Analisis Pengukuran Sumber Daya Manusia Sebagai Human Capital di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)

ANALISIS PENGUKURAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEBAGAI

HUMAN CAPITAL

Di

PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III (PERSERO)

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari

Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh :

MUSHAWIR MASRIL

070403041

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 1 3

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan penelitian Tugas Sarjana ini. Penulisan laporan penelitian tugas sarjana ini merupakan kewajiban akademis dan sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Penulis melaksanakan Penelitian Tugas Sarjana di PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Medan, Sumatera Utara yang merupakan salah satu perusahaan bergerak di bidang usaha perkebunan, dengan judul “Analisis Pe ngukuran Sumbe r Daya Manusia Se bagai Human Capital Di PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO)”.

Penulis menyadari masih banyak ke kurangan dala m penulisan laporan ini, karena pengetahuan dan pengalaman penulis yang masih terbatas. Oleh ka rena itu penulis mengharharapkan kritik dan saran yang bersifat me mbangun untuk menye mpurnakan laporan ini.

Akhir kata, penulis mengharapkan agar laporan penelit ian tugas sarjana ini dapat me mbe rikan manfaat yang baik bagi kita semua.

Medan, Juli 2013

UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada seluruh pihak yang terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian laporan ini. Pada kesempatan ini, penulis mencoba untuk menyebutkan pihak atau nama dalam lembaran ucapan terima kasih ini.

1. Ketua Departemen Teknik Industri FT USU, Ir. Khawarita Siregar, MT. 2. Sekretaris Departemen Teknik Industri FT USU, Ir. Ukurta Tarigan, MT.

3. Dosen Pembimbing I, Ir. Rosnani Ginting, dan juga selaku Koordinator Tugas Sarjana yang telah banyak membimbing dan mengajarkan ilmu human capital serta memberikan motivasi yang sangat diharapkan oleh penulis dalam menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini.

4. Dosen Pembimbing II, Aulia Ishak, ST, MT yang telah banyak membimbing dan mengajarkan ilmu human capital serta memberikan motivasi kepada penulis dalam menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini.

5. Pimpinan serta seluruh staf dan karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Kantor Direksi, Medan, Sumatera Utara khususnya kepada bagian SDM serta bagian Akuntansi, Pembimbing lapangan bapak Rizal yang telah banyak membantu penulis dalam penelitian.

6. Ibunda tercinta Yusra Usman, atas doa, perhatian, didikan, tauladan, motifasi, kesabaran, dan seluruh dukungan baik moril maupun materil yang diberikan. Serta (alm) Ir. Masril Rahman, MT, yang selalu menyemangatkan penulis untuk menyelesaikan Tugas Sarjana ini.

7. Abang dan kakak penulis, bg Tasir, Ogek dan kak Puan yang selalu memberikan semangat bagi penulis untuk menyelesaikan tugas akhir ini. Juga kepada sepupu-sepupu Indra, Riki, Dana yang ikut serta dalam meberikan motifasi bagi penulis. 8. Kepada Yayak, Dhafy, Daus, Lukman, Aji, Doly, Bangda, Roji, Nisa, Lolok, Winy

yang telah memberikan motifasi dan dukungan moral kepada penulis serta seluruh rekan-rekan KOSTUTI (Kosong Tujuh Teknik Industri) yang tidak mungkin disebut satu persatu. Terima kasih untuk waktunya selama ini. Salam TARSAJAMAT.

9. Bang Nurmansyah, Kak Dina, Bang Mijo, Bang Rido, terima kasih terhadap perhatian dan kerjasamanya selama perkuliahaan, mohon maaf karena merepotkan. 10. Kakak Senior 2005 dan Adik-adik Junior, 2008, 2009, 2010 dan 2011.

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

SERTIFIKASI EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiv

ABSTRAK ... xv

I PENDAHULUAN ... I-1

1.1. Latar Belakang ... I-1

1.2. Rumusan Permasalahan ... I-3

1.3. Tujuan Penelitian ... I-4

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

1.5. Batasan Masalah ... I-5

1.6. Asumsi Penelitian... I-6

1.7. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana ... 1-6

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1

2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1

2.2. Visi dan Misi Perusahaan ... II-5

2.3. Lokasi Perusahaan ... II-6

2.4. Kegiatan Usaha Perusahaan ... II-7

2.5. Makna Logo Perusahaan ... II-10

2.6. Organisasi dan Manajemen ... II-12

2.6.1. Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) ... II-12

2.6.2. Uraian Jabatan... II-14

2.7. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan ... II-25

2.7.1. Tenaga Kerja ... II-25

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

III TINJAUAN PUSTAKA ... III-1

3.1. Teori Human Capital ... III-1 3.2. Pengelolaan Modal Manusia (Human Capital)... III-5 3.3. Desain Sistem Pengukuran Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital. III-10 3.3.1. High Performance Work System (HPWS)... III-11 3.3.2. Aspek Moneter ... III-12

3.3.3. Aspek Efektivitas ... III-17

IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... IV-1

4.2 Jenis Penelitian dan Objek Penelitian ... IV-1

4.3. Kerangka Konseptual ... IV-1

4.4. Identifikasi Variabel Penelitian... IV-4

4.4.1. Variabel Independen ... IV-4

4.4.2. Variabel Dependen ... IV-6

4.5. Jenis dan Sumber Data... IV-7

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

4.7. Instrumen Penelitian ... IV-8

4.9. Blok Diagram Prosedur Penelitian ... IV-8

4.10. Pengolahan Data ... IV-10

4.11. Analisis Pemecahan Masalah ... IV-12

4.12. Kesimpulan dan Saran ... IV-12

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... V-1

5.1. Pengumpulan Data ... V-1

5.1.1. Data Aspek Finansial Human Capital PT. Perkebunan Nusantara III

(PERSERO) ... V-1

5.2. Pengolahan Data ... V-2

5.2.1. Perhitungan Aspek Finansial Human Capital pada PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO)... V-2

5.2.1.1. Revenue per Employe ... V-2 5.2.1.2. Human Capital Cost Factor (HCCF)... V-3 5.2.1.3. Human Capital Value Added (HCVA)... V-5 5.2.1.4. Human Capital Return On Investment (HCROI) ... V-7

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN... VI-1

6.1. Analisis Pengukuran Aspek Finansial Human Capital... VI-1 6.1.1. Revenue Per Employe ... VI-1 6.1.2. Human Capital Cost Factor (HCCF) ... IV-2 6.1.3. Human Capital Value Added (HCVA) ... IV-6 6.1.4. Human Capital Return On Investment (HCROI) ... IV-8

VII KESIMPULAN DAN SARAN... VII-1

7.1. Kesimpulan... VII-1

7.2. Saran ... VII-3

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

1.1. Rincian Pendapatan dan Biaya Up Grading Periode 2009-2011 di PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) ... I-1

2.1. Unit Kebun PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) ... II-3

2.2. Rekapitulasi Jumlah Karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Tahun 2012 ... II-26

4.1. Operasional Variabel ... IV-6

5.1. Data Pendapatan, Biaya Pokok Penjualan dan Biaya Total Remunasi... V-1

5.2. Data Turnover, dan Jumlah Karyawan ... V-1 5.3. Data Untuk Human Capital Value Added ... V-2 5.4. Hasil Revenue per Employee pada PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) ... V-3 5.5. Hasil Human Capital Value Added pada PT. Perkebunan Nusantara II (PERSERO) V-7 5.6. Hasil Human Capital Return On Investment pada PT. Perkebunan Nusantara III

(PERSERO) ... V-10

6.1. Hasil Perhitungan Revenue Per Employe... VI-1 6.2. Hasil Perhitungan Human Capital Cost Factor ... VI-3 6.3. Hasil Perhitungan Biaya Personal Rata-Rata Karyawan ... VI-4

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

6.4. Hasil Perhitungan Biaya Karyawan Tetap ... VI-5

6..5. Hasil Perhitungan Human Capital Value Added... VI-6 6.6. Tingkat Pengembalian Investasi Dari Setiap Karyawan Di PT. Perkebunan

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Logo PT. Perkebunan Nusantara III ... II-11

2.2. Struktur Organisasi Perusahaan PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) ... II-13

4.1. Kerangka Konseptual ... IV-2

4.2. Blok Diagram Penelitian ... IV-9

4.2. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-11

6.1. Diagram Revenue per Employe ... VI-1 6.2. Diagram Human Capital Cost Factor ... VI-3 6.3. Diagram Biaya Personel Karyawan Keseluruhan... VI-4

6.4. Diagram Biaya Personel Karyawan Tetap ... VI-5

6.5. Diagram Human Capital Value Added... VI-7 6.6. Diagram Human Capital Return On Investment ... VI-8

ABSTRAK

PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) merupakan satu dari sembilan perusahaan yang dimiliki negara atau disebut badan usaha milik negara (BUMN). Perusahaan ini bergerak di bidang berkebunan. Jenis perkebunan yang dimiliki PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) yaitu perkebunan kelapa sawit dan perkebunan karet. Perusahaan ini berlokasi di Jl. Sei Batanghari No. 2 Medan, Sumatera Utara sebagai kantor pusat. PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) merupakan perusahaan yang sangat erat hubungannya terhadap sumber daya manusia yang ada di dalamnya. Karena unsur manusia merupakan faktor penting untuk mengembangkan perusahaan. PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) belum pernah melakukan pengukuran nilai pengembalian investasi dari sumber daya manusia terhadap biaya yang telah dikeluarkan perusahaan untuk meningkatkan sumber daya manusia yang ada.

Human Capital mengidentifikasikan manusia bukan hanya sekedar sumber daya namun merupakan suati modal (capital) yang dapat menghasilkan pengembalian (return) dan setiap pengeluaran yang dilakukan dalam rangka mengembangkan kualitas dan kuantitas modal tersebut merupakan kegiatan investasi. Hasil HCROI pada tahun 2009 sebesar 1.197%, tahun 2010 sebesar 1.551%, tahun 2011 sebesar 1.415%. Dari hasil yang didapat program pengembangan SDM memberikan hasil yang kurang memuaskan namun efektif karena nilai investasi kembali. Hasil perhitungan HCVA pada tahun 2009 sebesar Rp. 23,59. Hal ini menunjukkan bahwa Rp.1 yang diinvestasikan dalam human capital

akan dikembalikan pada perusahaan sebesar Rp. 23,59. Hasil perhitungan HCVA pada tahun 2010 sebesar Rp. 23,51. Hal ini menunjukkan bahwa Rp.1 yang diinvestasikan dalam human capital akan dikembalikan pada perusahaan sebesar Rp. 23,51. Hasil perhitungan HCVA pada tahun 2011 sebesar Rp. 22,99. Hal ini menunjukkan bahwa Rp.1 yang diinvestasikan dalam human capital akan dikembalikan pada perusahaan sebesar Rp. 22,99.

