PENGARUH STRATEGI DAN STRUKTUR ORGANISAS
PENGARUH STRATEGI DAN STRUKTUR ORGANISASI DI ADOPSI DAN
PELAKSANAAN KEGIATAN BERBASIS BIAYA
Maurice Gosselin
Abstrak
Penelitian ini menguji pengaruh postur (read: sifat) strategis dan struktur- organisasi pada
pengadopsian dan pengeimplementasian bentuk umum dari pendekatan activity managemen
(AM). Untuk menjelaskan sebuah keputusan pengadopsian dan pengimplementasian AM,
maka harus merunut dari atas teori dari strategi dan inovasi dalam organisasi. Menggunakan
metodologi survei, kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data tentang faktor-faktor
penentu dan startegi bisnis dari sebuah sampel unit strategi bisnis di Perusahaan manufaktur
di Kanada. Kuesioner juga mengumpulkan data pada pendekatan AM untuk SBU ini telah
diadopsi dan diimplementasikan dalam dua tahun terakhir. Hasil menunjukkan bahwa
strategi mempengaruhi sejauh mana SBU mengadopsi pendekatan AM. Seperti yang
diharapkan, organisasi dengan diferensiasi vertikal yang tinggi secara positif terkait dengan
penerapan kegiatan berbasis biaya (ABC) atas bentuk-bentuk lain dari AM. Selanjutnya,
sentralisasi dan formalisasi
terkait
dengan
organisasi
yang
benar-benar
mengimplementasikan ABC setelah mengadopsinya. Penelitian ini memberikan beberapa
wawasan ke dalam paradoks1, di bagian bahwa meskipun manfaat teoritis ABC, relatif
sedikit perusahaan mempekerjakan dan bahwa sejumlah bahan-orang yang mengadopsi
ABC tidak benar-benar menerapkannya. Ini menunjukkan bahwa kegiatan berbasis biaya
terdiri dari serangkaian keputusan dan bahwa manajer memiliki beberapa peluang untuk
merevisi pilihan awal mereka selama proses inovasi. Hal ini juga menunjukkan bahwa
organisasi yang mengadopsi dan menerapkan ABC adalah birokrasi.
Dalam beberapa tahun terakhir, akademisi dan akuntan manajemen telah menunjukkan
ketertarikan mengenai
penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC). Namun, survei
menunjukkan bahwa proses difusi untuk ABC belum intens (National Association of
Accountants, 1991; Institut Akuntan Manajemen, 1993; Armitrage & Nicholson, 1993; Innes
& Mitchelle, 1991,1995; Cobb et al, 1992; Lukka, 1994). Selain itu, terdapat bukti bahwa
beberapa perusahaan yang sudah mulai menerapkan ABC telah memutuskan untuk
menghentikan proses implementasinya (Horngren, 1990; Innes & Mitchell, 1991; Nanni et al,
1992; Madison & Power, 1993). Ini adalah inti dari paradoks ABC; jika ABC telah
menunjukkan manfaat, mengapa lebih banyak perusahaan tidak benar-benar menggunakan
itu? Sepuluh tahun yang lalu, Kaplan (1986) menyarankan empat penjelasan untuk lag
1
KBBI : pernyataan yg seolah-olah bertentangan (berlawanan) dng pendapat umum atau kebenaran, tetapi
kenyataannya mengandung kebenaran; bersifat paradoks
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 1
Result until Conclusion Translate by ELANA
(ketertinggalan/keterlambatan) akuntansi manajemen: kurangnya panutan yang memadai,
lazimnya/umumnya sistem akuntansi berbasis komputer, menekankan pada akuntansi
keuangan dan fakta bahwa manajemen puncak tidak menekankan peningkatan relevansi
sistem akuntansi manajemen mereka. Artikel ini memberikan penjelasan tambahan dengan
memeriksa sejauh mana faktor-faktor kontekstual seperti strategi dan struktur organisasi
mempengaruhi adopsi dan pelaksanaan ABC dan, dengan demikian, dengan memberikan
beberapa wawasan ke dalam paradoks ABC. Artikel ini adalah salah satu dari beberapa studi
empiris pada ABC (Swenson, 1995; Shields, 1995).
Dalam artikel ini, ABC dianggap sebagai tingkat activity management (AM)/manajemen
aktivitas. AM diklasifikasikan menjadi tiga kategori dasar: (1) analisis aktivitas, (2)analisis
biaya aktivitas dan (3) ABC. Ketiga tingkatan yang merepresentasikan range analisa aktivitas
simpel tanpa biaya pelacakan ke pelaporan biaya full activity, akan dijelaskan di bagian kedua
tulisan ini. Inovasi dalam sistem akuntansi manajerial dipengaruhi oleh kecenderungan
organisasi untuk berinovasi dan kemampuan mereka untuk melaksanakan inovasi. Strategi
mempengaruhi kebutuhan organisasi untuk inovasi akuntansi manajemen. Simons (1987),
(1988), (1990) menunjukkan bahwa strategis unit bisnis / Strategy business unit (SBU) yang
mengikuti strategi prospektor(pencari) (Miles & Snow, 1978) mengadaptasi sistem
manajemen biaya untuk kebutuhan pengguna untuk tingkat yang lebih besar bahwa SBU
dengan strategi defender (pembela). Struktur organisasi mendorong atau membatasi kegiatan
pelaksanaan inovasi. Karena mulai dari awal 196Oan, inovasi teori organisasi telah
dikembangkan dan diuji empiris di banyak organisasi yang berbeda,terutama dari sektor tidak
untuk profit dan publik (Hage & A & en, 1967; Aiken & Hage, 1971;Baldridge & Bumham,
1975; Daft, 1978; Aikenet al., 1980; Kimberly & Evanisko, 1981;Damanpour, 1987). Sangat
sedikit dari teori-teori ini diuji dalam lingkungan manufaktur(Burns & Stalker, 1961; Hull &
Hage, 1982;Ettlie et al, 1984; Dewar & Dutton, 1986). Tak satu pun dari inovasi teori-teori
ini diteliti dalam akuntansi. Penelitian ini juga terutama difokuskan pada inovasi teknis bukan
pada inovasi administrasi(Damanpour, 1991). Karena akan ditunjukkan lebih lanjut dalam
artikel ini, ABC memiliki karakteristik baik inovasi teknis dan administratif. Dengan
demikian, artikel ini didasarkan pada pemikiran bahwa itu akan menjadi kontribusi untuk
kedua ABC dan literatur inovasi untuk memeriksa "ABCparadoks "dari difusi inovasi
perspektif.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 2
Result until Conclusion Translate by ELANA
Sisa dari artikel ini disusun sebagai berikut. Bagian berikutnya terdiri dari deskripsi
pendekatan yang berbeda untuk AM. Dua bagian berikut termasuk diskusi tentang strategi,
struktur organisasi dan dampak mereka pada inovasi dalam sistem manajemen biaya. Setelah
itu ada deskripsi metodologi survei yang digunakan dalam penelitian ini dananalisis data
yang dikumpulkan. Bagian akhir termasuk diskusi tentang kontribusidan keterbatasan artikel
ini.
KEGIATAN MANAJEMEN: SEBUAH INOVASI DENGAN TINGKAT GANDA
Manajemen Kegiatan/Activity Management (AM) adalah organisasi yang efektif dan yang
konsisten atas kegiatan SBU dalam rangka untuk menggunakan sumber daya dalam cara
terbaik yang paling mungkin dilakukan untuk mencapai tujuannya (Brimson, 1991). Hal
tersebut memerlukan informasi tentang kegiatan dan kontribusi mereka terhadap tujuan
organisasi. AM merupakan cara baru untuk mengatur produksi dan mungkin juga termasuk
metode alternatif, ABC, untuk mencatat biaya produksi. AM juga dapat memberikan
informasi akuntansi untuk analisis rantai nilai (Hegbert & Morris, 1989) dan Biaya strategis
manajemen (strategic cost management) (Shank, 1989). AM dapat dibagi menjadi tiga
tingkatan : (1) analisis aktivitas/Acitivity Analysis (AA), (2) analisis biaya aktivitas/Acitivty
Cost Analysis (ACA) dan ABC (activity based costing/pembiayaan berdasarkan aktivitas).
Gambar 1 menggambarkan tingkat ini. AA adalah tingkat awal sementara ABC adalah yang
paling refined. ABC termasuk/tergolong (subsumes) dalam ACA dan AA. AA merupakan
prasyarat untuk melakukan suatu ACA.
Gambar. 1. tiga tingkat manajemen kegiatan
Analisis aktivitas (AA),, terdiri dari pengidentifikasian aktivitas dan prosedur yang dilakukan
untuk mengkonversi material, tenaga kerja dan sumber daya lainnya menjadi keluaran/output
(Brimson, 1991). Kegiatan yang tidak memberikan kontribusi pada nilai/value pada output
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 3
Result until Conclusion Translate by ELANA
tersebut dapat dihapus, diganti atau dikurangkan. AA tidak memerlukan analisis biaya dan
tidak selalu menyebabkan Metode alokasi biaya overhead yang baru. Hal ini biasanya
prasyarat untuk proses menginstal Sistem ABC.
Analisis biaya aktivitas/ Analyze cost activity (ACA) adalah tingkat berikutnya dalam proses
AM. Analisis biaya aktivitas (ACA) termasuk/tergolong (subsumes)
AA, tetapi
menambahkan proses menjelaskan faktor-faktor penentu struktural biaya kegiatan. Banyak
penulis mengacu/mengarahkan/menghubungkan tingkat ini (ACA) pada analisis cost driver2
(Shank, 1989; Nanniet cd., 1992). ACA memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi
biaya setiap aktivitas dan faktor-faktor yang menyebabkan mereka bervariasi. ACA mungkin
dicapai tanpa menerapkan sistem biaya produk yang mengalokasikan biaya overhead pada
dasar driver(penggerak) ini. Nanni et al. (1992) menyarankan bahwa banyak perusahaan
belum menerapkan sistem ABC karena sebagian besar manfaat ditemukan dalam analisis cost
driver. Organisasi/dlm hal ini perusahaan akan lebih memilih untuk mengambil tindakan
untuk mengurangi efek dari driver daripada menggunakan mereka untuk mengalokasikan
biaya tidak langsung. Analisis cost driver memungkinkan perusahaan untuk memprioritaskan
perubahan yang ingin mereka buat. ABC memungkinkan manajemen untuk mengukur
produk dan biaya jasa dengan lebih akurat (Cooper,1988). ABC menelusuri biaya ke produk
dan layanan di dua tingkat yang berbeda. Pertama, biaya overhead3 diidentifikasi dengan
berbasis aktivitas homogenkolam biaya. Kedua, biaya dikumpulkan diterapkan untukproduk
menggunakan
langkah-langkah
kegiatan
yang
dikonsumsi.
ABC
membutuhkan
penyelesaianACA dan AA tingkat
2
Cost driver/biaya penggerak seingat saya pas belajar akmen adl faktor yang mempengaruhi total biaya. Misal
Ayub sama ditya makan siang bareng pesen :
pizza
100 ribu (dapat dibagi 5 slice, jadi per slice pizza 20 ribu)
teh seteko
200 ribu (dapat dibagi 10 gelas, jadi per gelas 20 ribu)
semangkok salad buah
150 ribu
brp yang hrs dibayar ayub n ditya per orangnya tergantung jml konsumsi dua org ini. Klo ditya makan pizza 3,
teh 5, salad buah, maka ditya hrs bayar = (3*20ribu)+(5*20ribu)+150 ribu = 310 ribu
Note : selada adl biaya yg dpt diteluri langsung, tapi pizza dan teh kalo gak dihitung brp makannya dua org itu
qt tdk dpt menghitung total biaya per orang kan?? So biaya yg dijadikan dasar untuk menghitung biaya
makannya ditya brp ayub brp itu cost driver
3
Biaya Overhead : just for refresh yaaa,,>>Dalam perusahaan manufaktur biaya untuk dapat mengetahui biaya
produksi maka rumusnya adl= biaya Bahan Baku+biaya Tenaga Kerja Langsung+biaya Overhead = Biaya
produksi
Jadi Overhead itu adl biaya selain Biaya BB dan Biaya TKL, yaitu yg terdiri dr biaya tidak langsung dalam “proses
produksi”: biaya TKTL, biaya listrik pabrik, telepon pabrik, PBB pabrik, depresiasi mesin pabrik, sewa gedung
pabrik (Pokoknya biaya tidak langsungnya pabrik/produksi masukkan ke overhead semua)
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 4
Result until Conclusion Translate by ELANA
Dalam penelitian ini, AM dianggap sebagai inovasi bertingkat. Zaltman, Duncan, dan Holbek
(1973) mendefinisikan inovasi sebagai penerapan suatu gagasan atau perilaku yang baru bagi
organisasi mengadopsi AM ini. Proses inovasi adalah biasanya digambarkan sebagai terdiri
dari empat tahap khusus (Hage, 1980; Get-win, I988): (1) adopsi, (2) persiapan, (3)
pelaksanaan dan (4)rutinisasi.
Adopsi adalah tahap pertama dalam proses inovasi. Selama tahap ini, diakui kebutuhan akan
perubahan dan organisasi membuat keputusan untuk mengadopsi atau menolak inovasi.
Karakteristik tahap ini ini ditandai dengan tingginya tingkat ketidakpastian tentang
pengembalian inovasi itu. Beberapa faktor kontekstual dapat mempengaruhi Keputusan
organisasi untuk mengadopsi suatu inovasi. Setelah Keputusan untuk mengadopsi inovasi
telah dibuat, organisasi harus mengembangkan infrastruktur yang dibutuhkan untuk
mendukung inovasi. Hal Ini merupakan tahap persiapan. Jika organisasi telah mengadopsi
pendekatan AM, aspek penting yang harus diselesaikan :
1. Pertama, manajer dan akuntan akan dilatih, jika perlu sebuah perusahaan konsultan akan
dipilih dan akan dibeli perangkat lunak komputer atau dikembangkan di rumah (read:
perusahaan).
