Slide KOM 409 Respon terhadap Resiko resiko Perusahaan
Responding to immediate
reputation risk
Manajemen Isu dan Krisis
Program Studi Ilmu
Komunikasi
Universitas Pembangunan
Jaya
Pengambilan
Keputusan Secara
Strategis
Ketika Perusahaan diumumkan terkena
krisis :
• Tim Manajemen Krisis (Crisis
Management Team/ CMT) secara otomatis
harus langsung melaksanakan tugas
mereka.
• Tim tersebut harus diberikan kebebasan
untuk melakukan berbagai fungsi
strategis untuk melakukan penanganan
terhadap masalah yang dihadapi
perusahaan.
Dua Fungsi Utama dari
Tim Manajemen Krisis/CMT:
Contoh : Perusahaan Minyak yang salah
satu kilangnya meledak dan terbakar
• Situasi yang terjadi : beberapa karyawan
tewas dan beberapa lainnya terluka
parah. Kebakaran masih terjadi dan
kebocoran minyak harus ditangani
segera, karena dapat mencemari
cadangan air bersih di kota.
• Hal ini dapat segera dikatakan sebuah
peristiwa besar yang bila tidak ditangai
dengan tepat dapat menjadi sebuah krisis
bagi perusahaan.
Tugas Utama dari Tim Manajemen
Krisis (CMT) :
Contoh Kasus : Recall Mobil
Toyota (2009-2010)
• Serangkaian kecelakaan yang dialami oleh pengguna
mobil Toyota mengakibatkan munculnya isu mengenai
keselamatan terkait dengan pedal akselerator yang
terdapat pada mobil tersebut.
• Toyota lalu melakukan recall pada periode ini dan menarik
kembali sekitar tujuh juta kendaraan di seluruh dunia.
• Namun respon yang diberikan sangat lambat. Setelah
proses recall kedua dilakukan pada bulan Januari 2010,
tidak ada komunikasi yang dilakukan dari Chairman dan
Chief Executive Toyota, Akio Toyoda. Baru pada tanggal 5
Februari muncul ke hadapan publik. Hal ini
memperlihatkan bahwa perusahaan ini tidak menyadari
krisis yang akan dihadapinya.
• Toyota selama ini dikenal sebagai mobil yang dibeli
karena pengguna percaya akan kualitas dan
keamanan dari kendaraan tersebut.
• Kejadian recall tersebut membuat persepsi publik
kepada Toyota sebagai produsen kendaraan
berkualitas dan aman menjudi berubah; dan ini
adalah awal mulamunculnya krisis kepercayaan akan
produk Toyota, karena pangsa pasar mereka adalah
konsumen yang mencari kualitas dan keamanan.
• Selain itu, alasan lain yang menyebabkan krisis ini
muncul adalah karena lambatnya penjelasanan dan
tidak adanya komunikasi dari pihak Toyota.
• Chief Executive Toyota lalu mengajukan
permohonan maaf dan mengakui bahwa mereka
sedang menekankan pada pengembangan usaha
mereka. Pernyataan ini kemudian dianggap media
bahwa keinginan Toyota menjadi manufaktur
kendaraan terbesar di dunia menjadi alasan
penurunan kualitas dan kesematan dalam
kendaraan yang diproduksinya.
• Salah satu media kemudian mengatakan krisis
recall Toyota terkait dengan keinginan sebuah
perusahaan untuk menjadi nomor satu di dunia
yang akhirnya menyebabkan tragedi.
• Toyota akhirnya mampu bangkit kembali
dari krisis dengan fokus pada kualitas dan
kepercayaan yang diberikan konsumen.