Kata Kunci : Revenue per Employe, Human Capital Return of Investment, Human Economic Value Added

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Human capital merupakan kemampuan dasar yang di miliki oleh semua manusia dan sangat bernilai apabila dapat dikembangkan secara baik, tepat dan terintegrasi yang dapat menjadikan suatu investasi. Pelatihan dan rekrutmen merupakan investasi sumber daya manusia yang paling penting. Dimana, sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat penting dalam segala hal yang menyangkut kegiatan perusahaan, walaupun alat-alat yang digunakan canggih dengan teknologi tinggi, namun tanpa peran sumber daya manusia yang berkua litas, profesional dan terlatih maka sebuah bisnis tidak akan berkembang baik. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tangible aset yang dimiliki perusahaan bersifat pasif tanpa sumber daya manusia yang dapat mengelola dan menciptakan nilai bagi suatu perusahaan.1

1

Endri. 2010. Peran Human Capital dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan: Suatu Tinjauan Teoritis dan Empiris. Unpar. Jurnal administrasi bisnis

PT. Perkebunan Nusantara III merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di dalam bidang perkebunan dan menyadari pentinganya nilai human capital mod al investasi bagi perusahaan. Kesadaran inilah yang menjadi alasan bagi perusahaan untuk terus berupaya dalam memaksimalkan pengelolaan human capital.

Biaya up grading yang di keluarkan PT.PN III tersebut diberikan kepada seluruh ka ryawan pelaksana dan pimpinan di mulai dari golongan IIA sampai dengan golongan IVD.. Setiap tahunnya perusahaan melaksanakan mutasi, ahli tugas dan promosi untuk karyawan pimpinan. (PT.PN III). 2

Tahun

Besarnya pendapatan perusahaan dan biaya yang telah di keluarkan oleh PT.PN III untuk melakuka n up greading untuk meningkatkan SDM karyawan perusahaan untuk periode 2009-2011 dapat dilihat pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1. R incian Pendapatan dan Biaya Up Grading Periode 2009-2011 di PT. Perkebunan N usantara I II (PERSERO)

Pendapatan (R p) Biaya Up Grading (Rp) 2009 4.348.607.284.639,00 10.030.267.091,00 2010 5.519.581.879.493,00 35.422.069.749,00 2011 6.451.118.061.056,00 30.918.312.280,00

Sumber : B agian Akuntansi PT.Perkebunan Nusantara III (PERS ERO)

Berdasarkan data di atas dapat dilihat bahwa persentase biaya up grading

dari tahun 2009-2010 meningkat 353%, sedangkan dari tahun 2010-2011 menurun sebesar 13%. Sedangkan pendapatan perusahaan 2009-2010 meningkat 127% sedangkan dari tahun 2010-2011 meningkat sebesar 117%. Berdasarkan perba ndingan antara kedua data di atas, dapat dilihat terdapat ketidakseimbangan persentase peningkatan dari biaya up grading dan pendapatan. Oleh sebab itu, perlu dilakukan suatu penelitian untuk mengetahui seberapa besar kontribusi

2

karyawan terhadap perusahaan untuk mencapai produktifitas dan keuntungan bagi perusahaan3

Penelitian ini dilakukan dengan menganalisis pengukuran sumber daya manusia terhadap human capital. Analisis ini bertujuan untuk mengetahui efek dan kontribusi human capital pada perusahaan yang secara intensif mengembangkan human capital.

.

4

1.2. Rumusan Permasalahan

PT. Perkebunan Nusantara III ingin meningkatkan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan, hal ini disebabkan karena suda h sangat besarnya biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk meningkatkan modal pekerja yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan dilihat dari faktor human capital. Namun permasalahan yang dihadapi merupakan, seberapa besar modal pekerja yang dapat diberikan terhadap perusahaan untuk mencapa i produktifitas perusahaan. Melalui pengukuran human capital pada PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III ka ntor direksi Meda n.

3

Ciccone, An tonio. 2006. Human Capital, The Stru ctu re of Produ ction, and Growth. Europ ean Central Bank.

4

Dr. Philip Stile,2003. Human Capital and Performance: A Literature Riview. University Of Cambridge

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini memiliki dua aspek. Aspek pertama yaitu tujuan umum dan aspek kedua tujua n khusus. Dimana tujuan umum dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk mengetahui seberapa besar kontribusi karyawan da lam pengembalian (return) dari setiap pengeluaran yang bertuj uan da lam meningkatkan penjulan dan pendapatan di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

2. Tujuan khusus dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Mengetahui revenue karyawan pertahun selama 2009-2010 di PT. Perkebuna n Nusantara III (PERSERO).

b. Mengetahui seberapa besar kontribusi karyawan ke perusahaan selama periode 2009-2011 di PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO). c. Mengetahui nilai tambah (HCVA) yang dihasilkan oleh human capital

selama periode 2009-2011 di PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO)

d. Mengetahui tingkat pengembalian investasi yang mungkin di peroleh oleh perusahaan selama periode 2009-2011

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi yang bernilai baik bagi perusahaan maupun bagi peneliti sendiri. Adapun manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Penelitian ini diharapkan dapat memperlakukan sumber daya manusia sebagai Human Capital dalam rangka memenuhi kebutuhan informasi dan dapat dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan.

2. Menjadi acuan terhadap perusahaan dalam meningkat kinerja karyawan secara tepat.

3. Menjadi masukan bagi perusahaan sebagai upaya dalam peningkatan kinerja perusahaan.

1.5. Batasan Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini penulis memberikan batasan masalah sebagai berikut:

1. Penelitian dilakukan di kantor pusat PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (kantor direksi Medan) Jl. Sei Batanghari No. 2 Medan.

2. Pengukuran dilakukan dengan mengambil data perusahaan pada tahun 2009-2011.

3. Penelitian hanya dibatasi pada pengukuran human capital yang dikeluarkan perusahaan berdasarkan Return of Invesment of Human Capital (semua pengeluaran yang bertujuan untuk memperoleh dan meningkatkan sumber daya manusia).

1.6. Asumsi Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini penulis memberikan asumsi penelitian sebagai berikut:

1. Proses rekrutmen yang dilakukan perusahaan telah berjalan dengan baik. 2. Penempatan karyawan sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang

dimiliki.

3. Karyawan pimpinan merupakan faktor penting dalam pencapaian produktifitas perusahaan.

1.7. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana

Sistematika penulisan laporan Tugas Akhir adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Human capital merupakan kemampuan dasar yang di miliki oleh semua manusia dan sangat bernilai apabila dapat dikembangkan secara baik, tepat dan terintegrasi yang dapat menjadikan suatu investasi. PT. Perkebunan Nusantara III menginginkan kontribusi yang sesuai terhadap investasi yang telah di keluarkan. Maka dari itu, human capital sangat perlu diterapkan. Tujuan dar hasil penelitian ini perusahaan dapat menerapkan human capital sebagai cara untuk melihat kontribusi karyawan terhadap perusahaan. Batasan dari penelitian ini adalah pengukuran human capital dari pengeluaran return on investment human capital. Perekrutan yang baik serta penempatan karyawan yang sesuai dengan keahliannya

masing- masing menjadi asumsi yang di gunakan pada penelitian di PT. Perkebuna n Nusantara III (PERSERO).

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) merupaka n suatu pe rusahaan BUMN, atau sering disebut Badan Usaha Milil Negara. Yang dimana seluruh pengeluaran karyawan di berikan oleh Negara. Begitu juga dengan pemasuka n perusahaan. Hasil dari produksi PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) ini yang paling utama adalah minyak VCO, yang merupakan minyak yang di dapat dari hasil pengolahaan kelapa sawit.

BAB III LANDASAN TEORI

Teori-teori yang di gunakan untuk memperkuat dasar atas penelitian ini adalah teori-teori mengenai human capital revenue of investment (ROI). Pengukuran

human capital sebagai SDM yang berkua litas unt uk mencapa i tujua n perusahaan. Melakuka n desain untuk melakuka n pe ngukuran terhadap human capital. Tinjauan human capital dari beberapa aspek. Teori-teori yang didapat dari bab ini yang akan digunakan sebagai pemecahan masalah terhadap human capital yang ingin diketahui.

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Lokasi penelitian pada PT. Perkebunan Nusantara II (PERSERO). Jenis dari penelitian ini merupakan penelitian deskriptif. Yang bertuj uan untuk mendeskripsikan terlebih dahulu fakta- fakta dan sifat-sifat dari objek yang di teliti baik secara faktual. Variabel yang digunakan yaitu dependen dan independen. Dimana dependen menjadi variabel (x) dan independen menjadi variabel (y). Teknik dok umenatasi dan interview tak terstruktur menjadi dasar dalam pengumpulan data.

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Teknik dokumenatasi dan interview tak terstruktur menjadi dasar dalam pengumpulan data. Data yang telah diperoleh akan dioalah dengan menggunakan rumus dalam human capital yaiut : pendapatan dikurang terhadap pengeluaran dan remuneresi dibagi beban karyawan yang aka n menghasilka n human capital

BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

Anailisi yang dilakuka n merupaka n pe ngukuran kinerja ka ryawan terhadap investasi yang telah dike luarka n perusahaan yaitu human capital terhadap aspek

high performance work berdasarkan efesien perekrutan. Mengukur efektifitas

human capital berdasarkan revenue per employe, cost factor, value added dan

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Hasil dari pengumpulan dan pengolahan serta analisis yang dilakukan akan ditindak lanjuti baik untuk kepentingan praktisi maupun penyempurnaan penelitian berikutnya.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaa n

PT. Perkebunan Nusantara III disingkat PTPN III (Persero), merupakan salah satu dari 14 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Perkebunan yang bergerak dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan, dan pemasaran hasil perkebunan. Kegiatan usaha perseroan mencakup usaha budida ya da n pengolahan tanaman kelapa sawit dan karet. Produk utama perseroan adalah minyak sawit (CPO) dan inti sawit (krenel) dan produk hilir karet.

Sejarah perseroan diawali dengan proses pengambilalihan perusahaan-perusahaan perkebunan milik Belanda oleh Pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1958 yang dikenal dengan proses Nasionalisasi Perusahaan Perkebunan Asing menjadi Perseroan Perkebunan Negara (PPN). Pada tahun 1968 PPN direstrukturisasi menjadi beberapa kesatuan Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) yang selanjutnya pada tahun 1974 bentuk badan hukumnya diubah menjadi PT.Perkebunan (Persero).

Guna meningkatkan efisiensi dan efektifitas kegiatan usaha perusahaan BUMN, Pemerintah merestrukturisasi BUMN sub sektor, perkebunan dengan melakukan penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan perampingan struktur organisasi. Diawali dengan langkah penggabungan manajemen pada

tahun 1994, 3 (tiga) BUMN Perkebunan yang terdiri dari PT. Perkebunan III (Persero), PT.Perkebuna n IV (Persero), PT.Perkebunan V (Persero) disatukan pengelolaannya kedalam manajemen PT. Perkebunan Nusantara III (Persero). Selanjutnya melalui Peraturan Pemerintah (PP) No.8 Tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, ketiga perseroan tersebut digabung dan diberi nama PT. Perkebunan Nusantara III Persero yang berkedudukan di Medan, Sumatera Utara.

PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) didirikan dengan Akte Notaris Harun Kamil, SH, No.36 tanggal 11 Maret 1996 dan telah disahkan Menteri Kehakiman Republik Indo nesia de ngan Surat Keputusan No.C2-8331.HT.01.01.th.96 tanggal 8 Agustus 1996 yang dimuat didalam Berita Negara Republik Indonesia No.81 tahun 1996 Tambahan Berita Negara No. 8674 Tahun 1996.

Selanjutnya melalui peraturan Pemerintah No. 8 Tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, ketiga perseroan tersebut digabung dan diberi nama PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) yang berkedudukan di Medan, Sumatera Utara. Atau lebih lengkapnya adalah sebagai berikut :

Nama : Perusahaan Perseroan (Persero)

PT. Perkebunan Nusantara III Disingkat menjadi

PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)

Alamat : Jl. Sei Batanghari No. 2 Medan

Fax : ( 061 ) 8455177 – ( 061 ) 8454728

Email :

Website :

Daftar nama- nama Kebun/Unit milik PT. Perkebunan Nusantara III yang berkantor pusat di Medan dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. U nit Kebun PT. Perkebunan Nusantara

NAMA KEBUN 00 Kantor Direksi

01 Distrik Manage r Labuhan Batu I ( DLAB - 1 ) 02 Kebun Sei Meranti ( KSMTI )

03 Kebun Sei Daun ( KSDAN ) 04 Kebun Torgamba ( KTORA )

05 Pabrik Kelapa Sawit Sei Meranti ( PSMTI ) 06 Pabrik Kelapa Sawit Sei Daun ( PSDAN ) 07 Pabrik Kelapa Sawit Torgamda ( PTORA ) 08 Kebun Bukit Tujuh ( KBUTU )

09 Distrik Manage r Labuhan Batu II ( D LAB - 2 ) 10 Kebun Sei Baruhur ( KSBAR )

11 Kebun Aek Torop ( KATOR ) 12 Kebun Sisumut ( KSSUT ) 13 PIR- Aek Raso ( KPARO ) 14 PIR- Lokal Selatan ( KPSEL )

15 Pabrik Kelapa Sawit Sei Baruhur ( PSBAR ) 16 Pabrik Kelapa Sawit Aek Raso ( PPARO ) 17 Pabrik Kelapa Sawit Sisumut ( PSSUT ) 18 Pabrik Kelapa Sawit Aek Torop ( PATOR )

19 Distrik Manage r Labuhan Batu III ( D LAB - 3 ) 20 Kebun Aek Nabara Utara ( KANAU )

Tabel 2.1. Unit Kebun PT. Perkebunan Nusantara (lanjutan)

21 Kebun Aek Nabara Selatan ( KANAS ) 22 Kebun Rantau Prapat ( KRPPT ) 23 Kebun Mambang Muda ( KMMDA ) 24 Kebun Labuhan Haji ( KLAJI ) 25 Kebun Merba u Selatan ( KMSTN ) 26 PIR- Lokal Utara ( KPUTA )

27 Pabrik Kelapa Sawit Aek Nabara Selatan ( PANAS ) 28 Distrik Manager Asahan ( DASAH )

29 Kebun Sei Dadap ( KSDDP )

28 Distrik Manager Asahan ( DASAH ) 29 Kebun Sei Dadap ( KSDDP )

30 Kebun Pulau Mandi ( KPMDI ) 31 Kebun Ambalutu ( KAMBT ) 32 Kebun Sei Silau ( KSSIL )

33 Kebun Bandar Selamat ( KBDSL ) 34 Kebun Huta Padang ( KHTPD )

35 Pabrik Kelapa Sawit Sei Silau ( PSSIL ) 36 PIR- Lokal Asahan ( KPPLA )

37 Distrik Manager Simalungun ( DSIMA ) 38 Kebun Sei Mangkei ( KSMKI )

39 Kebun Bangun ( KBANG ) 40 Kebun Bandar Betsy ( KBDBY )

41 Pabrik Kelapa Sawit Sei Mangkei ( PSMKI ) 42 PIR- Lokal Bandar Tinggi Partimbalan ( KPBTP ) 43 Distrik Manage r Deli Serdang I ( DSER-1 ) 44 Kebun Gunung Pamela ( KGPMA )

45 Kebun Gunung Monaco ( KGMNO ) 46 Kebun Silau Dunia ( KSDUN ) 47 Kebun Gunung Para ( KGPAR )

48 Pabrik Kelapa Sawit Rambutan ( PRBTN ) 49 Distrik Manage r Deli Serdang II ( DSER-2 ) 50 Kebun Sei Putih ( KSPTH )

51 Kebun Sarang Giting ( KSGGI ) 52 Kebun Tanah Raja ( KTARA ) 54 Kebun Rambutan ( KRBTN )

55 Distrik Manager Tapanuli Selatan ( DTAPS ) 56 Kebun Hapesong ( KHPSG )

57 Kebun Batang Toru ( KBGTU )

Tabel 2.1. U nit Kebun PT. Perkebunan Nusantara (lanjutan)

59 Rumah Sakit Sei Dadap ( RSDAP ) 60 Rumah Sakit Aek Nabara ( RSANS ) 61 Rumah Sakit Mambang Muda ( RSMMA ) 62 Rumah Sakit Sri Torgamda ( RSTOR ) 63 Rumah Sakit Sri Pamela ( RSPAM ) 65 Instalasi Belawan ( INBEL )

66 Kebun Aek Raso ( KIARO ) 67 Kebun Sei Kebara ( KSBAR )

Sumber : Uni t Perke bunan

2.2. Visi dan Misi Perusahaa n

PTPN III Me dan

Sebagai pedoman dalam mengelola perusahaan, Direktur PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) telah menetapka n visi da n misi yang harus dike tahui, dihayati dan dilaksanakan dengan sebaik-baiknya oleh setiap karyawan sebagai berikut:

1. Visi

Menjadi perusahaan agribisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik

2. Misi

Misi PT. Perkebuna n Nusantara III (PERSERO) antara lain:

a. Mengembangkan Industri Hilir berbasis Perkebunan secara

berkesinambungan.

c. Memperlakukan karyawan sebagai aset strategik dan mengembangkannya

secara optimal.

d. Berupa ya menjadi perusahaan terpilih yang memberikan ‘timbal balik’

terbaik bagi para investor.

e. Menjadi pe rusahaan yang paling menarik untuk b ermitra bisnis.

f. Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan

komunitas.

g. Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan lingkungan.

2.3. Lokasi Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) adalah salah satu perkebunan terbesar dan terbaik di Indonesia dan khususnya di Sumatera Utara. Kedudukan kantor pusat atau Kantor Direksi terletak di Jalan Sei Batanghari No. 2 Medan, Sumatera Utara dengan letak yang sangat strategis ditengah kota.

PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang perkebunan. Perkebunan yang dimiliki oleh PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) diba gi menjadi dua jenis perkebunan sebagai berikut:

1. Perkebunan Kelapa Sawit

Dalam perkebunan kelapa sawit, PT.Perkebunan Nusantara III (PERSERO) memiliki dua strategi kegiatan yaitu jangka panjang dan jangka pendek. Adapun strategi jangka panjang:

a. Penggunaan kecambah dengan beberapa sumber penghasil kecambah terbaik seperti PPKS, SOCFINDO, LONSUM yang mempunyai produktivitas tinggi, laju pertumbuhan tinggi lambat, tahan terhadap serangan ekologi.

b. Melaksanakan peremajaan tanaman tua de ngan po la percepatan untuk

c. mendapatkan komposisi tanaman yang ideal.

d. Melaksanakan seleksi bibit secara ketat untuk mendapatkan bibit yang terbaik dengan masa TBM yang lebih singkat.

e. Peremajaan dilaksanakan dengan standar kultur teknis terbaik, sehingga dapat memberikan potensi produksi maksimal pada usia produktif tanaman.

Adapun strategi dari jangka pendek sebagai berikut :

a. Melaksanaka n pe mupukan de ngan pupuk majemuk sesuai kebut uhan tanaman dengan prinsip 4 T (tepat waktu, tepat dosis, tepat aplikasi, tepat jenis).

b. Menerbitkan pelaksanaan panen sesuai dengan Instruksi Kerja, sehingga diperoleh kwantitas dan kualitas produksi yang terbaik.

c. Meningkatkan keterampilan permanen dengan melaksanakan pelatihan Kav School.

d. Menambah permanen sesuai kebutuhan.

e. Memenuhi alat panen dan perbaikan infrastruktur yang mendukung proses panen.

f. Melaksanakan kerjasama dengan Pusat Penelitian PPKS untuk mengadopsi teknologi dan pengawalan produksi.

g. Melaksanakan kastrasi untuk merangsang pertumbuhan generatif.

2. Perkebunan Karet

Dalam perkebunan karet, PT.Perkebunan Nusantara III (PERSERO) memiliki dua strategi kegiatan yaitu jangka panjang dan jangka pendek. Adapun strategi jangka panjang:

a. Penggunaan klon-klon unggulan (Quick Stater), dengan produktivitas tinggi seperti klon seri PB, seri RRIM dan seri IRR.

b. Melaksanakan seleksi bibit yang lebih ketat, sehingga bibit yang ditanam merupakan bibit terbaik sehingga mempercepat masa TBM.

c. Pelaksanaan Tanaman Ulang (TU) sebaik mungkin dengan mempersiapkan media tumbuh sebaik mungkin dan menanam Kacangan Munuca Brachteata.

d. Mengendalikan penyakit terutama serangan JAP dari mulai persiapan bibit, TU, TBM dan TM.

e. Tanaman yang populasi rendah dengan mempercepat pelaksanaan Peremajaan.

f. Mengadakan pengawalan produksi dengan Pusat Penelitian Karet Sei Putih.

g. Melaksanakan pengaturan tinggi percabangan (Manajemen Canopy), sehingga kerapatan pohon dapat dipertahankan.

Adapun strategi dari jangka pendek sebagai berikut :

a. Menertibkan pelaksanaan penyadapan sesuai dengan norma.

b. Meningkatkan keterampilan penyadap dengan melaksanakan pelatihan.

c. Melaksanakan rasionalisasi acak dengan penambahan penyadap sesuai kebutuhan dilapangan.

d. Memenuhi alat panen dan mutu alat panen sesuai dengan kebutuhan.

e. Aplikasi dan stimulasi sesuai dengan norma, dengan jenis cair (GEA, SES) dan jenis Gas (Latene Gas, RRIM FLOW).

f. Tanaman populasi rendah dan situasi Panel deres yang telah rusak, dengan melaksanakan/menyesuaikan system deres yang tepat.

