Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA-1 EKSTENSION M E D A N

PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA

MANUSIA DALAM MENINGKATKAN PRESTASI KERJA

KARYAWAN PADA PT. BNI (Persero) Tbk.

KANTOR CABANG MEDAN

SKRIPSI

OLEH

ANNDELIGHTYN L. MUTIARA SIAGIAN 030521165

DEPARTEMEN MANAJEMEN

Untuk memperoleh gelar sarjana ekonomi Universitas Sumatera Utara

Medan 2010 UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA-1 EKSTENSION MEDAN

PENANGGUNG JAWAB SKRIPSI

N A M A : ANNDELIGHTYN L. MUTIARA SIAGIAN N I M : 030521165

DEPARTEMEN : MANAJEMEN

J U D U L : PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN

PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT. BNI (Persero)

Tbk. KANTOR CABANG MEDAN

Tanggal ...

Pembimbing/Penanggung Jawab Skripsi

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA-1 EKSTENSION MEDAN

PERSETUJUAN ADMINISTRASI AKADEMIK

N A M A : ANNDELIGHTYN L. MUTIARA SIAGIAN N I M : 030521165

DEPARTEMEN : MANAJEMEN

J U D U L : PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN

PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT. BNI (Persero)

Tbk. KANTOR CABANG MEDAN

Tanggal ...

Ketua Departemen

(Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi)

Tanggal ...

Dekan

ABSTRAK

Anndelightyn L. Mutiara Siagian ( 2003 ), Analisis Perencanaan Strategis

Sumberdaya Manusia dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan, dibawah bimbingan Dra. Lucy Anna, MS ; Prof. DR. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi, selaku Ketua Departemen Manajemen, ……….. selaku penguji 1, ………., selaku penguji 11.

Penelitian ini bertujuan mengetahui adanya pengaruh perencanaan strategis sumberdaya manusia terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan, PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan merupakan suatu perusahaan yang bergerak dibidang jasa perbankan, sample yang digunakan pada penelitian ini adalah karyawan PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan dengan menggunakan metode sensus.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif ; dan metode analisis kuantitatif dengan menggunakan analisis statistic regresi linear sederhana.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel perencanaan strategis sumberdaya manusia yang terdiri dari rekruitmen, pengembangan karyawan, jenjang karir, berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan yang terdiri dari kualitas kerja, rasa tanggung jawab dan disiplin, ketangguhan dan sikap kerja pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat prestasi kerja karyawan dipengaruhi oleh perencanaan strategis sumberdaya manusia yang dilaksanakan.

Kata kunci : Perencanaan Strategis Sumberdaya Manusia dan Prestasi Kerja Karyawan

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI ... i

DAFTAR TABEL ... DAFTAR GAMBAR ... BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Kerangka Konseptual ... 5

1.4. Hipotesis ... 6

1.5. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 6

1.6. Metodologi Penelitian ... 7

i.Batasan Operasional ... 7

ii.Defenisi Operasional ... 7

iii.Skala Pengukuran Variabel ... 8

iv.Tempat dan Waktu Penelitian ... 9

v.Populasi dan Sampel ... 9

vi.Jenis dan Sumber Data ... 10

vii.Teknik Pengumpulan Data ... 10

vii.Metode Analisis Data ... 10

BAB II URAIAN TEORITIS ... 13

2.1. Penelitian Terdahulu ... 13

2.2. Landasan Teori ... 13

2.2.1Pengertian Perencanaan Strategis SDM ... 14

2.2.3.Pengembangan Karir ... 20

2.2.4.Kompensasi ... 22

2.2.5.Manfaat Perencanaan Strategis SDM ... 23

2.3.6.Prestasi Kerja ... 25

2.3.1Pengertian Prestasi Kerja ... 25

2.3.2.Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ... 26

2.3.3.Unsur – Unsur Prestasi Kerja ... 28

2.3.4.Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja ... 29

2.3.5.Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja ... 30

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 33

3.1.Sejarah Singkat Perusahaan ... 33

3.2.Visi dan Misi PT. BNI (Persero) Cabang Medan ... 37

3.3.Struktur Organisasi ... 38

3.4.Perencanaan Strategis SDM dalam meningkatkan prestasi kerja . 41 BAB IV ANALISIS DAN EVALUASI ... 46