2. Kedua, akuntan dan manajer harus mengidentifikasi kegiatan, menentukan pool di mana
biaya akan akan dikumpulkan dan pilih driver biaya yang akan digunakan untuk
mengalokasikan biaya kegiatan untuk objek biaya spesifik. Tahap persiapan ABC terdiri
dari AA dan ACA, yang mana merupakan dua level pertama AM. Selama proses
persiapan, organisasi memiliki kesempatan untuk menguji kembali keputusan yang
dibuat selama Tahap adopsi (Rogers, 1983; Leonard-Barton, 1988). Beberapa organisasi
yang telah mengadopsi ABC telah berhenti instalasi/pemasangan selama proses
implementasi (Horngren, 1990; Innes &Mitchell, 1991; Nanni et al, 1992; Madison
&Power, 1993). Dari perspektif inovasi,organisasi ini mungkin telah memutuskan untuk
menemukan kembali ABC dan membatasi diri untuk AA danTingkat ACA. Tahap
implementasi terdirimemperkenalkan inovasi dan mengevaluasinya dampak. Selama
tahap terakhir, rutinisasi, yanginovasi menjadi bagian dari praktek sehari-hari.
Organisasi yang mengadopsi dan menerapkan ABC, atau tingkat lain dari AM, memiliki
karakteristik khusus dalam hal strategi bisnis mereka dan struktur organisasinya. Dalam
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 5
Result until Conclusion Translate by ELANA
bagian dua berikutnya, literatur tentang pengaruh dua faktor kontekstual ini pada proses
inovasi diperiksa sebentar dan tiga hipotesis tentang efek mereka dikembangkan.
STRATEGI BISNIS DAN PROSES DIFUSI (penyebaran/ pembauran) UNTUK
INOVASI
Strategi memiliki peran kunci dalam difusi/penyebaran Proses inovasi. Kebutuhan untuk
berinovasi didorong oleh jenis strategi yang digunakan oleh SBU. Miles dan Snow (1978),
(1994) mengidentifikasi empat jenis strategis organisasi sesuai ke tingkat di mana mereka
mengubah produk mereka dan pasar: (1) prospektor (pencari/penyelidik u mencari sesuatu),
(2) defender/pembela, (3) penganalisa dan (4) reaktor. Perbedaan mendasar di antara 4 jenis
strategi tersebut adalah tingkat perubahan dalam domain organisasi.
Prospectors ditandai dengan dinamika mereka dalam mencari pasar peluang, kemampuan
mereka untuk mengembangkan dan menghasilkan produk baru untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan, investasi mereka dalam jumlah besar sumber daya keuangan yang berkaitan
dengan penelitian dan pengembangan (R&D), dan peningkatan kerja sama tim mereka.
Defender/Pembela memiliki strategi yang merupakan kebalikan dari prospektor. Defender
beroperasi dalam domain produk-pasar yang sempit ditandai dengan produksi dengan volume
tinggi dan keragaman produk yang rendah. Defender bersaing secara agresif pada harga,
kualitas dan layanan pelanggan. Mereka terlibat dalam sedikit atau tidak ada produk /
pengembangan pasar dan efisiensi pengerjaan.
Analyzer/Penganalisis berdiri di antara dua karakteristik kategori yaitu baik prospectors
maupun defender.
Reaktor tidak mengikuti sebuah strategi yang disengaja/sadar. Mereka dipandang sebagai
Jenis organisasi disfungsional. Premis dari Miles dan Snow tipologi adalah apabila strategi
prospektor,
defender
dan
analyzer
benar
dilaksanakan,
dapat
membawa
pada
permorma/kinerja yang efektif.
Keputusan untuk mengadopsi pendekatan AM bergantung
pada persepsi bahwa SBU
memerlukan informasi lebih baik pada aktivitasnya dan hubungannya pad biaya dan
dampaknya pada biaya produk dan profitabilitas produk. Organisasi dengan strategi
prospektor adalah organisasi yang menghadapi lingkungan yang yang tidak dapat diprediksi
dan tidak menentu jika dibandingkan dengan organisasi yang mengikuti strategi defender
(Slocum et al, 1985; Govindarajan, 1986). Organisasi prospektur memiliki struktur yang
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 6
Result until Conclusion Translate by ELANA
memungkinkan mereka untuk untuk memfasilitasi dan mengkoordinasi sejumlah operasi
yang berbeda-beda. Dengan demikian engadopsian sebuah inovasi akan lebih mudah bagi
organisasi yang menerapkan strategi prospector dari pada defender.
Prospektor membutuhkan cakupan informasi dengan range yang lebih luas dari pada defender
karena pencariannya dalam kesempatan pasar produk. Simons mendesmotrasikan bahwa
propektor cenderung untuk beradaptasi sistem managemen biayanya untuk kebutuhan
pengguna pada tingkat yang lebih besar dibandingkan dengan defender (Simons, 1987, 1988).
Dengan demikian hipotesis berikut ini diuji :
Hipotesi 1 (H1) : strategi protektor terkait secara positif dengan tingkat pengadopsian AM
STRUKTUR ORGANISASI DAN PROSES DIFUSI UNTUK INOVASI
Struktur organisasi mempengaruhi kemampuan organisasi untuk secara sukses mengadopsi
dan mengimplementasikan sebuah inovasi (Damanpour, 1991). Upaya yang cukup telah
diarahkan, pada literatur bisnis, untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari proses
difusi untuk inovasi pada perusahaan selama 20 tahun terakhir. Teori inovasi organisasi telah
muncul berdasarkan kontinum mekanistik/organik yang dikembangkan oleh Burns dan
Stalker (1961). Pada bagi an ini, model dual-core dan model ambidextrous (read : sangat
pandai, sangat tangkas) dihubungkan untuk proses adopsi dan implementasi untuk
oendekatan AM. Berikut ini ada dua teori yang menyandarkan pada perbedaan pada inovasi
natural dan dalam tahap proses difusi. Damanpour (1991) menemukan dukungan untuk
model-model dual core tersebut.
Model dual core adalah jeda (rest) di antara dua perbedaan dari inovasi administratif dan
inovasi teknis (Evan, 1966; Daft, 1978). Inovasi akuntansi biasanya diklasifikasikan sebagai
inovasi administratif (Dunk, 1989). Evan(1966) menyatakan bahwa inovasi administratif
cenderung tertinggal dari inovasi teknis, karena kedua inovasi tersebut dipersepsikan oleh
manajemen kurang terkait dengan tujuan laba suatu perusahaan manufaktur. Berdasarkan
model dual core, karakteristik mekanik memfasilitasi pengadopsian dan implementasi inovasi
administratif. Inovasi teknis lebih mudah untuk diadopsi dan diimplementasikan dalam
organisasi organic (teratur seimbang/well organized) Daft (1978), Kimberly dan Evanisko
(1981) dan Damanpour (1987), (1991) menemukaan hasil yang konsisten dengan proporsisi /
dalil/pernyataan modelnya.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 7
Result until Conclusion Translate by ELANA
AM memiliki karakteristik baik inovasi teknis maupun administratif. AA dan ACA
diklasifikasikan sebagai inovasi teknis karena fokus keduanya terutama pada prose dan
aktivitas. AA dan ACA memiliki dampak pada bagaimana sebuah produk diproduksi dan
suatu jasayang diberikan. Jika organisasi berkeputusan untuk melampaui tingkatan AA dan
ACA dan menginstal/melaksanakan/menerapkan ABC, maka inovasinya menjadi lebih
administratif
daripada
teknis.
ABC
merupakan
inovasi
administratif
karena
pengimplementasiannya akan membawa pada prosedur administratif yang baru, kebijakan
dan struktur organisasi. Jika kita menentukan AA dan ACA sebagai inovasi teknis dan ABC
sebagai inovasi administratif, model dual core menyarankan organisasi dengan karakteristik
organic(teratur seimbang/well organized) akan lebih mudah mengadopsi AA dan ACA
sementara organisasi mekanis akan menetapkan untuk mencapai ABC. Maka hipotesis
berikut ini di tes:
Hipotesis 2 (H2): di antara organisasi yang mengadopsi pendekatan AM struktur mekanis
berhubungan secara positif dengan orgasisasi yang mengadopsi ABC.
Model Ambidextrous (read : sangat pandai, sangat tangkas)
Model ambidextrous didasarkan pada perbedaan antara tahap inisiasi dan implementasi dari
inovasi (Duncan 1976). Tahap inisiasi sangat persis dengan tahap adopsi yang telah
dideskripsikan sebelumnya. Tahap inisiasi ini terdiri dari semua tindakan yang mengacu pada
keputusan untuk mengadopsi sebuah inovasi seperti persepsi masalah, pengumpulan
informasi, formasi sikap dan evaluasi dan pencapaian sumber daya (Damanpour, 1991).
Tahap implementasi terdiri dari semua aktivitas antara pengadopsian dan rutinitas dari
inovasi (Rogers, 1983). Berdasarkan teori ini, inisiasi dari inovasi lebih mudah
dalam
organisasi organic sementara pengimplementasian difasilitasi dalam organisasi mekanis.
Damanpour (1991) menunjukkan bahwa penelitian pada area ini tidak menghasilkan
penemuan arah proposisi teori ini. Bagaimanapun juga, Zmud (1982), dalam penelitian
mengenai pengaruh dari sentralisasi
dan formalisasi pada difusi dari praktik software
modern,menemukan bahwa pernyataan/dalil dari model ambidextrous akurat untuk inovasi
teknis tetapi tidak untuk inovasi administratif.
AA dan ACA adalah tahap inisiasi dari ABC. Organisasi yang mengadopsi ABC harus
melalui dua tahap ini dulu untuk mengumpulkan informasi yang penting untuk
pengimplementasian. Horngren (1990), Nanni et.al (1992), Innes dan Mitchel (1991) dan
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 8
Result until Conclusion Translate by ELANA
Madison dan Power (1993) telah menunjukkan bahwa banyak organisasi yang mengadopsi
ABC mengakhiri proses sebelum mengimplementasikannya. Organisasi organic yang
mengadopsi ABC bisa lebih tergoda untuk membatasi proses inovasi pada tingkat AA dan
ACA. Organisasi mekanis yang mengadopsi ABC akan lebih memilih untuk mencapair ABC
apapun caranya. Oleh karena itu hipotesis berikut ini diuji:
Hipotesis 3 (H3) : di antara organisasi yang mengadopsi ABC, struktur mekanis berkaitan
secara positif dengan organisasi yang mengimplementasikan ABC
DESAIN PENELITIAN
Pada penelitian ini survey dilakukan dengan cara dikirimkan melalui pos (mail) untuk
mengumpulkan informasi mengenai adopsi dan implementasi dari inovasi sistem manajemen
biaya, postur (read : sifat) strategi dan struktur organisasi. Survei dengan dikirimkan lewat
pos (mail survey) dipilih karena memungkinkan bagi peneliti untuk melakukan survei dalam
populasi yang besar dengan sampel random dengan biaya yang rekatif lebih murah. Tidak
seperti wawancara, mail survey fokus pada fakta-fakta daripada opini personal. Mail survey
juga mengurangi tekanan bagi responden atas respon yang harus diberikan secepatnya dan
menyebabkan perasaan anonymity (keadaan tanpa nama ) pada responden. Dua masalah
potensial yang harus dihadapi saat menggunakan mail survey adalah : (1) respons yang
rendah dan (2) non-response bias. Untuk menjamin bahwa tingkat respon cukup tinggi
digunakan Metode Total Desain yang (Dillman, 1978). Ini Pendekatan telah terbukti sangat
efektif dalam memberikan tingkat respons yang lebih tinggi dan mengumpulkan Data
kualitas. Analisis tertentu dilakukan untuk menilai bias non-response.
Kuesioner dan populasi yang disurvei
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari delapan halaman termasuk depan
dan sampul belakang. Kuesioner pra-diuji untuk menjamin kesesuaian pertanyaan dan
menghilangkan ambiguitas. Semua organisasi berada di provinsi Quebec menerima versi
bahasa Perancis dan bahasa Inggris dari kuesioner. Kuesioner dikirim dengan cover surat dan
dialamatkan serta amplop balasan yang sudah berprangko (kurang lbh seperti ini pemahaman
saya). Surat lamaran ditujukan kepada controller atau wakil presiden organisasi. Sebuah
kartu pos pengingat itu diteruskan ke masing-masing responden tiga minggu setelah mailout
pertama. Sepertiga tindak lanjut dikirimkan lima minggu setelah yang surat keluar pertama.
Kuesioner pengganti dan amplop kembali dimasukkan dalam surat ketiga keluar.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 9
Result until Conclusion Translate by ELANA
Populasi yang disurvei terdiri dari perusahaan manufaktur Kanada yang terdaftar di Financial
CD-ROM pasca CanCorp itu. Populasi adalah terbatas pada 1555 perusahaan dengan kode
SIC 30, 34, 35, 36, 37, 38 yang terdaftar di CanCorp '. kode-kode ini mewakili industri
manufaktur di mana keragaman produk dan kompleksitas proses produksi telah terbukti
penentu penting dari kebutuhan untuk memeriksa kembali prosedur alokasi biaya. Menurut
literatur tentang ABC, keragaman produk dan kompleksitas proses produksi telah terbukti
sebagai penentu penting dari kebutuhan untuk memeriksa kembali prosedur alokasi biaya.
Daftar perusahaan disaring untuk memastikan bahwa daftar perusahaan tersebut akan menjadi
memadai. Perusahaan yang terdaftar di lebih dari satu kategori Industri telah disebutkan
sebelumnya, tentu saja, hanya dianggap sekali. Semua perusahaan dengan penjualan di bawah
20 juta dolar Kanada juga dibuang. Hal ini dilakukan untuk menghindari struktural organisasi
yang kecil dan variabel strategi bisnis tidak akan berlaku (Miller, 1987). Perusahaan yang
sangat beragam juga dikeluarkan karena fokus dalam penelitian ini adalah pada SBU bukan
pada perusahaan. Beberapa perusahaan diklasifikasikan sebagai produsen dibuang karena
mereka benar-benar hanya mendistribusikan anak untuk perusahaan asing. Jelas, perusahaanperusahaan yang mati juga ditolak. Perusahaan-perusahaan yang tersisa secara individual
dianalisis untuk mengidentifikasi mereka SBU dan nama kontroler mereka. Mailing Sampel4
termasuk 415 SBU. Dalam beberapa kasus, tidak mungkin untuk mengidentifikasi SBU
kontroler. Dalam kasus tersebut, kuesioner dikirim ke controller perusahaan atau wakil
presiden bidang keuangan. Nama dan alamat dari pengendali/controller dan wakil presiden
diekstraksi dari data base CanCorp. Informasi ini telah di kroscek/diperiksa/cross checked
dengan daftar lain yang tersedia dan basis data.
