Hubungan antar Variabel

2. Hubungan antar Variabel

Hasil analisa t-value seperti yang terlihat pada Gambar 11 memperlihatkan besarnya koefisien konstruk (*) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten terikat. Semakin besar t-value, maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten terikat. Koefisien konstruk (*) variabel laten penggajian sebesar 5.556 terhadap kepuasan kerja dan 29.832 terhadap komitmen organisasi. Untuk koefisien konstruk variabel laten pemberdayaan terhadap komitmen organisasi adalah sebesar 4.231, yang berarti nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1.96). Sesuai dengan pernyataan Hisyam (2003), bahwa nilai 1.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Sedangkan untuk koefisien konstruk (*) variabel laten penggajian sebesar 0.382 terhadap pemberdayaan dan koefisien konstruk variabel laten pemberdayaan terhadap kepuasan kerja sebesar 1.253 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Dengan kata lain variabel-variabel ini tidak sigifikan terhadap variabel laten bebas sistem penggajian.

Loading factor ($) merupakan koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator (variabel

Gambar 11. Diagram Path t-Test Gambar 11. Diagram Path t-Test

Kemudian dilakukan analisa data dengan menentukan variabel indikator patokan atau pembanding. Dalam proses analisa, terdapat variabel yang dijadikan sebagai patokan (pembanding) dengan cara memberikan nilai 1.00 untuk nilai $-nya, yaitu tingkat penggajian, makna, kontribusi pekerjaan dan komitmen afektif. Keempat variabel ini merupakan variabel indikator yang memiliki nilai $ yang paling besar apabila semua variabel indikator dalam model LISREL bersifat bebas (tidak ditetapkan suatu nilai tertentu pada variabel tersebut). Hal ini bertujuan untuk mengantisipasi kontribusi atau pengaruh variabel yang tidak terdeteksi dalam model penelitian ini. Nilai $ variabel lainnya selanjutnya dibandingkan dengan nilai $ dari variabel pembanding untuk melihat nilai kontribusi variabel tersebut dalam membentuk variabel laten.

Nilai hasil pengolahan LISREL pada estimasi memberikan arti bahwa model ini menunjukkan pengaruh sistem penggajian terhadap pemberdayaan adalah sebesar 0.011 dengan nilai SMC sebesar 0.025 atau 2.5%. Pengaruh sistem penggajian terhadap kepuasan kerja secara langsung adalah sebesar 0.811 dengan nilai SMC sebesar 0.658 atau 65.8%. Pengaruh sistem penggajian terhadap komitmen organisasi secara langsung adalah sebesar 0.077 dengan nilai SMC sebesar 0.006 atau 0.6%. Pengaruh tidak langsung antara sistem penggajian terhadap kepuasan kerja Nilai hasil pengolahan LISREL pada estimasi memberikan arti bahwa model ini menunjukkan pengaruh sistem penggajian terhadap pemberdayaan adalah sebesar 0.011 dengan nilai SMC sebesar 0.025 atau 2.5%. Pengaruh sistem penggajian terhadap kepuasan kerja secara langsung adalah sebesar 0.811 dengan nilai SMC sebesar 0.658 atau 65.8%. Pengaruh sistem penggajian terhadap komitmen organisasi secara langsung adalah sebesar 0.077 dengan nilai SMC sebesar 0.006 atau 0.6%. Pengaruh tidak langsung antara sistem penggajian terhadap kepuasan kerja

Dari hasil dapat diketahui bahwa hubungan antara sistem penggajian dengan pemberdayaan tidak signifikan. Nilai signifikansinya hanya sebesar 0.382, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%, yaitu 1.96.

Sistem penggajian di sini seharusnya menjadi strategi tenaga kerja dalam rangka meningkatkan pemberdayaan karyawan. Variabel insentif diberikan sebagai perangsang individu. Upah individu berhubungan dengan pekerjaan dan dalam kecenderungan menurunnya kinerja, pemotongan dikonsentrasikan kepada upah perjamnya.

