Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA-1 MEDAN

ANALISIS PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA

MANUSIA DALAM MENINGKATKAN PRESTASI KERJA

KARYAWAN PADA PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV

(PERSERO) MEDAN

DRAFT SKRIPSI

OLEH:

M. RIZKI ISKANDAR NST

050502174

DEPARTEMEN MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

M. Rizki Iskandar Nst (2011). Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Dibawah bimbingan Dr. Sitti Raha Agoes Salim, SE. Msc, Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si (Ketua Program Studi Manajemen), Dra. Lucy Anna, M.Si (Penguji I), Dr. Elisabeth Siahaan, SE, M.Si (Penguji II).

Penelitian ini bertujuan untuk mengatahui dan menganalisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PTP. Nusantara IV (Persero) Medan. Metodologi penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif, metode analisis statistik yaitu analisis regresis linier sederhana dan pengujian koefisien determinasi (R²).

Hasil penelitian menunjukkan pengaruh positif dan signifikan pada variabel perencanaan strategis sumber daya manusia (X) tehadap prestasi kerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan (Y). Hal ini dapat dilihat dari nilai thitung > ttabel (7,501 > 2,82) yang menunjukkan ada pengaruh yang

positif dan dari nilai signifikansi (0,000) < 0,05 menunjukkan pengaruh yang signifikan.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur penulis ucapkan kehadiran Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya yang selalu menyertai penulis dalam menyelesaikan skripsi dengan judul “ Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.” Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Sumatera Utara.

Penulis telah banyak menerima saran, motivasi, dan doa dari berbagai pihak selama proses studi dan pengerjaan penelitian ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu berusaha membangun Fakultas Ekonomi yang lebih baik.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang baru di lantik agar selalu melakukan terobosan baru yang lebih dalam Departemen Manajemen.

3. Ibu Dra. Marhayanie, M.Si, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si, selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang baru di lantik.

5. Ibu Dr. Sitti Raha Agoes Salim, SE. Msc, selaku Dosen Pembimbing. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya telah membantu dan membimbing serta memberi pengarahan dengan penuh kesabaran dalam pengerjaan skripsi penulis ini.

6. Ibu Dra. Lucy Anna, M.Si, selaku Dosen Penguji I yang telah memberikan masukan, petunjuk serta nasehat dalam penyempurnaan penulisan skripsi ini.

7. Ibu Dr. Elisabeth Siahaan, SE, M.Si, selaku Dosen Penguji II yang telah memberikan masukan, petunjuk serta nasehat dalam penyempurnaan penulisan skripsi ini.

8. Ibu Prof. Dr. Rismayani, MS, selaku Dosen Wali di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

9. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, khususnya Dosen di Departemen Manajemen yang telah banyak memberi pengajaran ilmu pengetahuan tentang manajemen kepada penulis selama masa perkuliahan.

10.Seluruh pegawai Departemen Manajemen dan pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, terima kasih untuk semua jasa-jasanya dan bantuan administrasi selama perkuliahan.

11.Terima kasih yang tak terhingga kepada kedua orang tua saya yaitu Ayahanda saya yang sudah almarhum, bapak H. Zulkifli Nasution, SH dan Ibunda saya, ibu Hj. Siti Badriah Matondang atas setiap kerja keras, segala dukungan dan doanya yang tidak putus-putusnya kepada penulis sampai saat ini dalam menyelesaikan skripsi ini.

12.Kepada adik-adik saya (Atika Sari Alam Nasution S.Kom, Mhd. Hasbullah Nasution, dan Siti Mahyar Dani Nasution), abang kalian ini mengucapkan terima kasih atas segala dukungan dan doanya dalam menyelesaikan program studi ini.

13.Kepada seluruh teman-teman saya yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang senantiasa memberikan dorongan semangat dalam penyusunan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan kesehatan buat kalian semua. Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkenan untuk membacanya dan penulis sangat menyadari skripsi masih jauh dari kesempurnaan sehingga masih memiliki keterbatasan dan kekurangan, penulis dengan kerendahan hati menerima saran dan masukan yang membangun serta membantu untuk perbaikan di masa depan.

Medan, Maret 2011 Penulis

M. Rizki Iskandar Nst

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ... 1

B. Perumusan Masalah ... 5

C. Kerangka Konseptual ... 5

D. Hipótesis ... 6

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 6

F. Metodologi Penelitian ... 7

1. Batasan Operasional ... 7

2. Defenisi Operasional ………... 7

3. Skala Pengukuran variable ………... 9

4. Lokasi dan Waktu Penelitian ………... 10

5. Populasi dan Sampel ………... 10

6. Jenis dan Sumber Data ………... 12

7. Teknik Pengumpulan Data ………... 13

8. Uji Validitas dan Reliabilitas ……… 13

9. Metode Analisis Data ………... 14

BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu ………... 17

B. Landasan Teori ... 17

1. Pengertian Sumber Daya Manusia ( SDM ) ………... 17

2. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia ( SDM ) ….. 19

3. Prestasi Verja ………... 29

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Singkat Perusahaan ……….. 35

1. Visi dan Misi Perusahaan ……….. 35

2. Strategi Perusahaan ……….. 36

3. Kegiatan dan Usaha Perusahaan ……….. 37

B. Struktur Organisasi ……….. 37

C. Bidang-bidang Kerja / Job Description ……….. 40

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN IV. 1. Analisa ……….. 43

A. Uji Validitas Dan Reliabilitas ……….. 43

1. Uji Validitas ……….. 44

B. Analisis Deskriptif ... 51

1. Analisis Deskriptif Responden ... 51

2. Analisis Deskriptif Variabel ... 54

C. Metode Analisis Statistik ... 63

1. Analisis Regresi Linier Sederhana ... 63

2. Pengujian Hipotesis ... 65

3. Pengujian Koefisien Determinasi (R2) ... 67

IV. 2. Pembahasan ... 67

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 78

B. Saran ... 79 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1.1 Data Jumlah Karyawan Mutasi dari Kantor Pusat PTPN IV

(Persero) Medan ke bagian Unit Usaha atau sebaliknya ... 3

Table 1.2 Laporan Tingkat Kehadiran Karyawan ... 4

Tabel 1.3 Defenisi Operasional Variabel ... 9

Tabel 1.4 Jumlah Sampel ... 12

Tabel 2.1 Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal ... 21

Tabel 4.1 Item-Total Statistics ... 45

Tabel 4.2 Validitas Instrumen ... 47

Tabel 4.3 Item – Total Statistics ... 48

Tabel 4.4 Validitas Instrumen ... 50

Tabel 4.5 Reliability Statistics ... 51

Tabel 4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 52

Tabel 4.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 52

Tabel 4.8 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 53

Tabel 4.9 Ditribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia ……….. 55

Table 4.10 Ditribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Prestai Kerja Karyawan ……….. 59

Tabel 4.11 Analisis Regresi Linier Sederhana ... 64

Tabel 4.12 Hasil Uji t ... 66

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ……….. 6 Gambar 3.1 Struktur Organisasi Perusahaan PTPN IV Medan ... 39

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran I : Kuesioner Penelitian Lampiran II : - Data Validitas - Item Statistics - Item total Statistics Lampiran III : - Reliability Statistics - Item Statistics - Item total Statistics Lampiran IV : Data Regresi

Lampiran V : Model Summary Lampiran VI : Anova

ABSTRAK

M. Rizki Iskandar Nst (2011). Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Dibawah bimbingan Dr. Sitti Raha Agoes Salim, SE. Msc, Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si (Ketua Program Studi Manajemen), Dra. Lucy Anna, M.Si (Penguji I), Dr. Elisabeth Siahaan, SE, M.Si (Penguji II).

Penelitian ini bertujuan untuk mengatahui dan menganalisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PTP. Nusantara IV (Persero) Medan. Metodologi penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif, metode analisis statistik yaitu analisis regresis linier sederhana dan pengujian koefisien determinasi (R²).

Hasil penelitian menunjukkan pengaruh positif dan signifikan pada variabel perencanaan strategis sumber daya manusia (X) tehadap prestasi kerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan (Y). Hal ini dapat dilihat dari nilai thitung > ttabel (7,501 > 2,82) yang menunjukkan ada pengaruh yang

positif dan dari nilai signifikansi (0,000) < 0,05 menunjukkan pengaruh yang signifikan.

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Memasukin era globalisasi merupakan suatu tahap yang harus dilalui oleh setiap perusahaan dalam menjalankan operasional guna mencapai tujuan yang ditetapkan. Langkah yang dilalui adalah fenomena persaingan, agar perusahaan tidak mengalami ketertinggalan dengan perusahaan lain, baik itu perusahaan milik negara (state own) maupun peusahaan milik swasta (private own). Perusahaan harus menyiapkan diri sedini mungkin untuk menghadapinya. Berbagai fungsi perusahaan dan budaya perusahaan diratifikasi guna menyesuaikan dengan kondisi global tersebut, terutama pada fungsi alokasi sumber daya manusianya, karena fungsi ini memegang peranan penting dalam eksisnya organisasi dan melakukan persaingan dengan perusahaan lain.

Tersedianya sumber daya manusia (SDM) bagi suatu perusahaan dalam menghadapi globalisasi, dilakukan dengan mengindentifikasi kebutuhan kerja, serta mengembangkan tenaga kerja itu menjadi berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan dituntut untuk membuat suatu perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM) yang mengedepankan langkah – langkah dan kebijakan serta program – program perusahaan sebagai keterampilan sesuai strategis untuk memperoleh sumber daya manusia perusahaan yang memiliki kompetensi, skill, dan sifat inovatif dalam melaksanakan pekerjaan sehingga dapat adaptif dengan visi, misi, dan tujuan organisasi yang dicanangkan bersama.