• Namun respon terhadao krisis dan
kurangnya komunikasi menyiratkan
bahwa Tim Manajemen Krisis
(diasumsikan Toyota membentuk tim ini)
tidak menyadari adanya permasalahan
yang fundamental dan tidak fokus pada
operasi strategis secara jangka panjang
Respons Komunikasi
secara Luas
Dua Peran utama dari Tim Krisis
Manajemen (CMT) :
• Ia harus memastikan adanya kontribusi
pada keputusan yang diambil tim dengan
kepala dingin
• Ia harus memantau peristiwa dan
bertanggung jawab akan Tim Komunikasi
Krisis (CCT) yang lebih rumit dan
memerlukan keputusan yang cepat
Fungsi Kepala Departemen Komunikasi
• Bertugas sebagai pimpinan Tim Krisis Komunikasi (CCT)
dan sekaligus menjadi bagian dari Tim Manajemen Krisis
(CMT) dan harus mendelagasikan peranan komunikasi pada
bawahan yang bisa dipercaya.
• Hubungan antara Tim Krisis Komunikasi (CCT) dan Tim
Manajemen Krisis (CMT) harus sejalan.
• Tugas Tim Krisis Komunikasi (CCT) meliputi berbagai peran,
antara lain : media monitoring, membuat draft pernyataan
perusahaan, melatih juru bicara yang ditunjuk, melakukan
pengecekan fakta sebelum digunakan untuk keperluan
komunikasi, menangani komunikasi, menjaga hubungan
dengan stakeholder, menjembatani hubungan dengan bagian
lain, memastikan komunikasi internal sejalan, menangani
media sosial, dan masih banyak lagi.
Contoh Kasus : Kebocoran Gas di
Laut Utara
• Pada hari Minggu, 25 Maret 2012, dideteksi
adanya kebocoran gas pada lapangan Elgin di
Laut utara Inggris, 240 km dari kota Aberdeen.
• Kegiatan produksi langsung dihentikan, dan 238
pekerja dievakuasi.
• Kebocoran ini meluas delapan minggu kemudian
pada tanggak 15 Mei 2012; dan respon yang
dilakukan oleh operator, yaitu perusahaan energi
Prancis, Total; telah diakui sebagai salah satu
penanangan yang baik terhadap insiden dan
menejemen krisis yang melanda perusahaannya.
Manajemen Total
• Sebagai perusahaan yang bergerak di sektor energi,
Total telah memiliki struktur, proses dan tenagatenaga terlatih untuk merespon insiden yang terjadi.
• Manajer operasional di kota Aberdeen dengan
segera menyadari ada sesuatu yang serius yang
akan terjadi terkait dengan insiden kebocoran gas
dan ia langsung mengaktifkan prosedur
keselamatan gawat darurat lokal.
• Dengan segera, krisis segera dinyatakan di UK dan
tim manajemen krisis baik di UK maupun di Paris
langsung disiagakan.
Mengelola tekanan dari pihak
luar
• Respon komunikasi dilakukan secara terpusat dari Aberdeen,
terutama pada awal terjadinya krisis.
• Tenaga penanganan media yang terlatih dari dalam perusahaan dan
dari agensi lokal dimobilisasi untuk mengisi celah sumber-sumber
komunikasi.
• Pada hari pertama dirilis lima pernyataan, 12 permintaan
wawancara diterima dan satu wawancara sudah dilaksanakan.
• Website alternatif sudah disiapkan sebagai sumber informasi dan
memberikan informasi terbaru kepada publik terkait dengan krisis
yang terjadi. Website ini diaktivasi dalam hitungan jam setelah
krisis terjadi, dan menjadi sarana penyampaian informasi utama
bagi tim.
• Tim lokal di Aberdeen juga sudah menerima persetujuan terkait
dengan protokol media sosial yang baru, sehingga tim dapat
menggunakan saluran sosial media untuk menyampaikan
keberadaan mereka.
• Namun tim komunikasi di Aberdeen juga kewalahan
dalam melakukan fungsinya karena perhatian media
pada 24 jam pertama setelah peristiwa ini terjadi
sangat besar.
• Tim berusaha memenuhi semua permintaan,
mengeluarkan semua informasi yang diperlukan
meski kadang masih dirasakan kurang mencukupi
bagi para jurnalis.