2.5. Makna Logo Pe rusahaan

PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) mempunyai sebuah logo yang menggambarkan ciri khas serta kegiatan perusahaan. Adapun logo perusahaan PT. Perkebunan Nusantara III dapat dilihat pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1. Logo PT. Perkebunan Nusantara III

(Sumber : PTPN III)

Makna logo perusahaan PT. Perkebunan Nusantara III tersebut adalah sebagai berikut :

1. Gambar 12 helai daun kelapa sawit disebelah kiri bola dunia dan 7 urat pada daun karet yang berwarna hijau disebelah kanan bola dunia, melambangkan bahwa PTPN III memiliki 12 Paradigma Baru dan 7 Strategi Bisnis, yang saling mendukung agar tercapai tujuan PTPN III, yaitu selalu menjadi Perusahaan Perkebunan terbaik dengan Team Work yang Solid dan Inovatif, serta ditunjang dengan Green Teknologi, Green Business dan ramah lingkungan.

2. Gambar 5 garis lintang horizontal dan vertikal yang berwarna biru, melingkari bola dunia, melambangkan bahwa PTPN III memiliki 5 Tata Nilai dan harus mampu mengimbangi kemajuan teknologi yang berkembang, agar selalu menjadi yang terdepan dalam peningkatan usaha. 3. Gambar 2 Meteor yang mengelilingi bumi sehingga membentuk angka 3,

untuk menguasai pasar global. Meteor yang berwarna putih bermakna produksi Lateks dan produk turunannya sedangkan yang berwarna orange adalah produksi CPO beserta turunannya, yang memancar tanpa henti untuk memenuhi kebutuhan pasar dunia.

Secara keseluruhan logo baru ini adalah lambang dari niat dan motivasi tinggi seluruh personal PTPN III, untuk mewujudkan VISI dan MISI PTPN III yang telah dicanangkan bersama.

2.6. Organisasi dan Manajemen

2.6.1. Struktur Orga nisas i PT. Perkebunan N usantara III (PERSERO)

Strukt ur or ganisasi PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) terus berkembang dikarenakan adanya dorongan oleh faktor internal dan external perusahaan. Struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Medan adalah berbentuk garis dan pada manajemen puncak telah dilakukan penataan fungsi dan peran kerja yang lebih koordinatif. Upaya ini diikuti pula dengan berbagai penyempurnaan struktur organisasi perusahaan. Adapun struktur organisasi dari PT. Perkebunan Nusantra III (PERSERO) dapat dilihat pada Gambar 2.2.

Gambar 2.2. Struktur Organisas i Perusahaa n PT. Pe rkebunan N usantara I II (PERSERO)

Sumber : bagian s dm PT. Perke bunan Nusantra III (PERS ERO)

2.6.2. Uraian Jabatan

Adapun uraian jabatan pada PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) sebagai berikut:

1. Direkt ur Utama

Fungsi utama dari direktur utama adalah mengarahkan, memberdayakan, seluruh sumber daya perusahaan secara optimal untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Adapun sasaran dari direktur utama adalah :

a. Terciptanya perusahaan kelas dunia yang berbasis agribisnis dengan skor Baldrige minimum 750.

b. Tercapainya Net Profit margin (NPM)15% dan Return On Assets (ROA) 20%.

Adapun tugas dari direktur utama adalah.

a. Membangun perusahaan kelas dunia yang berbasis agribisnis.

b. Melaksanakan prinsip tata kelola perusahaan yang baik (GCG) disemua jajaran.

c. Meningkatkan nilai perusahaan melalui pelaksanaan The Business Success Model yang tercermin dalam indikator kerja utama (IKU).

d. Mewujudkan portofolio bisnis perusahaan yang memberikan keuntungan dan nilai tambah.

e. Mensukseskan pelaksanaan sistem manajemen ISO 9000, ISO 14000 dan SMK3.

f. Menetapkan sistem saran dan prasarana informasi melalui teknologi informasi yang terintegrasi dan berbasis data base, serta memberdayagunakan secara maksimal.

2. Direktur Produksi

Adapun fungsi utama direktur produksi adalah mengelola dan memberdayakan sumber daya produksi, sarana dan prasarana sehingga tercapainya kinerja bidang produksi secara optimal. Adapun sasaran dari direktur

produksi adalah .

a. Tercapainya komposisi umur tanaman kelapa sawit (TBM 12%,dan TM 84%), Karet (TBM 16% dan TM 80%), peremajaan tanaman kelapa sawit/karet 4% setiap tahun dan komposisi komoditi tanaman kelapa sawit 70% serta tanaman karet 30%.

b. Produktivitas tanaman kelapa sawit sebesar 25 ton TBS/Ha/Thn dan produktivitas tanaman karet sebesar 1600 Kg KK/Ha/Thn.

c. Tersedianya kapasitas olahan PKS min.90% untuk 30 Ton TBS/Jam dan 83% untuk 60 Ton /Jam dengan tingkat efisiensi sebesar 91-93% dan kapasitas pabrik karet sesuai dengan permintaan dan tidak melampauai kapasitas tersedia.

d. Tercapainya rendemen CPO sebesar 24% dan inti sawit sebesar 5%.

e. Tercapainya kualitas hasil olah produksi sesuai standard.

f. Tercapainya harga pokok produksi (harga pokok kebun) 65% terhadap harga jual.

g. Terwujudnya proses produksi sesuai dengan standard ISO 9000, ISO 14000 dan SMK3.

Tugas dari direktur produksi adalah:

b. Menetapkan upaya strategi dibidang produksi

c. Menetapkan sistem kerja (work system) bidang produksi untuk mewujudka n operational excellence.

d. Menterjemahkan kebutuhan pasar menjadi pelaksanaan operasional bidang produksi.

e. Melaksanakan program sertifikasi ISO 9000 dan ISO 14000 dan SMK3.

f. Mengendalikan biaya produksi pada tingkat yang lebih efisien.

g. Menetapkan sistem sarana da n prasarana infor masi melalui teknologi informasi (TI) yang terintegrasi dan berbasis data base, serta memberdayagunakan secara maksimal.

3. Direktur Keuangan

Adapun fungsi utama dari direktur keuangan adalah mengelola dan memberdayakan sumber daya keuangan secara tepat guna, sehingga tercapainya cash flow, dan biaya operasional perusahaan yang efektif dan efisien. Adapun sasaran dari direktur keuangan adalah :

a. Terciptanya cost effectiveness pada tingkat harga pokok (FOB) = 80% dari nilai pe njualan, da n tercapa inya Assets Turn Over (ATO) sebe sar 1,1kali.

c. Terpeliharanya likuaditas pada tingkat = 150%.

Tugas dari direktur keuangan adalah .

a. Menjaga keseimbangan antara pertumbuhan profitabilitas perusahaan.

b. Melaksanakan Assets Assesment secara berkesinambungan untuk memberdayakan aset potensial.

c. Memonitor dan mengevaluasi biaya produksi (harga pokok FOB) melalui pemanfaatan Activity Based Costing (ABC).

d. Memelihara Cash Reserve Requirment minimum 2 (dua) bulan kebutuhan dana operasional.

e. Mengkoordinasi dan memberikan pengarahan dalam penyusunan KAP/RKOP dan RJP.

f. Mencari sumber dana bagi pertumbuhan perusahaan.

g. Membuat laporan manajemen interim dan laporan keuangan konsolidasian.

h. Menjalin hubungan yang harmoni dengan stakeholders.

i. Membangun sarana dan prasarana informasi menejemen keuangan melalui teknologi informasi (TI) yang terintegrasi dan berbasis data base, serta memberdayagunakan secara maksimal.

14000 dan SMK3.

k. Menetapkan system sarana dan prasarana informasi melalui teknologi informasi yang terintegrasi dan berbasis data base, serta memberdayagunakan secara maksimal.

4. Direktur Pemasaran

Adapun fungsi utama direktur pemasaran adalah mengelola dan memberdayakan sumber daya pemasaran dan pengadaan secara optimal, sehingga tercapainya kepuasan pelanggan dan pemasok. Adapun sasaran direkt ur pemasaran adalah.

a. Tercapainya peningkatan nilai penjualan sebesar 10% setiap tahun.

b. Terwujudnya kepuasan pelanggan dengan indeks kepuasan pelanggan 80%.

c. Tercapainya Account Recivable (A/R) Turn Over = 14 hari.

d. Tercapainya finished goods inventory turn over 16 kali.

e. Tercapainya inventory turn over 8 kali.

f. Tercapainya economic order quantity 2 kali (pupuk) dan 4 kali (barang lainnya).

Adapun tugas direktur pemasaran adalah sebagai berikut :

a. Menetapkan dan mengevaluasi upaya strategik dan kebijakan pemasaran serta pengadaan barang dan jasa.

b. Mencari dan membina hubungan dengan mitra bisnis (pemasok dan pelanggan) serta mitra aliansi.

c. Menetapkan system pengendalian persediaan hasil produksi serta bahan baku dan pelengkap.

d. Menetapkan pedoman hara barang dan jasa.

e. Menetapkan kebijakan dan menyiasati perkembangan pasar dan perilaku pesaing (market intelligence).

f. Menginformasikan kebutuhan pasar sacara berkesinambungan. kepada direktur produksi.

g. Merancang proses bisnis dan work system bidang pemasaran dan bidang pengadaan barang dan jasa untuk mewujudkan operational axcellence.

h. Memasarkan produk dengan biaya penjualan yang efisien, nilai penjualan optimal tercapainya kepuasan pelanggan.

i. Melaksanakan pengadaan barang dan jasa secara efektif dan efisien, serta terwujudnya pembinaan pemasok.

j. Mengendalikan biaya penjualan dan biaya pengadaan pada tingkat yang efisien.

k. Mensukseskan pelaksanaan system manajemen ISO 9000, ISO 14000 serta SMK3.

l. Menetapkan sistem saran dan prasarana informasi melalui teknologi informasi (TI) yang terintegrasi dan berbasis data base, serta memberdayagunakan secara maksimal.

5. Direktur SDM da n Umum

Fungsi Utama direktur SDM dan Umum adalah mengelola dan memberdayakan sumber daya manusia dan sarana pendukung lainnya sehingga tercapain kinerja bidang SDM dan Umum yang optimal. Adapun sasaran direkt ur SDM dan Umum sebagai berikut :

a. Terwujudnya jumlah tenaga kerja sesuai dengan rasio yang ditetapka n.

b. Terwujudnya competence level index (CLI) :10

c. Terwujudnya employee satisfaction index (ESI) : 75%.

d. Terwujudnya seluruh aspek legal perusahaan pada tingkat Zero Risk.

e. Terwujudnya lingkungan kerja yang aman pada tingkat Conflict dabt Zero Accident.