4.1.Analisis Deskriptif ... 46

4.2.Analisis Kuantitatif ... 51

4.2.1.Pengujian Validitas Instrumen ... 52

4.2.2.Pengujian Reabilitas Instrumen ... 55

4.2.3.Hasil Penelitian ... 56

4.2.4.Pengujian Hipotesis ... 57

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 63

5.1.Kesimpulan ... 63

5.2.Saran ... 64

ABSTRAK

Anndelightyn L. Mutiara Siagian ( 2003 ), Analisis Perencanaan Strategis

Sumberdaya Manusia dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan, dibawah bimbingan Dra. Lucy Anna, MS ; Prof. DR. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi, selaku Ketua Departemen Manajemen, ……….. selaku penguji 1, ………., selaku penguji 11.

Penelitian ini bertujuan mengetahui adanya pengaruh perencanaan strategis sumberdaya manusia terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan, PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan merupakan suatu perusahaan yang bergerak dibidang jasa perbankan, sample yang digunakan pada penelitian ini adalah karyawan PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan dengan menggunakan metode sensus.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif ; dan metode analisis kuantitatif dengan menggunakan analisis statistic regresi linear sederhana.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel perencanaan strategis sumberdaya manusia yang terdiri dari rekruitmen, pengembangan karyawan, jenjang karir, berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan yang terdiri dari kualitas kerja, rasa tanggung jawab dan disiplin, ketangguhan dan sikap kerja pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat prestasi kerja karyawan dipengaruhi oleh perencanaan strategis sumberdaya manusia yang dilaksanakan.

Kata kunci : Perencanaan Strategis Sumberdaya Manusia dan Prestasi Kerja Karyawan

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumberdaya manusia adalah salah satu elemen utama yang menempati posisi sangat strategis dalam organisasi, artinya unsur manusia memegang peranan penting untuk menjalankan aktivitas guna pencapaian tujuan. Pengelolaan sumberdaya manusia merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh setiap organisasi untuk menghasilkan sumberdaya manusia yang berkualitas, loyal, dan berprestasi, yang kemudian menjadi suatu bidang ilmu manajemen khusus yaitu Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan program, aktivitas untuk mendapatkan sumber daya manusia, mengembangkan, memelihara, dan mendayagunakannya, untuk mendukung organisasi mencapai tujuan (Marihot, 2002:1).

Penyiapan sumberdaya manusia bagi suatu perusahaan dalam menghadapi globalisaasi bisa dengan mengidentifikasi kebutuhan kerja, serta mengembangkan tenaga kerja itu menjadi berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan dituntut untuk membuat suatu perencanaan strategis sumberdaya manusia yang mengedepankan langkah-langkah dan kebijakan serta program- program perusahaan sebagai bahagian dari strategi untuk membawa sumberdaya manusia perusahaan memiliki kompetensi, skill, dan sifat inovatif dalam melaksanakan pekerjaan sehingga bisa adaptif dengan visi, misi, dan tujuan organisasi yang dicanangkan bersama.

Pengelolaan tenaga kerja melalui perencanaan strategis sumberdaya manusia bisa memunculkan berbagai variabel-variabel untuk mendukung jalannya organisasi, seperti variabel nilai-nilai, keunikan dan organisatoris, dimana wujudnya berupa kemampuan inovatif dan dapat membuat keputusan saat menghadapi berbagai perubahan, bekerja secara professional dan program-program yang berorientasi pada daya saing serta efektifitas sehingga perencanaan strategis memiliki kontribusi signifikan dalam memajukan organisaasi terutama kemajuan pada prestasi tenaga kerjanya.