Dengan pengelolaan tenaga kerja melalui perencanaan strategis SDM bisa memunculkan berbagai variabel – variabel untuk mendukung jalannya organisasi, seperti variabel nilai, keunikan dan organisatoris, dimana wujudnya berupa kemampuan inovatif dan dapat membuat keputusan saat menghadapi berbagai perubahan, bekerja secara profesional, dan program – program yang berorientasi pada daya saing serta efektifitas sehingga perencanaan strategis memiliki kontribusi signifikan dalam memajukan organisasi terutama kemajuan pada prestasi tenaga kerjanya.

Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2001: 67). Perusahaan atau organisasi dapat menjadikan prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, memotivasi, meningkatkan keterampilan kerja, dan termasuk untuk mutasi pada jenjang karir, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian.

PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (Persero) Medan merupakan sebuah perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang bergerak dibidang usaha perkebunan, pengolahan, dan pemasaran hasil perkebunan. Sebagai perusahaan yang menghadapi perubahaan yang terus terjadi dengan cepat, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) ingin mempertahankan atau ingin peningkatan prestasi kerja karyawannya terutama dalam bidang sumber daya manusia, yaitu melalui suatu perencanaan strategis sumber daya manusianya yang telah dirumuskan. Dengan perencanaan strategis yang telah dirumuskan tersebut, maka PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) telah siap menghadapi berbagai tantangan

yang akan terjadi baik tantangan eksternal, internal, dan profesional. Perencanaan strategis SDM yang dilaksanakan pada PTPN IV (Persero) Medan diantara berupa pelatihan dan pengembangan SDM karyawan dilakukan sesuai dengan strategis perusahaan yang mengutamakan system In House Training, penerimaan / rekrutmen pegawai dilaksanakan secara selektif sesuai kebutuhan urgensi standar informasi, jenjang karir dilaksanakan sesuai dengan masa kerja dan golongan kerja dan kompensasi diberikan sesuai loyalitas kerja yang berupa bonus.secara efektif.

Perencanaan strategis sumber daya manusia PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan untuk perusahaan maupun untuk karyawan , hal ini disebabkan karena adanya kecenderungan semakin meningkatnya kompetisi dan tantangan terhadap pekerjaan dalam bisnis pada masa sekarang. Dalam hal ini pihak PTPN IV melakukan jenjang karir karyawan yaitu salah satunya berupa mutasi.

Tabel 1.1

Data Jumlah Karyawan Mutasi dari Kantor Pusat PTPN IV (Persero) Medan ke bagian Unit Usaha atau sebaliknya

Periode tahun (2007-2009)

Mutasi Pusat ke Unit

(karyawan)

Unit ke Pusat (karyawan)

2007 5 6

2008 7 5

2009 6 8

Sumber : Kantor Pusat PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)(2010)

Tabel 1.1 menunjukan kenaikan dan penurunan dalam permutasian karyawan dari kantor pusat ke kantor bagian unit usaha atau sebaliknya di PTP Nusantara IV (Persero) Medan. Menurut direksi PTP Nusantara IV (Persero) Medan dilakukan permutasian karyawan tidak terlepas dari kinerja karyawan dan

golongan karyawan di kantor pusat PTPN IV (Persero) Medan. Jika kinerja karyawan kurang berprestasi atau adanya kenaikan golongan karyawan yang menyebabkan penaikan jabatan di mutasikan ke bagian unit usaha atau sebaliknya. Hal ini meningkatkan kompetisi dan tantangan sesama karyawan untuk merencanakan strategis sumber daya manusia di PTPN IV (Persero) Medan.

Dan salah satu masalah yang di hadapin PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan adalah kurangnya wewenang karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya dan berkurangnya komitmen karyawan terhadap perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari data tingkat kehadiran karyawan berikut :

Tabel 1.2

Laporan Tingkat Kehadiran Karyawan Tahun 2006 - 2009

PTPN IV (periode tahun 2006-2009)

Kehadiran Ketidak hadiran

Cuti Sakit

2006 89% 4% 4% 3%

2007 85% 6% 5% 4%

2008 83% 9% 3% 5%

2009 80% 11% 1% 2%

Sumber : Kantor Pusat PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) (2010)

Dapat dilihat dari tabel 1.2 kenaikan pada tingkat ketidakhadiran karyawan. Sehingga proses pencapaian dari tujuan perusahaan terhambat. Hal ini menyebabkan pekerjaan tidak selesai dalam waktu yang ditentukan, sehingga prestasi kerja menurun. Ini artinya indikator prestasi kerja mengalami penurunan bervariasi. Penurunan prestasi kerja ini diduga disebabkan oleh kurang efektifnya perencanaan strategis sumber daya manusia yang telah dibuat PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero), sehingga yang pada akhirnya akan memberikan kontribusi yang kurang baik bagi perusahaan.

Maka pentingnya perencanaan strategis SDM bagi karyawan telah menarik peneliti untuk mengetahui bagaimana sebenarnya perencanaan strategis SDM yang dibuat perusahaan terhadap karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi dengan melakukan penelitian yang berjudul “Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”.

B. Perumusan Masalah.

Berdasarkan latar belakang tersebut yang telah dikemukakan di atas, maka peneliti merumuskan permasalahan sebagai berikut : “Apakah perencanaan strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV ( Persero ) Medan ?”

C. Kerangka Konseptual.

Kerangka konseptual adalah pondasi utama dimana sepenuhnya penelitian ditujukan, ini merupakan jaringan hubungan antar variabel yang secara logis diterapkan, dikembangkan, dan kolaborasi dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses wawancara, observasi, dan survei literatur ( Kuncoro, 2003 : 44 ). Dengan demikian dalam kerangka konseptual ini dikemukakan variabel yang akan diteliti yaitu perencanaan strategis sumber daya manusia sebagai variabel bebas dan prestasi kerja sebagai variabel terikat.

Menurut Mathis dan Jakson (2001:41) perencanaan strategis SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM, strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan

dikelola. Perencanaan strategis SDM meliputi : rekruitmen, pengembangan karyawan, jenjang karir dan kompensasi.

Disamping itu, menurut Mathis dan Jakson (2001:87) prestasi kerja merupakan hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Prestasi kerja diukur melalui : kualitas kerja, rasa tanggung jawab, ketangguhan dan sikap kerja. Kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian adalah seperti yang digambarkan dalam gambar 1.1 berikut ini :

Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual.

Sumber : Mathis dan Jackson (2001) dan diolah

D. Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah maka peneliti menetapkan hipotesis penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut : “Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui dan menganalisis apakah perencanaan strategis SDM dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan.

Perencanaan Strategis SDM ( Variabel [ X ] )

Prestasi Kerja ( Variabel [ Y ] )

2. Manfaat Penelitian :

1) Sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam menilai perencanaan strategis SDM dan dapat memberikan saran terhadap pengelolaan tenaga kerja baik kualitatif maupun kuantitatif.

2) Menambah pengetahuan peneliti dalam bidang yang diteliti baik secara teoritis maupun secara aplikasi.

3) Sebagai bahan referensi atau bahan perbandingan bagi para peneliti lain yang tertarik pada masalah yang terkait.

F. Metodologi Penelitian. 1. Batasan Operasional.

Untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan, penelitian ini dibatasi pada analisis perencanaan strategis SDM dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan pada PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV ( PERSERO ) MEDAN.

2. Defenisi Operasional.

a. Perencanaan Strategis SDM ( Variabel X ) adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM, strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Peneliti membatasi indikator perencanaan strategis SDM, yaitu :

1) Rekruitmen : Proses penyediaan kebutuhan akan sumber daya manusia bagi perusahaan.

2) Pelatihan dan Pengembangan Karyawan : Suatu upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan sifat – sifat kpribadian.

3) Jenjang Karir : Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir dan jalur kesasaran tersebut.

4) Kompensasi : Segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa kerja mereka.

b. Prestasi Kerja ( Variabel Y ) adalah hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Dimana indikator dari prestasi kerja tersebut antara lain : kualitas kerja, rasa tanggung jawab, ketangguhan dan sikap kerja.

1) Kualitas Kerja : Berupa keterampilan, ketelitian, penguasaan tugas dan kerapian dalam kerja.

2) Rasa Tanggung Jawab dan Disiplin : Pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sehingga selalu mempertimbangkan prestasi kerja.

3) Ketangguhan Kerja : Merupakan kemampuan karyawan dalam mengikuti dan menafsirkan perintah yang disertai inisiatif yang baik dan ketepatan waktu dengan kehadiran yang bagus.

4) Sikap Kerja : Sikap selalu mempunyai semangat yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya.

Tabel 1.3

Defenisi Operasional Variabel

Variabel Defenisi Variabel Indikator Skala Pengukuran Perencanaan

Strategis SDM

( X )

Proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi itu dapat mencapai tujuannya.

1. Rekruitmen Karyawan 2. Pelatihan dan

Pengembangan Karyawan 3. Jenjang Karir

Karyawan 4. Kompensasi

Karyawan

Likert

Prestasi Kerja ( Y )

Hasil kerja secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang

karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.

1. Kualitas Kerja Karyawan 2. Rasa Tanggung

Jawab dan Disiplin Karyawan 3. Ketangguhan

Kerja Karyawan 4. Sikap Kerja

Karyawan

Likert

Sumber : Nawawi (2001), Yuli (2005), dan R.L. Mathis dan J.H. Jackson (2001) dan diolah.

3. Skala Pengukuran Variabel.

Penelitian ini menggunakan skala likert yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2006:86).

Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian, diberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skor, yaitu :

a. Sangat Setuju ( SS ) : 5 b. Setuju ( S ) : 4 c. Kurang Setuju (KS) : 3 d. Tidak Setuju ( TS ) : 2 e. Sangat Tidak Setuju ( STS ) : 1

4. Lokasi dan Waktu Penelitian.

Penelitian ini dilakukan pada kantor pusat PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (Persero) di Jalan Letjend Soeprapto No. 2 Medan. Penelitian ini dimulai dari bulan Desember 2010 sampai dengan bulan Januari 2011.

5. Populasi dan Sampel. a. Populasi

Menurut Sugiyono (2004:74) populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan pada kantor pusat pada PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (Persero) Medan yang berjumlah 685 orang.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karateristik yang dimiliki oleh populasi. untuk menentukan jumlah sampel, penulis menggunakan rumus slovin (Umar, 2008:78) sebagai berikut :

n = N 1 + N.e²

Dimana : n = Jumlah sampel N = Ukuran sampel

e = Taraf kesalahan yaitu 10% atau o,1

Populasi (N) berjumlah 387 orang, sehingga jumlah sampel adalah : n = 685

1 + 685.(0,1)²

n = 87,2 (dibulatkan menjadi 87 orang)

Jumlah sampel yang digunakan sebesar 87 sampel dari seluruh populasi. Pengambilan sampel di setiap bagian di perusahaan menggunakan

proposional sampling yaitu mengambil sampel pada setiap bidang dilakukan

proposional sesuai dengan jumlah populasi di setiap bagian tersebut. Berapa jumlah orang yang akan menjadi responden di masing-masing bagian yang ada di PTP Nusantara IV (Persero) Medan dapat dilihat pada tabel 1.4 berikut :

Tabel 1.4 Jumlah Sampel

No Bagian Populasi Sampel Jumlah

1. Umum 240 240 / 685 × 87 = 30,4 30

2. Sumber Daya Manusia 35 35 / 685 × 87 = 4,4 4 3. Hukum dan Pertanaan 14 14 / 685 × 87 = 1,7 2

4. Keuangan 38 38 / 685 × 87 = 4,8 5

5. Akuntasi 38 38 / 685 × 87 = 4,8 5

6. Pemasaran 18 18 / 685 × 87 = 2,2 2

7. Perencanaan, Pengkajian,

Pengembangan

30 30 / 685 × 87 = 3,8 4 8. Sekretariat Perusahaan 138 138 / 685 × 87 = 17,5 18 9. Satuan Pengawasan Intren 20 20 / 685 × 87 = 2,4 2

10. Tanaman 30 30 / 685 × 87 = 3,8 4

11. Pengolahan 21 21 / 685 × 87 = 2,6 3

12. Pengadaan 18 18 / 685 × 87 = 2,2 2

13. Teknik 20 20 / 685 × 87 = 2,5 3

14. Pembinaan Usaha Kecil dan Koperasi / Kemitraan Bina Lingkungan

25 25 / 685 × 87 = 3,1 3

Jumlah 685 87

Sumber : bagian Personalia PTP Nusantara IV (Persero) Medan, (2010) Peneliti mengambil 87 orang sebagai responden dari setiap bagian di PTP Nusantara IV (Persero) Medan yang terdiri dari karyawan pimpinan dan karyawan pelaksana. Penyebaran kuesioner dilakukan pada responden yang telah bekerja lebih dari 2 tahun di PTP Nusantara IV (Persero) Medan.

6. Jenis atau Sumber Data.

Prosedur pengambilan data dalam penelitian ini adalah menggunakan 2 jenis sumber data :

a. Data Primer

Yaitu, data yang diperoleh langsung dari responden yang ada dilokasi penelitian. Data tersebut diperoleh dari wawancara dan diskusi dengan atasan karyawan serta dari hasil kuesioner.

b. Data Sekunder

Yaitu, data yang diperoleh untuk melengkapi data primer yang meliputi data mengenai sejarah, perkembangan perusahaan, struktur organisasi dan uraian tugas perusahaan, jumlah karyawan serta buku – buku ilmiah dan literature lainnya yang diperoleh sehubungan dengan masalah penelitian yang diteliti.

7. Teknik Pengumpulan Data

1. Wawancara (Interview) yaitu melakukan wawancara langsung dengan karyawan perusahaan yang berwenang untuk memberikan keterangan yang dibutuhkan.

2. Studi Dokumentasi, yaitu mempelajari atau menelaah dokumen atau data – data yang ada dalam perusahaan yang berhubungan dengan judul penelitian. 3. Kuesioner, yaitu melakukan pembagian kuesioner untuk diisi karyawan

secara objektif.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas. a. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui data yang telah diperoleh dari penelitian merupakan data yang valid dan layak digunakan untuk instrumen penelitian. Uji validitas akan dilakukan pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang berjumlah 30 orang.

Kriteria dalam menentukan validitas kuesioner adalah sebagai berikut :

• Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut dinyatakan valid

b. Uji Reliabilitas

Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang apabila digunakan berulang kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2006:10). Uji reliabilitas akan dilakukan pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang berjumlah 30 orang.

Adapun kriteria dari pengujian reliabilitas adalah sebagai berikut :

• Jika r alpha positif atau > r tabel, maka pertanyaan reliabel.

• Jika r alpha negatif atau < r tabel, maka pertanyaan tidak reliabel.

Uji validitas dan reliabilitas kuesioner penelitian ini menggunakan bantuan

software SPSS 15.0 for windows.

9. Metode Analisis Data.

a. Metode Analisis Data Deskriptif

Yaitu, merupakan metode yang dilakukan dengan cara menyusun data, mengelompokannya untuk dianalisis sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai fakta – fakta dan sifat serta hubungan – hubungan antar fenomena yang sedang diteliti.

b. Metode Analisis Data Regresi Linear Sederhana

Yaitu, metode yang digunakan karena jumlah varibel bebas dan variabel terikatnya tidak lebih dari satu.

Di dalam menganalisis data ini, peneliti menggunakan bantuan aplikasi

Adapun persamaan regresinya adalah :

Y = a+bX+e Dimana :

Y = Prestasi kerja a = Konstanta

X = Perencanaan Strategis SDM b = Koefisien regresi linier sederhana e = Standard error

Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistik berada dalam daerah kritis (daerah dimana Ho ditolak). Sebaliknya, tidak signifikan bila nilai uji statistik berada dalam daerah dimana Ha diterima.

c. Pengujian Hipotesis yaitu dengan Uji Signifikan Parsial (Uji-t) yang menentukan metode ordinary least square (OLS) dengan kriteria hipotesis sebagai berikut :

a. Uji-t menentukan seberapa besar pengaruh variabel bebas secara parsial terhadap variabel terikat.

Ho : b1 = 0

Artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (Perencanaan Strategis SDM) terhadap variabel terikat (Prestasi Kerja).

Ha : b1≠ 0

Artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (Perencanaan Strategis SDM) terhadap variabel terikat (Prestasi Kerja).

b. Kriteria pengambilan keputusan :

Ho diterima jika t hitung < t tabel, pada α = 5 % Ha diterima jika t hitung > t tabel, pada α = 5 %

3. Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi (R²) dilakukan untuk mengukur seberapa besar pengaruh yang diberikan variabel bebas (Perencanaan Strategis SDM) terhadap variabel terikat (Prestasi Kerja). Jika R² semakin mendekati satu maka pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat mempunyai pengaruh besar. Sebaliknya, jika R² mendekati nol maka pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat mempunyai pengaruh kecil. Pengujian Determinasi dalam penelitian ini menggunakan aplikasi Software SPSS 15.0 for Windows.

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Delvi Yandri (2002) dengan judul “Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Kualitas dan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Pos Indonesia Medan”, menunjukan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia mempunyai pengaruh yang positif dalam meningkatkan kualitas dan prestasi kerja karyawan pada PT. Pos Indonesia Medan.

Alex Yandra (2007) dengan judul “Analisis Perencanaan Strategis SDM Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Bank BRI Cabang Binjai”, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM) berpengaruh positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan pada PT. Bank BRI cabang Binjai.

B. Landasan Teori.

1. Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM).

Menurut Nawawi (2001:37) pengertian SDM perlu dibedakan antara pengertian secara makro dan mikro. Pengertian SDM secara makro adalah semua manusia sebagai penduduk atau warga negara suatu negara atau dalam batas wilayah tertentu yang sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang sudah maupun belum memperoleh pekerjaan (lapangan kerja). Sedangkan SDM dalam arti mikro adalah manusia atau orang yang bekerja atau menjadi anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan

lain – lain. Sedangkan lebih khusus SDM dalam arti mikro di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan pengertiannya dapat dilihat dari tiga sudut :

1. SDM adalah orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset organisasi/perusahaan yang dapat dihitung jumlahnya (kuantitatif). Dalam pengertian ini fungsi SDM tidak berbeda dari fungsi aset lainnya, sehingga dikelompokkan dan disebut sebagai sarana produksi, sebagaimana sebuah mesin, komputer (sumber daya teknologi), investasi (sumber daya finansial), gedung, mobil (sumber daya material dan lain – lain.

2. SDM adalah potensi yang menjadi motor penggerak organisasi/perusahaan. Setiap SDM berbeda – beda potensinya, maka kontribusinya dalam bekerja untuk mengkongkritkan Rencana Operasional Bisnis menjadi kegiatan bisnis tidak sama satu dengan yang lain. Kontribusinya itu sesuai dengan keterampilan dan keahliannya masing – masing, harus dihargai antara lain dalam bentuk finansial. Dalam kenyataannya semakin tinggi keterampilan dan keahliannya, maka semakin besar pula penghargaan finansial yang harus diberikan, yang berpengaruh pula pada biaya (cost) produksi, sehinnga SDM berfungsi juga sebagai investasi.