Adapun tugas direktur SDM dan Umum sebagai berikut :

a. Menetapkan kebutuhan SDM (kompetensi, kuantitas dan waktu) sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

b. Menetapkan sistem kerja (work sistem) bidang SDM untuk mewujudkan operational excellence.

c. Melaksanakan mapping personil secara periodik.

d. Menetapka n dan melaksanakan sistem pe ndidika n da n pe latihan.

e. Menetapkan dan melaksanakan sistem penilaian karya.

f. Menetapkan sistem kompensasi dan remunerasi.

g. Menetapka n sistem rekrutmen karyawan.

h. Menetapkan sistem jenjang karir karyawan.

i. Menetapkan program peningkatan kesejahteraan (Quality Of Life).

j. Menetapka n sistem sur vey kepuasan ka ryawan.

k. Menetapkan kebijakan untuk memenuhi aspek legal perusahaan.

l. Menjalin hubungan yang harmonis de ngan stake holders.

m.Menetapkan kebijakan dan mengevaluasi pelaksanaan bina lingkungan.

o. Mensukseskan pelaksanaan sistem Manajemen ISO 9000, ISO 14000 serta SMK3.

p. Menetapkan sistem sarana dan prasarana informasi melalui teknologi informasi (TI) yang terintegrasi dan berbasis data base, serta memberdayagunakan sacara maksimal.

6. Kepala Bagian Sekretaris Korporat

Fungsi Utama Kepala Bagian Sekretaris Korporat adalah melaksanakan fungsi manajemen dengan memberdayakan sumber daya yang berhubungan de ngan aspek legal dan kepatuhan, aspek manajemen hubungan dengan investor sehingga terwuj udnya Image Corporate yang positif dari stakeholders. Adapun sasaran Kepala Bagian Sekretaris Korporat sebagai berikut :

a. Terkordinasinya pencapaian strategik target perusahaan setiap tahun.

b. Terwujudnya opini positif dari stakeholders terhadap perusahaan dengan tingkat Zero Complain.

Adapun tugas dari Kepala Bagian Sekretaris Korporat sebagai berikut :

a. Memberi informasi kepada direksi mengenai mitra strategik, privatisasi perkembangan pasar modal dan peraturan pelaksanaanya.

b. Membuat dan mengusulkan Annual Report da n Company Profile.

d. Melaksanakan surat menyurat intern dan ekstern.

e. Mengkoordonir penyelenggaraan press release dan press conference serta kegiatan wawancara dengan para insan pers.

f. Melaksanakan prosedur pemakaian uang kerja direksi.

g. Mendistribusika n hasil keputusan rapat direks i, dengan dewan ko misaris dan RUPS.

h. Membina hubungan dengan masyarakat, mass media, calon investor, kreditor, lembaga keuangan dan relasi bisnis dengan cara mempublikasikan perusahaan sehingga tercipta citra perusahaan yang baik.

i. Membina dan menjalin hubungan dengan instansi luar, seperti instansi pemerintah Badan Usaha Milik Negara dan Swasta, media massa, serta melakukan ke giatan perusahaan yang bersifat protoko ler.

j. Mengusulkan RKAP/Rencana Kerja Operasional (RKO) Bagian Sekretaris Korporat.

k. Menyiapkan bahan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), Rencana Jangka Panjang (RJP), Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), dan lapor an Tahunan.

l. Mengusulkan Strategik Planning (SO) dan Rencana Jangka Panjang di Bagian CS.

m.Melaksanakan sistem manajemen ISO 9000, ISO 14000, dan SMK3.

n. Melaksanakan Sistem Penilaian Karya (SPK).

o. Melaksanakan pengendalian sistem komputerisasi yang terintegrasi berbasis data base secara konsisten dan up to date.

2.7. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan

2.7.1. Tenaga Kerja

PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) memiliki total karyawan sebanyak 28.362 dan semua merupakan karyawan tetap. Susunan karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Medan dapat dilihat pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2. Rekapitulasi Jumlah Karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Tahun 2012

NO

Ura ian/ Go longan

Pendidikan Jumlah

SD SLTP SLTA Dip lo ma S1 S2 S3 Prof

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

KARYAWAN PIM PINAN

1 Ckp 4 92 1 97

2 IIIA 86 3 202 7 298

3 IIIB 41 7 124 8 180

NO

Ura ian/ Go longan

Pendidikan Jumlah

Tabel 2.2. Rekapitulasi Jumlah Karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Tahun 2012 (lanjutan)

5 IIID 16 8 109 13 146

6 IVA 8 4 69 12 93

7 IVB 1 4 37 13 55

8 IVC 1 2 26 10 39

9 IVD 1 3 16 15 1 36

Jlh. Pimp inan 186 35 704 82 1 1.008

Kary. Pela ksana

1 IA 4.297 2.929 5.443 14 85 12.768

2 IB 4.709 2.036 2.644 21 76 9.486

3 IC 246 415 1.407 57 59 2.184

4 ID 141 250 1.054 31 74 1.550

5 IIA 29 68 376 19 18 1 511

6 IIB 24 53 295 23 21 416

SD SLTP SLTA Dip lo ma S1 S2 S3 Prof

7 IIC 4 18 152 26 16 216

8 IID 4 3 140 64 12 223

Jlh,Kary Pela ksana

9.454 5772 11.511 255 361 1 27.354

Jlh. Pimp + pelak

9.454 5.772 11.697 290 1.065 83 1 28.362

2.7.2. Jam Kerja

Penentuan waktu kerja, istirahat dan lembur diatur dalam KEP.37/MEN/2000 perjanjian bersama PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO)

1. Hari kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu untuk karyawan kantor dan karyawan pabrik/lapangan. Untuk karyawan kantor diberlakukan 5 (lima) hari jam kerja dalam satu minggu. Sedangkan untuk karyawan lapangan diberlakukan 7 (tujuh) hari jam kerja dalam satu minggu. Dengan jam produtif bagi karyawan kantor selama 10 (sepuluh) jam dalam satu hari. Sedangkan untuk karyawan lapangan jam produktifitas selama 12 (dua belas) jam dalam satu hari.

2. Untuk karyawan lapangan diterapkan kerja secara bergilir (shift) diatur dengan penetapan oleh manajemen setempat yang disesuaikan dengan ketentuan yang be rlaku.

3. Fleksibilitas hari kerja, jam kerja, dan waktu istirahat kerja diatur oleh manajemen setempat setelah dimusyawarahkan dengan serikat pekerja dengan tetap memperhatikan kapasitas operasional (CPTD), kondisi geografis, dan tingkat persaingan usaha serta dengan mempertimbangkan waktu libur dan istirahat karyawan, produktivitas, efektivitas dan efisiensi.

BAB III

TINJAUAN PUSTAKA

3.1. Te ori Human Capital

Drucker menyatakan bahwa tantangan organisasi masa kini adalah merespon pergesaran dari yang terfokus pada masalah industri ekonomi kearah knowledge ekonomi. Pergesaran ini meliputi seluruh aspek dalam manajemen organisasi yaitu efisiensi operasi,

marketing, struktur organisasi yang akan menghasilkan keuntungan bisnis yang lebih tinggi. Secara kualitatif kontribusi human capital terhadap keuntungan perusahaan diukur dari biaya kapasitas dan waktu. Secara kualitatif pengukuran human capital dipusatkan pada nilai dan tindakan manusia. Menurut pendapat para ahli, pengertian human capital

adalah sebagai berikut:

Menur ut Stewart mengatakan bahwa human capital merupaka n lifeblood

dalam modal intelektual, sumber dari innovation dan improvement, tetapi merupaka n ko mpo nen yang sulit untuk diukur. Human capital mencerminka n kemampuan kolektif perusahaan untuk menghasilkansolusi terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh orang-orang yang ada dalam perusahaan tersebut, dimana akan meningkat jika perusahaan mampu menggunakan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawannya.5

5

Menurut James Hatch (Enterprise Magazines, 15 Novermber 1999) mendefinisikan human capital sebagai segala sesuatu mengenai manusia (tenaga kerja), intelektual, pengetahuan, dan pengalaman mereka. Tenaga kerja adalah usaha fisik atau mental yang dikeluarkan karyawan untuk mengolah produk dan menyediakan jasa.

Menurut Fitz-ens, (2000:xii) pengertian human capital dapat dijelaskan sebagai suatu kombinasi dari faktor-faktor sebagai berikut:

a. Sifat-sifat seseorang yang dibawanya sejak lahir ke dalam pekerjaan, inteligensi, energi, sikap yang secara umum positif, reabilitas, komitmen.

b. Kemampuan seseorang untuk belajar, bakat, imajinasi, kreativitas, dan apa yang sering disebut sebagai street smart (akal kecerdasan)

c. Motivasi seseorang untuk berbagi informasi dan pengetahuan, semangat tim dan orientasi tujuan.

Menurut Stockey (2003) human capital merupakan konsep yang menjelaskan manusia dalam organisasi dan bisnis merupakan asset yang penting dan beresensi yang memiliki sumbangan terhadap pengembangan dan pertumbuhan sama seperti halnya asset

fisik seperti mesin dan modal kerja. Sikap dan skill dan kemampuan manusia memiliki kosntribusi terhadap kinerja dan produktivitas organisasi. Pengeluaran untuk pelatihan, pengembangan, kesehatan dan dukungan merupakan investasi dan bukan hanya biaya tapi merupakan investasi.

Terdapat dua prinsip kunci dalam human capital yaitu:

1. Manusia merupakan asset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan melalui investasi, tujuan dari investasi ini adalah memaksimalkan nilai melalui manajemen resiko. Ketika nilainya meningkat, kapasitas organisasi dan nilai-nilanya akan meningkat dan menguntungkan stokeholder.

2. Kebijakan human capital dalam organisasi harus disesuaikan dengan dukungan misi organisasi yaitu misi, visi, tujuan dan strategi telah didefenisikan sebagai arahan yang telah dirancang untuk dapat diimplementasikan dan dinilai oleh sebuah standar, bagaimana konsep human capital ini dapat membantu organisasi mencapai misinya.

Human Capital atau modal manusia adalah sebuah sistem untuk memperbaiki kinerja karyawan dan perusahaan. Pengaruh terbesarnya pada kompetensi utama perusahaan. Teori modal manusia menganggap bahwa profit bisnis berkembang dan berkelanjutan ketika perusahaan mampu menghasilkan barang dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan lebih baik ketimbang yang ditawarkan para pesaingnya. Dengan kata lain perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan yang berlangsung lama dan bersinambung selalu berorientasi pada dinamika kebutuhan pelanggan.

Pendekatannya meliputi:

1. Menempatkan modal manusia sebagai aset dan pemeran pokok yang unggul dalam menciptakan kinerja bisnis maksimum

2. Cara perhitungan dan pengelolaan modal manusia adalah sama seperti yang dilakukan dalam pengelolaan modal finansial

3. Manajer perusahaan mampu belajar dari pengalamannya untuk membuat keputusan-keputusan yang lebih baik secara progresiv.

Pendekatan modal manusia sebagai suatu sistem dirancang untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambung melalui pengembangan karyawan. Tidak semua peran penting dalam suatu perusahaan memiliki derajat yang sama dalam menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Namun yang terpenting ketika menempatkan peran kinerja karyawan terhadap perusahaan maka mereka harus memiliki kemampuan terbaiknya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan ketimbang karyawan di perusahaan pesaingnya.