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sebagai perusahaan publik dan sebagai salah satu bank pemerintah yang bergerak dalam bidang jasa keuangan ikut juga menerima berbagai perubahan yang terjadi di masa datang. Melalui perencanaan strategis yang telah dirumuskan, maka PT. BNI (Persero) Tbk telah siap menghadapi berbagai tantangan yang akan terjadi baik tantangan eksternal, internal dan profesional. Perencanaan strategis tersebut berupa penyediaan tenaga kerja yang sesuai kebutuhan perusahaan, melakukan program pengembangan karyawan yang disesuaikan dengan perkembangan situasi yang terjadi, adanya program jenjang karir yang menarik dan pemberian kompensasi yang efektif. Sehingga sumberdaya manusia yang ada dapat memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan terutama dalam pencapaian tujuan.

Prestasi kerja karyawan merupakan hasil kerja dari seorang karyawan baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu perusahaan. Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003:200) faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi karyawan yaitu:

a. Pengetahuan, yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelegensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang lebih luas yang dimiliki karyawan.

b. Keterampilan, yaitu kemampuan dan penguasaan teknis operasional yang di bidang tertentu dimiliki karyawan.

c. Abilities, yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki

oleh seorang karyawan.

d. Attitude, yaitu suatu kebiasaan yang terpolakan.

Apabila karyawan telah menunjukkan prestasi yang luar biasa, maka perusahaan memberikan penghargaan yang merupakan salah satu bentuk pengakuan yang diberikan. Penghargaan merupakan pengakuan personal yang mencerminkan apresiasi yang murni atas kerja yang telah mereka selesaikan dengan baik. Sistem penghargaan dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan bertujuan untuk memberikan dorongan yang bersifat positif (Positive Reinforcement), sehingga diharapkan dapat meningkatkan produktivitas melalui peningkatan motivasi kerja dan mendukung terciptanya suasana kerja yang kondusif. Menurut Ghani (2003 : 109), kepada karyawan yang berprestasi diberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar/luas sebagai penghargaan terhadap prestasi dan loyalitasnya. Sebaliknya, yang kurang berprestasi dibatasi kewenangannya. PT. BNI (Persero) Tbk penghargaan diberikan kepada individu yang memenuhi syarat tertentu yaitu kepada pekerja dengan memperhatikan pencapaian target kinerja yang ditetapkan selama periode penilaian kinerja tertentu.

Kinerja PT. BNI (Persero) Tbk sejak tahun 2006 sampai dengan tahun 2008 dapat ditunjukkan dalam tabel di bawah ini :

Tabel 1.1

Jumlah dan Persentase Pencapaian Target Nasabah Penabung Pada PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Medan

Tahun Target

(orang)

Realisasi

(orang)

Persentase

(%)

2006 13.957 14.369 102,9

2007 16.524 15.100 91,3

2008 17.365 14.755 84,9

Sumber : PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Medan

Tabel 1.2

Jumlah dan Persentase Pencapaian Target Nasabah Peminjam Pada PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Medan

Tahun Target

(orang)

Realisasi

(orang)

Persentase

(%)

2006 3.505 3.540 100,9

2007 4.071 4.340 106

2008 4.991 3.386 67.8

Sumber : PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Medan

Tabel 1.1 dan Tabel 1.2 menunjukkan pencapaian target jumlah penabung dan jumlah peminjam selama 3 tahun dimana pada tahun 2006 PT. BNI (Persero) Tbk mampu menarik nasabah penabung dan peminjam melebihi daripada target yang telah ditentukan. Pada tahun 2007 terjadi kenaikan persentase pencapaian target nasabah peminjam, tetapi hal sebaliknya terjadi pada jumlah nasabah penabung yang tidak mencapai target. Dan pada tahun 2008 terjadi penurunan persentase pencapaian target yang sangat drastis, terutama dari sisi jumlah nasabah peminjam yang kurang memenuhi target sebanyak 32,2 %. Ini artinya indikator prestasi kerja secara kuantitas mengalami kenaikan dan penurunan yang bervariasi. Penurunan yang sangat drastis terjadi pada