3. Manusia sebagai sumber daya manusia (SDM) adalah makhluk hidup ciptaan Tuhan YME, sebagai penggerak organisasi/perusahaan berbeda dengan sumber daya lainnya. Nilai – nila kemanusiaan yang dimlikinya, mengharuskan sumber daya manusia diperlakukan secara berlainan dengan sumber daya lainnya. Dalam nilai – nilai kemanusiaan itu terdapat potensi berupa keterampilan dan keahlian dan kepribadian termasuk harga diri, sikap, motivasi, kebutuhan dan lain – lain yang mengharuskan dilakukan

Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia (SDM), agar SDM yang dipekerjakan sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan.

2. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia (SDM). 2.1. Pengertian Perencanaan Strategis SDM.

Menurut R.L Mathis dan J.H Jakson (2001:41) perencanaan strategis SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM, strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.

Menurut Mangkuprawira (2002:71) perencanaan strategis SDM adalah proses pengambilan dan penentuan keputusan strategis dengan memperhatikan kemahiran dan pemanfaatan SDM yang berfokus pada analisis tujuan perusahaan.

Sedangkan menurut Nawawi (2001:100) perencanaan strategis SDM ialah proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi itu dapat mencapai tujuannya.

2.2. Proses Perencanaan Strategis SDM dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan.

2.2.1. Rekruitmen Karyawan.

Perencanaan strategis SDM akan sia – sia, apabila tidak diikuti dengan kegiatan rekrutmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Tes atau interview yang dipergunakan harus difokuskan pada usaha mengukapkan apakah calon – calon tenaga kerja/karyawan memenuhi kualifikasi yang ditetapkan di dalam perencanaan SDM.

Menurut Nawawi (2001:145) kualifikasi yang ditetapkan di dalam strategis SDM tersebut dapat dikelompokan sebagai berikut :

a. Kualifikasi Umum, yang dapat dipergunakan oleh semua jenis organisasi/perusahaan, seperti pengetahuan umum, inteligensi, kepribadian, kesehatan dan lain – lain,

b. Kualifikasi Umum, yang ditingkatkan untuk jenis pekerjaan/jabatan tertentu, seperti kejujuran, pendengaran, penglihatan, tidak mudah stres, hubungan masyarakat dan lain – lain,

c. Kualifikasi Khusus, yang ditetapkan sesuai dengan bidang bisnis yang menjadi kegiatan operasional organisasi/perusahaan berupa keterampilan/keahlian tertentu, seperti ahli kimia, apoteker, mekanik, ahli listrik, arsitek, teknik sipil, teknik mesin, akuntansi, manajemen dan lain – lain.

Penentuan kualifikasi SDM ini bukan saja untuk kemampuan ketrampilan dan keahlian tenaga kerja/karyawan, tetapi juga kemampuan manajerial yang berbeda untuk setiap lini.

Menurut Mangkuprawira (2002:96) ada 2 metode rekrutmen tenaga kerja/karyawan :

a. Rekrutmen Internal. Merupakan rekrutmen yang meliputi penempatan pekerjaan, inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, dan rekomendasi karyawan.

b. Rekrutmen Eksternal. Merupakan rekrutmen yang mencakup dari kalangan lembaga pendidikan, lembaga swasta, lembaga pemerintah, penggunaan advertensi dan agen atau biro pencari kerja.

Adapun keunggulan dan kelemahan dari dua metode rekrutmen menurut Mangkuprawira tersebut dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 2.1

Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal

Rekrutmen Internal Rekrutmen Eksternal

Keunggulan :

 Karyawan telah familiar dengan perusahaan.

 Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah.

 Meningkatkan moral dam

motivasi karyawan

 Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat.

Kelemahan :

 Konflik politik promosi posisi.

 Tidak berkembang.

 Masalah moral tidak

dpromosikan.

Kaunggulan :

 Memiliki gagasan dan

pendekatan baru.

 Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman.

 Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.

Kelemahan :

 Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan.

 Moral dan komitmen karyawan rendah.

 Periode penyusunan yang lama. Sumber : Mangkuprawira (2002) dan diolah

2.2.2. Pengembangan Karyawan.

Karena perusahaan dapat hidup (survival) dengan menggunakan kesempatan dan atau mengatasi/menentang tantangan dari lingkungan yang kompleks, maka konsekuensinya perusahaan akan selalu menghadapi perubahan di dalamnya. Secara lebih khusus mereka akan mengadakan investasi agar para anggota perusahaan (tenaga kerja) dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan – perubahan yang selalu terjadi. Oleh karena itu para manajer akan semakin menyadari bahwa pengembangan (untuk menyesuaikan diri dan berkembang) adalah suatu proses yang berkesinambungan atau kontinyu.

Yang dimaksud pengembangan karyawan menurut Soeprihanto (2000:85) adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan – persoalan perusahaan. Adapun manfaat pengembangan karyawan :

a. Kenaikan produktifitas baik kuantitas/maupun jumlah kualitas/mutu tenaga kerja dengan program latihan dan pengembangan akan lebih banyak sedemikian rupa produktifitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan.

b. Kenaikan moral kerja karyawan lewat pengembangan yang sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam perusahaan.

c. Menurunnya pengawasan, karena karyawan atau pekerja semakin percaya pada kemampuan dirinya sendiri, maka dengan disadari kemampuan kerja

tersebut para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap saat harus mengadakan pengawasan.

d. Menurunnya angka kecelakan atau kesalahan, karena dengan adanya kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para karyawan dari kesalahan.

e. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.

Menurut Hariandja (2002:186) ada 2 metode pengembangan tenaga kerja/karyawan, yaitu :

1. On The Job Training.

a. Job Instruktion Training.

Bentuk pelatihan ditentukan supervisor yang bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.

b. Coaching.

Bentuk pengembangan yang dilakukan ditempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melalui pekerjaan secara informal, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan.

c. Job Rotation.

Program formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan dan dalam bagian yang berbeda untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan.

d. Aprenticheship.

Pelatihan dengan mengkombinasikan antara pelajaran dikelas dengan praktek dilapangan. Teori ini yang diberikan dipraktekan dilapangan.

2. Off The Job Training. a. Lecture.

Prensentasi yang diberikan pelatih kepada kelompok pendengar dan memberikan kesempatan kelompok bertanya lewat diskusi.

b. Video Presentation.

Pelajaran yang diberikan lewat film, tv atau video tentang pengetahuan bagaimana melakukan suatu pekerjaan.

c. Vestibule Training.

Pelatihan yang diberikan disebuah tempat khusus yang dirancang menyerupai tempat kerja dan juga peralatannya.

d. Case Study.

Pelajaran dengan memberikan peserta beberapa kasus, kemudian diminta memecahkan kasus tersebut.

e. Self Study.

Peserta diminta belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik seperti bahan bacaan, video, dan kaset.

2.2.3. Jenjang Karir.

Menurut Siagian (2003:206) karir adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku selama berkarya.

Menurut Nawawi (2001:307) ada 3 fase dalam mendisaen program pengembangan karir, yaitu :

a. Fase Perencanaan.

Merupakan aktivitas yang menyelaraskan rancangan karyawan dan perusahaan mengenai pengembangan karir. Tujuan fase ini adalah

mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan karyawan dalam melaksanakan tugas.

b. Fase Pengarahan.

Fase ini bermaksud untuk membantu pegawai agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yaitu dengan memantapkan tipe karir yang diinginkan dan mengatur langkah – langkah yang harus ditempuh melalui 2 pendekatan.

Di mana 2 pendekatan tersebut adalah :

1. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.

2. Menyelenggarakan pelayanan pemberian informasi yang mencakup kegiatan.

a. Sistem pemberitaan pekerjaan secara terbuka,

b. Menyediakan informasi inventarisasi kemampuan pegawai, c. Informasi tentang aliran karir.

c. Fase Pengembangan.

Fase ini adalah tenggang waktu yang dipergunakan pegawai untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang diinginkan. Selama fase ini pegawai dapat melakukan kegiatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau keahlian dan sikapnya, sebagaimana dipersyaratkan oleh posisi tersebut. Kegiatan dalam fase pengembangan antara lain :

1. Penyelenggaraan sistem mentor, 2. Pelatihan,

Kompensasi.

a. Pengertian Kompensasi.

Menetapkan kompensasi yang memenuhi persyaratan adil dan layak merupakan salah satu tugas manajemen SDM. Kompensasi merupakan dorongan utama bagi seseorangan dalam bekerja, karena dapat berpengaruh terhadap kualitas dan prestasi kerja mereka.

Hasibuan (2003:117) kompensasi merupakan semua yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan.

Sedangkan, Nawawi (2003:307) kompensasi bagi perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan melalui kegiatan yang disebut bekerja. b. Jenis – Jenis Kompensasi.

Menurut Syaidam (2005:234) bentuk dan jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan :

1. Gaji.

Salah satu jenis balas jasa atau imbalan finansial yang diberikan kepada karyawan secara periodik dan teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan, dan mingguan.

2. Upah.

Imbalan finansial yang langsung dibayarkan kepada pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilakan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Berbeda dengan gaji, upah dibayarkan harian setelah sip bekerja.

3. Tunjangan.

Imbalan tidak langsung yang diberikan kepada seseorangan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya diperusahaan. Tunjangan dapat berupa tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, pendidikan, jabatan, perumahan dan lainnya.