Penelitian di bidang pemberdayaan cenderung melakukan validasi dari empat konstruk pemberdayaan psikologis yang terdiri dari kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan untuk mencari dan menguji pre-kondisi atau faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pemberdayaan dan mengaitkan pemberdayaan dengan hasil, dampak, atau konsekuensinya di dalam organisasi. Ada beberapa faktor yang secara konseptual dikategorikan sebagai faktor yang dapat menghalangi pemberdayaan, seperti faktor organisasi, gaya bahasa supervisor, sistem penggajian dan rancangan pekerjaan. Kondisi organisasi yang mengurangi pemberdayaan termasuk perubahan organisasi, spekulasi awal, tekanan kompetitif, iklim birokrasi, sistem komunikasi yang tidak bagus dan sumber daya organisasi yang tinggi. Sistem penggajian juga dapat menurunkan pemberdayaan jika Penelitian di bidang pemberdayaan cenderung melakukan validasi dari empat konstruk pemberdayaan psikologis yang terdiri dari kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan untuk mencari dan menguji pre-kondisi atau faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pemberdayaan dan mengaitkan pemberdayaan dengan hasil, dampak, atau konsekuensinya di dalam organisasi. Ada beberapa faktor yang secara konseptual dikategorikan sebagai faktor yang dapat menghalangi pemberdayaan, seperti faktor organisasi, gaya bahasa supervisor, sistem penggajian dan rancangan pekerjaan. Kondisi organisasi yang mengurangi pemberdayaan termasuk perubahan organisasi, spekulasi awal, tekanan kompetitif, iklim birokrasi, sistem komunikasi yang tidak bagus dan sumber daya organisasi yang tinggi. Sistem penggajian juga dapat menurunkan pemberdayaan jika

b. Hubungan antara Sistem Penggajian terhadap Kepuasan Kerja

Dari hasil dapat diketahui bahwa hubungan antara sistem penggajian terhadap kepuasan kerja adalah signifikan. Nilai signifikansinya sebesar 5.556.

Salah satu sasaran penting dalam rangka manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja anggota organisasi yang bersangkutan yang lebih lanjut akan meningkatkan prestasi kerja. Dengan kepuasan kerja tersebut diharapkan pencapaian tujuan organisasi akan lebih baik dan akurat. Salah satu faktor yang memungkinkan tumbuhnya kepuasan kerja yang dimaksud adalah pengaturan yang tepat dan adil atas pemberian kompensasi kepada para karyawan. Kepuasan kerja yang besar akan berimplikasi kepada kinerja karyawan ke depannya (Martoyo, 1998). Hasil pengujian data yang diperoleh nilai atas sistem penggajian terhadap kepuasan kerja secara langsung, yaitu sebesar 65.8%. Nilai ini berarti bahwa kepuasan kerja sangat dipengaruhi oleh adanya sistem penggajian di dalam organisasi. Pada akhirnya kepuasan kerja

Komitmen organisasi dipandang sebagai suatu keadaan di mana karyawan memihak kepada organisasi tertentu dan tujuan- tujuannya serta berniat memelihara keanggotaannya dalam organisasi itu. Pandangan komprehensif adalah melihat komitmen organisasi sebagai konstruk multidimensi yang tercermin dari pendapat Allen dan Meyer (1990) yang mengklarifikasikan komitmen organisasi dalam tiga dimensi, yaitu komitmen afektif, komitmen normatif dan komitmen kontinuan. Bagaimanapun juga wujud komitmen yang sesungguhnya adalah penerimaan individu terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi, kesediaan individu berupaya untuk mencapai tujuan

tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Nilai yang diberikan oleh sistem penggajian terhadap komitmen organisasi ini memiliki nilai yang kecil, yaitu sebesar 0.6%. Nilai ini memberikan arti bahwa sistem penggajian memiliki pengaruh yang tidak besar terhadap adanya komitmen organisasi pada masing-masing karyawan. Mereka memilih untuk tetap bertahan di dalam organisasi atau perusahaan karena memang mereka menyukai tempat mereka bekerja dan mereka merasa bertanggung jawab secara moral bahwa selayaknya mereka harus setia kepada organisasi.

d. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja

Dari hasil pengolahan data diketahui bahwa hubungan antara Dari hasil pengolahan data diketahui bahwa hubungan antara

Kepuasan kerja ini berhubungan dengan aktualisasi diri karyawan. Kepuasan kerja timbul sebagai respon efektif atau emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Kesempatan dalam mengembangkan diri, tantangan pekerjaan, dan tanggung jawab menjadi indikator dalam tercapainya kepuasan kerja. Ketiga hal ini merupakan hal yang dapat membuat karyawan merasa terberdaya.

lebih memberdayakan karyawannya dengan cara memberikan tugas lain kepada karyawan (SPG) di lapangan seperti mengumpulkan data kepuasan konsumen terhadap produk untuk peningkatan kualitas produk yang dilakukan secara berkala.