Pengukuran
Tiga variabel kategori yang digunakan untuk mengklasifikasikan SBU untuk menguji tiga
hipotesis. Pertama, organisasi yang dikelompokkan menjadi dua kelompok menurut apakah
mereka telah mengadopsi pendekatan AM atau tidak. Variabel pertama ini bernama
pengadopsi AM (AM adopter), kode Amado. Nilai dari 1 melekat pada organisasi yang
mengadopsi setiap tingkaAM t dan nilai 0 sampai organisasi yang tidak mengadopsi
pendekatan AM. Variabel kedua disebut ABCADO, untuk ABC pengadopsi. Organisasi yang
mengadopsi pendekatan AM dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama termasuk
4
Mailing sample mungkin maksudnya sampel yang telah dikirimi kuesioner melalui pengiriman surat
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 10
Result until Conclusion Translate by ELANA
orang-orang yang mengadopsi ABC dan kelompok kedua mereka yang mengadopsi AA atau
ACA. Nilai 1 dari A ditugaskan untuk keanggotaan di Kelompok pertama dan nilai 0 untuk
yang kedua. Variabel ketiga itu diberi label ABCIM, pelaksana ABC. Organisasi yang telah
mengadopsi ABC lagi-lagi dibagi menjadi dua kelompok. Pertama kelompok terdiri semua
organisasi yang mengimplementasikan ABC dan kelompok kedua mereka yang
mengimplementasikan AA atau ACA atau tidak melaksanakan ABC. ABCIM ditetapkan
sama dengan 1 untuk SBU yang diimplementasikan ABC, dan 0 sebaliknya.
Beberapa metode digunakan untuk mengklasifikasikan organisasi sesuai dengan jenis strategi
mereka. Pertama, responden yang organisasinya diklasifikasikan sebagai organisasi
prospektor, defender dan analyzer. Instrumen yang dikembangkan oleh Snow dan Hrebiniak
(1980) digunakan untuk membuat klasifikasi ini. Responden diminta untuk memilih deskripsi
yang paling mendekati sesuai dengan organisasi mereka di dibandingkan dengan perusahaan
lain dalam industri mereka. Metode ini menghasilkan skala nominal. Kedua, validitas dari
klasifikasi itu dikroscek (crosschecked). Laporan tahunan terbaru yang tersedia di database
CanCorp dari masing-masing responden adalah diperiksa dan SBU diklasifikasikan
berdasarkan informasi tersebut. Koefisien korelasi di antara klasifikasi oleh responden dan
oleh penyidik adalah 0.83.4 Dua variabel dummy yang digunakan untuk strategi. Variabel
pertama, yang disebut PRO, ditetapkan sama dengan 1 jika SBU adalah prospector, dan 0
jika SBU adalah analyzer atau defender. Variabel kedua, ANA, ditugaskan nilai dari 1 ketika
SBU adalah analisa dan nilai 0 ketika SBU adalah prospector atau defender.
Sentralisasi, diferensiasi vertikal dan formalisasi digunakan untuk mengoperasionalkan
struktur organik dan mekanistik. Ketiga penentu organisasi dipilih karena mereka mewakili
tiga dimensi utama struktur organisasi dan karena mereka telah banyak digunakan dalam
literatur inovasi (Hage & A & en, 1967; Aiken & Hage, 1971; A & en et al, 1980; Kimberly
& Evanisko, 1981; Hull & Hage, 1982; Ettlie et al., 1984; Damanpour, 1987, 1991). Selain
itu, karena kita dapat berharap bahwa SBU mungkin lebih organik atau lebih mekanistik pada
beberapa dimensi, penggunaan tiga faktor penentu yang tercantum di atas memungkinkan
peneliti untuk menangkap dengan lebih presisi kontinum organik-mekanistik.
Sentralisasi (CENT) merupakan konsentrasi otoritas pengambilan keputusan pada
tingkat tertentu dalam hirarki. Mekanistik organisasi lebih terpusat sementara organik
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 11
Result until Conclusion Translate by ELANA
organisasi kurang terpusat (Burns & Stalker, 1961). Damanpour (1991) menemukan
hubungan negatif antara sentralisasi dan inovasi. Instrumen yang digunakan dalam Penelitian
ini untuk mengukur sentralisasi diambil dari Pugh et al. (1968) Kandwhalla (1972) Gordon
dan Narayanan (1984) dan Hull dan Hage (1982) dan disesuaikan dengan spesifik dari studi.
Pengukuran sentralisasi menggunakan seri dari dua belas keputusan standar dan
mengidentifikasi di skala lima poin, mulai dari garis pengawas kepala manajer kantor, tingkat
di mana keputusan dibuat. Seperti ketika memeriksa konsistensi internal, Cronbach alpha
dihitung untuk skor sentralisasi. Nilai alpha adalah jauh di atas minimum yang berlaku umum
Tingkat kriteria dari 0,5 dan 0,6 (menormalkan, 1978). Sebuah analisis faktor dilakukan
secara akurat skala variabel. Ini menghasilkan salah satu faktor dengan nilai eigen lebih besar
dari satu yang menjelaskan 78% dari total varians (Cureton & D'Agostino, 1983). Oleh
karena itu, rata-rata selama dua belas item keputusan digunakan untuk mengukur sentralisasi.
Diferensiasi vertikal (Vert) mengacu pada kedalaman struktur. Hal ini mencerminkan jumlah
tingkat hirarki di bawah petugas kepala eksekutif. Diferensiasi vertikal lebih rendah di
organisasi organik dari pada dalam organisasi mekanistik. Hull dan Hage (1982) telah
menunjukkan bahwa diferensiasi vertikal menghambat inovasi difusi dalam organisasi
manufaktur. Di sisi lain, Aiken et al. (1980) menemukan hubungan positif antara diferensiasi
vertikal dan dalam inovasi tidak-untuk-profit dan organisasi pelayanan. Diferensiasi vertikal
diukur sebagai jumlah tingkat hirarkis antara bisnis strategis CEO unit atau setara dan garis
depan supervisor. Jenis pengukuran memiliki telah digunakan dalam berbagai penelitian
dalam literatur organisasi (Hull & Hage, 1982; Robbins, 1983; Damanpour, 1991).
Formalisasi mewakili tingkat pekerjaan dalam sebuah organisasi yang distandarisasi.
Literatur tentang inovasi menunjukkan bahwa ada hubungan negatif antara formalisasi dan
inovasi (Bums 8z Stalker, 1961; Aiken & Hage, 1971). Damanpour (1991) dalam metaanalisisnya dari penentu inovasi organisasi, tidak menemukan hubungan yang signifikan
antara inovasi dan formalisasi. Namun, hasil yang signifikan bagi inovasi dalam organisasi
manufaktur. Empat pernyataan tentang sejauh mana aturan, prosedur dan kebijakan standar
memberikan pengukuran tingkat formalisasi. Instrumen ini diadaptasi Erom Robbins (1983).
Sebuah analisis faktor dari empat Faktor dilakukan. Ini menghasilkan salah satu faktor yang
menyumbang 98,4% dari variasi. Oleh karena itu skala tunggal dibangun oleh rata-rata nilai
dari empat pernyataan berkaitan dengan formalisasi.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 12
Result until Conclusion Translate by ELANA
HASIL
Informasi umum dan statistik deskriptif
Penyuratan awal dibuat untuk 415 SBU yang berlokasi di Kanada. 162 SBU mengembalikan
kuesioner yang mana 161 lengkap dan dapat digunakan. Ini menghasilkan tingkat tanggapan
39%. Angka ini dianggap memuaskan untuk survey surat (Emory, 1985; Wallace & Mellor,
1988). Untuk memastikan bahwa kesimpulan dari tanggapan terhadap survei ini tidak bias
oleh nonresponden, dua prosedur berikut dilakukan. Pertama, perbandingan profil responden
terhadap karakteristik yang diketahui (bahasa, industri, dan ukuran) dari SBU dalam sampel
penyuratan dibuat. Perbandingan ini menunjukkan bahwa responden mirip dengan SBU
termasuk dalam sampel penyuratan untuk setidaknya tiga dimensi itu. Kedua, analisis
perbandingan tanggapan berdasarkan tanggal penerimaan juga dilakukan. Perbandingan
seperti ini didasarkan pada anggapan bahwa responden yang terlambat mungkin wakil dari
nonrespondent (Wallace & MeIlor, 1988; Wallace & Cooke, 1990; Oppenheim, 1992).
Tanggapan dari 20 responden pertama dan 20 responden terakhir untuk pendekatan AM yang
dianut, pendekatan AM yang dilaksanakan, variabel struktur organisasi dan jenis strategi
dibandingkan. Hasil dari analisis ini menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan
antara dua kelompok responden. Mengingat tingkat respon yang tinggi dan hasil dari
prosedur yang digunakan untuk pengujian untuk bias nonrespon, tampaknya tidak mungkin
bahwa ada bias nonrespon dalam penelitian ini. Diadopsi dan diimplementasikan AM
pendekatan.
Gambar 2 merangkum kategorisasi SBU yang menanggapi survei sesuai dengan jenis
pendekatan AM mereka diadopsi dan jenis pendekatan AM mereka akhirnya dilaksanakan.
Mayoritas responden mengadopsi pendekatan AM. Ini 122 SBU mewakili 75,8% dari
responden. Delapan belas SBU (6 telah mengadopsi ABC dan 12 telah memutuskan untuk
mengejar AA atau ACA) yang memutuskan untuk mengejar pendekatan AM tidak
menerapkannya. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 2, dari 122 SBU yang mengadopsi
pendekatan AM, 45 AA diadopsi atau ACA dan 77 mengadopsi ABC.
Pendekatan AM yang Diadopsi dan Diimplementasikan
Gambar 2 meringkas kategorisasi SBU yang menanggapi survei sesuai dengan jenis
pendekatan AM yang mereka adopsi dan jenis pendekatan AM mereka akhirnya laksanakan.
Mayoritas responden mengadopsi pendekatan AM. 122 SBU mewakili 75,8% dari responden.
Delapan belas SBU (6 telah mengadopsi ABC dan 12 telah memutuskan untuk mengikuti AA
atau ACA) yang memutuskan untuk mengikuti pendekatan AM, tidak menerapkannya.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 13
Result until Conclusion Translate by ELANA
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, dari 122 SBU yang mengadopsi pendekatan AM,
45 mengadopsi AA atau ACA dan 77 mengadopsi ABC. Jadi, tingkat pengadopsian ABC
adalah 47,8% (Footnote: Persentase ini cukup tinggi dibandingkan dengan survei lain [NAA,
1991; IMA, 1993; Arm & usia & Nicholson, 1993; Innes & Mitchell, 1991]. Salah satu fitur
dari penelitian ini adalah pembedaan antara adopsi dan pelaksanaan tahapan dalam difusi
inovasi akuntansi manajemen. Gambar 2 menunjukkan bahwa hanya 49 SBU, dari 77 yang
mengadopsi ABC, melaksanakan ABC. Oleh karena itu, tingkat implementasi hanya 30,4%
yang lebih dekat dengan hasil dari survei terbaru yang dilakukan di Amerika Serikat oleh
Institut Akuntan Manajemen FIMA, 1993). Dalam penelitian tersebut, 36% dari responden
menyebutkan bahwa mereka telah menerapkan ABC.) Pada bagian kedua kuesioner,
responden diminta untuk menunjukkan jenis pendekatan AM yang akhirnya mereka
laksanakan. 45 SBU yang mengadopsi AA dan ACA tidak selalu menerapkan tingkat yang
dipilih. Mayoritas SBU, 24, melaksanakan AA atau ACA. Anehnya, 9 SBU menerapkan
ABC meskipun mereka telah memutuskan untuk mengadopsi tingkat awal pendekatan AM.
Ada juga 12 SBU yang tidak mengimplementasikan pendekatan AM. Gambar 2
menunjukkan bahwa dari 77 SBU yang mengadopsi ABC, onIy 49 dilaksanakan ABC. 22
SBU memutuskan untuk tidak menerapkan ABC dan berhenti di AA atau tingkat ACA.
Perilaku ini konsisten dengan pengamatan yang dilakukan oleh Horngren (1990), Innes dan
Mitchell (1991), Nanni et al. (1992) dan Madison dan Power (1993). Ada juga 6 SBU yang
mengadopsi ABC, tetapi memutuskan untuk tidak mengimplementasikan pendekatan AM. Ini
menegaskan kebutuhan untuk membuat sebuah pembedaan dalam survei ABC antara tahap
adopsi dan pelaksanaan.
Determinan (penentu) strategi dan organisasi.
Pada bagian ketiga kuesioner, responden diminta untuk memilih profil strategis, dari tiga
yang diciptakan oleh Snow dan Hrebiniak (1980) yang paling tepat digambarkan SBU
mereka. 60 SBU diklasifikasikan sebagai prospectors mewakili 37% dari responden, 54
analyzers 34% dan 47 defenders 29%. Hal ini sesuai dengan Miles dan Snow (1978) yang
memperkirakan bahwa prospectors, defenders dan analyzers akan merata tersebar di setiap
industri. Untuk setiap jenis strategi, organisasi diklasifikasikan sesuai dengan jenis
pendekatan AM, jika ada, mereka mengadopsi. Sebuah analisis Cm-Square menegaskan
bahwa prospectors mengadopsi pendekatan AM lebih sering daripada analyzers dan
defenders (Chi-Square = 4,43 dengan nilai p = 0,03). 122 prospectors, defenders dan
analyzers yang mengadopsi AA, ACA atau ABC diklasifikasikan sesuai dengan jenis
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 14
Result until Conclusion Translate by ELANA
pendekatan AM akhirnya mereka adopsi. Tiga puluh lima prospectors mengadopsi ABC
sementara hanya 27 analyzers dan 15 defenders yang melakukan. Sebuah analisis C & iSquare menegaskan bahwa prospectors mengadopsi ABC lebih sering daripada analyzers and
defenders (Cm-Square = 4,23 dengan ap-value = 0,04).
Bagian keempat kuesioner memasukkan instrumen yang digunakan untuk mengukur
sentralisasi, diferensiasi vertikal dan formalisasi.
Hipotesis Pengujian.
Dalam artikel ini, regresi logistik yang digunakan untuk menguji hipotesis. Regresi logistik
dipilih karena merupakan tes lebih kuat dari analisis korelasi dan Chi-Square. Dalam literatur
inovasi, analisis korelasi paling sering digunakan pendekatan untuk pengujian hipotesis
(Damanpour, 1991). Pada bagian ini, koefisien korelasi Spearman antara adopsi AM dan
variabel-variabel implementasi (AMADO, ABCADO dan ABCIM), strategi variabel dummy
(PRO dan ANA) dan variabel struktural (CENT, VERT dan FORM) diteliti untuk lebih
memahami hubungan antar variabel.