Yang lebih ditekankan pada pendekatan modal manusia adalah tiada hari tanpa pengembangan potensi karyawan dan staf manajemen. Jadi semua kegiatan setiap divisi harus berorientasi pada mutu manusia pelakunya. Karena itu mereka harus diperlakukan sebagai manusia seutuhnya. Mereka pada dasarnya ingin mengetahui bahwa mereka sukses. Kalau perusahaan membuat karyawan sukses maka pasti mereka merasa bahagia. Dengan kata lain kalau ukuran kesuksesannya adalah kepuasan yang tinggi dari pelanggan dan pemegang saham maka seharusnya pelaku bisnis pun termasuk karyawan sebagai orang-orang yang sukses. Dan mereka bakal bahagia karena telah berkontribusi yang sangat berarti pada perusahaan. Disinilah peran penting manajemen modal manusia untuk membangun sistem yang dapat mengukur, mengembangkan, dan memberikan imbalan proporsional pada karyawan.

Human capital penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaharuan strategi yang dapat diperoleh dari brainstorming melalui riset, laboratorium, impian manajemen, process reengineering, dan perbaikan atau pengembangan keterampilan pekerja. Selain itu, human capital

memberikan nilai tambah dalam perusahaan setiap hari, melalui motivasi, komitmen, ko mpetensi serta efektivitas kerja tim.

3.2. Pe nge lolaan Modal Manusia (Human Capital)

Berdasarkan Kaplan dan Norton (Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, 2004), pengelolaan modal manusia dapat dilakukan melalui 3 tahap yaitu:

1. Identifikasi kompetensi human capital.

Hal ini bertujuan untuk mengetahui kesiapan kompetensi individu untuk dilakukan pengembangan. Proses identifikasi ini meliputi:

a. Strategic job families, yaitu menentukan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki dampak yang tinggi terhadap strategi peningkatan kualitas. Dalam hal ini, penilai harus mengetahui pekerjaan yang strategis dan orang-orang yang memiliki potensi untuk menempati posisi pekerjaan tersebut.

b. Profil competency

Pada tahap ini dirinci kebutuhan pekerjaan yang detail dan tugas-tugas yang mengacu pada profil kompetensi tertentu. Profil kompetensi ini menggambarkan pengetahuan, skill dan value yang diperlukan personal agar sukses dalam posisinya masing-masing. Departemen SDM akan menginvestarisasi berbagai metode untuk mendapatkan profit tersebut, misalnya dengan wawancara untuk selanjutnya digunakan untuk proses seleksi, rekrutmen, pelatihan dan pengembangan SDM. Skill berperan untuk melengkapi kemampuan pengetahuan dasar, misalnya berkomunikasi, berintegrasi. Nilai merupakan karakteristik yang menghasilkan performansi pada pekerjaan tertentu. Dalam hal ini ada beberapa pekerjaan yang memerlukan pekerjaan tertentu.

Menilai kapabilitas yang ada dengan kompetensi karyawan untuk pelaksanaan strategic job families. Seorang penilai bertugas melakukan beberapa pendekatan untuk mengevaluasi potensi dan kinerja individu. Selanjutnya karyawan ditempatkan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.

2. Pengembangan human capital.

Manusia mempunyai kedudukan yang strategis dalam pembangunan. Manusia adalah objek sekaligus subjek dari pembangunan. Manusia sebagai objek pembangunan artinya bahwa tujuan pembangunan adalah untuk meningkatkan kesejahteraan manusia. Sebagai subjek pembangunan, manusia sebagai pelaku yang akan melaksanakan pembangunan. Secanggih apapun teknologi yang digunakan, sebesar apapun modal fisik yang tersedia, ka lau manusianya tidak bisa melaksanakan pembangunan (tidak berkualitas), maka pembangunanpun akan gagal. Jadi manusia di sini sebagai salah satu modal pembangunan yaitu modal manusia (human capital). Unsur modal manusia adalah pengetahuan, pengalaman, ketrampilan dan kemampuan inovasi.6

Perusahaan yang mempunyai jumlah karyawan yang besar apabila berkualitas maka akan menjadi modal pembangunan, tetapi apabila sebaliknya maka akan menjadi beban pembangunan. Untuk itu betapa pentingnya meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM), apalagi dalam menghadapi era milenium ketiga yang sangat kompetitif

6

Hall, Mark L.Lengnick dan Cynthia A. 2003. Human Resource Management in the Knowledge Economy, Berret Koehler.

ini. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif yang mengandalkan diri pada SDM yang berkualitas dan menguasai ilmu dan teknologi yang akan berhasil meraih kemajuan dalam situasi global yang penuh dengan persaingan ketat.

Untuk mengembangkan SDM dapat dilakukan melalui berbagai macam cara, seperti pendidikan, kesehatan, ekonomi dan sebagainya. Tanpa mengabaikan fungsi yang lainnya maka pendidikan dan penguasaan teknologi adalah prasarat utama dalam menghadapi era milenium tiga ini. Saat ini telah diakui bahwa pengembangan sumber daya manusia (SDM) suatu negara adalah unsur pokok bagi kemakmuran dan pertumbuhan serta untuk penggunaan yang efektif atas sumber daya modal fisiknya. Investasi dalam bentuk modal manusia (human capital) adalah komponen integral dari semua upaya pembangunan.

Pembangunan SDM melalui pendidikan menyokong secara langsung terhadap pertumbuhan ekonomi, dan karenanya pengeluaran untuk pendidikan harus dipandang sebagai investasi yang produktif dan tidak semata-mata dilihat sebagai sesuatu yang konsumtif tanpa manfaat balikan yang jelas.

Untuk mencapai tingkat kinerja yang ingin dicapai dengan lebih cepat dan murah, program pengembangan human capital hanya difokuskan dalam jumlah yang sedikit dari karyawan-karyawan dalam pekerjaan yang strategis. Hal ini akan lebih mengefisiensikan pengeluaran untuk program-program human resources. Program untuk mengembangkan kompetensi individu dalam strategic job families harus dipisahkan dengan pengeluaran operasional tahunan, kemajuan dalam penutupan kesenjangan kompetensi.

a. Manusia adalah aset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan melalui investasi. Dalam human capital, hal ini bertujuan untuk memaksimumkan nilai organisasi dengan mengatur resiko. Jika nilai manusia meningkat, maka kinerja orang menigkat, kapasitas meningkat, dan nilai untuk pelanggan dan

stakeholder lain meningkat.

b. Kebijakan human capital harus sesuai dengan dukungan visi dan misi organisasi, core value dan tujuan organisasi.

Pengembangan human capital disebut dengan the strategic value model yang diawali dengan premis bahwa strategi merupakan pekerjaan setiap orang meliputi susunan nilai dan prioritas yang sesuai dengan tujuan dan tindakan setiap orang.

3. Pengukuran human capital.

Pengukuran human capital bukan dimaksudkan untuk menentukan nilai instrisik SDM, melainkan dampak perilaku SDM atas proses-proses organisasional. Pengukuran ini penting dilakukan untuk mengetahui efektivitas strategi yang dijalankan perusahaan terhadap seberapa besar kontribusi karyawan terhadap peningkatan kinerja (Endri, 2010). Disamping itu, pengukuran SDM merupakan suatu manajemen kinerja yang sangat penting dan sebagai alat untuk melakukan perbaikan. Menurut Fitz-Enz (ROI of Human Capital, 1999), perusahaan yang tidak melakukan pengukuran SDM, maka perusahaan tersebut tidak akan dapat:

a. Mengkomunikasikan harapan kinerja yang spesifik

b. Mengetahui apa yang sesungguhnya terjadi dalam organisasi c. Mengidentifikasi gap kinerja yang harus dianalisis dan dieliminasi

e. Mengetahui kinerja yang harus diberi reward

f. Mendukung keputusan berkaitan dengan alokasi sumber daya, proyeksi, dan jadwal.

Rancangan ukuran human capital diharapkan dapat memberikan data-data baru dan mampu menunjukkan hasil dengan akurat. Analisis data human capital masuk kedalam manajemen pendidikan dan sistem pelatihan.

Organisasi bisnis dapat menilai human capital dari aspek satuan standar akuntansi dalam income statement dan balance sheet. Organisasi pendidikan dapat pula menggunakan analisis ROI untuk mengukur human capital dengan prinsip yang sama. Dalam hal ini pengukuran ROI ditujukan untuk mengukur kinerja personil, sistem data dan informasi yang saling mendukung untuk menghasilkan profitabilitas.

Pengukuran human capital lebih menyeluruh dibandingkan pengukuran manajerial dengan pengukuran finansial tradisional, hal ini disebabkan:

a. Tanggung jawab manajemen pada saat sekarang adalah informasi yang berdasarkan aktivitas pekerjaan-pekerjaan yang merupakan hal yang perlu disertakan dengan data finansial

b. Data finansial menceritakan apa yang telah terjadi

c. Apabila ingin memanage masa yang akan datang dari waktu yang lampau, maka perlu indikator.

3.3. Desain Siste m Pe ngukuran Sumbe r Daya Manusia se bagai Human Capital

Agar pengukuran ini dapat berjalan dengan sukses maka diperlukan suatu model yang jelas untuk merancang, melaksanakan dan mengevaluasi selama proses pengukuran.

Adapun faktor-faktor dalam merancang system pengukuran SDM sebagai human capital

yang akan dievaluasi adalah High Performance Work System, aspek moneter dan aspek efektivitas.

3.3.1. High Performance Work System (HPWS)

High Performance Work System (HPWS) adalah unsur-unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi (overall quality of human capital throughout the organization)

(Nurman, Konsep Human Resources Scorecard, 2010). Dalam mengukur HPWS diperlukan suatu dasar untuk membangun sumber daya manusia menjadi aset stratejik. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem sumber daya manusia harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan terhadap fokus pada kinerja dari setiap elemen sistem sumber daya manusia.

Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap sumber daya manusia dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktifitas.

Contoh High Performance Work System :

1. Menghubungkan keputusan seleksi karyawan dengan model kompetensi yang telah dibangun (validated competency model) untuk mencapai tujuan strategik perusahaan.

2. Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan yang tepat waktu dan efektif mendukung keterampilan yang dituntut untuk implementasi strategi perusahaan.

3. Menetapkan kebijakan manajemen kinerja yang dapat menarik; mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.

3.3.2. Aspek Mone te r

Mengukur sumber daya manusia berdasarkan aspek moneter ini untuk memenuhi kebutuhan akan informasi mengenai SDM dan mempermudah pengambilan keputusan yang berubungan dengan sumber daya manusia.

Perusahaan telah mengeluarkan banyak uang untuk merekrut, melatih, serta mengembangkan tenaga kerja. Karena besarnya pengeluaran yang dikeluarkan, maka akan lebih efisien apabila perusahaan memasukkan pengeluaran tersebut sebagai suatu investasi, mengingat kemampuan dari sumber daya manusia itu untuk memberikan manfaat bagi perusahaan dimasa yang akan datang sehingga sebaiknya pengeluaran tersebut harus dikapitalisasi perusahaan.