4. Insentif atau Bonus.

Pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan yang diberikan kepada karyawan tertentu. Pemberian insentif atau bonus biasanya didasarkan atas keberhasilan atau prestasi yang di capai oleh karyawan yang melebihi prestasi rata – rata yang ditentukan, seperti komisi, insentif eksekutif dan lain – lain. c. Tujuan Kompensasi.

Ruky (2000:24) beberapa tujuan utama pemberian kompensasi, yaitu : 1. Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas dan mempertahankannya agar

tidak pindah keperusahaan lain,

2. Memotivasi pekerja untuk berprestasi tinggi sesuai dengan kemampuan mereka,

3. Mendorong peningkatan kualitas SDM dengan melakukan pergantian teknologi dan memodernkan proses dan sistem operasi.

Melihat tujuan tersebut sudah seharusnya perusahaan untuk membuat kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang dengan baik agar mampu meningkatkan motivasi dan gairah kerja karyawan untuk berprestasi.

2.3. Manfaat Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia ( SDM ).

Abdurrahmat (2006:43) beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari penetapan perencanaan strategis SDM yang baik :

a. Organisasi dapat memanfaatkan SDM yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik dengan melakukan inventarisasi pada jumlah tenaga kerja yang ada, berbagai kualifikasi kerja, masa kerja, pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki baik, karena pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang diikuti, bakat yang masih perlu dikembangkan, minat pekerja terutama yang berkaitan dengan kegiatan diluar tugasnya.

b. Melalui perencanaan strategis SDM yang matang, produktifitas kerja dari tenaga kerja dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui penyesuaian – penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan ketrampilan, sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi.

c. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja dimasa depan, baik dalam arti jumlah maupun kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.

d. Salah satu segi manajemen SDM yang dewasa ini yang semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ini mencakup banyak hal, seperti jumlah tenaga kerja yang dimiliki, masa kerjanya, status perkawinan dan jumlah tanggungan, jabatan yang pernah dipangku, jenjang yang telah dinaiki, jumlah pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh, keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki dan informasi lain mengenai kekaryaan setiap pegawai.

e. Seperti yang telah dimaklumi, salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan, termasuk perencanaan SDM adalah penelitian. Dan berdasarkan hasil yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan untuk

kepentingan perencanaan SDM akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar dalam arti :

1) Permintaan dan pemakaian tenaga kerja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.

2) Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi, tingkat atau gaji dan sebagainya.

3) Pemahaman demikian penting karena bentuk perencanaan yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasar tenaga kerja.

f. Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program bagi kesatuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu aspek kerja tersebut adalah pengadaan tenaga kerja baru, guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada, demi peningkatan kemampuan organisasi mencapai tujuan dan sasarannya. Tanpa perencanaan SDM, sukar menyusun program kerja yang realistik.

3. Prestasi Kerja.

A. Pengertian Prestasi Kerja.

Menurut R.L Mathis dan Jakson (2001:87) prestasi kerja merupakan hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.

Menurut Hasibuan (2003:93) prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang di capai seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu.

Menurut Soeprihanto (2001:7) prestasi kerja merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu yang dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya; target, standard, sasaran, dan kriteria – kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati.

Sedangkan, menurut Yuli (2005:89) prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.

B. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja.

Menurut Hasibuan (2003:94) penilaian prestasi kerja merupakan kegiatan manajer untuk mengevaluasi prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.

Menurut Soeprihanto (2001:8) penilaian prestasi kerja merupakan suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing – masing secara keseluruhan.

C. Unsur – Unsur Penilaian Prestasi Kerja.

Menurut Soeprihanto (2001:9) yang menjadi unsur – unsur dalam prestasi kerja, yaitu :

1. Kecakapan dan keterampilan.

Mempunyai kecakapan dan keterampilan dalam melaksanakan seluk – beluk pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya.

2. Rasa tanggung jawab dan disiplin.

Semua pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sesuai beban yang diberikan serta taat pada peraturan dalam perusahaan.

3. Sikap terhadap pekerjaan.

Selalu mempunyai semangat yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. 4. Kemampuan bekerja sama.

Selalu mampu bekerja sama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan.

5. Inisiatif.

Mempunyai inisiatif tinggi dan memberikan ide – ide yang dianggap berguna bagi perusahaan sesuai bidang tugasnya baik diminta maupun tidak diminta. 6. Ketelitian bekerja.

Teliti dalam bekerja dan tidak pernah membuat keslahaan. 7. Kemampuan bekerja sendiri.

Mempunyai kemampuan melaksanakan tugas sendiri dengan baik menurut ketentuan tanpa petunjuk dan dapat sepenuhnya dilepaskan.

D. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi prestasi kerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu:

1. Kemampuan mereka, 2. Motivasi,

3. Dukungan yang diterima,

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5. Hubungan mereka dengan organisasi.

E. Tujuan Dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja.

Menurut Hasibuan (2003:88) yang menjadi tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja, yaitu :

1. Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk promosi, demosi, pemberhentian, penetapan balas jasa,

2. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan perusahaan, 3. Untuk mengukur prestasi kerja,

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektivitas jadwal kerja, metode kerja, kondisi kerja, dan gaya pengawasan,

5. Sebagai indikator menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan, 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan, 7. Sebagai alat untuk melihat kelebihan dan kekurangan karyawan, 8. Sebagai kriteria untuk seleksi dan penempatan karyawan,

9. Sebagai bahan pertimbangan dalam mengikutsertakan karyawan dalam program pelatihan,

10. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.

F. Syarat – Syarat Dari Sistem Penilaian Prestasi Kerja.

Menurut Wayne F. Cascio/Elias M. Awad dalam buku Human Resources Management (1981), disebutkan bahwa syarat – syarat sari sistem penilaian prestasi kerja adalah :

1. Relevance berarti bahwa suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal – hal atau kegiatan –kegiatan yang ada hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu.

2. Acceptability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima dalam hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi.

3. Reliability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil), reliabilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain : waktu dan frekuensi penilaian. Dalam hubungannya dengan sistem penilaian, disebut memiliki tingkat reliabilitas yang tinggi apabila dua penilai atau lebih terhadap karyawan yang sama memperoleh hasil nilai yang tingkatnya relatif sama.

4. Sensitivity berarti sistem penilaian tersebut cukup ‘peka’ dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasil/sukses, cukup ataupun gagal/jelek telah dilakukan oleh seorang karyawan. Hal ini sangat penting, karena jangan sampai terjadi suatu sistem tidak memiliki kemampuan membedakan karyawan yang berhasil dari karyawan yang tidak berhasil. Apabila itu terjadi maka dalam suatu organisasi semua karyawan akan mencapai tingkatan yang sama dan semua tujuan penilaian prestasi kerja di atas akan tercapai.

5. Practicality berarti bahwa sistem penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan produktivitas para karyawan.

Secara ringkas sistem penilaian prestasi kerja sebaiknya relevan (relevant), dapat diterima (acceptable), dapat dipercaya (reliable), peka (sensitive) dan praktis (practical). Setelah sistem penilaian ditentukan, maka sebaliknya harus ditentukan pula kriteria keberhasilan suatu pekerjaan yang biasanya meliputi : kuantitas, kualitas, waktu yang digunakan dan yang satu dengan lainnya.

Selanjutnya berdasarkan sistem penilaian tersebut dilakukan pengukuran dan perbandingan terhadap informasi yang telah diperoleh dari setiap karyawan selama periode tertentu.

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang perkebunan dan berkedudukan di Sumatera Utara. PT Perkebunan Nusantara IV (Persero), disingkat PTPN IV, dibentuk berdasarkan PP No. 9 Tahun 1996, tanggal 14 Pebruari 1996. Perusahaan yang berstatus sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini merupakan penggabungan kebun-kebun di Wilayah Sumatera Utara dari eks PTP VI, PTP VII dan PTP VIII.

1. Visi dan Misi Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV memiliki Visi yaitu “Membangun PTP

Nusantara IV (Persero) menjadi perusahaan agri bisnis perkebunan yang tangguh dan mampu bersaing, baik di sektor hulu dan hilir di tingkat nasional dan regional”.

Sedangkan Misi dari PTP Nusantara IV (Persero) Medan antara lain : a. Menjalankan usaha agri bisnis perkebunan di bidang perkebunan kelapa

sawit, kakao, dan teh, serta menghasilkan produk minyak sawit, inti sawit, biji kakao kering, teh jadi, serta produk turunannya yang berkualitas untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan.

b. Meningkatkan daya saing produk secara terus menerus yang didukung oleh sistem, cara kerja, dan lingkungan kerja yang baik sehingga dapat

mendorong munculnya kreatifitas dan inovasi untuk meningkatkan produktifitas dan efisiensi.

c. Menghasilkan laba yang berkesinambungan untuk menjamin pertumbuhan, perkembangan dan kesehatan perusahaan serta memberikan manfaat dan nilai tambah yang optimal bagi pemegang saham, karyawan dan stakeholder lainnya.

d. Mengelola usaha untuk meningkatkan nilai perusahaan secara profesional dengan berpegang teguh pada nilai-nilai etika bisnis dan senantiasa berpedoman pada tata kelola perusahaan secara sehat.

e. Memberikan perhatian dan peran yang sungguh-sungguh dalam membangun kemitraan dan mengembangkan masyarakat lingkugnan, koperasi, usaha kecil dan menengah, serta kelestarian lingkungan hidup.