Perusahaan

sebaiknya dapat

e. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi

Dari hasil pengolahan data dapat diketahui bahwa hubungan antara pemberdayaan terhadap komitmen organisasi adalah signifikan. Nilai signifikansinya adalah sebesar 4.231.

Bila dilihat dari sisi psikologisnya, pemberdayaan atau perasaan terberdaya yang dirasakan oleh karyawan. Terdapat kepercayaan motivasional internal bagi setiap individu karyawan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan perasaan berdaya bagi individu yaitu sebuah persepsi bahwa ndividu dapat mengontrol atau menangani Bila dilihat dari sisi psikologisnya, pemberdayaan atau perasaan terberdaya yang dirasakan oleh karyawan. Terdapat kepercayaan motivasional internal bagi setiap individu karyawan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan perasaan berdaya bagi individu yaitu sebuah persepsi bahwa ndividu dapat mengontrol atau menangani

Variabel yang diamati untuk mengukur pelatihan ada sembilan yaitu tingkat penggajian (x1), keadilan internal (x2), keadilan eksternal (x3), performance related (x4), penghargaan non-finansial (x5), basis penggajian (x6), tingkat hirarki (x7), sentralisasi-desentralisasi (x8), proses penggajian (x9). Dari kesembilan variabel tersebut, enam varibael yang berpengaruh dalam membentuk sistem penggajian karena memiliki nilai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Didapatkan hasil bahwa keadilan internal (x2) merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam sistem penggajian dan proses penggajian (x9) merupakan indikator yang memberikan pengaruh paling kecil dalam membentuk variabel penggajian.

Performance related diartikan bahwa manajemen di dalam suatu organisasi harus memutuskan dalam hal besarnya gaji berdasarkan kelakuan dan cara karyawan tersebut agar pantas diberikan nilai yang sesuai. Penghargaan non-financial termasuk ke dalam upah tidak langsung yang diberikan kepada karyawan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka, seperti tunjangan hari raya, uang pensiun, pakaian dinas, kafetaria, mushala, olah raga, darmawisata dan lain-lain. Tingkat hirarki dalam sebuah organisasi dapat diartikan bahwa manajemen dalam organisasi dapat memilih untuk menggunakan pendekatan hirarki yang diberikan kepada

Tabel 4. Hasil Estimasi Variabel Sistem Penggajian

t-value SMC Sistem Penggajian

Variabel

! (Loading Factor)

Tingkat Penggajian (x1)

5.800 0.499 Keadilan Internal (x2)

9.490 0.785 Keadilan Eksternal (x3)

7.655 0.577 Basis Penggajian (x6)

4.070 0.233 Sentralisasi-Desentralisasi (x8)

2.371 0.077 Proses Penggajian (x9)

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor- faktor yang mempengaruhi sistem penggajian :

(1) Tingkat Penggajian

Tingkat penggajian ditetapkan oleh suatu organisasi berdasarkan jabatan, keterampilan, kompetensi maupun kontribusi karyawan terhadap organisasi. Alat administrasi yang digunakan dalam penetapan tingkat gaji adalah market pay surveys. Dalam tingkat gaji fokus yang diarahkan pada terjadinya keseimbangan eksternal.

Sistem penggajian memiliki nilai sebesar 1.000 dari tingkat penggajian, dengan SMC sebesar 0.499 atau dapat dikatakan 49.9% bagian dari variabel ini menjelaskan variabel sistem penggajian karyawan. Dalam perhitungan ini tingkat penggajian (x1) dijadikan sebagai patokan dengan cara memberikan nilai 1.000 untuk faktor muatan terhadap variabel penggajian. Patokan Sistem penggajian memiliki nilai sebesar 1.000 dari tingkat penggajian, dengan SMC sebesar 0.499 atau dapat dikatakan 49.9% bagian dari variabel ini menjelaskan variabel sistem penggajian karyawan. Dalam perhitungan ini tingkat penggajian (x1) dijadikan sebagai patokan dengan cara memberikan nilai 1.000 untuk faktor muatan terhadap variabel penggajian. Patokan

Berdasarkan pengolahan data, variabel keadilan internal (x2) memiliki nilai kontribusi yang terbesar yaitu sebesar 1.255 yang berarti kontribusi keadilan internal lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat penggajian sebesar 25.5% dengan SMC sebesar 0.785 atau 78.5%. Hal ini menunjukkan bahwa tingginya penilaian yang diberikan oleh responden berarti bahwa keadilan internal merupakan bagian yang penting dalam membentuk sistem penggajian.