Biaya perekrutan dan biaya pelatihan yang dikeluarkan oleh perusahaan pada saat ini dibebankan sebagai biaya periode berjalan yang dimasukkan ke dalam pos biaya administrasi dan biaya lain-lain. Seharusnya biaya tersebut dikapitalisasi menjadi investasi sumber daya manusia mengingat bahwa biaya-biaya tersebut akan mendatangkan manfaat bagi perusahaan pada masa sekarang dan masa yang akan datang.

Biaya-biaya sumber daya manusia yang oleh perusahaan dicatat sebagai bagian dari biaya administrasi dan biaya lain-lain pada periode berjalan akan dipisahkan terlebih dahulu dari pos biaya administrasi dan biaya lain-lain, dan kemudian dicatat sebagai aktiva sumber daya manusia.

Setelah biaya sumber daya manusia dikapitalisasi dan dicatat sebagai aktiva sumber daya manusia. Nilai aktiva sumber daya manusia harus diamortisasi untuk menunjukkan berapa yang menjadi beban periode sekarang dan berapa yang akan dibawa periode mendatang sebagai aktiva. Petunjuk dasar dalam mengamortisasi aktiva sumber daya manusia adalah mengamortisasi masa manfaat yang diharapkan atau yang diperkirakan.

Pengukuran ini terdiri dari 2 kategori yaitu:

1. Return on investment (ROI)

ROI adalah suatu ukuran dalam bentuk keuntungan moneter yang diperoleh oleh suatu organisasi setelah jangka waktu tertentu sebagai timbal balik terhadap investasi yang dilakukan perusahaan (Carr, 1999). Dan hasil dari perhitungan ROI yang telah dikapitalisasi akan dibandingkan dengan ROI yang tidak melakukan kapitalisasi terhadap biaya tersebut untuk melihat perbedaan yang terjadi. Adapun rumus dari return on investment adalah sebagai berikut:

ROI =

Aset Total

Laba

Untuk ROI yang dikapitalisasi, laba perusahaan akan bertambah sebesar biaya sumber daya manusia dan total aset juga akan bertambah sebesar biaya sumber daya manusia.

2. Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added (EVA) memberikan sistem pengukuran yang baik untuk menilai suatu kinerja dan prestasi keuangan manajemen perusahaan. Economic Value Added (EVA)merupakan ukuran terbaik untuk proses, karena EVA adalah ukuran nilai tambah ekonomis yang dihasilkan oleh perusahaan sebagai akibat dari aktivitas atau stategi manajemen. Dengan adanya EVA, maka pemilik perusahaan hanya akan memberi aktivitas yang menambah nilai dan membuang aktivitas yang merusak atau mengurangi nilai keseluruhan suatu perusahaan. Diharapkan pemilik perusahaan dapat mendorong manajemen untuk mengambil tindakan atau strategi yang value added karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan baik. Economic Value Added

membantu manajemen dalam hal menetapkan tujuan internal perusahaan supaya tujuan berpedoman pada implikasi jangka panjang dan bukan jangka pendek saja.7

7

Burns, Alvin C and Bush R.F. 2000. Marketing Research. 3th ed. En glewood Cliff, New Jersey:

Prentice-Hall.

Manajemen dapat melakukan banyak hal untuk menciptakan nilai tambah tetapi pada prinsipnya EVA akan menigkat jika manajemen melakukan satu dari tiga hal berikut (Utomo, 1993:37) antara lain:

1. Meningkatkan laba operasi tanpa adanya tambahan modal

2. Menginvestasikan modal baru kedalam proyek yang mendapat Return lebih besar dari biaya modal yang ada.

Laba operasi perusahaan dapat ditingkatkan tanpa adanya tambahan modal, berarti manajemen dapat menggunakan aktiva perusahaan secara efisien untuk mendapatkan keuntungan yang optimal. Selain itu dengan berinvestasi ke proyek-proyek yang menerima return lebih besar daripada biaya modal (cost of capital) yang digunakan berarti manajemen hanya mengambil proyek yang bermutu dan meningkatkan nilai perusahaan. EVA juga mendorong manajemen untuk berfokus pada proses dalam perusahaan yang menambah nilai dan mengeliminasi aktivitas atau proses yang tidak menambah nilai.

Economic Value Added dapat ditentukan sebagai berikut: EVA = NOPAT – (WACC x TA)

Keterangan:

NOPAT = Net Operating Profit After Taxes

WACC = Weighted Average Cost of Capital

TA = Total aset (total modal yang diinvestasikan)

Berdasarkan rumus diatas, terlihat bahwa EVA meningkat, dan nilai tambah diciptakan ketika sebuah perusahaan dapat mencapai yang berikut ini:

1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang ada. Jika NOPAT meningkat sedangkan WACC dan modal yang diinvestasikan tetap, EVA meningkat.

2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ketika sebuah investasi diharapkan mendapat pengembalian lebih besar dari WACC, nilai diciptakan.

3. Pelepasan dari aktivitas-aktivitas yang memusnahkan nilai. Modal yang iinvestasikan menurun ketika sebuah bisnis atau divisi dijual atau ditutup. Jika

penggunaan modal lebih mengganti kerugian dengan meningkatkan perbedaan NOPAT dan WACC, EVA meningkat.

4. Pengurangan biaya modal.

Untuk penjelasan lebih lanjut dapat dilihat sebagai berikut: a. Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)

Net Operating Profit After Taxes atau laba operasi bersih setelah pajak merupakan sejumlah laba perusahaan yang akan dihasilkan jika perusahaan tersebut tidak memiliki utang dan tidak memiliki aset finansial. NOPAT data dihitung dengan menggunakan rumus (Sartono, 2001:100)

NOPAT = EBIT (1-Tarif Pajak)

Earning Before Interest and Taxes (EBIT) merupakan laba perusahaan sebelum pajak dikurangi dengan beban bunga.

b. Weighted Average Cost of Capital (WACC)

Weighted Average Cost of Capital (WACC) atau biaya modal rata-rata tertimbang adalah biaya ekuitas dalam hal ini dapat menggunakan ROE dan biaya hutang masing-masing dikalikan presentasi ekuitas dan hutang dalam struktur modal perusahaan. Adapaun rumus untuk menghitung WACC adalah (Prawiranegoro Purwanti, 2008 : 35):

Keterangan:

- Debt merupakan kewajiban jangka panjang perusahaan - Equity merupakan jumlah ekuitas perusahaan

- Cost of Debt merupakan tarif yang dibayar perusahaan untuk memperoleh tambahan hutang baru jangka panjang di pasar sekarang, mengingat adanya biaya hutang

Ekuitas

n penghasila pajak

setelah Laba

(bunga) dibayar sebelum perusahaan memperhitungkan pajak penghasilan. Cost of debt ini dapat dihitung dengan cara:

Cost of debt =

Panjang Jangka

Kewajiban

Bunga Biaya

- Return on Equity (ROE) dapat dihitung dengan cara: ROE =

c. Modal yang diinvestasikan

Menurut Young & O’byrne (2001:39) modal yang diinvestasikan adalah jumlah seluruh keuangan perusahaan, terlepas dari kewajiban jangka pendek, passive tidak menanggung bunga seperti utang, upah yang akan jatuh tempo, dan pajak yang akan jatuh tempo. Modal yang diinvestasikan sama dengan jumlah sekuitas pemegang saham, dan kewajiban jangka panjang.

Modal yang diinvestasikan = Kewajiban jangka panjang + Ekuitas pemegang saham Perusahaan apabila memiliki nilai EVA yang positif, maka dapat dikatakan bahwa manajemen dalam perusahaan telah mampu menciptakan nilai tambah bagi perusahaannya, sebaliknya apabila EVA negatif, dinamakan distructing

3.3.3. Aspek Efektivitas

Merupakan pengembangan dari fungsi SDM yang dapat membantu perusahaan untuk menghasilkan kompetensi yang diinginkan dalam menjalankan perusahaan secara efektif. Namun hal ini bukan berarti perusahaan harus melakukan penghematan dan tidak memperhatikan hasil pekerjaan.

Aspek efektivitas ini menyediakan sebuah diagnostik terfokus untuk menentukan solusi yang dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas SDM. Didalam organsasi. Setelah strategi baru diidentifikasi dan diterapkan, siklus pengukuran dimulai lagi (Gail Evans, 2007).

Pengukuran aspek ini terdiri dari 3 kategori (Flitz-End, ROI of Human Capital, 1999), yaitu:

1. Revenue per Employee

Rasio antara SDM dan finansial diukur dengan revenue per employee. Ukuran ini mengukur bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi finansial berupa jumlah penjualan.

2. Human Capital Cost Factor (HCCF)

Human Capital Cost Factor sebagai acuan ukuran dasar dari produktivitas karyawan dengan menganalisis berapa banyak biaya yang diperlukan perusahaan untuk menghasilkan sejumlah penjualan.

HCCF = Remunerasi + Contingensi (temporer) + Turnover

Dimana :

Cost Facot (CF) dapat dihitung dengan cara = Remunerasi + Contingensi + Turnover 3. Human Capital Value Added (HCVA)

Menunjukkan berapa banyak value added dapat dihasilkan dengan dana yang dikeluarkan untuk tenaga kerja. Rasio ini menunjukkan kontribusi yang dibuat oleh setiap rupiah yang diinvestasikan dalam human capital terhadap value added

organisasi.

HCVA = HC VA

Dimana:

Value Added (VA) dapat dihitung dengan cara = (total penjualan dan pendapatan lain) – (beban penjualan dan biaya lain(selain beban karyawan)).

Human capital merupakan biaya karyawan yang terdiri dari gaji, benefit, tunjangan, pengembangan sdm, rekrutmen.

4. Human Capital Return on Investment (HCROI)

Ukuran ini diperoleh dengan membandingkan pendapatan ditambah biaya karyawan terhadap biaya karyawan. Ukuran ini dirumuskan menjadi:

HCROI =

Cost Employment

Cost Employment ofit

OperatingPr )

( +

Dimana:

- Operating Profit merupakan laba perusahaan.

- Employment Cost merupakan biaya karyawan yang terdiri dari gaji, benefit, tunjangan, pengembangan sdm, rekrutmen.

Berdasarkan rumusan diatas, nilai rasio ini berarti kemampuan perusahaan untuk menutupi pengeluaran. Setiap satu rupiah yang diinvestasikan dalam human capital dapat mengembalikan berapa rupiah.

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Pe ne litian

Penelitian ini dilakukan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) yang berlokasi di Jl. Sei Batanghari No. 2 Medan, Sumatera Utara. Penelitian dilakukan pada bulan Januari - Maret 2013.

4.2. Je nis Pe ne litian dan Objek Pe nelitian

Penelitian ini merupakan penelitian historis yaitu suatu jenis penelitian yang bertujuan untuk mendeskripsikan secara terpadu dan kritis keadaan-keadaan dan fakta-fakta masa lalu untuk membuktikan kebenaran tertentu atau merekonstruksi masa lampau secara objektif dan sistematik. Objek dari penelitian ini merupakan kontribusi karyawan.