tahun 2008. Penurunan prestasi ini apakah juga disebabkan oleh kurang efektifnya perencanaan strategis sumberdaya manusia yang telah dibuat? karena sebagaimana yang telah dikemukakan sebelumnya bahwa pada PT. BNI (Persero) Tbk menyatakan kesiapan melalui perencanaan strategis sumberdaya manusia yang dibuatnya, sehingga akan meningkatkan prestasi kerja karyawan yang pada akhirnya akan memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan. Maka pentingnya perencanaan strategis sumberdaya manusia bagi karyawan telah menarik perhatian penulis untuk mengetahui bagaimana sebenarnya perencanaan strategis sumberdaya manusia yang dibuat perusahaan terhadap karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi dengan melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Perencanaan Strategis Sumberdaya Manusia dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan pada PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Medan”.

B. Perumusan Masalah.

Berdasarkan uraian tersebut, maka penulis merumuskan permasalahan sebagai berikut : Bagaimana pengaruh perencanaan strategis Sumberdaya Manusia yang di buat oleh perusahaan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan ?

C. Kerangka Konseptual.

Kerangka Konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum mengenai objek penelitian yang dilakukan dalam kerangka dari variabel yang akan diteliti, maka dengan demikian dalam kerangka penelitian ini akan dikemukakan variabel yang akan diteliti yaitu Perencanaan Strategis Sumberdaya Manusia sebagai variabel X dan Prestasi

Kerja Karyawan sebagai variabel Y. Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah, maka kerangka konseptualnya dapat digambarkan sebagai berikut :

Sumber : Hasibuan (2005 : 95) diadaptasikan ke PT. BNI (Persero) Tbk

Gambar 1.1.Kerangka Konseptual Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi

D. Hipotesis.

Menurut Kerlinger (2000 : 30), hipotesis adalah pernyataan dugaan tentang hubungan antara dua variabel atau lebih, atau dengan kata lain hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian.

Penulis menetapkan hipotesis sebagai berikut : “Perencanaan strategis Sumberdaya Manusia yang diterapkan oleh PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Medan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan”.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian.

E.1. Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui dan menganalisis perencanaan strategis yang menjadi tuntutan bagi setiap perusahaan dapat meningkatkan sumberdaya manusianya. E.2. Manfaat Penelitian:

a) Sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam menilai perencanaan strategis sumberdaya manusia dan dapat memberikan saran terhadap pengelolaan tenaga kerja baik kualitatif maupun kuantitatif.

b) Agar bisa mendeskripsikan aplikasi dari perencanaan yang telah dibuat dengan hasil sementara terhadap kinerja karyawan sehingga dapat menjadi suatu kajian Perencanaan Strategis SDM

( X )

Prestasi Kerja Karyawan ( Y )

yang lebih mendalam tentang langkah dan strategi berikutnya yang perlu dilakukan oleh perusahaan.

c) Menambah Pengetahuan daan persepsi penulis tentang perencanaan strategis sumberdaya manusia yang dijalankan oleh perusahaan.

F. Metodologi Penelitian

F.1. Batasan Operasional.

Penelitian ini dibatasi hanya pada karyawan PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan. Untuk menghindari kesimpangsiuran dalam penelitian, maka peneliti memberikan batasan operasional bahwa penelitian ini hanya melihat pada perencanaan strategis sumberdaya manusia dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan.

F.2. Definisi Operasional.

a. Perencanaan Strategis sumberdaya manusia ( Variabel X )

Penulis membatasi indikator perencanaan strategis sumberdaya manusia yaitu: 1) Rekruitmen : Proses penyediaan kebutuhan akan sumber daya manusia bagi

perusahaan.

2) Pelatihan dan Pengembangan Karyawan : Suatu upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan, pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.

3) Perencanaan Karir : Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir dan jalur kesasaran tersebut.

1) Kualitas Kerja.: Berupa ketrampilan, ketelitian, penguasaan tugas dan kerapian dalam bekerja.