(3) Keadilan Eksternal

Keadilan eksternal berfokus pada serikat buruh sebagai faktor penentu dari tingkat penggajian. Hal ini tergantung pada tingkat mana sebuah organisasi memiliki identitas hukum secara menyeluruh atau mempertahankan diferensiasi pasar produk.

Berdasarkan hasil oleh data, variabel keadilan eksternal (x3) memiliki nilai kontribusi sebesar 1.075 yang berarti kontribusi keadilan eksternal lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat penggajian sebesar 7.5% dengan nilai SMC sebesar 0.577 atau 57.7% yang menunjukkan bahwa faktor keadilan eksternal ini cukup mempengaruhi adanya sistem penggajian di perusahaan.

(4) Basis Penggajian

Basis penggajian dapat ditentukan berdasarkan pekerjaan Basis penggajian dapat ditentukan berdasarkan pekerjaan

(5) Sentralisasi-Desentralisasi

Sebuah organisasi yang memiliki strategi sentralisasi biasanya memiliki aturan di dalam departemen sumber daya manusia yang menetapkan standar gaji dan aturan penggajian. Hal ini dapat menjadi pemicu timbulnya keadilan internal dan nilai yang sama besarnya. Fleksibilitas dalam penggajian diijinkan untuk alasan tertentu di dalam organisasi yang memiliki strategi desentralisasi.

Hasil pengolah data menunjukkan bahwa sentralisasi- desentralisasi (x8) memiliki nilai kontribusi sebesar 0.393, yang berarti kontribusinya 60.7% lebih rendah dibandingkan dengan tingkat penggajian berpengaruh terhadap sistem penggajian dengan nilai SMC sebesar 0.077 atau 7.7%. Nilai kontribusi ini merupakan nilai yang rendah kedua dalam memberikan kontribusi terhadap variabel sistem penggajian.

(6) Proses Penggajian

Proses penggajian yang dimaksud adalah dalam hal pengkomunikasian mengenai gaji dan pelibatan dalam

Berdasarkan pengolahan data, proses penggajian (x9) memiliki nilai kontribusi terendah, yaitu sebesar 0.268 yang berarti kontribusinya 73.2% lebih rendah dibandingkan dengan tingkat penggajian. Proses penggajian memberikan kontribusi terhadap sistem penggajian paling rendah daripada variabel sentralisasi- desentralisasi (x8) terlihat dari nilai SMC-nya, yaitu sebesar 0.036 atau 3.6%. Keterangan ini menunjukkan bahwa responden selama ini kurang dilibatkan dalam hal pengambilan keputusan penggajian.

b. Variabel Laten Terikat (Pemberdayaan)

Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat, yaitu kebermaknaan (y1.1), kemampuan (y1.2), kemandirian (y1.3) dan keberpengaruhan (y1.4). Dari total empat variabel pembentuk, tiga variabel yang dinyatakan berpengaruh terhadap pemberdayaan.

Dimensi kemandirian di dalam variabel pemberdayaan ini merupakan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja.

Komponen-komponen atau dimensi yang terdapat di dalam pemberdayaan ini jika digabungkan membentuk totalitas konstruk

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor- faktor yang mempengaruhi pemberdayaan :

(1) Kebermaknaan

Kebermaknaan ini didefinisikan sebagai nilai dari tujuan atau sasaran dilihat dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Makna juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai, kepercayaan dan perilaku seseorang.

Variabel kebermaknaan (y1.1) memberikan pengaruh atau SMC sebesar 0.224 atau 22.4%. Nilai 22.4% bagian dari variabel ini menjelaskan variabel pemberdayaan. Dalam perhitungan ini makna (y1.1) dijadikan sebagai patokan dengan cara memberikan nilai 1.000 untuk faktor muatan terhadap variabel pemberdayaan yang dijadikan sebagai pembanding untuk variabel indikator lainnya. Ketika seorang karyawan sudah memutuskan untuk bergabung di suatu perusahaan, maka sudah seharusnya karyawan tersebut menyadari apakah bagian pekerjaan yang ia kerjakan memang sudah sesuai dengan apa yang dicita-citakan dan memenuhi standar individunya. Sehingga karyawan merasa cocok untuk melakukan pekerjaan tersebut.