4.3. Ke rangka Konse ptual

Human capital atau modal manusia merupakan suatu sistem untuk memperbaiki kinerja karyawan dan perusahaan. Pengolahan sumber daya manusia yang baik akan dapat meningkatkan kinerja karyawan yang berguna untuk mengembalikan modal yang tertanam pada manusia.

Kerangka konseptual adalah suatu cara atau pola pikir yang digunakan sebagai pendekatan dalam menyelesaikan masalah. Kerangka konseptual pada penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Gambar 4.1. Ke rangka Konseptual

Sumber : Me todologi Penelitian

Pada tahap awal, dilakukan perhitungan revenue per employee. Hal ini dilakukan untuk mengetahui besarnya kontribusi finansial karyawan berikan berupa jumlah penjualan. Kemudian dilakukan perhitungan Human Capital Cost Factor sebagai acuan ukuran dasar dari produktivitas karyawan dengan menganalisis berupa banyak waktu yang diperlukan untuk menghasilkan sejumlah penjualan. Kemudian perhitungan Human Capital Value Added menunjukkan berapa banyak nilai tambah yang dihasilkan dengan dana yang dikeluarkan untuk tenaga kerja serta menunjukkan kontribusi yang dibuat setiap rupiah yang diinvestasikan dalam human capital terhadap value added organisasi.

Selanjutnya, dilakukan Pengukuran Human Capital Return On Investment pada PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) pengembalian investasi yang mungkin diperoleh dalam jangka waktu tertentu.

Adapun definisi oprasional dari kerangka konseptual diatas sebagai berikut:

1. Latar belakang dari penelitian ini adalah untuk mengetahui modal manusia yang merupakan nilai yang dapat diberikan karyawan terhadap peningkatan pendapatan perusahaan yang meliputi kemampuan dan kinerja karyawan tersebut.

2. Modal kerja ini dipengaruhi oleh besarnya Gap berupa kesenjangan atau ketidakseimbangan persentase peningkatan dari biaya beban karyawan dan pendapatan.

3. Pendapatan dalam penelitian ini merupakan total jumlah penerimaan dari hasil usaha PT. Perkebunan Nusantara III.

4. Biaya beban karyawan dalam penelitian ini merupakan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk meningkat kemampuan karyawan, yang meliputi biaya pendidikan, pelatihan dan pengembangan SDM.

5. Analisis terhadap Human Capital dilakukan untuk mengetahui seberapa besar kontribusi karyawan terhadap peningkatan pendapatan perusahaan.

6. Pada tahap awal, dilakukan perhitungan revenue per employee. Hal ini dilakukan untuk mengetahui besarnya kontribusi finansial karyawan berikan berupa jumlah penjualan.

7. Perhitungan Human Capital Cost Factor sebagai acuan ukuran dasar dari produktivitas karyawan dengan menganalisis berupa banyak biaya yang diperlukan perusahaan untuk menghasilkan sejumlah penjualan.

8. Perhitungan Human Capital Value Added menunjukkan berapa banyak nilai tambah yang dihasilkan dengan dana yang dikeluarkan untuk tenaga kerja serta menunjukkan kontribusi yang dibuat setiap rupiah yang diinvestasikan dalam

human capital terhadap value added organisasi.

9. Pengukuran Human Capital Return On Investment pada PT.Perkebunan Nusantara III (PERSERO) menunjukkan pengembalian investasi yang mungkin diperoleh dalam jangka waktu tertentu.

4.4. Ide ntifikasi Variabe l Pe ne litian

4.4.1. Variabe l Inde pe nden

Variabel bebas ialah yang oleh peneliti diperkirakan menjadi penyebab munculnya variabel terikat. Tingkat Pengembalian modal pada manusia yang dihitung dengan menggunakan metode HCROI (variabel Y). Dimana yang menjadi variabel Independen dalam kerangka konseptual diatas adalah :

1. Pendapatan 2. Beban Karyawan 3. Beban Penjualan 4. Jumlah Karyawan

Variabel penelitian pengukuran sumber daya manusia sebagai human capital

1. Pengukuran Aspek Finansial Human Capital. Pengukuran dilakukan terhadap:

a. Revenue per employee

Variabel yang digunakan:

- Jumlah penjualan dalam satu tahun

- Jumlah karyawan di akhir tahun

b. Human Capital Cost Factor (HCCF)

Variabel yang digunakan :

-Remunasi merupakan nilai tambah perusahaan yang dapat dilihat dari data gaji/upah, imbalan keseluruhan.

-Contingensi merupakan data biaya tenaga kerja temporer dan biaya kemangkiran.

-Turn over yaitu meliputi: biaya pemberhentian, biaya rekruitmen, biaya hilangnya produktivitas selama proses belajar.

c. Human Capital Value Added

Variabel yang digunakan :

-Value added merupakan nilai tambah perusahaan yang dapat diukur dengan penjumlahan dari total penjualan dan pendapatan lain dikurangi dengan penjumlahan beban penjualan dan biaya lain selain beban karyawan.

-Human capital merupakan beban karyawan dimana biaya tersebut terdiri dari gaji, benefit, tunjangan, pengembangan SDM, rekrutmen.

d. Human Capital Return on Investment

Variabel yang digunakan :

-Operating Profit merupakan Laba bersih perusahaan.

-Employment Cost merupakan biaya karyawan yang terdiri dari gaji, benefit, tunjangan, pengembangan sdm, rekrutmen.

Tabe l 4.1. Ope rasional Variabe l

Variabe l Konsep Variabe l Indikator Ukuran Skala

Dependen (X)

Kontribusi Human Capital

Rasio yang mengaitkan penghasilan yang diperoleh dengan modal yang diinvestasikan

1. Revenue per employe

2. Cost factor

3. Value added

4. Return of Investment

Rupiah Rasio

Independen (Y) 1. Revenue

2. Biaya

3. Jmlh Karyawan

Seluruh biaya SDM yang dapat dikapitalisasi

Human Capital Return On Investmen

Human Capital Return On

Invetsmen Persen

(%)

Rasio

Sumber : Me todologi Penelitian

4.4.2. Variabe l De pende n

Variabel dependen ialah variabel yang terjadi atau berubah karena mendapat pengaruh atau disebabkan oleh variabel bebas.

Sedangkan yang menjadi variabel independen dalam kerangka konseptual diatas adalah :

1. Human Capital

4.5. Je nis dan Sumbe r Data

Jenis data yang dipakai adalah data sekunder. Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari objek perusahaan yang diteliti yang sudah diolah dan terdokumentasikan di perusahaan seperti laporan keuangan perusahaan PT. Perkebunan Nusantara III kantor direksi Medan, Sumatera Utara.

4.6. Teknik Pe ngumpulan Data

1. Teknik dokumentasi, dengan cara mengumpulkan data sekunder yang telah terdokumentasi baik data keuangan maupun data non keuangan PT. Perkebunan Nusantara III kantor direksi Medan, Sumatera Utara.

2. Teknik unstructured interviews, yaitu melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak perusahaan, khususnya dengan bagian akuntansi dan HRD (Human Resources Development)

4.7. Instrume n Pene litian

Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan instrument sebagai berikut:

4.9. Blok Diagram Prosedur Pe ne litian

Block diagram prosedur penelitian analisis pengukuran sumber daya manusia sebagai human capital dapat dilihat pada Gambar 4.2.

Gambar 4.2. Blok Diagram Pe ne litian

Sumber : Me todologi Penelitian

Mulai

- Penen tuan aspek -aspek yag diukur

- Penen tuan metod e yang tepat un tuk menganalisis kondisi kt l

Sasaran Penelitian

`

Mengetahui kontribusi atas investasi sumber daya manusia terhadap tujuan perusahaan

Penetapan Tujuan

Untuk membuat suatu pengukuran kontribusi sumber daya manusia yang dianggap sebagai human capital kepada perusahaan yang sesuai dan efektif agar dapat diaplikasikan

ti l

.

Pengumpulan Data

Informasi laporan keuangan PT Perkebunan Nusantara III . (PERSERO) medan dari tahun 2009 sampai dengan tahun

2011, sejarah ringkas perusahaan, struktur organisasi dinformasi lain

,

Pengolahan Data

-Perhitungan revenue per employee, hu man capital cost factor, human capital value added, human capital return on i

Analisis Pemecahan Masalah

-Analisis human capital terhadap kinerja perusahaan A li i k k fi i l h it l

Kesimpulan dan Saran

4.10. Pe ngolahan Data

Metode pengolahaan data dan pengelolaan modal manusia adalah sama seperti yang dilakukan dalam pengelolaan modal finansial yaitu dengan menggunakan Human Capital Return On Investment.

1. Pada tahap awal, dilakukan perhitungan revenue per employee. Hal ini dilakukan untuk mengetahui besarnya kontribusi finansial karyawan berikan berupa jumlah penjualan.

2. Tahap kedua dilakukan perhitungan Human Capital Cost Factor sebagai acuan ukuran dasar dari produktivitas karyawan dengan menganalisis berapa banyak biaya yang diperlukan perusahaan untuk menghasilkan sejumlah penjualan.

3. Tahap ketiga perhitungan Human Capital Value Added menunjukkan berapa banyak nilai tambah yang dihasilkan dengan dana yang dikeluarkan untuk tenaga kerja serta menunjukkan kontribusi yang dibuat setiap rupiah yang diinvestasikan dalam human capital terhadap value added organisasi.

4. Tahap keempat, dilakukan Pengukuran Human Capital Return On Investment

pada PT.Perkebunan Nusantara III menunjukkan pengembalian investasi yang mungkin diperoleh dalam jangka waktu tertentu. Dengan rumus sebagai berikut:

Dimana:

Revenue = Pendapatan yang diperoleh PT. Perkebunan Nusantara III

Remunerasi

) Remunerasi

-(Expanses Revenue

Expanses = Biaya yang dikeluarkan PT. Perkebunan Nusantara III

Remunerasi = Pemberian upah yang diberikan PT. Perkebunan Nusantara III kepada karyawannya.

Block diagram pengolahan data dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.3.

Gambar 4.3. Block Diagram Pe ngolahan Data

4.11. Analisis Pe mecahan Masalah

Analisa pemecahan masalah dalam penelitian ini adalah mengenai pengukuran modal kerja atas investasi sumber daya manusia yang telah dilaksanakan perusahaan terhadap tujuan perusahaan.

4.12. Kesimpulan dan Saran

Pada tahap akhir dari penelitian ini ditarik kesimpulan yang didasarkan pada hasil pengolahan data dan analisis yang dilakukan pada tahap sebelumnya. Selanjutnya akan diberikan saran-saran yang dianggap penting dan mungkin untuk ditindaklanjuti baik untuk kepentingan praktisi maupun untuk penyempurnaan bagian penelitian selanjutnya.