• Prioritas diberikan dan pengelolaan dilakukan sebaik
mungkin karena selain media masih banyak
stakeholder lain yang terkait pada peristiwa ini dan
mereka semua memiliki kepentingannya sendiri.
• Total menurunkan tambahan tenaga komunikasi
professional dari pihak internal maupun
eksternal, termasuk ahli komunikasi pada sektor
energi.
• Lima unit komunikasi dibentuk yang masingmasing bertugas menangani aspek yang
berbeda-beda.
• Salah seorang senior berkata bahwa mereka
menyadari kurangnya komunikator, dan mereka
menghubungi semua orang yang dinilai memiliki
kapabilitas untuk membantu mereka.
Respon dari Group Total
• Meski sudah mengetahui informasi mengeni insiden
ini sebelumnya, namun Group belum menyadari
adanya tekanan, karena hubungan pihak luar ke
kantor pusat Total di Paris sangat terbatas.
• Barulah ketika penutupan bursa saham Prancis hari
itu terlihat bahawa insiden ini berdampak pada
pasar. Group lalu melihat bahwa insiden di UK dapat
mempengaruhi reputasi, kepentingan komersial dan
finansial Total.
• Mereka lalu segera membentuk tim penanganan
krisis yang terdiri dari pada eksekutif dan mulai
efektif bekerja pada keesokan harinya.
Komunikasi Digital
• Komunikasi secara digital menjadi pilar utama dalam
respon yang dilakukan.
• Melalui koordinasi antara tim di Aberdeen dan paris,
website penanganan krisis yang dibuat untuk insiden ini
menjadi sumber informasi utama dan sarana yang
sangat penting untuk referensi para stakeholder.
• Website ini mempublikasikan 28 press releases, 55
‘visuals’, termasuik foto, video dan diagram, termasuk
publikasi dari analisis yang dilakukan oleh pihak ketiga.
• Penggunaan grafik menjadi bagian penting dalam
komunikasi karena membantu penjelasan hal teknis
yang kompleks kepada media.
• Media sosial juga menjadi sarana respon yang
penting. Total merupakan perusahaan pertama yang
menggunakan sosial media untuk menangani insiden
semacam ini.
• Namun beberapa minggu setelah krisis berlangsung,
penggunaan sosial media dibatasi karena adanya
bahaya penciptaan berita melalui media sosial.
• Salah satu pimpinan komunikasi di Total mengatakan
bahwa dalam krisis media sosial baik dalam
menyampaikan informasi namun tidak membantu
dalam menyampaikan opini sehingga hal ini harus
dihindari.
“Meja” Informasi
• Dalam minggu pertama Total menerima 800 panggilan,
sehinggakoordinasi terkait informasi yang sudah
disetujuai menjadi tantangan tersendiri.
• Totalmembentuk struktur pelaporan yang jelas. “Meja”
informasi utama dibentuk di Paris, dimana komunikator
dapat meminta informasi terkini yang sudah disetujui,
statement terkini, percakapan yang detail, dan
berbagai dokumen-dokumen lainnya.
• Hal ini bukan merupakan bagian dari prosedur krisis
yang resami, namun menjadi elemen yang sangat
berharga karena memastikan semua yang disampaikan
melalui media sudah divalidasi dan disetujui.
Juru Bicara
• Penujukan juru bicara langsung dilakukan
pada awal krisis. Di UK juru bicara adalah
orang Prancis yang sudah fasih berbahasa
Inggris, dan merupakan komunikator yang
professional.
• Ia telah mendapatkan pelatihan
sebelumnya selama empat tahun, dan
meski mengakui awalnya merasa kesulitan
namun ia berhasil mengarahkan agenda
pembicaraan terkait dengan krisis.
Pengelolaan Stakeholder : Internal dan
Eksternal
• Stakeholder kunci adalah pemerintah UK, sehingga
pihak Total bekerjasama erat dengan pemerintah
karena stakeholder ini yang merupakan bagian vital
dari penanganan krisis.
• Secara keseluruhan insiden ini menyangkut 383
stakeholder, yang berada di seluruh dunia dan
dihubungi oleh pihak Total.
