalui matriks IFE agar dapat diketahui kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Berikut langkah-langkah dalam mengolah matriks IFE.

  1. Menuliskan kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi

  perusahaan dan industrinya.

  2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0 (tidak penting) sampai 1

  (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.

  3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor

  internal kunci untuk menunjukkan apakah faktor tersebut: 4= major internal kunci untuk menunjukkan apakah faktor tersebut: 4= major

  4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

  nilai yang dibobot dan menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi.

3. CPM Matrix

  Untuk menganalisis kompetitor, salah satu cara dengan pengolahan data key success factor menggunakan matriks CPM. Nantinya akan diketahui posisi perusahaan diantara pesaing-pesaingnya.

  1. Menuliskan key success factor di dalam industrinya.

  2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0 (tidak penting) sampai 1

  (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.

  3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor

  internal kunci untuk menunjukkan apakah faktor tersebut: 4= major strenght, 3=minor strenght, 2=minor weakness, 1=major weakness perusahaan.

  4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

  nilai yang dibobot dan menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi.

  Jika sudah didapatkan weighted scorenya, akan bisa diketahui posisi perusahaan diantara para pesaingnya.

4. IE Matrix

  Internal-External (IE) Matrix menurut David (2015) adalah salah satu alat analisis untuk memformulasikan strategi-strategi alternatif yang i didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total di sumbu X dan skor bobot EFE total di sumbu Y.

5. Porter’s Five Generic Strategies

  Informasi yang didapatkan dari analisis PESTEL dan fungsional dapat juga sebagai informasi untuk penentuan strategi menurut Porter. Supply- side dimension dapat disimpulkan dari asumsi-asumsi yang didapatkan dari analisis fungsional, sedangkan demand-side dimension dapat disimpulkan dari asumsi yang didapatkan dari analisis PESTEL.

6. TOWS Matrix

  Dalam memformulasi strategi-strategi perusahaan, kami menggunakan TOWS matriks. TOWS Matrix akan memberikan empat tipe strategi: SO (strengths-opportunities) strategies; WO (weakness-threats) strategies; ST (strengths-threats) strategies; WT (weakness-threats) strategies.

7. Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

  Untuk mengevaluasi strategi secara objektif dibutuhkan matriks QSPM. Berikut langkah-langkah dalam mengevaluasi strategi menggunakan matriks QSPM.

  1. Membuat daftar peluang dan ancaman dalam faktor kunci eksternal serta kekuatan dan kelemahan dalam faktor kunci internal pada kolom paling kiri matriks QSPM.

  2. Cantumkan weight pada masing-masing faktor kunci eksternal dan internal.

  3. Tentukan Attractiveness Score (AS).

  4. Hitung Total Attractiveness Score (TAS) dengan mengalikan AS dan weight.

  5. Hitung total TAS.

3.4. Validasi Penelitian

  Validasi penelitian ini dilakukan dengan beberapa cara, yaitu memastikan semua data di dalam analisisnya akurat, memastikannya dengan melihat data atau informasi dari beberapa sumber. Selain itu, untuk menambah keakuratan hasil analisa dan informasinya dengan membandingkan data pesaing di industri untuk menjadi acuan.

BAB 4 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Gambaran Umum NET TV

  NET (News and Entertainment) Mediatama adalah bagian dari INDIKA Group yang terdiri bisnis seperti Natural Resources, Even Organizer, Promotor, Broadcast Equipment,

  Gambar 4.1. Logo NET TV

  Production House dan Stasiun Radio. Pada tahun 2012, PT Net Mediatama Indonesia (NET.) ingin membangun sebuah stasiun TV yang membawakan sebuah revolusi media yang maju dan lebih modern yang diprakasai oleh Wishnutama (mantan Direktur Utama Trans TV) dan Agus Lasmono (wakil Komisaris Utama SCTV serta Grup Indika). NET juga memiliki unparalled tim operasi dan manajemen kreatif dengan kompetisi dan keahlian di bidang masing- masing dan juga memiliki kemampuan untuk membuat NET sebagai media yang terbaik.

  Pada pertengahan Maret 2013, PT Net Mediatama Indonesia mengakuisisi saham kepemilikan dari PT Televisi Anak Spacetoon (Spacetoon Indonesia) yang sebagian sahamnya dialih oleh Grup Indika sebesar 95 dari saham kepemilikan Spacetoon Indonesia. Sesaat setelah akuisisi saham kepemilikan Spacetoon Indonesia ke NET. akhirnya pada Sabtu, 18 Mei 2013, siaran Spacetoon di jaringan terrestrial menghilang dan digantikan oleh NET. yang memulai siaran perdananya dengan menggunakan frekuensi milik Spacetoon Indonesia di seluruh mantan jaringan frekuensi Spacetoon di Indonesia.