(2) Kemampuan

Kompetensi adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk Kompetensi adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk

(3) Keberpengaruhan

Dampak adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan, baik yang bersifat strategis, admnistratif ataupun operasional.

menunjukkan bahwa keberpengaruhan (y1.4) memiliki nilai kontribusi yang paling kecil, yaitu 0.788. Ini berarti dampak memberikan kontribusi terhadap pemberdayaan sebesar 21.2% lebih rendah dibandingkan dengan makna. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 0.139 atau 13.9% variabel ini memiliki pengaruh terhadap variabel pemberdayaan. Keyakinan para karyawan akan pentingnya mereka, khususnya untuk Sales Promotion Girl (SPG), di perusahaan dan sebagai ujung tombak dari tercapainya target perusahaan belum terlihat nyata.

c. Variabel Laten Terikat (Kepuasan Kerja)

Kepuasan kerja memiliki pengertian sebagai keadaan

Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan selanjutnya akan dapat berakibat frustasi, semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil dan sebagainya.

Kepuasan kerja timbul sebagai respon efektif atau emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, diantaranya adalah kesesuaian pekerjaan, kebijakan organisasi termasuk kesempatan untuk berkembang, lingkungan kerja dan perilaku atasan.

Para ahli teori psikologi dan perilaku organisasi berpendapat bahwa kepuasan kerja menyeluruh (overall) ditentukan oleh beberapa kombinasi dari beragam aspek pekerjaan seperti upah, rekan kerja dan penyelia. Berdasarkan penjelasan tersebut, jika dicermati sesungguhnya semua merujuk pada satu pemahaman bahwa kepuasan kerja mengandung dua dimensi pokok yaitu kepuasan imbalan intrinsik dan kepuasan imbalan ekstrinsik. Pada penelitian digunakan pendekatan global job satisfaction (kepuasan kerja menyeluruh) karena lebih ditujukan untuk memahami perasaan menyeluruh karyawan atas pekerjaannya daripada kepuasan atas aspek-aspek kerjanya.

d. Variabel Laten Terikat (Komitmen Organisasi)

Variabel yang diamati sebagai pembentuk komitmen organisasi ada tiga, yaitu komitmen afektif (y3.1), komitmen normatif (y3.2) dan Variabel yang diamati sebagai pembentuk komitmen organisasi ada tiga, yaitu komitmen afektif (y3.1), komitmen normatif (y3.2) dan

Tabel 6. Hasil Estimasi Variabel Komitmen Organisasi

t-value SMC Komitmen Organisasi

Variabel

! (Loading Factor)

Komitmen Afektif

0.034 Komitmen Normatif

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor- faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi :

(1) Komitmen Afektif

Komitmen afektif ini berkaitan dengan emosional, identifikasi, dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. Karyawan dengan komitmen afektif tinggi masih bergabung Komitmen afektif ini berkaitan dengan emosional, identifikasi, dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. Karyawan dengan komitmen afektif tinggi masih bergabung

Dari hasil pengolahan data, komitmen organisasi memiliki nilai sebesar 1.000 dari komitmen afektif (y3.1) dengan nilai SMC sebesar 0.034 atau 3.4% bagian variabel ini menjelaskan variabel komitmen organisasi. Dalam perhitungan ini, komitmen afektif (y3.1) dijadikan sebagai patokan dengan cara memberikan nilai 1.000 untuk faktor muatan terhadap komitmen organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan masih memiliki keinginan secara emosional dari diri sendiri, walaupun kecil, untuk tetap berada di dalam perusahaan.

(2) Komitmen Normatif

Komitmen normatif merupakan perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. Karyawan dengan komponen normatif yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka merasa harus melakukannya. Alasan karyawan tetap bertahan di dalam perusahaan adalah karena adanya dorongan keyakinan seseorang untuk bertanggung jawab secara moral bahwa selayaknya harus loyal atau setia kepada organisasi.

Faktor utama dari komitmen normatif ini adalah reciprocity atau perasaan balas budi. Reciprocity ini merupakan norma

Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa komitmen normatif (y3.2) memberikan nilai kontribusi paling besar, yaitu sebesar 10.301 yang berarti 930.1% jauh lebih tinggi kontribusinya daripada komitmen afektif. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 3.595 atau 359.5%. Karyawan merasa sadar memiliki tanggung jawab yang besar dan kewajiban terhadap perusahaan sehingga segala pekerjaan yang mereka lakukan karena mereka mengetahui deskripsi pekerjaan dan target pekerjaan yang harus mereka capai.