Adopsi pendekatan manajemen aktivitas – activity management approaches (AM).
Hipotesis 1 menyatakan bahwa strategi prospector secara positif terkait dengan keputusan
untuk mengadopsi pendekatan AM. Koefisien korelasi Spearman antara Amado (variabel
kategoris untuk pengadopsi AM) dan strategi diperiksa dan dimasukkan dalam Tabel 1.
Koefisien korelasi antara AMADO dan PRO adalah positif dan signifikan. Prospectors
cenderung mengadopsi AA, ACA atau ABC lebih sering daripada analyzers dan defenders.
SIZE6 dan PRO juga secara signifikan berhubungan. Karena tanda koefisien positif,
prospectors cenderung menjadi organisasi yang lebih besar.
Model berikut ini digunakan untuk menguji hipotesis 1:
AMADO = a + b1 PRO + b2ANA + b3 SIZE + e
(1)
Tabel 2 melaporkan hasil regresi logistik. Koefisien parsial Chi-Square untuk strategi
variabel dummy dan ukuran diperiksa7. Mereka menunjukkan bahwa strategi prospector
secara signifikan berhubungan dengan keputusan manajer untuk mengadopsi pendekatan
AM. Analyzers juga cenderung lebih menerapkan pendekatan AM lebih dari defenders.
Ukuran tidak mempengaruhi adopsi pendekatan AM. Hasil ini konsisten dengan H1. Strategi
bersaing mempengaruhi keputusan manajer untuk mengadopsi pendekatan AM.
Hipotesis tentang jenis pendekatan AM yang diadopsi.
Untuk menguji hipotesis 2, 122 SBU yang mengadopsi pendekatan AM dibagi menjadi dua
kelompok. Kelompok pertama terdiri dari 45 organisasi yang memutuskan untuk mengikuti
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 15
Result until Conclusion Translate by ELANA
AA atau ACA. Kelompok kedua terdiri atas 77 SBU yang mengadopsi ABC. Kedua prosedur
berikut dilakukan. Pertama, pentingnya koefisien korelasi Spearman antara ABCADO dan
sentralisasi, diferensiasi vertikal dan formalisasi antar SBU yang mengadopsi pendekatan
AM, diteliti. Tabel 3 meliputi koefisien tersebut. Variabel adopter ABC, ABCADO, secara
signifikan berkorelasi dengan diferensiasi vertikal meskipun tidak dengan sentralisasi,
formalisasi dan ukuran.
Kedua, regresi logistik berikut ini juga digunakan untuk menguji H2:
ABCADO = a + b1 CENT + b2 VERT + b3 FORM + b4 SIZE+ e
(2)
Hasil regresi logistik ini ditunjukkan pada Tabel 4. Tes Chi-Square Parsial digunakan untuk
menguji signifikansi masing-masing variabel. Hanya koefisien untuk diferensiasi vertikal
yang signifikan dengan nilai p di bawah 0,01. Dengan demikian, SBU dengan jumlah tingkat
hirarki yang lebih tinggi lebih cenderung mengadopsi ABC. Semua variabel lain tidak
memiliki dampak yang signifikan terhadap ABCADO. Hasil tes ini menunjukkan bahwa H2
dikonfirmasi.8
Hanya satu penentu (determinan) organisasi, diferensiasi vertikal, ternyata memiliki dampak
signifikan terhadap keputusan untuk mengadopsi ABC. Diferensiasi vertikal merupakan
penentu penting dalam mekanistik/organik model karena menangkap bagaimana birokrasi
proses keputusan dalam organisasi. Pemilihan sebuah inovasi administratif seperti ABC
difasilitasi dalam SBU yang memiliki diferensiasi vertikal tingkat yang lebih tinggi karena
jenis inovasi jauh lebih formal. Hasil ini konsisten dengan model dual-core (Daft, 1978).
Ketika sebuah organisasi mekanistik memutuskan untuk berinovasi di area manajemen biaya,
ia lebih suka untuk memilih inovasi administratif seperti ABC.
Pelaksanaan AA dan ACA atau ABC antar SBU yang mengadopsi ABC.
H3 mencoba untuk memberikan beberapa wawasan mengapa perusahaan yang mengadopsi
ABC tidak harus mengimplementasikannya. Untuk menguji H3, 77 organisasi yang
mengadopsi ABC dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama termasuk 28 organisasi
yang telah memutuskan melanjutkan ABC tapi itu akhirnya melaksanakan hanya AA atau
ACA atau tidak mengimplementasikan pendekatan AM. Kelompok kedua terdiri dari 49 SBU
yang mengadopsi dan mengimplementasikan ABC. Variabel ketiga ini berkaitan dengan
pendekatan AM yang disebut ABCIM.
Tabel 5 terdiri dari matriks korelasi untuk organisasi yang mengadopsi ABC.
Pengujian matriks korelasi menunjukkan bahwa koefisien korelasi untuk sentralisasi dan
formalisasi secara signifikan berkorelasi dengan pelaksanaan ABC antara organisasi yang
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 16
Result until Conclusion Translate by ELANA
mengadopsi ABC. SBU terpusat dan formal yang mengadopsi ABC cenderung menerapkan
ABC sementara organisasi terdesentralisasi dan informal cenderung berhenti di AA atau
tingkat ACA atau akhirnya memutuskan untuk tidak menerapkan pendekatan AM. Berikut
regresi logistik yang digunakan untuk menguji H3:
ABCIM = a + b1 CENT + b2 VERT + b3 FORM + b4 SIZE + e
(3)
Hasil regresi ini ditunjukkan pada Tabel 6. Chi Square untuk model keseluruhan adalah 15,98
dengan empat derajat kebebasan dan nilai p 0,003. Koefisien untuk formalisasi dan
sentralisasi adalah positif dan dalam arah yang diharapkan. Koefisien untuk diferensiasi
vertikal adalah tanda yang berlawanan dari yang diharapkan. Tes Chi-Square parsial
menunjukkan bahwa sentralisasi dan formalisasi secara signifikan terkait dengan pelaksanaan
ABC, mendukung H3. Organisasi terpusat dan formal yang mengadopsi ABC lebih mungkin
untuk menerapkan ABC dari organisasi terdesentralisasi dan informal. Hasil ini juga
menunjukkan bahwa organisasi yang lebih tidak formal dan terdesentralisasi mungkin
memiliki fleksibilitas yang lebih besar untuk menghentikan proses implementasi ABC di
tingkat AA atau ACA jika mereka merasa itu akan relevan untuk melakukannya. Tidak ada
bukti yang signifikan tentang hubungan antara diferensiasi vertikal dan kemungkinan
pelaksanaan AA atau ACA daripada ABC. Diferensiasi vertikal mungkin memiliki dampak
yang lebih pada keputusan adopsi daripada proses implementasi.
Hasil ini memberikan beberapa dukungan untuk aplikasi model ambidextrous dalam konteks
akuntansi manajerial. Meskipun diferensiasi vertikal tidak berdampak pada keputusan SBU
'untuk menerapkan ABC, fakta bahwa sentralisasi dan formalisasi berdampak adalah temuan
penting. Sentralisasi telah sering digunakan dalam penelitian akuntansi manajemen sebagai
pengganti untuk struktur organisasi dan kontinum organik / mekanistik (Gordon &
Narayanan, 1984; Chenhall & Morris, 1986; Gul & Chia, 1994). Hasil dari analisis yang
dilakukan dalam bagian ini menunjukkan bahwa ketika mekanistik SBU membuat keputusan
untuk mengadopsi suatu inovasi seperti ABC, mereka melaksanakan keseluruhan proses
tanpa berhenti pada tingkat awal AM seperti AA atau ACA. Dengan demikian, kita dapat
menunjukkan bahwa ABC diadopsi dan diimplementasikan dalam birokrasi.
DISKUSI
Hasil dari analisis yang diuraikan dalam bagian ini memungkinkan kita untuk menyimpulkan
bahwa strategi dan struktur organisasi berpengaruh, sampai batas tertentu, keputusan untuk
mengadopsi dan menerapkan pendekatan AM. Strategi bersaing menetapkan kebutuhan
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 17
Result until Conclusion Translate by ELANA
informasi manajemen biaya. Organisasi yang bersaing melalui inovasi dan pengembangan
produk dan pasar cenderung lebih terbuka terhadap teknik-teknik baru yang memungkinkan
para manajer untuk meningkatkan proses dan informasi. Ini menjelaskan mengapa, dalam
penelitian ini, strategi prospector dikaitkan dengan penerapan pendekatan AM. Prospector
biasanya organisasi yang lebih fleksibel. Dengan demikian, kita dapat berharap bahwa
mereka akan lebih memilih AA dan ACA sejak dua tingkat ini membutuhkan waktu dan
usaha lebih sedikit dan lebih sedikit kendala daripada ABC resmi. Namun, hasil studi ini
menunjukkan bahwa, di antara SBU yang mengadopsi pendekatan AM, jenis pendekatan AM
tidak berbeda untuk prospectors, defenders dan analyzers. Ini akan menunjukkan bahwa
strategi bersaing mempengaruhi adopsi inovasi tetapi tidak dengan sifat dari inovasi yang
diadopsi. Struktur organisasi juga merupakan faktor penting dalam difusi proses inovasi. Ini
mempengaruhi jenis pendekatan AM yang dipilih sebuah SBU. Organisasi mekanistik lebih
mementingkan sistem formal sementara organisasi organik mendukung sistem informal. AA
dan ACA pada dasarnya terdiri dari analisis kegiatan dan biaya yang terkait. Keduanya
bukanlah sistem akuntansi formal. ABC jauh lebih formal. Oleh karena itu, organisasi
mekanistik diharapkan untuk memilih ABC sementara organisasi organik akan cenderung
memilih AA atau ACA. Hasil penelitian ini memberikan beberapa dukungan untuk alasan ini.
Tingkat diferensiasi vertikal secara positif berhubungan dengan adopsi ABC dalam sampel
SBU digunakan di sini. Tingginya tingkat diferensiasi vertikal secara khas terkait dengan
struktur organisasi mekanistik. Dengan demikian, organisasi mekanistik cenderung
mengadopsi ABC, sementara organisasi organik cenderung mengadopsi AA atau ACA.
Struktur organisasi juga muncul untuk mempengaruhi proses implementasi. Sebuah inovasi
administrasi seperti ABC akan lebih mudah untuk diterapkan dalam organisasi mekanistik.
Pelaksanaan inovasi teknis seperti AA dan ACA dapat difasilitasi dalam organisasi organik.
Pernyataan-pernyataan ini konsisten dengan model ambidextrous (Duncan, 1976). Menurut
teori inovasi, pada organisasi mekanistik, ketika manajer puncak telah memutuskan untuk
berkomitmen pada sistem baru, mereka mengerahkankan semua sumber daya yang tersedia
untuk memastikan bahwa pelaksanaan akan sukses dan melakukan kontrol atas proses
implementasi. Hasil dalam penelitian ini mengkonfirmasi interpretasi ini. Mereka
menunjukkan bahwa, di antara SBU yang mengadopsi ABC, SBU yang lebih terpusat dan
lebih formal cenderung menerapkan ABC sementara yang lain lebih memilih tingkat AA dan
ACA.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 18
Result until Conclusion Translate by ELANA
KESIMPULAN
Penelitian ini mencoba untuk memberikan beberapa wawasan ke dalam "ABC paradoks".
Terlepas dari kenyataan bahwa akademisi dan akuntan manajemen telah menunjukkan
banyak minat untuk ABC selama sepuluh tahun terakhir, survei menunjukkan bahwa proses
difusi untuk ABC belum intens. Merupakan peran peneliti akuntansi manajemen untuk
menyelidiki faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi keputusan manajer untuk
mengadopsi dan menerapkan pendekatan manajemen aktivitas seperti ABC.
Temuan-temuan menunjukkan bahwa adopsi dan implementasi pendekatan AM tergantung
pada beberapa faktor kontekstual. Jenis strategi yang dipilih organisasi, menentukan perlunya
inovasi di bidang manajemen aktivitas. Struktur organisasi intluences kemampuan organisasi
untuk melaksanakan inovasi. Organisasi organik lebih mungkin untuk melaksanakan AA dan
ACA sementara organisasi mekanistik cenderung lebih berhasil dalam pelaksanaan ABC.
Struktur organisasi dan kontinum mekanistik dan organik telah dioperasionalkan dalam
literatur akuntansi manajemen terutama dengan menggunakan tingkat sentralisasi (Gordon &
Narayanan, 1984; Chenhall & Morris, 1986; Gul & Chia, 1994). Dalam penelitian ini, tiga
komponen struktur organisasi, sentralisasi, formalisasi dan diferensiasi, dipertimbangkan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi prospector dikaitkan dengan keputusan manajer
untuk mengadopsi pendekatan AM. Karena prospectors adalah organisasi yang inovatif,
mereka cenderung untuk mengadopsi inovasi dalam akuntansi serta dalam manajemen
operasi. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa struktur organisasi memainkan peran
penting dalam pemilihan jenis pendekatan AM. Ditemukan bahwa organisasi dengan tingkat
diferensiasi vertikal yang lebih tinggi cenderung mengadopsi ABC lebih daripada organisasi
dengan tingkat diferensiasi vertikal yang lebih rendah. Dengan demikian, organisasi
mekanistik lebih memilih untuk mengadopsi ABC yang inovasinya lebih formal dan lebih
administratif daripada AA dan ACA. Hasil ini konsisten dengan model dualcore.