• Komunikasi internal dijadikan prioritas utama
dengan penyampaian informasi melalui sarana
internal (intranet, briefing internal dan newsletter)
sebelum informasi tersebut disampaikan kepada
pihak eksternal.
Mengelola Beban Kerja
• Krisi s ini berjalan selama beberapa minggu dan
banyak karyawan bekerja selama 17 jam per hari
termasuk di akhir pekan tanpa istirahat yang cukup.
• Meskin pihak Total mengakui mereka memerlukan
perencanaan kerja yang lebih baik, namun semua
tim sangat kompeten dan bersedia melakukan
pekerjaan ini.
• Banyak diantara mereka yang merasa terlibat
langsung sehingga tidak mau meninggalkan
pekerjaan. Sehingga meski lelah, banyak yang
memiliki komitmen dan tidak mau beranjak dari
pekerjaan mereka.
Keberhasilan Total
• Total dipuji karena penanganan krisis yang
mereka lakukan pada insiden ini, baik dalam
hal operasional dan strategi komunikasi yang
transparan.
• Namun pihak Total mengatakan bahwa
penanganan yang dilakukan meski terlihat
baik, namun tetap sebuah masalah yang harus
diselesaikan, dan ini bukanlah hal yang positif,
dan pengalaman ini membuat kita menjadi
rendah hati dan selalu kita ingat.
Manajemen Media
dalam Krisis
Dari kasus Total :
• Bagian terbesar dari fungsi komunikasi dalam
sebuah krisis adalah melakukan manajemen
media.
• Tim Manajemen krisis (CMT ) tidak boleh
didikte oleh media, namun jadikan media
sebagai alat bagi organisasi dalam menangani
krisis dan menghubungkan organisasi dengan
stakeholder, dan publik.
• Media bukanlah audiens yang utama namun
tepat merupakan saluran utama yang
menentukan reputasi perusahaan
Strategi Manajemen Media dalam Krisis
Sinergi Komunikasi
dengan fungsi lainnya
Thank you and see you next
week...
reputation risk
Manajemen Isu dan Krisis
Program Studi Ilmu
Komunikasi
Universitas Pembangunan
Jaya
Pengambilan
Keputusan Secara
Strategis
Ketika Perusahaan diumumkan terkena
krisis :
• Tim Manajemen Krisis (Crisis
Management Team/ CMT) secara otomatis
harus langsung melaksanakan tugas
mereka.
• Tim tersebut harus diberikan kebebasan
untuk melakukan berbagai fungsi
strategis untuk melakukan penanganan
terhadap masalah yang dihadapi
perusahaan.
Dua Fungsi Utama dari
Tim Manajemen Krisis/CMT:
Contoh : Perusahaan Minyak yang salah
satu kilangnya meledak dan terbakar
• Situasi yang terjadi : beberapa karyawan
tewas dan beberapa lainnya terluka
parah. Kebakaran masih terjadi dan
kebocoran minyak harus ditangani
segera, karena dapat mencemari
cadangan air bersih di kota.
• Hal ini dapat segera dikatakan sebuah
peristiwa besar yang bila tidak ditangai
dengan tepat dapat menjadi sebuah krisis
bagi perusahaan.
Tugas Utama dari Tim Manajemen
Krisis (CMT) :
Contoh Kasus : Recall Mobil
Toyota (2009-2010)
• Serangkaian kecelakaan yang dialami oleh pengguna
mobil Toyota mengakibatkan munculnya isu mengenai
keselamatan terkait dengan pedal akselerator yang
terdapat pada mobil tersebut.
• Toyota lalu melakukan recall pada periode ini dan menarik
kembali sekitar tujuh juta kendaraan di seluruh dunia.
• Namun respon yang diberikan sangat lambat. Setelah
proses recall kedua dilakukan pada bulan Januari 2010,
tidak ada komunikasi yang dilakukan dari Chairman dan
Chief Executive Toyota, Akio Toyoda. Baru pada tanggal 5
Februari muncul ke hadapan publik. Hal ini
memperlihatkan bahwa perusahaan ini tidak menyadari
krisis yang akan dihadapinya.