2. Strategi Perusahaan

Adapun strategi yang dilakukan oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya antara lain :

a. Meningkatkan efisiensi penerapan praktek-praktek bisnis terbaik mencakup baku teknis, manajemen, dan sistem kerja.

b. Mengadakan peremajaan tanaman secara teratur setiap tahun.

c. Optimalisasi kapasitas pabrik dengan melakukan pembelian TBS pihak III untuk menutupi kekurangan bahan baku oleh dari produksi kebun sendiri. d. Penerapan Standard Operations Procedure (SOP), pemeliharaan panen,

pengolahan dan perawatan pabrik secara konsisten. e. Menerapkan penggantian mesin.

f. Membina pengamanan terpadu yang melibatkan seluruh SDM unit dan aparat keamanan.

3. Kegiatan dan Usaha Perusahaan

PTP Nusantara IV (Persero) Medan bergerak dalam usaha perkebunan mengelola 3 (tiga) komoditi utama, yakni kelapa sawit, kakao dan teh. Perusahaan disamping mengelola perkebunan, juga mengusahakan industri hilir berupa Pabrik Fraksionasi dan Refinasi (Pabrik Minyak Nabati) produksi yang dihasilkan RBD Olein, Crude Stearin dan Fatty Acid. Kemudian ada pula Pabrik Esktrasi Inti Sawit dengan produksi yang dihasilkan Palm Karnel Meal. Kebun yang menjadi tanggung jawab PTPN IV (Persero) Medan terletak di 8 (delapan) Kabupaten Daerah Tingkat II yaitu : Kab. Simalungun, Serdang Bedagai, Asahan, Labuhan Batu, Langkat, Toba Samosir, Tapanuli Selatan, Tapanuli Utara dan Kodya Medan.

B. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pimpinan perusahaan. Struktur organisasi juga dapat memberikan gambaran secara skematis tentang hubungan kerjasama antara orang-orang yang terdapat dalam organisasi dengan jelas.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 156/KMK.016/1994, Direktur dibantu oleh 4 orang yaitu : Direktur Keuangan, Direktur Produksi, Direktur SDM dan Umum, dan Direktur Pemasaran. Dimana, Dewan Direksi bertanggungjawab kepada Komisaris yang merupakan wakil dari Departemen Keuangan sebagai pemegang saham. Anggota Direksi dan Dewan Komisaris

diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) untuk jangka waktu 5 tahun. Tugas dan wewenang Direksi dan Komisaris diatur dalam pasal 11 dan 16 dari Anggaran Dasar Perseroan. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. 04.13/Kpts/43/VIII/2003 tanggal 27 Agustus 2003 susunan organisasi perusahaan adalah sebagai berikut :

Struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV adalah struktur organisasi lini (garis), dimana setiap bagian dalam organisasi bertanggungjawab pada satu bagian saja. Sebagaimana telah disusun bahwa dalam struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV pimpinan tertinggi ditangani oleh Direksi dibawah pengawasan Komisaris. Namun sehubungan dibentuknya Direktorat Perencanaan dan Pengembangan Usaha, serta dengan ditiadakannya Direktorat Pemasaran, dan sementara sebelum adanya penetapan struktur yang defenitif, maka hubungan internal perusahaan diatur sesuai struktur organisasi sebagai berikut :

Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

(Berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor : 04.11/ Kpts/ 80/ XII/ 2007 pada tanggal 27 Desember 2007)

Gambar 3.1 : Struktur Organisasi PTPN IV (Persero) Sumber : Bag. SDM PTPN IV (2009)

BAGIAN SEKRETARIS PERUSAHAA N BAGIAN SPI BAGIAN KEUANGAN BAGIAN TEKNIK BAGIAN TANAMAN BAGIAN PENGOLAHAN GUU I BAGIAN AKUNTANSI BAGIAN PEMASARAN BAGIAN PERENCANAAN BAGIAN PENGEMBANGAN USAHA BAGIAN PROGRAM KEMITRAAN DAN BINA LINGKUNGAN BAGIAN UMUM BAGIAN SUMBER DAYA MANUSIA BAGIAN PENGADAAN BAGIAN HUKUM DAN PERTANAHAN DIREKTUR PRODUKSI DIREKTUR KEUANGAN

DIREKTUR PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN USAHA

DIREKTUR SDM DAN UMUM

DIREKTUR U _{RUPS DAN ANAK PERUSAHAAN}

KOMISARIS R U P S

BAJ-BAL- TON-SKO-DOS-MAT GUU II GUB-MAY- BUL-DOL-LAR-TIU GUU III PAB-ADO-ABA-TIN

I-NI-TIN III - SAL

GUU IV

PUR-BER-AJA I –PUR-BER-AJA

I- OSA-PKS.OSA GUU V MAR-BU-SD –TOBI-ULU- GUU VI LAR RS- RS–PAB-RS.BAL UNIT USAHA PERBENGKE-LAN PMT KANTOR PERWAKILAN PTPN IV JAKARTA PROYEK PANAI JAYA MADINA – A MADINA – B MADINA PLASMA UNIT USAHA SEKOLAH YAYASAN *) Keterangan :

: Garis Komando : Garis Staffing : Garis Koordinasi *) Rencana yang akan datang

C. Bidang-bidang Kerja / Job Description

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan sesuai dengan SK Direksi No. 04.13/Kpts/43/VIII/2003 tentang organisasi dan tata kerja mempunyai beberapa bidang yaitu terdiri dari :

1. Kepala Bagian Sekretaris

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi (Direktur Utama) dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang sekretariat, aspek legal dan kepatuhan, aspek manajemen hubungan investor, aspek komunikasi perusahaan, hubungan masyarakat, dan protokoler.

2. Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direktur Utama dalam melaksanakan fungsi-fungsi pengawasan perusahaan di bidang penggunaan sumber daya operasional serta sistem dan prosedur untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi perusahaan.

3. Kepala Bagian Tanaman

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang produksi tanaman.

4. Kepala Bagian Teknik

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang teknik.

5. Kepala Bagian Pengolahan

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pengolahan.

6. Kepala Bagian Perencanaan, Pengkajian, dan Pengembangan

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang perencanaan, pengkajian, pengembangan perusahaan, dan risk management.

7. Kepala Bagian Keuangan

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang keuangan.

8. Kepala Bagian Akuntansi

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang akuntansi.

9. Kepala Bagian Pemasaran

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pemasaran.

10. Kepala Bagian Pengadaan

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pengadaan.

11. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia (SDM)

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang Sumber Daya Manusia.

12. Kepala Bagian Umum

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang rumah tangga perusahaan, hukum, pertahanan, dan keamanan.

13. Kepala Bagian PUKK/KBL

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang Pembinaan Usaha Kecil & Koperasi/Kemitraan Bina Lingkungan (PUKK/KBL).

Untuk melakukan fungsi pembinaan dan pengendalian, Unit Usaha dibagi dalam 6 (enam) Grup Unit Usaha yang dibawahi oleh manajer Grup yang bertanggungjawab pada Direksi, yang terdiri dari :

1. GUU – I : Bah Jambi, Balimbingan, Tonduhan, Pasir Mandoge, Sei Kopas, Dolok Sinumbah dan Marihat.

2. GUU – II : Gunung Bayu, Mayang, Bukit Lima, Dolok Hilir, Laras dan Tanah Itam Ulu.

3. GUU – III : Pabatu, Adolina, Air Batu, Tinjowan Sawit-I, Tinjowan Sawit-II, Tinjowan Kakao, dan Sawit Langkat.

4. GUU – IV : Pulu Raja, Berangir, Ajamu-I, Ajamu-II, Sosa, dan PKS Sosa. 5. GUU – V : Marjandi, Bah Butong, Sidamanik, Tobasari, Sibosur, dan Bah

Birong Ulu.

6. GUU – VI : RS. Laras, RS. Pabatu, dan RS. Balimbingan.

1. Memimpin Grup Unit Usaha untuk mencapai kinerja (hasil usaha) secara efektif dan efisien sesuai dengan sasaran dan kebijakan yang digariskan oleh Direksi.

2. Mengkoordinir, membina serta mengendalikan pengelolaan unit usaha yang ada di dalam grupnya untuk mencapai kinerja masing-masing unit usaha dalam kesatuan tujuan Grup Unit Usaha secara efektif dan efisien.

BAB IV

ANALISA DAN PEMBAHASAN

Penulis dalam menganalisis dan mengevaluasi data menggunakan dua metode yaitu metode deskriptif dan metode kuantitatif. Analisis deskriptif digunakan untuk melihat karakteristik responden penelitian, sedangkan analisis statistik digunakan untuk melihat dan mengetahui pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap prestasi kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

IV. 1. Analisa

C. Uji Validitas Dan Reliabilitas

Kualitas hasil penelitian yang baik sudah semestinya diperoleh jika rangkaian penelitian dilakukan dengan baik. Perencanaan yang matang, dengan alat penelitian seperti daftar pertanyaan yang digunakan harus dalam kondisi baik. Valid artinya data-data yang diperoleh dengan penggunaan instrumen penelitian dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya data yang diperoleh konsisten atau stabil. Agar data yang diperoleh valid dan reliabel maka dilakukan uji validitas dan reliabilitas. Uji validitas dan reliabilitas kuesioner penelitian ini menggunakan menggunakan software SPSS 15.0 for windows dengan cara one

shot method artinya pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner cukup dilakukan

1. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan dengan kriteria sebagai berikut :

a. Jika rhitung positif atau rhitung > rtabel, maka butir pertanyaan

tersebut valid.

b. Jika rhitung negatif atau rhitung < rtabel, maka butir pertanyaan

tersebut tidak valid.

c. Nilai rhitung dapat dilihat pada kolom corrected item total

correlation.

Penyebaran kuesioner khusus dalam uji validitas dan reliabilitas diberikan kepada 30 orang responden diluar dari responden penelitian yang dilakukan pada karyawan PTP Nusantara III (Persero) Medan. Nilai rtabel dengan ketentuan df =

jumlah kasus = 30 dan tingkat signifikasi sebesar 5%, angka yang diperoleh = 0,361.