Sentralisasi dan formalisasi secara signifikan terkait dengan pelaksanaan ABC di antara
organisasi yang mengadopsi ABC. Horngren (1990), Nanni et al. (1992), Innes dan Mitchell
(1991), dan Madison dan Power (1993) telah membahas fakta bahwa beberapa organisasi
yang mengadopsi ABC lebih memilih untuk menghentikan proses pelaksanaan di AA atau
tingkat ACA. Namun, tidak ada bukti empiris mengenai perilaku ini. Dalam penelitian ini,
antara organisasi yang mengadopsi ABC, ditemukan bahwa organisasi yang lebih
tersentralisasi dan lebih formal, lebih terkait dengan pelaksanaan ABC dibandingkan dengan
organisasi desentralisasi dan kurang formal. Penelitian ini merupakan salah satu studi empiris
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 19
PELAKSANAAN KEGIATAN BERBASIS BIAYA
Maurice Gosselin
Abstrak
Penelitian ini menguji pengaruh postur (read: sifat) strategis dan struktur- organisasi pada
pengadopsian dan pengeimplementasian bentuk umum dari pendekatan activity managemen
(AM). Untuk menjelaskan sebuah keputusan pengadopsian dan pengimplementasian AM,
maka harus merunut dari atas teori dari strategi dan inovasi dalam organisasi. Menggunakan
metodologi survei, kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data tentang faktor-faktor
penentu dan startegi bisnis dari sebuah sampel unit strategi bisnis di Perusahaan manufaktur
di Kanada. Kuesioner juga mengumpulkan data pada pendekatan AM untuk SBU ini telah
diadopsi dan diimplementasikan dalam dua tahun terakhir. Hasil menunjukkan bahwa
strategi mempengaruhi sejauh mana SBU mengadopsi pendekatan AM. Seperti yang
diharapkan, organisasi dengan diferensiasi vertikal yang tinggi secara positif terkait dengan
penerapan kegiatan berbasis biaya (ABC) atas bentuk-bentuk lain dari AM. Selanjutnya,
sentralisasi dan formalisasi
terkait
dengan
organisasi
yang
benar-benar
mengimplementasikan ABC setelah mengadopsinya. Penelitian ini memberikan beberapa
wawasan ke dalam paradoks1, di bagian bahwa meskipun manfaat teoritis ABC, relatif
sedikit perusahaan mempekerjakan dan bahwa sejumlah bahan-orang yang mengadopsi
ABC tidak benar-benar menerapkannya. Ini menunjukkan bahwa kegiatan berbasis biaya
terdiri dari serangkaian keputusan dan bahwa manajer memiliki beberapa peluang untuk
merevisi pilihan awal mereka selama proses inovasi. Hal ini juga menunjukkan bahwa
organisasi yang mengadopsi dan menerapkan ABC adalah birokrasi.
Dalam beberapa tahun terakhir, akademisi dan akuntan manajemen telah menunjukkan
ketertarikan mengenai
penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC). Namun, survei
menunjukkan bahwa proses difusi untuk ABC belum intens (National Association of
Accountants, 1991; Institut Akuntan Manajemen, 1993; Armitrage & Nicholson, 1993; Innes
& Mitchelle, 1991,1995; Cobb et al, 1992; Lukka, 1994). Selain itu, terdapat bukti bahwa
beberapa perusahaan yang sudah mulai menerapkan ABC telah memutuskan untuk
menghentikan proses implementasinya (Horngren, 1990; Innes & Mitchell, 1991; Nanni et al,
1992; Madison & Power, 1993). Ini adalah inti dari paradoks ABC; jika ABC telah
menunjukkan manfaat, mengapa lebih banyak perusahaan tidak benar-benar menggunakan
itu? Sepuluh tahun yang lalu, Kaplan (1986) menyarankan empat penjelasan untuk lag
1
KBBI : pernyataan yg seolah-olah bertentangan (berlawanan) dng pendapat umum atau kebenaran, tetapi
kenyataannya mengandung kebenaran; bersifat paradoks
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 1
Result until Conclusion Translate by ELANA
(ketertinggalan/keterlambatan) akuntansi manajemen: kurangnya panutan yang memadai,
lazimnya/umumnya sistem akuntansi berbasis komputer, menekankan pada akuntansi
keuangan dan fakta bahwa manajemen puncak tidak menekankan peningkatan relevansi
sistem akuntansi manajemen mereka. Artikel ini memberikan penjelasan tambahan dengan
memeriksa sejauh mana faktor-faktor kontekstual seperti strategi dan struktur organisasi
mempengaruhi adopsi dan pelaksanaan ABC dan, dengan demikian, dengan memberikan
beberapa wawasan ke dalam paradoks ABC. Artikel ini adalah salah satu dari beberapa studi
empiris pada ABC (Swenson, 1995; Shields, 1995).
Dalam artikel ini, ABC dianggap sebagai tingkat activity management (AM)/manajemen
aktivitas. AM diklasifikasikan menjadi tiga kategori dasar: (1) analisis aktivitas, (2)analisis
biaya aktivitas dan (3) ABC. Ketiga tingkatan yang merepresentasikan range analisa aktivitas
simpel tanpa biaya pelacakan ke pelaporan biaya full activity, akan dijelaskan di bagian kedua
tulisan ini. Inovasi dalam sistem akuntansi manajerial dipengaruhi oleh kecenderungan
organisasi untuk berinovasi dan kemampuan mereka untuk melaksanakan inovasi. Strategi
mempengaruhi kebutuhan organisasi untuk inovasi akuntansi manajemen. Simons (1987),
(1988), (1990) menunjukkan bahwa strategis unit bisnis / Strategy business unit (SBU) yang
mengikuti strategi prospektor(pencari) (Miles & Snow, 1978) mengadaptasi sistem
manajemen biaya untuk kebutuhan pengguna untuk tingkat yang lebih besar bahwa SBU
dengan strategi defender (pembela). Struktur organisasi mendorong atau membatasi kegiatan
pelaksanaan inovasi. Karena mulai dari awal 196Oan, inovasi teori organisasi telah
dikembangkan dan diuji empiris di banyak organisasi yang berbeda,terutama dari sektor tidak
untuk profit dan publik (Hage & A & en, 1967; Aiken & Hage, 1971;Baldridge & Bumham,
1975; Daft, 1978; Aikenet al., 1980; Kimberly & Evanisko, 1981;Damanpour, 1987). Sangat
sedikit dari teori-teori ini diuji dalam lingkungan manufaktur(Burns & Stalker, 1961; Hull &
Hage, 1982;Ettlie et al, 1984; Dewar & Dutton, 1986). Tak satu pun dari inovasi teori-teori
ini diteliti dalam akuntansi. Penelitian ini juga terutama difokuskan pada inovasi teknis bukan
pada inovasi administrasi(Damanpour, 1991). Karena akan ditunjukkan lebih lanjut dalam
artikel ini, ABC memiliki karakteristik baik inovasi teknis dan administratif. Dengan
demikian, artikel ini didasarkan pada pemikiran bahwa itu akan menjadi kontribusi untuk
kedua ABC dan literatur inovasi untuk memeriksa "ABCparadoks "dari difusi inovasi
perspektif.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 2
Result until Conclusion Translate by ELANA
Sisa dari artikel ini disusun sebagai berikut. Bagian berikutnya terdiri dari deskripsi
pendekatan yang berbeda untuk AM. Dua bagian berikut termasuk diskusi tentang strategi,
struktur organisasi dan dampak mereka pada inovasi dalam sistem manajemen biaya. Setelah
itu ada deskripsi metodologi survei yang digunakan dalam penelitian ini dananalisis data
yang dikumpulkan. Bagian akhir termasuk diskusi tentang kontribusidan keterbatasan artikel
ini.
KEGIATAN MANAJEMEN: SEBUAH INOVASI DENGAN TINGKAT GANDA
Manajemen Kegiatan/Activity Management (AM) adalah organisasi yang efektif dan yang
konsisten atas kegiatan SBU dalam rangka untuk menggunakan sumber daya dalam cara
terbaik yang paling mungkin dilakukan untuk mencapai tujuannya (Brimson, 1991). Hal
tersebut memerlukan informasi tentang kegiatan dan kontribusi mereka terhadap tujuan
organisasi. AM merupakan cara baru untuk mengatur produksi dan mungkin juga termasuk
metode alternatif, ABC, untuk mencatat biaya produksi. AM juga dapat memberikan
informasi akuntansi untuk analisis rantai nilai (Hegbert & Morris, 1989) dan Biaya strategis
manajemen (strategic cost management) (Shank, 1989). AM dapat dibagi menjadi tiga
tingkatan : (1) analisis aktivitas/Acitivity Analysis (AA), (2) analisis biaya aktivitas/Acitivty
Cost Analysis (ACA) dan ABC (activity based costing/pembiayaan berdasarkan aktivitas).
Gambar 1 menggambarkan tingkat ini. AA adalah tingkat awal sementara ABC adalah yang
paling refined. ABC termasuk/tergolong (subsumes) dalam ACA dan AA. AA merupakan
prasyarat untuk melakukan suatu ACA.
Gambar. 1. tiga tingkat manajemen kegiatan
Analisis aktivitas (AA),, terdiri dari pengidentifikasian aktivitas dan prosedur yang dilakukan
untuk mengkonversi material, tenaga kerja dan sumber daya lainnya menjadi keluaran/output
(Brimson, 1991). Kegiatan yang tidak memberikan kontribusi pada nilai/value pada output
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 3
Result until Conclusion Translate by ELANA
tersebut dapat dihapus, diganti atau dikurangkan. AA tidak memerlukan analisis biaya dan
tidak selalu menyebabkan Metode alokasi biaya overhead yang baru. Hal ini biasanya
prasyarat untuk proses menginstal Sistem ABC.
Analisis biaya aktivitas/ Analyze cost activity (ACA) adalah tingkat berikutnya dalam proses
AM. Analisis biaya aktivitas (ACA) termasuk/tergolong (subsumes)
AA, tetapi
menambahkan proses menjelaskan faktor-faktor penentu struktural biaya kegiatan. Banyak
penulis mengacu/mengarahkan/menghubungkan tingkat ini (ACA) pada analisis cost driver2
(Shank, 1989; Nanniet cd., 1992). ACA memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi
biaya setiap aktivitas dan faktor-faktor yang menyebabkan mereka bervariasi. ACA mungkin
dicapai tanpa menerapkan sistem biaya produk yang mengalokasikan biaya overhead pada
dasar driver(penggerak) ini. Nanni et al. (1992) menyarankan bahwa banyak perusahaan
belum menerapkan sistem ABC karena sebagian besar manfaat ditemukan dalam analisis cost
driver. Organisasi/dlm hal ini perusahaan akan lebih memilih untuk mengambil tindakan
untuk mengurangi efek dari driver daripada menggunakan mereka untuk mengalokasikan
biaya tidak langsung. Analisis cost driver memungkinkan perusahaan untuk memprioritaskan
perubahan yang ingin mereka buat. ABC memungkinkan manajemen untuk mengukur
produk dan biaya jasa dengan lebih akurat (Cooper,1988). ABC menelusuri biaya ke produk
dan layanan di dua tingkat yang berbeda. Pertama, biaya overhead3 diidentifikasi dengan
berbasis aktivitas homogenkolam biaya. Kedua, biaya dikumpulkan diterapkan untukproduk
menggunakan
langkah-langkah
kegiatan
yang
dikonsumsi.
ABC
membutuhkan
penyelesaianACA dan AA tingkat
2
Cost driver/biaya penggerak seingat saya pas belajar akmen adl faktor yang mempengaruhi total biaya. Misal
Ayub sama ditya makan siang bareng pesen :
pizza
100 ribu (dapat dibagi 5 slice, jadi per slice pizza 20 ribu)
teh seteko
200 ribu (dapat dibagi 10 gelas, jadi per gelas 20 ribu)
semangkok salad buah
150 ribu
brp yang hrs dibayar ayub n ditya per orangnya tergantung jml konsumsi dua org ini. Klo ditya makan pizza 3,
teh 5, salad buah, maka ditya hrs bayar = (3*20ribu)+(5*20ribu)+150 ribu = 310 ribu
Note : selada adl biaya yg dpt diteluri langsung, tapi pizza dan teh kalo gak dihitung brp makannya dua org itu
qt tdk dpt menghitung total biaya per orang kan?? So biaya yg dijadikan dasar untuk menghitung biaya
makannya ditya brp ayub brp itu cost driver
3
Biaya Overhead : just for refresh yaaa,,>>Dalam perusahaan manufaktur biaya untuk dapat mengetahui biaya
produksi maka rumusnya adl= biaya Bahan Baku+biaya Tenaga Kerja Langsung+biaya Overhead = Biaya
produksi
Jadi Overhead itu adl biaya selain Biaya BB dan Biaya TKL, yaitu yg terdiri dr biaya tidak langsung dalam “proses
produksi”: biaya TKTL, biaya listrik pabrik, telepon pabrik, PBB pabrik, depresiasi mesin pabrik, sewa gedung
pabrik (Pokoknya biaya tidak langsungnya pabrik/produksi masukkan ke overhead semua)
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 4
Result until Conclusion Translate by ELANA
Dalam penelitian ini, AM dianggap sebagai inovasi bertingkat. Zaltman, Duncan, dan Holbek
(1973) mendefinisikan inovasi sebagai penerapan suatu gagasan atau perilaku yang baru bagi
organisasi mengadopsi AM ini. Proses inovasi adalah biasanya digambarkan sebagai terdiri
dari empat tahap khusus (Hage, 1980; Get-win, I988): (1) adopsi, (2) persiapan, (3)
pelaksanaan dan (4)rutinisasi.
Adopsi adalah tahap pertama dalam proses inovasi. Selama tahap ini, diakui kebutuhan akan
perubahan dan organisasi membuat keputusan untuk mengadopsi atau menolak inovasi.
Karakteristik tahap ini ini ditandai dengan tingginya tingkat ketidakpastian tentang
pengembalian inovasi itu. Beberapa faktor kontekstual dapat mempengaruhi Keputusan
organisasi untuk mengadopsi suatu inovasi. Setelah Keputusan untuk mengadopsi inovasi
telah dibuat, organisasi harus mengembangkan infrastruktur yang dibutuhkan untuk
mendukung inovasi. Hal Ini merupakan tahap persiapan. Jika organisasi telah mengadopsi
pendekatan AM, aspek penting yang harus diselesaikan :
1. Pertama, manajer dan akuntan akan dilatih, jika perlu sebuah perusahaan konsultan akan
dipilih dan akan dibeli perangkat lunak komputer atau dikembangkan di rumah (read:
perusahaan).