• Toyota selama ini dikenal sebagai mobil yang dibeli
karena pengguna percaya akan kualitas dan
keamanan dari kendaraan tersebut.
• Kejadian recall tersebut membuat persepsi publik
kepada Toyota sebagai produsen kendaraan
berkualitas dan aman menjudi berubah; dan ini
adalah awal mulamunculnya krisis kepercayaan akan
produk Toyota, karena pangsa pasar mereka adalah
konsumen yang mencari kualitas dan keamanan.
• Selain itu, alasan lain yang menyebabkan krisis ini
muncul adalah karena lambatnya penjelasanan dan
tidak adanya komunikasi dari pihak Toyota.
• Chief Executive Toyota lalu mengajukan
permohonan maaf dan mengakui bahwa mereka
sedang menekankan pada pengembangan usaha
mereka. Pernyataan ini kemudian dianggap media
bahwa keinginan Toyota menjadi manufaktur
kendaraan terbesar di dunia menjadi alasan
penurunan kualitas dan kesematan dalam
kendaraan yang diproduksinya.
• Salah satu media kemudian mengatakan krisis
recall Toyota terkait dengan keinginan sebuah
perusahaan untuk menjadi nomor satu di dunia
yang akhirnya menyebabkan tragedi.
• Toyota akhirnya mampu bangkit kembali
dari krisis dengan fokus pada kualitas dan
kepercayaan yang diberikan konsumen.
• Namun respon terhadao krisis dan
kurangnya komunikasi menyiratkan
bahwa Tim Manajemen Krisis
(diasumsikan Toyota membentuk tim ini)
tidak menyadari adanya permasalahan
yang fundamental dan tidak fokus pada
operasi strategis secara jangka panjang
Respons Komunikasi
secara Luas
Dua Peran utama dari Tim Krisis
Manajemen (CMT) :
• Ia harus memastikan adanya kontribusi
pada keputusan yang diambil tim dengan
kepala dingin
• Ia harus memantau peristiwa dan
bertanggung jawab akan Tim Komunikasi
Krisis (CCT) yang lebih rumit dan
memerlukan keputusan yang cepat
Fungsi Kepala Departemen Komunikasi
• Bertugas sebagai pimpinan Tim Krisis Komunikasi (CCT)
dan sekaligus menjadi bagian dari Tim Manajemen Krisis
(CMT) dan harus mendelagasikan peranan komunikasi pada
bawahan yang bisa dipercaya.
• Hubungan antara Tim Krisis Komunikasi (CCT) dan Tim
Manajemen Krisis (CMT) harus sejalan.
• Tugas Tim Krisis Komunikasi (CCT) meliputi berbagai peran,
antara lain : media monitoring, membuat draft pernyataan
perusahaan, melatih juru bicara yang ditunjuk, melakukan
pengecekan fakta sebelum digunakan untuk keperluan
komunikasi, menangani komunikasi, menjaga hubungan
dengan stakeholder, menjembatani hubungan dengan bagian
lain, memastikan komunikasi internal sejalan, menangani
media sosial, dan masih banyak lagi.
Contoh Kasus : Kebocoran Gas di
Laut Utara
• Pada hari Minggu, 25 Maret 2012, dideteksi
adanya kebocoran gas pada lapangan Elgin di
Laut utara Inggris, 240 km dari kota Aberdeen.
• Kegiatan produksi langsung dihentikan, dan 238
pekerja dievakuasi.
• Kebocoran ini meluas delapan minggu kemudian
pada tanggak 15 Mei 2012; dan respon yang
dilakukan oleh operator, yaitu perusahaan energi
Prancis, Total; telah diakui sebagai salah satu
penanangan yang baik terhadap insiden dan
menejemen krisis yang melanda perusahaannya.
Manajemen Total
• Sebagai perusahaan yang bergerak di sektor energi,
Total telah memiliki struktur, proses dan tenagatenaga terlatih untuk merespon insiden yang terjadi.