  NET. memulai masa siaran percobaan selama satu pekan yang terhitung sejak Sabtu,

  18 Mei 2013 sampai menjelang program Grand Launching Media Revolution yang disiarkan secara live pada Minggu, 26 Mei 2013 pukul 19.00 WIB. di Jakarta Convention Center, Senayan, Jakarta Pusat. Masa siaran percobaan NET. disiarkan mulai dari pukul

  05.00 - 24.00 WIB tanpa ada iklan komersial. Setelah selesai masa siaran percobaan, jam tayang NET. diperpanjang dari pukul 04.00 - 02.00 WIB. Akan tetapi, khusus selama bulan suci Ramadhan siaran NET. menjadi 24 jam nonstop.

  Pada tahun 2013, NET telah mengambil langkah maju dengan mempekerjakan sekitar 600 karyawan baru, 400 dari mereka dilatih di MDP (program pengembangan media) yang di selenggarakan di sentul international center. Fresh graduates direkrut untuk dilatih Pada tahun 2013, NET telah mengambil langkah maju dengan mempekerjakan sekitar 600 karyawan baru, 400 dari mereka dilatih di MDP (program pengembangan media) yang di selenggarakan di sentul international center. Fresh graduates direkrut untuk dilatih

  NET Televisi masa kini merupakan salah satu alternative tontonan hiburan layar kaca. NET hadir dengan format dan konten program yang berbeda dengan stasiun TV lain. sesuai perkembangan teknologi informasi, NET didirikan dengan semangat bahwa konten hiburan dan informasi di masa mendatang akan semakin terhubung, lebih memasyarakat, lebih mendalam, lebih pribadi, dan lebih mudah diakses. Karena itulah, sejak awal NET muncul dengan konsep multiplatform, sehingga masyarakat bisa mengakses tayangan NET secara tidak terbatas, kapan pun, dan di mana pun.

  Secara konten, tayangan NET berbeda dengan tayangan televisi yang sudah ada. Sesuai semangatnya, tayangan berita NET wajib menghibur dan sebaliknya tayangan hiburan NET harus mengandung fakta, bukan rumor atau gossip. Secara tampilan, NET muncul dengan gambar yang lebih tajam dan warna yang lebih cerah. NET telah menggunakan system full high definition (full HD) dari hulu hingga ke hilir.

  NET dapat disaksikan melalui siaran terrestrial tidak berbayar atau free to air. NET juga dapat disaksikan dengan berlangganan televise berbayar, diantaranya: First Media (channel 371), BIG TV (channel 232), dan Orange TV. Sementara para pelanggan internet, dapat mengakses live streaming melalui akun Youtube NET, website NET, serta melalui aplikasi di iOS dan Android.

4.2. Struktur Organisasi NET TV CEO

  Deputy CEO

  Divisi Program

  Departemen

  Keuangan Pemasaran

  Gambar 4.2. Struktur Organisasi NET TV

4.3. Analisis Visi dan Misi

1. Analisis Visi

  Visi : Menjadi perusahaan media yang menarik dengan memberikan kontribusi positif

  untuk kehidupan masyarakat Indonesia. Berdasarkan dari Visi tersebut, NET ingin menjadi perusahaan media yang mempunyai program acara berkualitas yang tidak hanya menghibur dan menarik, namun juga dapat memberikan kontribusi yang positif untuk kehidupan masyarakat Indonesia

2. Analisis Misi

  Misi : (1) Menghasilkan program yang menarik, menghibur, dan kreatif melalui

  berbagai tayangan yang terbaik. (2) Menjangkau semua masyarakat yang ada dengan hiburan yang berkualitas. (3) Menarik, mengembangkan, dan mempertahankan semua bakat terbaik dalam industri.

  Berdasarkan misi tersebut, terdapat elemen-elemen sebagai berikut :

  1) Menghasilkan program yang menarik, menghibur, dan kreatif melalui berbagai

  tayangan yang terbaik. (Self concept dan Product and Service)

  2) Menjangkau semua masyarakat yang ada dengan hiburan yang berkualitas.