2. Kedua, akuntan dan manajer harus mengidentifikasi kegiatan, menentukan pool di mana
biaya akan akan dikumpulkan dan pilih driver biaya yang akan digunakan untuk
mengalokasikan biaya kegiatan untuk objek biaya spesifik. Tahap persiapan ABC terdiri
dari AA dan ACA, yang mana merupakan dua level pertama AM. Selama proses
persiapan, organisasi memiliki kesempatan untuk menguji kembali keputusan yang
dibuat selama Tahap adopsi (Rogers, 1983; Leonard-Barton, 1988). Beberapa organisasi
yang telah mengadopsi ABC telah berhenti instalasi/pemasangan selama proses
implementasi (Horngren, 1990; Innes &Mitchell, 1991; Nanni et al, 1992; Madison
&Power, 1993). Dari perspektif inovasi,organisasi ini mungkin telah memutuskan untuk
menemukan kembali ABC dan membatasi diri untuk AA danTingkat ACA. Tahap
implementasi terdirimemperkenalkan inovasi dan mengevaluasinya dampak. Selama
tahap terakhir, rutinisasi, yanginovasi menjadi bagian dari praktek sehari-hari.
Organisasi yang mengadopsi dan menerapkan ABC, atau tingkat lain dari AM, memiliki
karakteristik khusus dalam hal strategi bisnis mereka dan struktur organisasinya. Dalam
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 5
Result until Conclusion Translate by ELANA
bagian dua berikutnya, literatur tentang pengaruh dua faktor kontekstual ini pada proses
inovasi diperiksa sebentar dan tiga hipotesis tentang efek mereka dikembangkan.
STRATEGI BISNIS DAN PROSES DIFUSI (penyebaran/ pembauran) UNTUK
INOVASI
Strategi memiliki peran kunci dalam difusi/penyebaran Proses inovasi. Kebutuhan untuk
berinovasi didorong oleh jenis strategi yang digunakan oleh SBU. Miles dan Snow (1978),
(1994) mengidentifikasi empat jenis strategis organisasi sesuai ke tingkat di mana mereka
mengubah produk mereka dan pasar: (1) prospektor (pencari/penyelidik u mencari sesuatu),
(2) defender/pembela, (3) penganalisa dan (4) reaktor. Perbedaan mendasar di antara 4 jenis
strategi tersebut adalah tingkat perubahan dalam domain organisasi.
Prospectors ditandai dengan dinamika mereka dalam mencari pasar peluang, kemampuan
mereka untuk mengembangkan dan menghasilkan produk baru untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan, investasi mereka dalam jumlah besar sumber daya keuangan yang berkaitan
dengan penelitian dan pengembangan (R&D), dan peningkatan kerja sama tim mereka.
Defender/Pembela memiliki strategi yang merupakan kebalikan dari prospektor. Defender
beroperasi dalam domain produk-pasar yang sempit ditandai dengan produksi dengan volume
tinggi dan keragaman produk yang rendah. Defender bersaing secara agresif pada harga,
kualitas dan layanan pelanggan. Mereka terlibat dalam sedikit atau tidak ada produk /
pengembangan pasar dan efisiensi pengerjaan.
Analyzer/Penganalisis berdiri di antara dua karakteristik kategori yaitu baik prospectors
maupun defender.
Reaktor tidak mengikuti sebuah strategi yang disengaja/sadar. Mereka dipandang sebagai
Jenis organisasi disfungsional. Premis dari Miles dan Snow tipologi adalah apabila strategi
prospektor,
defender
dan
analyzer
benar
dilaksanakan,
dapat
membawa
pada
permorma/kinerja yang efektif.
Keputusan untuk mengadopsi pendekatan AM bergantung
pada persepsi bahwa SBU
memerlukan informasi lebih baik pada aktivitasnya dan hubungannya pad biaya dan
dampaknya pada biaya produk dan profitabilitas produk. Organisasi dengan strategi
prospektor adalah organisasi yang menghadapi lingkungan yang yang tidak dapat diprediksi
dan tidak menentu jika dibandingkan dengan organisasi yang mengikuti strategi defender
(Slocum et al, 1985; Govindarajan, 1986). Organisasi prospektur memiliki struktur yang
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 6
Result until Conclusion Translate by ELANA
memungkinkan mereka untuk untuk memfasilitasi dan mengkoordinasi sejumlah operasi
yang berbeda-beda. Dengan demikian engadopsian sebuah inovasi akan lebih mudah bagi
organisasi yang menerapkan strategi prospector dari pada defender.
Prospektor membutuhkan cakupan informasi dengan range yang lebih luas dari pada defender
karena pencariannya dalam kesempatan pasar produk. Simons mendesmotrasikan bahwa
propektor cenderung untuk beradaptasi sistem managemen biayanya untuk kebutuhan
pengguna pada tingkat yang lebih besar dibandingkan dengan defender (Simons, 1987, 1988).
Dengan demikian hipotesis berikut ini diuji :
Hipotesi 1 (H1) : strategi protektor terkait secara positif dengan tingkat pengadopsian AM
STRUKTUR ORGANISASI DAN PROSES DIFUSI UNTUK INOVASI
Struktur organisasi mempengaruhi kemampuan organisasi untuk secara sukses mengadopsi
dan mengimplementasikan sebuah inovasi (Damanpour, 1991). Upaya yang cukup telah
diarahkan, pada literatur bisnis, untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari proses
difusi untuk inovasi pada perusahaan selama 20 tahun terakhir. Teori inovasi organisasi telah
muncul berdasarkan kontinum mekanistik/organik yang dikembangkan oleh Burns dan
Stalker (1961). Pada bagi an ini, model dual-core dan model ambidextrous (read : sangat
pandai, sangat tangkas) dihubungkan untuk proses adopsi dan implementasi untuk
oendekatan AM. Berikut ini ada dua teori yang menyandarkan pada perbedaan pada inovasi
natural dan dalam tahap proses difusi. Damanpour (1991) menemukan dukungan untuk
model-model dual core tersebut.
Model dual core adalah jeda (rest) di antara dua perbedaan dari inovasi administratif dan
inovasi teknis (Evan, 1966; Daft, 1978). Inovasi akuntansi biasanya diklasifikasikan sebagai
inovasi administratif (Dunk, 1989). Evan(1966) menyatakan bahwa inovasi administratif
cenderung tertinggal dari inovasi teknis, karena kedua inovasi tersebut dipersepsikan oleh
manajemen kurang terkait dengan tujuan laba suatu perusahaan manufaktur. Berdasarkan
model dual core, karakteristik mekanik memfasilitasi pengadopsian dan implementasi inovasi
administratif. Inovasi teknis lebih mudah untuk diadopsi dan diimplementasikan dalam
organisasi organic (teratur seimbang/well organized) Daft (1978), Kimberly dan Evanisko
(1981) dan Damanpour (1987), (1991) menemukaan hasil yang konsisten dengan proporsisi /
dalil/pernyataan modelnya.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 7
Result until Conclusion Translate by ELANA
AM memiliki karakteristik baik inovasi teknis maupun administratif. AA dan ACA
diklasifikasikan sebagai inovasi teknis karena fokus keduanya terutama pada prose dan
aktivitas. AA dan ACA memiliki dampak pada bagaimana sebuah produk diproduksi dan
suatu jasayang diberikan. Jika organisasi berkeputusan untuk melampaui tingkatan AA dan
ACA dan menginstal/melaksanakan/menerapkan ABC, maka inovasinya menjadi lebih
administratif
daripada
teknis.
ABC
merupakan
inovasi
administratif
karena
pengimplementasiannya akan membawa pada prosedur administratif yang baru, kebijakan
dan struktur organisasi. Jika kita menentukan AA dan ACA sebagai inovasi teknis dan ABC
sebagai inovasi administratif, model dual core menyarankan organisasi dengan karakteristik
organic(teratur seimbang/well organized) akan lebih mudah mengadopsi AA dan ACA
sementara organisasi mekanis akan menetapkan untuk mencapai ABC. Maka hipotesis
berikut ini di tes:
Hipotesis 2 (H2): di antara organisasi yang mengadopsi pendekatan AM struktur mekanis
berhubungan secara positif dengan orgasisasi yang mengadopsi ABC.
Model Ambidextrous (read : sangat pandai, sangat tangkas)
Model ambidextrous didasarkan pada perbedaan antara tahap inisiasi dan implementasi dari
inovasi (Duncan 1976). Tahap inisiasi sangat persis dengan tahap adopsi yang telah
dideskripsikan sebelumnya. Tahap inisiasi ini terdiri dari semua tindakan yang mengacu pada
keputusan untuk mengadopsi sebuah inovasi seperti persepsi masalah, pengumpulan
informasi, formasi sikap dan evaluasi dan pencapaian sumber daya (Damanpour, 1991).
Tahap implementasi terdiri dari semua aktivitas antara pengadopsian dan rutinitas dari
inovasi (Rogers, 1983). Berdasarkan teori ini, inisiasi dari inovasi lebih mudah
dalam
organisasi organic sementara pengimplementasian difasilitasi dalam organisasi mekanis.
Damanpour (1991) menunjukkan bahwa penelitian pada area ini tidak menghasilkan
penemuan arah proposisi teori ini. Bagaimanapun juga, Zmud (1982), dalam penelitian
mengenai pengaruh dari sentralisasi
dan formalisasi pada difusi dari praktik software
modern,menemukan bahwa pernyataan/dalil dari model ambidextrous akurat untuk inovasi
teknis tetapi tidak untuk inovasi administratif.
AA dan ACA adalah tahap inisiasi dari ABC. Organisasi yang mengadopsi ABC harus
melalui dua tahap ini dulu untuk mengumpulkan informasi yang penting untuk
pengimplementasian. Horngren (1990), Nanni et.al (1992), Innes dan Mitchel (1991) dan
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 8
Result until Conclusion Translate by ELANA
Madison dan Power (1993) telah menunjukkan bahwa banyak organisasi yang mengadopsi
ABC mengakhiri proses sebelum mengimplementasikannya. Organisasi organic yang
mengadopsi ABC bisa lebih tergoda untuk membatasi proses inovasi pada tingkat AA dan
ACA. Organisasi mekanis yang mengadopsi ABC akan lebih memilih untuk mencapair ABC
apapun caranya. Oleh karena itu hipotesis berikut ini diuji:
Hipotesis 3 (H3) : di antara organisasi yang mengadopsi ABC, struktur mekanis berkaitan
secara positif dengan organisasi yang mengimplementasikan ABC
DESAIN PENELITIAN
Pada penelitian ini survey dilakukan dengan cara dikirimkan melalui pos (mail) untuk
mengumpulkan informasi mengenai adopsi dan implementasi dari inovasi sistem manajemen
biaya, postur (read : sifat) strategi dan struktur organisasi. Survei dengan dikirimkan lewat
pos (mail survey) dipilih karena memungkinkan bagi peneliti untuk melakukan survei dalam
populasi yang besar dengan sampel random dengan biaya yang rekatif lebih murah. Tidak
seperti wawancara, mail survey fokus pada fakta-fakta daripada opini personal. Mail survey
juga mengurangi tekanan bagi responden atas respon yang harus diberikan secepatnya dan
menyebabkan perasaan anonymity (keadaan tanpa nama ) pada responden. Dua masalah
potensial yang harus dihadapi saat menggunakan mail survey adalah : (1) respons yang
rendah dan (2) non-response bias. Untuk menjamin bahwa tingkat respon cukup tinggi
digunakan Metode Total Desain yang (Dillman, 1978). Ini Pendekatan telah terbukti sangat
efektif dalam memberikan tingkat respons yang lebih tinggi dan mengumpulkan Data
kualitas. Analisis tertentu dilakukan untuk menilai bias non-response.
Kuesioner dan populasi yang disurvei
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari delapan halaman termasuk depan
dan sampul belakang. Kuesioner pra-diuji untuk menjamin kesesuaian pertanyaan dan
menghilangkan ambiguitas. Semua organisasi berada di provinsi Quebec menerima versi
bahasa Perancis dan bahasa Inggris dari kuesioner. Kuesioner dikirim dengan cover surat dan
dialamatkan serta amplop balasan yang sudah berprangko (kurang lbh seperti ini pemahaman
saya). Surat lamaran ditujukan kepada controller atau wakil presiden organisasi. Sebuah
kartu pos pengingat itu diteruskan ke masing-masing responden tiga minggu setelah mailout
pertama. Sepertiga tindak lanjut dikirimkan lima minggu setelah yang surat keluar pertama.
Kuesioner pengganti dan amplop kembali dimasukkan dalam surat ketiga keluar.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 9
Result until Conclusion Translate by ELANA
Populasi yang disurvei terdiri dari perusahaan manufaktur Kanada yang terdaftar di Financial
CD-ROM pasca CanCorp itu. Populasi adalah terbatas pada 1555 perusahaan dengan kode
SIC 30, 34, 35, 36, 37, 38 yang terdaftar di CanCorp '. kode-kode ini mewakili industri
manufaktur di mana keragaman produk dan kompleksitas proses produksi telah terbukti
penentu penting dari kebutuhan untuk memeriksa kembali prosedur alokasi biaya. Menurut
literatur tentang ABC, keragaman produk dan kompleksitas proses produksi telah terbukti
sebagai penentu penting dari kebutuhan untuk memeriksa kembali prosedur alokasi biaya.
Daftar perusahaan disaring untuk memastikan bahwa daftar perusahaan tersebut akan menjadi
memadai. Perusahaan yang terdaftar di lebih dari satu kategori Industri telah disebutkan
sebelumnya, tentu saja, hanya dianggap sekali. Semua perusahaan dengan penjualan di bawah
20 juta dolar Kanada juga dibuang. Hal ini dilakukan untuk menghindari struktural organisasi
yang kecil dan variabel strategi bisnis tidak akan berlaku (Miller, 1987). Perusahaan yang
sangat beragam juga dikeluarkan karena fokus dalam penelitian ini adalah pada SBU bukan
pada perusahaan. Beberapa perusahaan diklasifikasikan sebagai produsen dibuang karena
mereka benar-benar hanya mendistribusikan anak untuk perusahaan asing. Jelas, perusahaanperusahaan yang mati juga ditolak. Perusahaan-perusahaan yang tersisa secara individual
dianalisis untuk mengidentifikasi mereka SBU dan nama kontroler mereka. Mailing Sampel4
termasuk 415 SBU. Dalam beberapa kasus, tidak mungkin untuk mengidentifikasi SBU
kontroler. Dalam kasus tersebut, kuesioner dikirim ke controller perusahaan atau wakil
presiden bidang keuangan. Nama dan alamat dari pengendali/controller dan wakil presiden
diekstraksi dari data base CanCorp. Informasi ini telah di kroscek/diperiksa/cross checked
dengan daftar lain yang tersedia dan basis data.