• Manajer operasional di kota Aberdeen dengan
segera menyadari ada sesuatu yang serius yang
akan terjadi terkait dengan insiden kebocoran gas
dan ia langsung mengaktifkan prosedur
keselamatan gawat darurat lokal.
• Dengan segera, krisis segera dinyatakan di UK dan
tim manajemen krisis baik di UK maupun di Paris
langsung disiagakan.
Mengelola tekanan dari pihak
luar
• Respon komunikasi dilakukan secara terpusat dari Aberdeen,
terutama pada awal terjadinya krisis.
• Tenaga penanganan media yang terlatih dari dalam perusahaan dan
dari agensi lokal dimobilisasi untuk mengisi celah sumber-sumber
komunikasi.
• Pada hari pertama dirilis lima pernyataan, 12 permintaan
wawancara diterima dan satu wawancara sudah dilaksanakan.
• Website alternatif sudah disiapkan sebagai sumber informasi dan
memberikan informasi terbaru kepada publik terkait dengan krisis
yang terjadi. Website ini diaktivasi dalam hitungan jam setelah
krisis terjadi, dan menjadi sarana penyampaian informasi utama
bagi tim.
• Tim lokal di Aberdeen juga sudah menerima persetujuan terkait
dengan protokol media sosial yang baru, sehingga tim dapat
menggunakan saluran sosial media untuk menyampaikan
keberadaan mereka.
• Namun tim komunikasi di Aberdeen juga kewalahan
dalam melakukan fungsinya karena perhatian media
pada 24 jam pertama setelah peristiwa ini terjadi
sangat besar.
• Tim berusaha memenuhi semua permintaan,
mengeluarkan semua informasi yang diperlukan
meski kadang masih dirasakan kurang mencukupi
bagi para jurnalis.
• Prioritas diberikan dan pengelolaan dilakukan sebaik
mungkin karena selain media masih banyak
stakeholder lain yang terkait pada peristiwa ini dan
mereka semua memiliki kepentingannya sendiri.
• Total menurunkan tambahan tenaga komunikasi
professional dari pihak internal maupun
eksternal, termasuk ahli komunikasi pada sektor
energi.
• Lima unit komunikasi dibentuk yang masingmasing bertugas menangani aspek yang
berbeda-beda.
• Salah seorang senior berkata bahwa mereka
menyadari kurangnya komunikator, dan mereka
menghubungi semua orang yang dinilai memiliki
kapabilitas untuk membantu mereka.
Respon dari Group Total
• Meski sudah mengetahui informasi mengeni insiden
ini sebelumnya, namun Group belum menyadari
adanya tekanan, karena hubungan pihak luar ke
kantor pusat Total di Paris sangat terbatas.
• Barulah ketika penutupan bursa saham Prancis hari
itu terlihat bahawa insiden ini berdampak pada
pasar. Group lalu melihat bahwa insiden di UK dapat
mempengaruhi reputasi, kepentingan komersial dan
finansial Total.
• Mereka lalu segera membentuk tim penanganan
krisis yang terdiri dari pada eksekutif dan mulai
efektif bekerja pada keesokan harinya.
Komunikasi Digital
• Komunikasi secara digital menjadi pilar utama dalam
respon yang dilakukan.
• Melalui koordinasi antara tim di Aberdeen dan paris,
website penanganan krisis yang dibuat untuk insiden ini
menjadi sumber informasi utama dan sarana yang
sangat penting untuk referensi para stakeholder.
• Website ini mempublikasikan 28 press releases, 55
‘visuals’, termasuik foto, video dan diagram, termasuk
publikasi dari analisis yang dilakukan oleh pihak ketiga.
• Penggunaan grafik menjadi bagian penting dalam
komunikasi karena membantu penjelasan hal teknis
yang kompleks kepada media.
• Media sosial juga menjadi sarana respon yang
penting. Total merupakan perusahaan pertama yang
menggunakan sosial media untuk menangani insiden
semacam ini.