Tabel 4.1 Item-Total Statistics

159,3667 182,447 ,649 ,930 159,3333 183,333 ,693 ,930 159,4000 185,352 ,505 ,932 158,7667 185,978 ,567 ,931 159,7000 192,424 ,064 ,936 159,4667 179,913 ,679 ,930 159,2000 185,752 ,538 ,931 159,0667 179,857 ,701 ,930 159,7333 192,064 ,044 ,938 159,1667 192,902 ,082 ,934 159,2333 186,461 ,457 ,932 159,3667 180,999 ,557 ,931 158,9000 180,852 ,652 ,930 158,7000 185,252 ,633 ,931 159,0000 186,759 ,558 ,932 159,3667 184,240 ,600 ,931 159,1667 186,420 ,470 ,932 159,2000 178,855 ,722 ,929 159,4667 179,913 ,679 ,930 159,2000 185,752 ,538 ,931 158,7000 185,252 ,633 ,931 159,3333 183,333 ,693 ,930 159,3667 180,999 ,557 ,931 159,2333 186,461 ,457 ,932 158,7667 185,978 ,567 ,931 158,7000 185,252 ,633 ,931 158,9000 180,852 ,652 ,930 159,0000 186,759 ,558 ,932 159,2000 188,097 ,378 ,933 159,5000 183,155 ,639 ,931 159,4000 183,559 ,519 ,932 159,5000 196,259 -,109 ,942 159,6000 181,697 ,411 ,934 159,8333 180,144 ,571 ,931 159,3667 182,447 ,649 ,930 159,4333 182,944 ,631 ,931 159,1667 192,902 ,082 ,934 159,2000 178,855 ,722 ,929 158,7000 185,252 ,633 ,931 159,0000 186,759 ,558 ,932 VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00017 VAR00018 VAR00019 VAR00020 VAR00021 VAR00022 VAR00023 VAR00024 VAR00025 VAR00026 VAR00027 VAR00028 VAR00029 VAR00030 VAR00031 VAR00032 VAR00033 VAR00034 VAR00035 VAR00036 VAR00037 VAR00038 VAR00039 VAR00040

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Sumber : Data Primer dengan hasil olahan SPSS 15.0 for windows (Januari, 2011)

Corrected item total correlation menunjukkan korelasi antara skor item

dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrumen. Untuk mengetahui validitas pada setiap pertanyaan, maka nilai pada colom

corrected item total correlation yang merupakan nilai rhitung dibandingkan dengan

rtabel. Adapun pada α = 0,05 dengan derajat bebas df = 30, sehinggan r (0,05:30),

diperoleh rtabel adalah 0,361.

Tabel 4.2 juga menunjukkan bahwa terdapat 5 butir pertanyaan yang tidak valid. Pertanyaan yang valid dan tidak valid dapat dilihat dari validitas instrument berikut ini:

Tabel 4.2 Validitas Instrumen

Corrected Item-Total

Correlation rtabel Validitas

VAR00001 ,649 0.361 Valid

VAR00002 _{,693 0.361 Valid} VAR00003 _{,505 0.361 Valid} VAR00004 ,567 0.361 Valid

VAR00005 ,064 0.361 Tidak Valid

VAR00006 ,679 0.361 Valid

VAR00007 _{,538 0.361 Valid} VAR00008 ,701 0.361 Valid

VAR00009 ,044 0.361 Tidak Valid

VAR00010 ,082 0.361 Tidak Valid

VAR00011 _{,457 0.361 Valid} VAR00012 _{,557 0.361 Valid} VAR00013 ,652 0.361 Valid

VAR00014 ,633 0.361 Valid

VAR00015 _{,558 0.361 Valid} VAR00016 _{,600 0.361 Valid} VAR00017 ,470 0.361 Valid

VAR00018 ,722 0.361 Valid

VAR00019 ,679 0.361 Valid

VAR00020 _{,538 0.361 Valid} VAR00021 _{,633 0.361 Valid} VAR00022 ,693 0.361 Valid

VAR00023 ,557 0.361 Valid

VAR00024 _{,457 0.361 Valid} VAR00025 _{,567 0.361 Valid} VAR00026 ,633 0.361 Valid

VAR00027 ,652 0.361 Valid

VAR00028 _{,558 0.361 Valid} VAR00029 _{,378 0.361 Valid} VAR00030 ,639 0.361 Valid

VAR00031 ,519 0.361 Valid

VAR00032 -,109 0.361 Tidak Valid

VAR00033 _{,411 0.361 Valid} VAR00034 _{,571 0.361 Valid} VAR00035 ,649 0.361 Valid

VAR00036 ,631 0.361 Valid

VAR00037 _{,082 0.361 Tidak Valid} VAR00038 _{,722 0.361 Valid} VAR00039 ,633 0.361 Valid

Sumber : Data Primer dengan hasil olahan SPSS 15.0 for windows (Januari, 2011)

Pada Tabel 4.2 terlihat pada pertanyaan 5, 9, 10, 32, dan 37 data tidak valid karena table R untuk sampel sebesar 30 sebesar 0,361, sedangkan nilai

Corrected item total correlation pertanyaan 5, 9, 10, 32, dan 37 di bawah 0,361.

Hal ini menunjukkan data pertanyaan 5, 9, 10, 32, dan 37 harus dibuang dan dilakukan pengujian kembali (Situmorang, 2008:44).

Tabel 4.3

Ite m-T otal Sta tisti cs

140,1333 178,740 ,687 ,949

140,1000 179,679 ,731 ,949

140,1667 181,730 ,537 ,950

139,5333 183,499 ,519 ,950

140,2333 176,116 ,717 ,949

139,9667 182,240 ,565 ,950

139,8333 176,971 ,691 ,949

140,0000 182,966 ,481 ,951

140,1333 177,292 ,586 ,950

139,6667 178,368 ,621 ,950

139,4667 182,602 ,597 ,950

139,7667 183,840 ,541 ,950

140,1333 180,671 ,630 ,950

139,9333 183,375 ,465 ,951

139,9667 175,757 ,724 ,949

140,2333 176,116 ,717 ,949

139,9667 182,240 ,565 ,950

139,4667 182,602 ,597 ,950

140,1000 179,679 ,731 ,949

140,1333 177,292 ,586 ,950

140,0000 182,966 ,481 ,951

139,5333 183,499 ,519 ,950

139,4667 182,602 ,597 ,950

139,6667 178,368 ,621 ,950

139,7667 183,840 ,541 ,950

139,9667 184,516 ,408 ,951

140,2667 179,720 ,660 ,949

140,1667 180,282 ,528 ,950

140,3667 179,344 ,384 ,953

140,6000 176,248 ,609 ,950

140,1333 178,740 ,687 ,949

140,2000 179,821 ,633 ,950

139,9667 175,757 ,724 ,949

139,4667 182,602 ,597 ,950

139,7667 183,840 ,541 ,950

VA R00001 VA R00002 VA R00003 VA R00004 VA R00006 VA R00007 VA R00008 VA R00011 VA R00012 VA R00013 VA R00014 VA R00015 VA R00016 VA R00017 VA R00018 VA R00019 VA R00020 VA R00021 VA R00022 VA R00023 VA R00024 VA R00025 VA R00026 VA R00027 VA R00028 VA R00029 VA R00030 VA R00031 VA R00033 VA R00034 VA R00035 VA R00036 VA R00038 VA R00039 VA R00040

Sc ale Mean if Item Deleted Sc ale Variance if Item Deleted Correc ted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item

Sumber : Data Primer dengan hasil olahan SPSS 15.0 for windows (Januari, 2011)

Tabel 4.3 telah menunjukkan bahwa seluruh butir pertanyaan valid, yang dapat dilihat dari rhitung pada corrected item total correlation yang pada

keseluruhan butir lebih besar dari rtabel (0,361), sehingga diperoleh 35 pertanyaan

valid yang digunakan untuk melakukan penelitian. Keseluruhan pertanyaan valid dapat dilihat pada table 4.4 berikut ini :

Tabel 4.4 Validitas Instrumen

Corrected Item-Total

Correlation rtabel Validitas

VAR00001 ,687 0.361 Valid

VAR00002 ,731 0.361 Valid

VAR00003 _{,537 0.361 Valid} VAR00004 _{,519 0.361 Valid} VAR00006 ,717 0.361 Valid

VAR00007 ,565 0.361 Valid

VAR00008 _{,691 0.361 Valid} VAR00011 _{,481 0.361 Valid} VAR00012 _{,586 0.361 Valid} VAR00013 ,621 0.361 Valid

VAR00014 ,597 0.361 Valid

VAR00015 _{,541 0.361 Valid} VAR00016 _{,630 0.361 Valid} VAR00017 ,465 0.361 Valid

VAR00018 ,724 0.361 Valid

VAR00019 _{,717 0.361 Valid} VAR00020 _{,565 0.361 Valid} VAR00021 ,597 0.361 Valid

VAR00022 ,731 0.361 Valid

VAR00023 ,586 0.361 Valid

VAR00024 _{,481 0.361 Valid} VAR00025 _{,519 0.361 Valid} VAR00026 ,597 0.361 Valid

VAR00027 ,621 0.361 Valid

VAR00028 _{,541 0.361 Valid} VAR00029 _{,408 0.361 Valid} VAR00030 ,660 0.361 Valid

VAR00031 ,528 0.361 Valid

VAR00033 _{,384 0.361 Valid} VAR00034 _{,609 0.361 Valid} VAR00035 ,687 0.361 Valid

VAR00036 ,633 0.361 Valid

VAR00038 ,724 0.361 Valid

VAR00039 _{,597 0.361 Valid} VAR00040 _{,541 0.361 Valid}

Sumber : Data Primer dengan hasil olahan SPSS 15.0 for windows (Januari, 2011)

2. Uji Reliabilitas

Pengujian dilakukan dengan kriteria sebagai berikut :

a. Jika r alpha positif atau lebih besar dari rtabel maka dinyatakan

reliabel.

b. Jika r alpha negatif atau lebih besar dari rtabel maka dinyatakan

tidak reliabel.