  (Customer dan Market)

  3) Menarik, mengembangkan, dan mempertahankan semua bakat terbaik dalam

  industri. (Self Concept dan Concern For Employees)

4.4. Kegiatan Operasional NET TV

  Gambar 4.3. Production Room NET TV

  Gambar 4.4. Program Siaran “Tonight Show”

  Gambar 4.5. Program SIaran “NET 16”

BAB 5 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

5.1. Analisis Isu Strategis Eksternal Makro

  Analisa lingkungan external diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mendapatkan dan menjabarkan batasan di luar organisasi yang mempunyai pengaruh secara signifikan, analisa ini juga dapat memberikan gambaran tentang potensi peluang dan ancaman eksternal terhadap suatu industri. Terdapat beberapa cara untuk menganalisa lingkungan external. Penulis menggunakan salah satu metode untuk melakukan analisa ini yaitu dengan menggunakan analisis PESTL.

5.1.1. Analisis PESTL

1. Politik

  a) Revisi Undang-Undang (RUU) penyiaran membuat perusahaan stasiun

  televisi resah. Hal ini disebabkan karena dalam RUU tersebut terdapat pasal berisi larangan iklan rokok di televisi. Berdasarkan data yang diterbitkan oleh Ads Tensity, di tahun 2016 rata-rata stasiun televisi mendapatkan pemasukan iklan sebesar Rp98,6 triliun. Adapun iklan rokok berkontribusi sebesar Rp6,3 triliun. Besarnya pendapatan iklan yang didapatkan dari produsen rokok dikarenakan dari total biaya pemasaran rokok, setengahnya disalurkan untuk iklan televisi. Bila iklan rokok dilarang di televisi, dapat diperkirakan pendapatan stasiun televisi yang berasal dari iklan akan menurun.

  b) RUU Penyiaran juga akan membahas tentang kemungkinan

  diadakannya Single Mux Operator (Pelaksana Satu Pihak). Penguasaan frekuensi siaran dan infrastruktur oleh single mux operator oleh Lembaga Penyiaran Publik Radio Televisi Republik Indonesia (LPP RTRI) menunjukkan adanya posisi dominan atau otoritas tunggal oleh pemerintah yang diduga berpotensi disalahgunakan untuk membatasi pasar industri penyiaran swasta nasional. Hal ini merupakan ancaman karena berpontesi adanya monopoli yang sebenarnya sudah dilarang di UU No.5 tahun 1999 tentang Larangan Praktik Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat

2. Ekonomi

  a) Pada tahun 2021, diperkirakan perekonomian Indonesia mengalami

  pertumbuhan menjadi diatas 6. Bertumbuhnya perekonomian Indonesia mengakibatkan meningkatnya kepemilikan televisi di kalangan masyarakat. Dengan bertambahnya kepemilikan televisi, khususnya di kalangan orang-orang yang tidak memiliki televisi sebelumnya, hal ini bisa menjadi peluang kepada stasiun televisi untuk menambah penonton, khususnya untuk televisi nasional. Jika penonton bertambah, maka di harapkan terjadi kenaikan rating dan makin banyak perusahaan yang menawarkan iklan produknya untuk ditayangkan di televisi.

3. Sosial

  a) Semakin berkembangnya era digital belakangan ini, membuat trend

  untuk mendapatkan informasi melalui internet semakin besar, khususnya di kalangan milenilal. Di kalangan anak muda, penggunaan media sosial sebagai sarana komunikasi dimanfaatkan juga oleh masyarakat untuk membagikan informasi kepada orang lain. Selain itu, makin populernya platform seperti Youtube, Facebook, dan lain-lain, mulai dimanfaatkan oleh perusahaan-perusahaan media massa lainnya. Hal ini tentu bisa menjadi peluang oleh stasiun televisi untuk menggapai konsumen baru dengan memudahkan masyarakat untuk mendapatkan berita. Selain itu, Youtube dan Facebook juga bisa menjadi salah satu sumber berita.