Pengukuran
Tiga variabel kategori yang digunakan untuk mengklasifikasikan SBU untuk menguji tiga
hipotesis. Pertama, organisasi yang dikelompokkan menjadi dua kelompok menurut apakah
mereka telah mengadopsi pendekatan AM atau tidak. Variabel pertama ini bernama
pengadopsi AM (AM adopter), kode Amado. Nilai dari 1 melekat pada organisasi yang
mengadopsi setiap tingkaAM t dan nilai 0 sampai organisasi yang tidak mengadopsi
pendekatan AM. Variabel kedua disebut ABCADO, untuk ABC pengadopsi. Organisasi yang
mengadopsi pendekatan AM dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama termasuk
4
Mailing sample mungkin maksudnya sampel yang telah dikirimi kuesioner melalui pengiriman surat
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 10
Result until Conclusion Translate by ELANA
orang-orang yang mengadopsi ABC dan kelompok kedua mereka yang mengadopsi AA atau
ACA. Nilai 1 dari A ditugaskan untuk keanggotaan di Kelompok pertama dan nilai 0 untuk
yang kedua. Variabel ketiga itu diberi label ABCIM, pelaksana ABC. Organisasi yang telah
mengadopsi ABC lagi-lagi dibagi menjadi dua kelompok. Pertama kelompok terdiri semua
organisasi yang mengimplementasikan ABC dan kelompok kedua mereka yang
mengimplementasikan AA atau ACA atau tidak melaksanakan ABC. ABCIM ditetapkan
sama dengan 1 untuk SBU yang diimplementasikan ABC, dan 0 sebaliknya.
Beberapa metode digunakan untuk mengklasifikasikan organisasi sesuai dengan jenis strategi
mereka. Pertama, responden yang organisasinya diklasifikasikan sebagai organisasi
prospektor, defender dan analyzer. Instrumen yang dikembangkan oleh Snow dan Hrebiniak
(1980) digunakan untuk membuat klasifikasi ini. Responden diminta untuk memilih deskripsi
yang paling mendekati sesuai dengan organisasi mereka di dibandingkan dengan perusahaan
lain dalam industri mereka. Metode ini menghasilkan skala nominal. Kedua, validitas dari
klasifikasi itu dikroscek (crosschecked). Laporan tahunan terbaru yang tersedia di database
CanCorp dari masing-masing responden adalah diperiksa dan SBU diklasifikasikan
berdasarkan informasi tersebut. Koefisien korelasi di antara klasifikasi oleh responden dan
oleh penyidik adalah 0.83.4 Dua variabel dummy yang digunakan untuk strategi. Variabel
pertama, yang disebut PRO, ditetapkan sama dengan 1 jika SBU adalah prospector, dan 0
jika SBU adalah analyzer atau defender. Variabel kedua, ANA, ditugaskan nilai dari 1 ketika
SBU adalah analisa dan nilai 0 ketika SBU adalah prospector atau defender.
Sentralisasi, diferensiasi vertikal dan formalisasi digunakan untuk mengoperasionalkan
struktur organik dan mekanistik. Ketiga penentu organisasi dipilih karena mereka mewakili
tiga dimensi utama struktur organisasi dan karena mereka telah banyak digunakan dalam
literatur inovasi (Hage & A & en, 1967; Aiken & Hage, 1971; A & en et al, 1980; Kimberly
& Evanisko, 1981; Hull & Hage, 1982; Ettlie et al., 1984; Damanpour, 1987, 1991). Selain
itu, karena kita dapat berharap bahwa SBU mungkin lebih organik atau lebih mekanistik pada
beberapa dimensi, penggunaan tiga faktor penentu yang tercantum di atas memungkinkan
peneliti untuk menangkap dengan lebih presisi kontinum organik-mekanistik.
Sentralisasi (CENT) merupakan konsentrasi otoritas pengambilan keputusan pada
tingkat tertentu dalam hirarki. Mekanistik organisasi lebih terpusat sementara organik
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 11
Result until Conclusion Translate by ELANA
organisasi kurang terpusat (Burns & Stalker, 1961). Damanpour (1991) menemukan
hubungan negatif antara sentralisasi dan inovasi. Instrumen yang digunakan dalam Penelitian
ini untuk mengukur sentralisasi diambil dari Pugh et al. (1968) Kandwhalla (1972) Gordon
dan Narayanan (1984) dan Hull dan Hage (1982) dan disesuaikan dengan spesifik dari studi.
Pengukuran sentralisasi menggunakan seri dari dua belas keputusan standar dan
mengidentifikasi di skala lima poin, mulai dari garis pengawas kepala manajer kantor, tingkat
di mana keputusan dibuat. Seperti ketika memeriksa konsistensi internal, Cronbach alpha
dihitung untuk skor sentralisasi. Nilai alpha adalah jauh di atas minimum yang berlaku umum
Tingkat kriteria dari 0,5 dan 0,6 (menormalkan, 1978). Sebuah analisis faktor dilakukan
secara akurat skala variabel. Ini menghasilkan salah satu faktor dengan nilai eigen lebih besar
dari satu yang menjelaskan 78% dari total varians (Cureton & D'Agostino, 1983). Oleh
karena itu, rata-rata selama dua belas item keputusan digunakan untuk mengukur sentralisasi.
Diferensiasi vertikal (Vert) mengacu pada kedalaman struktur. Hal ini mencerminkan jumlah
tingkat hirarki di bawah petugas kepala eksekutif. Diferensiasi vertikal lebih rendah di
organisasi organik dari pada dalam organisasi mekanistik. Hull dan Hage (1982) telah
menunjukkan bahwa diferensiasi vertikal menghambat inovasi difusi dalam organisasi
manufaktur. Di sisi lain, Aiken et al. (1980) menemukan hubungan positif antara diferensiasi
vertikal dan dalam inovasi tidak-untuk-profit dan organisasi pelayanan. Diferensiasi vertikal
diukur sebagai jumlah tingkat hirarkis antara bisnis strategis CEO unit atau setara dan garis
depan supervisor. Jenis pengukuran memiliki telah digunakan dalam berbagai penelitian
dalam literatur organisasi (Hull & Hage, 1982; Robbins, 1983; Damanpour, 1991).
Formalisasi mewakili tingkat pekerjaan dalam sebuah organisasi yang distandarisasi.
Literatur tentang inovasi menunjukkan bahwa ada hubungan negatif antara formalisasi dan
inovasi (Bums 8z Stalker, 1961; Aiken & Hage, 1971). Damanpour (1991) dalam metaanalisisnya dari penentu inovasi organisasi, tidak menemukan hubungan yang signifikan
antara inovasi dan formalisasi. Namun, hasil yang signifikan bagi inovasi dalam organisasi
manufaktur. Empat pernyataan tentang sejauh mana aturan, prosedur dan kebijakan standar
memberikan pengukuran tingkat formalisasi. Instrumen ini diadaptasi Erom Robbins (1983).
Sebuah analisis faktor dari empat Faktor dilakukan. Ini menghasilkan salah satu faktor yang
menyumbang 98,4% dari variasi. Oleh karena itu skala tunggal dibangun oleh rata-rata nilai
dari empat pernyataan berkaitan dengan formalisasi.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 12
Result until Conclusion Translate by ELANA
HASIL
Informasi umum dan statistik deskriptif
Penyuratan awal dibuat untuk 415 SBU yang berlokasi di Kanada. 162 SBU mengembalikan
kuesioner yang mana 161 lengkap dan dapat digunakan. Ini menghasilkan tingkat tanggapan
39%. Angka ini dianggap memuaskan untuk survey surat (Emory, 1985; Wallace & Mellor,
1988). Untuk memastikan bahwa kesimpulan dari tanggapan terhadap survei ini tidak bias
oleh nonresponden, dua prosedur berikut dilakukan. Pertama, perbandingan profil responden
terhadap karakteristik yang diketahui (bahasa, industri, dan ukuran) dari SBU dalam sampel
penyuratan dibuat. Perbandingan ini menunjukkan bahwa responden mirip dengan SBU
termasuk dalam sampel penyuratan untuk setidaknya tiga dimensi itu. Kedua, analisis
perbandingan tanggapan berdasarkan tanggal penerimaan juga dilakukan. Perbandingan
seperti ini didasarkan pada anggapan bahwa responden yang terlambat mungkin wakil dari
nonrespondent (Wallace & MeIlor, 1988; Wallace & Cooke, 1990; Oppenheim, 1992).
Tanggapan dari 20 responden pertama dan 20 responden terakhir untuk pendekatan AM yang
dianut, pendekatan AM yang dilaksanakan, variabel struktur organisasi dan jenis strategi
dibandingkan. Hasil dari analisis ini menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan
antara dua kelompok responden. Mengingat tingkat respon yang tinggi dan hasil dari
prosedur yang digunakan untuk pengujian untuk bias nonrespon, tampaknya tidak mungkin
bahwa ada bias nonrespon dalam penelitian ini. Diadopsi dan diimplementasikan AM
pendekatan.
Gambar 2 merangkum kategorisasi SBU yang menanggapi survei sesuai dengan jenis
pendekatan AM mereka diadopsi dan jenis pendekatan AM mereka akhirnya dilaksanakan.
Mayoritas responden mengadopsi pendekatan AM. Ini 122 SBU mewakili 75,8% dari
responden. Delapan belas SBU (6 telah mengadopsi ABC dan 12 telah memutuskan untuk
mengejar AA atau ACA) yang memutuskan untuk mengejar pendekatan AM tidak
menerapkannya. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 2, dari 122 SBU yang mengadopsi
pendekatan AM, 45 AA diadopsi atau ACA dan 77 mengadopsi ABC.
Pendekatan AM yang Diadopsi dan Diimplementasikan
Gambar 2 meringkas kategorisasi SBU yang menanggapi survei sesuai dengan jenis
pendekatan AM yang mereka adopsi dan jenis pendekatan AM mereka akhirnya laksanakan.
Mayoritas responden mengadopsi pendekatan AM. 122 SBU mewakili 75,8% dari responden.
Delapan belas SBU (6 telah mengadopsi ABC dan 12 telah memutuskan untuk mengikuti AA
atau ACA) yang memutuskan untuk mengikuti pendekatan AM, tidak menerapkannya.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 13
Result until Conclusion Translate by ELANA
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, dari 122 SBU yang mengadopsi pendekatan AM,
45 mengadopsi AA atau ACA dan 77 mengadopsi ABC. Jadi, tingkat pengadopsian ABC
adalah 47,8% (Footnote: Persentase ini cukup tinggi dibandingkan dengan survei lain [NAA,
1991; IMA, 1993; Arm & usia & Nicholson, 1993; Innes & Mitchell, 1991]. Salah satu fitur
dari penelitian ini adalah pembedaan antara adopsi dan pelaksanaan tahapan dalam difusi
inovasi akuntansi manajemen. Gambar 2 menunjukkan bahwa hanya 49 SBU, dari 77 yang
mengadopsi ABC, melaksanakan ABC. Oleh karena itu, tingkat implementasi hanya 30,4%
yang lebih dekat dengan hasil dari survei terbaru yang dilakukan di Amerika Serikat oleh
Institut Akuntan Manajemen FIMA, 1993). Dalam penelitian tersebut, 36% dari responden
menyebutkan bahwa mereka telah menerapkan ABC.) Pada bagian kedua kuesioner,
responden diminta untuk menunjukkan jenis pendekatan AM yang akhirnya mereka
laksanakan. 45 SBU yang mengadopsi AA dan ACA tidak selalu menerapkan tingkat yang
dipilih. Mayoritas SBU, 24, melaksanakan AA atau ACA. Anehnya, 9 SBU menerapkan
ABC meskipun mereka telah memutuskan untuk mengadopsi tingkat awal pendekatan AM.
Ada juga 12 SBU yang tidak mengimplementasikan pendekatan AM. Gambar 2
menunjukkan bahwa dari 77 SBU yang mengadopsi ABC, onIy 49 dilaksanakan ABC. 22
SBU memutuskan untuk tidak menerapkan ABC dan berhenti di AA atau tingkat ACA.
Perilaku ini konsisten dengan pengamatan yang dilakukan oleh Horngren (1990), Innes dan
Mitchell (1991), Nanni et al. (1992) dan Madison dan Power (1993). Ada juga 6 SBU yang
mengadopsi ABC, tetapi memutuskan untuk tidak mengimplementasikan pendekatan AM. Ini
menegaskan kebutuhan untuk membuat sebuah pembedaan dalam survei ABC antara tahap
adopsi dan pelaksanaan.
Determinan (penentu) strategi dan organisasi.
Pada bagian ketiga kuesioner, responden diminta untuk memilih profil strategis, dari tiga
yang diciptakan oleh Snow dan Hrebiniak (1980) yang paling tepat digambarkan SBU
mereka. 60 SBU diklasifikasikan sebagai prospectors mewakili 37% dari responden, 54
analyzers 34% dan 47 defenders 29%. Hal ini sesuai dengan Miles dan Snow (1978) yang
memperkirakan bahwa prospectors, defenders dan analyzers akan merata tersebar di setiap
industri. Untuk setiap jenis strategi, organisasi diklasifikasikan sesuai dengan jenis
pendekatan AM, jika ada, mereka mengadopsi. Sebuah analisis Cm-Square menegaskan
bahwa prospectors mengadopsi pendekatan AM lebih sering daripada analyzers dan
defenders (Chi-Square = 4,43 dengan nilai p = 0,03). 122 prospectors, defenders dan
analyzers yang mengadopsi AA, ACA atau ABC diklasifikasikan sesuai dengan jenis
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 14
Result until Conclusion Translate by ELANA
pendekatan AM akhirnya mereka adopsi. Tiga puluh lima prospectors mengadopsi ABC
sementara hanya 27 analyzers dan 15 defenders yang melakukan. Sebuah analisis C & iSquare menegaskan bahwa prospectors mengadopsi ABC lebih sering daripada analyzers and
defenders (Cm-Square = 4,23 dengan ap-value = 0,04).
Bagian keempat kuesioner memasukkan instrumen yang digunakan untuk mengukur
sentralisasi, diferensiasi vertikal dan formalisasi.
Hipotesis Pengujian.
Dalam artikel ini, regresi logistik yang digunakan untuk menguji hipotesis. Regresi logistik
dipilih karena merupakan tes lebih kuat dari analisis korelasi dan Chi-Square. Dalam literatur
inovasi, analisis korelasi paling sering digunakan pendekatan untuk pengujian hipotesis
(Damanpour, 1991). Pada bagian ini, koefisien korelasi Spearman antara adopsi AM dan
variabel-variabel implementasi (AMADO, ABCADO dan ABCIM), strategi variabel dummy
(PRO dan ANA) dan variabel struktural (CENT, VERT dan FORM) diteliti untuk lebih
memahami hubungan antar variabel.