Tabel 4.5

Re liability Statistic s

,95 1 35

Cr onba ch's

Alp ha N of Ite ms

Sumber : Data Primer dengan hasil olahan SPSS 15.0 for windows (Januari, 2011)

Pada Tabel 4.5 dapat diketahui bahwa nilai r alpha sebesar 0,951 dan rtabel

sebesar 0,361 sehingga dapat disimpulkan bahwa nilai r alpha positif dan lebih besar dari rtabel (0,951 > 0,361) maka kuesioner tersebut dinyatakan reliabel dan

dapat digunakan untuk penelitian. Kriteria lain menyatakan bahwa suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai cronbach's alpha > 0,60 atau 0,80 berdasarkan hasil SPSS pada Tabel 4.5 maka ke 35 pernyataan dinyatakan reliabel dengan kriteria tersebut.

D. Analisis Deskriptif

2. Analisis Deskriptif Responden

Analisis deskriptif dalam penelitian ini merupakan uraian atau penjelasan dari hasil pengumpulan data primer berupa kuesioner yang telah diisi oleh

responden penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalalah para karyawan yang bekerja di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, sampel diambil dengan menggunakan rumus Slovin sehingga sampel yang digunakan dalam penelitian ini sebanyak 87 orang.

a. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berikut ini dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin yang diperoleh dari kuesioner yang telah disebarkan kepada 87 responden.

Tabel 4.6

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Karakteristik Jumlah Responden % Jenis Kelamin

Laki-Laki 52 59,77

Perempuan 35 40,23

Total 87 100

Sumber : Data Primer dengan hasil olahan SPSS 15.0 for windows (Januari, 2011)

Berdasarkan Tabel 4.6 maka dapat dilihat bahwa karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin laki-laki berjumlah 52 responden atau sebesar 59,77%, dan responden perempuan berjumlah 35 resp onden atau sebesar 40,23% maka total responden keseluruhan berjumlah 87 responden. Hal ini menunjukkan bahwa para responden kebanyakan berjenis kelamin laki-laki. b. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Berikut ini dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan usia yang diperoleh dari kuesioner yang telah disebarkan kepada 87 responden.

Tabel 4.7

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi Persentase

20 – 25 tahun 18 20,69

26 – 35 tahun 31 35,64

36 – 45 tahun 28 32,18

> 46 tahun 10 11,49

Total 87 100%

Sumber : Data Primer dengan hasil olahan SPSS 15.0 for windows (Januari, 2011)

Berdasarkan Tabel 4.7 maka dapat dilihat bahwa dari 87 responden. Jika dilihat dari usianya, maka responden yang berusia antara 20 sampai kurang dari 25 tahun sebanyak 18 responden atau 20,69%, yang berusia diantara 26 sampai kurang dari 35 tahun sebanyak 31 orang atau 35,64 %, yang berusia diantara 36 sampai kurang dari 45 tahun sebanyak 28 orang atau 32,18% sedangkan responden yang usianya lebih dari 46 tahun berjumlah 10 orang atau 11,49%. Dengan demikian mayoritas responden karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan berusia diantara 26 sampai kurang dari 35 tahun atau berusia produktif.

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Berikut ini ini dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan masa kerja yang diperoleh dari kuesioner yang telah disebarkan kepada 87 responden.

Tabel 4.8

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Pekerjaan Frekuensi Persentase

< 1 Tahun 3 3,45

1 - < 5 tahun 24 27,59

5 - < 10Tahun 29 33,33

> 10 Tahun 31 35,63

Total 87 100%

Sumber : Data Primer dengan hasil olahan SPSS 15.0 for windows (Januari, 2011)

Berdasarkan Tabel 4.8 maka dapat dilihat bahwa dari 87 responden. Jika dilihat dari masa kerjanya, maka responden yang bekerja kurang dari satu tahun sebanyak 3 responden atau 3,45%, responden yang bekerja selama 1 sampai kurang dari 5 tahun sebanyak 24 orang atau 27,59%, responden yang bekerja selama 5 sampai kurang dari 10 tahun sebanyak 29 orang atau 33,33%, sedangkan responden yang bekerja lebih dari 10 tahun sebanyak 31 orang atau 35,63%. Dengan demikian mayoritas responden pada penelitian ini lama bekerja selama lebih dari 10 tahun yaitu sebanyak 31 orang atau 35,63%.

2. Analisis Deskriptif Variabel

Kuesioner yang dilakukan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala likert untuk menanyakan tanggapan karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan terhadap variabel perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM) dan variabel Prestasi Kerja Karyawan. Kuesioner yang disebarkan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala likert dengan tanggapan responden sebagai berikut:

1. Sangat Setuju (SS) : diberi skor 5 2. Setuju (S) : diberi skor 4 3. Kurang Setuju (KS) : diberi skor 3 4. Tidak Setuju (TS) : diberi skor 2 5. Sangat Tidak Setuju (STS) : diberi skor 1

a. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia

Tabel 4.9

Ditribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia

Butir Pertanyaan

Frekuensi Pendapat Responden (%)

Total (%) Skor : 5

SS

Skor : 4 S

Skor : 3 KS

Skor : 2 TS

Skor : 1 STS

N % N % N % N % N % N %

a. Perekrutan berpedoman dengan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. 9

10,3 69 79,3 7 8 2 2,3 0 0 87 100

b Perekrutan harus di dasarkan pada kemampuan manajerial untuk setiap lini.

11 12,6 61 70,1 13 14,9 2 2,3 0 0 87 100

c. Perekrutan harus di dasarkan pada penguasaan teknologi komunikasi komputer.

11 12,6 53 60,9 21 24,1 2 2,3 0 0 87 100

d. Interview dalam perekrutan harus difokuskan.

6 6,9 63 72,4 14 16,1 4 4,6 0 0 87 100

e. Pelatihan dan

pengembang an yang di adakan menambah

ketrampilan karyawan. f. Melaksanaka n program pelatihan dan pengembang an secara berkala.

17 19,5 56 64,4 13 14,9 1 1,1 0 0 87 100

g. Program pelatihan dan pengembang an dapat menghindark an karyawan dari kesalahan.

10 11,5 69 79,3 7 8,0 1 1,1 0 0 87 100

h.

Perusahaan memiliki jenjang karir yang jelas.

39 44,8 39 44,8 8 9,2 1 1,1 0 0 87 100

i. Karyawan mengetahui program jenjang karir perusahaan.

9 10,3 69 79,3 7 8,3 2 2,3 0 0 87 100

j. Program jenjang karir dapat meningkatka n prestasi kerja karyawan.

6 6,9 63 72,4 14 16,1 4 4,6 0 0 87 100

k. Jenjang karir membantu tujuan perusahaan.

10 11,5 69 79,3 7 8,0 1 1,1 0 0 87 100

l. Jenjang karir sesuai dengan keahlian karyawan.

VAR00025

1 1,1 1,1 1,1

17 19,5 19,5 20,7

53 60,9 60,9 81,6

16 18,4 18,4 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00026

1 1,1 1,1 1,1

6 6,9 6,9 8,0

60 69,0 69,0 77,0

20 23,0 23,0 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00027

2 2,3 2,3 2,3

8 9,2 9,2 11,5

65 74,7 74,7 86,2

12 13,8 13,8 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00028

3 3,4 3,4 3,4

14 16,1 16,1 19,5

62 71,3 71,3 90,8

8 9,2 9,2 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00029

3 3,4 3,4 3,4

23 26,4 26,4 29,9

47 54,0 54,0 83,9

14 16,1 16,1 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00030

3 3,4 3,4 3,4

15 17,2 17,2 20,7

62 71,3 71,3 92,0

7 8,0 8,0 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00031

2 2,3 2,3 2,3

16 18,4 18,4 20,7

58 66,7 66,7 87,4

11 12,6 12,6 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00032

1 1,1 1,1 1,1

16 18,4 18,4 19,5

54 62,1 62,1 81,6

16 18,4 18,4 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00033

1 1,1 1,1 1,1

10 11,5 11,5 12,6

67 77,0 77,0 89,7

9 10,3 10,3 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00034

1 1,1 1,1 1,1

7 8,0 8,0 9,2

37 42,5 42,5 51,7

42 48,3 48,3 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00035

2 2,3 2,3 2,3

8 9,2 9,2 11,5

65 74,7 74,7 86,2

12 13,8 13,8 100,0

87 100,0 100,0

2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Lampiran – V

Model Summary

,631a ,398 ,391 3,92415

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), Perencanaan_strategis _SDM a.

Lampiran – VI

ANOV Ab

866,353 1 866,353 56,260 ,000a

1308,911 85 15,399

2175,264 86

Regres sion Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean S quare F Sig.

Predic tors: (Constant), Perencanaan_strategis_S DM a.

Dependent Variable: Prestasi_K erja b.

Lampiran – VII

Coefficientsa

34,235 5,065 6,760 ,000

,546 ,073 ,631 7,501 ,000

(Constant)

Perencanaan_s trategis_ SDM

Model 1

B Std. Error

Unstandardized Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig.

Dependent Variable: Prestas i_Kerja a.