• Namun beberapa minggu setelah krisis berlangsung,
penggunaan sosial media dibatasi karena adanya
bahaya penciptaan berita melalui media sosial.
• Salah satu pimpinan komunikasi di Total mengatakan
bahwa dalam krisis media sosial baik dalam
menyampaikan informasi namun tidak membantu
dalam menyampaikan opini sehingga hal ini harus
dihindari.
“Meja” Informasi
• Dalam minggu pertama Total menerima 800 panggilan,
sehinggakoordinasi terkait informasi yang sudah
disetujuai menjadi tantangan tersendiri.
• Totalmembentuk struktur pelaporan yang jelas. “Meja”
informasi utama dibentuk di Paris, dimana komunikator
dapat meminta informasi terkini yang sudah disetujui,
statement terkini, percakapan yang detail, dan
berbagai dokumen-dokumen lainnya.
• Hal ini bukan merupakan bagian dari prosedur krisis
yang resami, namun menjadi elemen yang sangat
berharga karena memastikan semua yang disampaikan
melalui media sudah divalidasi dan disetujui.
Juru Bicara
• Penujukan juru bicara langsung dilakukan
pada awal krisis. Di UK juru bicara adalah
orang Prancis yang sudah fasih berbahasa
Inggris, dan merupakan komunikator yang
professional.
• Ia telah mendapatkan pelatihan
sebelumnya selama empat tahun, dan
meski mengakui awalnya merasa kesulitan
namun ia berhasil mengarahkan agenda
pembicaraan terkait dengan krisis.
Pengelolaan Stakeholder : Internal dan
Eksternal
• Stakeholder kunci adalah pemerintah UK, sehingga
pihak Total bekerjasama erat dengan pemerintah
karena stakeholder ini yang merupakan bagian vital
dari penanganan krisis.
• Secara keseluruhan insiden ini menyangkut 383
stakeholder, yang berada di seluruh dunia dan
dihubungi oleh pihak Total.
• Komunikasi internal dijadikan prioritas utama
dengan penyampaian informasi melalui sarana
internal (intranet, briefing internal dan newsletter)
sebelum informasi tersebut disampaikan kepada
pihak eksternal.
Mengelola Beban Kerja
• Krisi s ini berjalan selama beberapa minggu dan
banyak karyawan bekerja selama 17 jam per hari
termasuk di akhir pekan tanpa istirahat yang cukup.
• Meskin pihak Total mengakui mereka memerlukan
perencanaan kerja yang lebih baik, namun semua
tim sangat kompeten dan bersedia melakukan
pekerjaan ini.
• Banyak diantara mereka yang merasa terlibat
langsung sehingga tidak mau meninggalkan
pekerjaan. Sehingga meski lelah, banyak yang
memiliki komitmen dan tidak mau beranjak dari
pekerjaan mereka.
Keberhasilan Total
• Total dipuji karena penanganan krisis yang
mereka lakukan pada insiden ini, baik dalam
hal operasional dan strategi komunikasi yang
transparan.
• Namun pihak Total mengatakan bahwa
penanganan yang dilakukan meski terlihat
baik, namun tetap sebuah masalah yang harus
diselesaikan, dan ini bukanlah hal yang positif,
dan pengalaman ini membuat kita menjadi
rendah hati dan selalu kita ingat.
Manajemen Media
dalam Krisis
Dari kasus Total :
• Bagian terbesar dari fungsi komunikasi dalam
sebuah krisis adalah melakukan manajemen
media.
• Tim Manajemen krisis (CMT ) tidak boleh
didikte oleh media, namun jadikan media
sebagai alat bagi organisasi dalam menangani
krisis dan menghubungkan organisasi dengan
stakeholder, dan publik.
• Media bukanlah audiens yang utama namun
tepat merupakan saluran utama yang
menentukan reputasi perusahaan
Strategi Manajemen Media dalam Krisis
Sinergi Komunikasi
dengan fungsi lainnya
Thank you and see you next
week...