Adopsi pendekatan manajemen aktivitas – activity management approaches (AM).
Hipotesis 1 menyatakan bahwa strategi prospector secara positif terkait dengan keputusan
untuk mengadopsi pendekatan AM. Koefisien korelasi Spearman antara Amado (variabel
kategoris untuk pengadopsi AM) dan strategi diperiksa dan dimasukkan dalam Tabel 1.
Koefisien korelasi antara AMADO dan PRO adalah positif dan signifikan. Prospectors
cenderung mengadopsi AA, ACA atau ABC lebih sering daripada analyzers dan defenders.
SIZE6 dan PRO juga secara signifikan berhubungan. Karena tanda koefisien positif,
prospectors cenderung menjadi organisasi yang lebih besar.
Model berikut ini digunakan untuk menguji hipotesis 1:
AMADO = a + b1 PRO + b2ANA + b3 SIZE + e
(1)
Tabel 2 melaporkan hasil regresi logistik. Koefisien parsial Chi-Square untuk strategi
variabel dummy dan ukuran diperiksa7. Mereka menunjukkan bahwa strategi prospector
secara signifikan berhubungan dengan keputusan manajer untuk mengadopsi pendekatan
AM. Analyzers juga cenderung lebih menerapkan pendekatan AM lebih dari defenders.
Ukuran tidak mempengaruhi adopsi pendekatan AM. Hasil ini konsisten dengan H1. Strategi
bersaing mempengaruhi keputusan manajer untuk mengadopsi pendekatan AM.
Hipotesis tentang jenis pendekatan AM yang diadopsi.
Untuk menguji hipotesis 2, 122 SBU yang mengadopsi pendekatan AM dibagi menjadi dua
kelompok. Kelompok pertama terdiri dari 45 organisasi yang memutuskan untuk mengikuti
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 15
Result until Conclusion Translate by ELANA
AA atau ACA. Kelompok kedua terdiri atas 77 SBU yang mengadopsi ABC. Kedua prosedur
berikut dilakukan. Pertama, pentingnya koefisien korelasi Spearman antara ABCADO dan
sentralisasi, diferensiasi vertikal dan formalisasi antar SBU yang mengadopsi pendekatan
AM, diteliti. Tabel 3 meliputi koefisien tersebut. Variabel adopter ABC, ABCADO, secara
signifikan berkorelasi dengan diferensiasi vertikal meskipun tidak dengan sentralisasi,
formalisasi dan ukuran.
Kedua, regresi logistik berikut ini juga digunakan untuk menguji H2:
ABCADO = a + b1 CENT + b2 VERT + b3 FORM + b4 SIZE+ e
(2)
Hasil regresi logistik ini ditunjukkan pada Tabel 4. Tes Chi-Square Parsial digunakan untuk
menguji signifikansi masing-masing variabel. Hanya koefisien untuk diferensiasi vertikal
yang signifikan dengan nilai p di bawah 0,01. Dengan demikian, SBU dengan jumlah tingkat
hirarki yang lebih tinggi lebih cenderung mengadopsi ABC. Semua variabel lain tidak
memiliki dampak yang signifikan terhadap ABCADO. Hasil tes ini menunjukkan bahwa H2
dikonfirmasi.8
Hanya satu penentu (determinan) organisasi, diferensiasi vertikal, ternyata memiliki dampak
signifikan terhadap keputusan untuk mengadopsi ABC. Diferensiasi vertikal merupakan
penentu penting dalam mekanistik/organik model karena menangkap bagaimana birokrasi
proses keputusan dalam organisasi. Pemilihan sebuah inovasi administratif seperti ABC
difasilitasi dalam SBU yang memiliki diferensiasi vertikal tingkat yang lebih tinggi karena
jenis inovasi jauh lebih formal. Hasil ini konsisten dengan model dual-core (Daft, 1978).
Ketika sebuah organisasi mekanistik memutuskan untuk berinovasi di area manajemen biaya,
ia lebih suka untuk memilih inovasi administratif seperti ABC.
Pelaksanaan AA dan ACA atau ABC antar SBU yang mengadopsi ABC.
H3 mencoba untuk memberikan beberapa wawasan mengapa perusahaan yang mengadopsi
ABC tidak harus mengimplementasikannya. Untuk menguji H3, 77 organisasi yang
mengadopsi ABC dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama termasuk 28 organisasi
yang telah memutuskan melanjutkan ABC tapi itu akhirnya melaksanakan hanya AA atau
ACA atau tidak mengimplementasikan pendekatan AM. Kelompok kedua terdiri dari 49 SBU
yang mengadopsi dan mengimplementasikan ABC. Variabel ketiga ini berkaitan dengan
pendekatan AM yang disebut ABCIM.
Tabel 5 terdiri dari matriks korelasi untuk organisasi yang mengadopsi ABC.
Pengujian matriks korelasi menunjukkan bahwa koefisien korelasi untuk sentralisasi dan
formalisasi secara signifikan berkorelasi dengan pelaksanaan ABC antara organisasi yang
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 16
Result until Conclusion Translate by ELANA
mengadopsi ABC. SBU terpusat dan formal yang mengadopsi ABC cenderung menerapkan
ABC sementara organisasi terdesentralisasi dan informal cenderung berhenti di AA atau
tingkat ACA atau akhirnya memutuskan untuk tidak menerapkan pendekatan AM. Berikut
regresi logistik yang digunakan untuk menguji H3:
ABCIM = a + b1 CENT + b2 VERT + b3 FORM + b4 SIZE + e
(3)
Hasil regresi ini ditunjukkan pada Tabel 6. Chi Square untuk model keseluruhan adalah 15,98
dengan empat derajat kebebasan dan nilai p 0,003. Koefisien untuk formalisasi dan
sentralisasi adalah positif dan dalam arah yang diharapkan. Koefisien untuk diferensiasi
vertikal adalah tanda yang berlawanan dari yang diharapkan. Tes Chi-Square parsial
menunjukkan bahwa sentralisasi dan formalisasi secara signifikan terkait dengan pelaksanaan
ABC, mendukung H3. Organisasi terpusat dan formal yang mengadopsi ABC lebih mungkin
untuk menerapkan ABC dari organisasi terdesentralisasi dan informal. Hasil ini juga
menunjukkan bahwa organisasi yang lebih tidak formal dan terdesentralisasi mungkin
memiliki fleksibilitas yang lebih besar untuk menghentikan proses implementasi ABC di
tingkat AA atau ACA jika mereka merasa itu akan relevan untuk melakukannya. Tidak ada
bukti yang signifikan tentang hubungan antara diferensiasi vertikal dan kemungkinan
pelaksanaan AA atau ACA daripada ABC. Diferensiasi vertikal mungkin memiliki dampak
yang lebih pada keputusan adopsi daripada proses implementasi.
Hasil ini memberikan beberapa dukungan untuk aplikasi model ambidextrous dalam konteks
akuntansi manajerial. Meskipun diferensiasi vertikal tidak berdampak pada keputusan SBU
'untuk menerapkan ABC, fakta bahwa sentralisasi dan formalisasi berdampak adalah temuan
penting. Sentralisasi telah sering digunakan dalam penelitian akuntansi manajemen sebagai
pengganti untuk struktur organisasi dan kontinum organik / mekanistik (Gordon &
Narayanan, 1984; Chenhall & Morris, 1986; Gul & Chia, 1994). Hasil dari analisis yang
dilakukan dalam bagian ini menunjukkan bahwa ketika mekanistik SBU membuat keputusan
untuk mengadopsi suatu inovasi seperti ABC, mereka melaksanakan keseluruhan proses
tanpa berhenti pada tingkat awal AM seperti AA atau ACA. Dengan demikian, kita dapat
menunjukkan bahwa ABC diadopsi dan diimplementasikan dalam birokrasi.
DISKUSI
Hasil dari analisis yang diuraikan dalam bagian ini memungkinkan kita untuk menyimpulkan
bahwa strategi dan struktur organisasi berpengaruh, sampai batas tertentu, keputusan untuk
mengadopsi dan menerapkan pendekatan AM. Strategi bersaing menetapkan kebutuhan
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 17
Result until Conclusion Translate by ELANA
informasi manajemen biaya. Organisasi yang bersaing melalui inovasi dan pengembangan
produk dan pasar cenderung lebih terbuka terhadap teknik-teknik baru yang memungkinkan
para manajer untuk meningkatkan proses dan informasi. Ini menjelaskan mengapa, dalam
penelitian ini, strategi prospector dikaitkan dengan penerapan pendekatan AM. Prospector
biasanya organisasi yang lebih fleksibel. Dengan demikian, kita dapat berharap bahwa
mereka akan lebih memilih AA dan ACA sejak dua tingkat ini membutuhkan waktu dan
usaha lebih sedikit dan lebih sedikit kendala daripada ABC resmi. Namun, hasil studi ini
menunjukkan bahwa, di antara SBU yang mengadopsi pendekatan AM, jenis pendekatan AM
tidak berbeda untuk prospectors, defenders dan analyzers. Ini akan menunjukkan bahwa
strategi bersaing mempengaruhi adopsi inovasi tetapi tidak dengan sifat dari inovasi yang
diadopsi. Struktur organisasi juga merupakan faktor penting dalam difusi proses inovasi. Ini
mempengaruhi jenis pendekatan AM yang dipilih sebuah SBU. Organisasi mekanistik lebih
mementingkan sistem formal sementara organisasi organik mendukung sistem informal. AA
dan ACA pada dasarnya terdiri dari analisis kegiatan dan biaya yang terkait. Keduanya
bukanlah sistem akuntansi formal. ABC jauh lebih formal. Oleh karena itu, organisasi
mekanistik diharapkan untuk memilih ABC sementara organisasi organik akan cenderung
memilih AA atau ACA. Hasil penelitian ini memberikan beberapa dukungan untuk alasan ini.
Tingkat diferensiasi vertikal secara positif berhubungan dengan adopsi ABC dalam sampel
SBU digunakan di sini. Tingginya tingkat diferensiasi vertikal secara khas terkait dengan
struktur organisasi mekanistik. Dengan demikian, organisasi mekanistik cenderung
mengadopsi ABC, sementara organisasi organik cenderung mengadopsi AA atau ACA.
Struktur organisasi juga muncul untuk mempengaruhi proses implementasi. Sebuah inovasi
administrasi seperti ABC akan lebih mudah untuk diterapkan dalam organisasi mekanistik.
Pelaksanaan inovasi teknis seperti AA dan ACA dapat difasilitasi dalam organisasi organik.
Pernyataan-pernyataan ini konsisten dengan model ambidextrous (Duncan, 1976). Menurut
teori inovasi, pada organisasi mekanistik, ketika manajer puncak telah memutuskan untuk
berkomitmen pada sistem baru, mereka mengerahkankan semua sumber daya yang tersedia
untuk memastikan bahwa pelaksanaan akan sukses dan melakukan kontrol atas proses
implementasi. Hasil dalam penelitian ini mengkonfirmasi interpretasi ini. Mereka
menunjukkan bahwa, di antara SBU yang mengadopsi ABC, SBU yang lebih terpusat dan
lebih formal cenderung menerapkan ABC sementara yang lain lebih memilih tingkat AA dan
ACA.
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 18
Result until Conclusion Translate by ELANA
KESIMPULAN
Penelitian ini mencoba untuk memberikan beberapa wawasan ke dalam "ABC paradoks".
Terlepas dari kenyataan bahwa akademisi dan akuntan manajemen telah menunjukkan
banyak minat untuk ABC selama sepuluh tahun terakhir, survei menunjukkan bahwa proses
difusi untuk ABC belum intens. Merupakan peran peneliti akuntansi manajemen untuk
menyelidiki faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi keputusan manajer untuk
mengadopsi dan menerapkan pendekatan manajemen aktivitas seperti ABC.
Temuan-temuan menunjukkan bahwa adopsi dan implementasi pendekatan AM tergantung
pada beberapa faktor kontekstual. Jenis strategi yang dipilih organisasi, menentukan perlunya
inovasi di bidang manajemen aktivitas. Struktur organisasi intluences kemampuan organisasi
untuk melaksanakan inovasi. Organisasi organik lebih mungkin untuk melaksanakan AA dan
ACA sementara organisasi mekanistik cenderung lebih berhasil dalam pelaksanaan ABC.
Struktur organisasi dan kontinum mekanistik dan organik telah dioperasionalkan dalam
literatur akuntansi manajemen terutama dengan menggunakan tingkat sentralisasi (Gordon &
Narayanan, 1984; Chenhall & Morris, 1986; Gul & Chia, 1994). Dalam penelitian ini, tiga
komponen struktur organisasi, sentralisasi, formalisasi dan diferensiasi, dipertimbangkan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi prospector dikaitkan dengan keputusan manajer
untuk mengadopsi pendekatan AM. Karena prospectors adalah organisasi yang inovatif,
mereka cenderung untuk mengadopsi inovasi dalam akuntansi serta dalam manajemen
operasi. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa struktur organisasi memainkan peran
penting dalam pemilihan jenis pendekatan AM. Ditemukan bahwa organisasi dengan tingkat
diferensiasi vertikal yang lebih tinggi cenderung mengadopsi ABC lebih daripada organisasi
dengan tingkat diferensiasi vertikal yang lebih rendah. Dengan demikian, organisasi
mekanistik lebih memilih untuk mengadopsi ABC yang inovasinya lebih formal dan lebih
administratif daripada AA dan ACA. Hasil ini konsisten dengan model dualcore.
Sentralisasi dan formalisasi secara signifikan terkait dengan pelaksanaan ABC di antara
organisasi yang mengadopsi ABC. Horngren (1990), Nanni et al. (1992), Innes dan Mitchell
(1991), dan Madison dan Power (1993) telah membahas fakta bahwa beberapa organisasi
yang mengadopsi ABC lebih memilih untuk menghentikan proses pelaksanaan di AA atau
tingkat ACA. Namun, tidak ada bukti empiris mengenai perilaku ini. Dalam penelitian ini,
antara organisasi yang mengadopsi ABC, ditemukan bahwa organisasi yang lebih
tersentralisasi dan lebih formal, lebih terkait dengan pelaksanaan ABC dibandingkan dengan
organisasi desentralisasi dan kurang formal. Penelitian ini merupakan salah satu studi empiris
Abstract until Measures Translate by RIZKA Page 19