4. Teknologi

  a) Perkembangan teknologi satelit Indonesia yang pada saat ini menggunakan teknologi DVB-T2 (Digital Video Broadcasting-Teresterial 2nd Generation) mengakibatkan terjadinya perubahan pada teknologi televisi. TV analog yang tadinya dipakai hampir diseluruh Indonesia, sebentar lagi akan menjadi absolete dan akan diganti oleh TV digital. TV digital ini memanfaat sinya frekuensi baru yang bisa dimanfaatkan agar masyarakat bisa menonton televisi dengan nyaman. Teknologi ini bisa membuat siaran televisi menjadi lebih jernih dan tidak terganggu noise atau gangguan dari luar. Hal ini disebabkan karena sifatnya yang kebal terhadap noise dan error free, ini akan membuat pesawat televisi a) Perkembangan teknologi satelit Indonesia yang pada saat ini menggunakan teknologi DVB-T2 (Digital Video Broadcasting-Teresterial 2nd Generation) mengakibatkan terjadinya perubahan pada teknologi televisi. TV analog yang tadinya dipakai hampir diseluruh Indonesia, sebentar lagi akan menjadi absolete dan akan diganti oleh TV digital. TV digital ini memanfaat sinya frekuensi baru yang bisa dimanfaatkan agar masyarakat bisa menonton televisi dengan nyaman. Teknologi ini bisa membuat siaran televisi menjadi lebih jernih dan tidak terganggu noise atau gangguan dari luar. Hal ini disebabkan karena sifatnya yang kebal terhadap noise dan error free, ini akan membuat pesawat televisi

5. Hukum

  a) Peraturan Presiden No.44 tahun 2016 yang menyatakan bahwa

  lembaga penyiaran swasta dan berlangganan hanya bisa mendapatkan penanaman modal asing maksimal sebesar 20. Hal ini merugikan stasiun televisi karena membatasi sumber dana yang bisa didapatkan. Sedangkan, adanya sumber pendanaan yang lebih banyak, membuat stasiun televisi mendapatkan dana yang lebih. Sehingga, stasiun televisi dapat membuat konten program yang lebih berkualitas, beragam dan bisa lebih mengembangkan jaringannya agar bisa lebih dinikmati oleh masyarakat yang lebih luas.

  Berdasarkan analisis PESTL, penulis memberikan peringkat pada variabel lingkungan makro berdasarkan seberapa besar variabel tersebut mempengaruhi industri penyiaran swasta nasional.

  Tabel 5.1. Analisis PESTL

  a. Rancangan

  Undang- Ancaman

  Pendapatan stasiun televisi yang

  √

  Undang Penyiaran 2017

  berasal dari iklan diperkirakan akan

  tentang larangan iklan

  mengalami penurunan, karena

  rokok

  pendapatan dari iklan rokok akan hilang pendapatan dari iklan rokok akan hilang

  Undang- Ancaman

  Adanya posisi dominan atau otoritas

  √

  Undang Penyiaran 2017

  tunggal oleh pemerintah yang

  tentang konsep Single Mux

  diduga berpotensi disalahgunakan

  Operator

  untuk membatasi pasar industri penyiaran swasta nasional. Hal ini merupakan

  ancaman

  karena

  berpontesi adanya monopoli

  2. Ekonomi

  a. Kenaikan perekonomian Peluang

  Potensi meningkatnya daya beli

  √

  Indonesia diatas 6 pada

  masyarakat, sehingga masyarakat

  cenderung mudah membeli TV untuk mendapatkan hiburan dan informasi.

  3. Sosial

  a. Kenaikan

  penggunaan Peluang

  Masyarakat saat ini lebih di

  dominasi oleh generasi milenial

  mendapatkan informasi

  yang lebih menyukai segala sesuatu yang praktis dan instan

  4. Teknologi

  a. Teknologi DVB-T2

  Peluang

  Membuat siaran televisi menjadi

  √

  lebih jernih, tidak terganggu oleh noise, dan error free

  5. Legal

  a. Peraturan Presiden no.44 Ancaman

  Membatasi sumber dana yang akan

  √

  tahun 2016 tentang daftar

  didapatkan untuk mengembangkan

  negative investasi

  usaha

  Keterangan :

  Peringkat mengindikasikan seberapa besar peluangancaman berpengaruh terhadap industri penyiaran swasta nasional, dimana T (Tinggi) = berpengaruh besar, S (Sedang) = berpengaruh di atas sedangagak besar, R (Rendah) = berpengaruh rendah.

5.2. Definisi Industri dan Gambaran Rantai Nilai Industri

  Berdasarkan peraturan Menkominfo No.43 Tahun 2009 tentang lembaga penyiaran swasta didefinisikan sebagai lembaga yang bersifat komersial berbentuk badan hukum Indonesia yang bidang usahanya hanya menyelenggarakan jasa penyiaran televisi. Lembaga ini menjual usaha berupa waktu tayang (air time), iklan, dan usaha lain yang sah terkait dengan penyelenggaraan penyiaran.