2) Rasa Tanggung Jawab dan Dsiplin: Pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sehingga selalu mempertinggi prestasi kerja.

3) Ketangguhan : Merupakan kemampuan karyawan dalam mengikuti dan menafsirkan perintah, yang disertai inisiatif yang baik dan ketepatan waktu dengan kehadiran yang bagus.

Berdasarkan defenisi operasional diatas, maka penulis merumuskan mekanisme penganalisaan variabel pada tabel 1.3 sebagai berikut:

Tabel 1.3. Mekanisme Penganalisaan Variabel

No Variabel Keterangan Bentuk

1

Perencanaan Strategis Sumberdaya Manusia (X)

Rekruitmen, Pelatihan dan Pengembangan Karyawan, Jenjang Karir

Likert

2

Prestasi Kerja ( Y ) Kualitas Kerja, Rasa Tanggung Jawab dan Disiplin, Ketangguhan Kerja

Likert Sumber : PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Medan

F.3. Skala Pengukuran Variabel.

Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, Pendapat, danpersepsi seseorang atau kelompok tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2005 : 86). Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian ini, maka setiap variabel diberi skala 1 sampai 5, seperti contoh dibawah :

2 = kategori tidak setuju 3 = kategori ragu- ragu 4 = kategori setuju

5 = karegori sangat setuju F.4. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan. Waktu penelitian dimulai dari September sampai dengan Oktober 2009.

F.5. Populasi dan Sampel

Pada penelitian ini, yang mejadi populasi adalah karyawan PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan yang berjumlah 69 orang orang karyawan yang dapat dilihat pada tabel 1.4 berikut:

Tabel 1.4

Jumlah Karyawan pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan Tahun 2008

No. Karyawan Jumlah (orang)

1 Teller (PUC) 15

2 Pelayan Nasabah (PNC) 15

3 Petugas Lapangan 5

4 Administrasi Kredit 2

5 Petugas Logistik/ RT (ASC I) 6

6 Sekretaris 1

7 Administrasi Unit (ASC II) 6

8 Penilik (BQA) 5

9 Petugas Dana Jasa (JUC) 10

10 Manager Operational (PBY) 1

11 Supervisor (PBN) 2

12 Pimpinan 1

Teknik sampling yang digunakan adalah sampling jenuh yaitu teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel, karena jumlah populasinya relatif kecil (Sugyono, 2005 : 78).

F.6. Jenis dan Sumber Data

Prosedur pengambilan data dalam penelitian ini adalah menggunakan:

a. Data Primer yaitu data yang diperoleh langsung dari responden yang ada dilokasi penelitian. Data tersebut diperoleh dari wawancara dan diskusi dengan atasan karyawan serta dari hasil kuesioner.

b. Data Skunder yaitu diperoleh untuk melenkapi data primer, yang meliputi data mengenai sejarah perusahaan, serta buku-buku ilmiah dan literature lainnya yang diperoleh senhubungan dengan masalah penelitian yang diteliti.

F.7. Teknik Pengumpulan Data

a. Wawancara (Interview) yaitu dengan melakukan wawancara langsung dengan pegawai perusahaan yang berwewenang untuk memberikan keterangan yang dibutuhkan

b. Kuesioner, yaitu melakukan pembagian kuesioner untuk diisi oleh karyawan secara objektif

c. Studi Dokumentasi, yaitu mempelajari atau menelaah dokumen atau data- data yang ada dalam perusahaan yang berhubungan dengan judul penelitian.

F.8. Metode Analisis Data

a. Metode Analisis Deskriptif

Metode ini bertujuan untuk menggambarkan secara sistematis fakta atau karakteristik dari suatu keadaan, dalam hal ini data yang sudah dikumpulkan kemudian diklasifikasikan, diintrepetasikan, dan selanjutnya dirumuskan, sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai perencanaan strategis sumberdaya manusia pada PT. BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Medan untuk meningkatkan prestasi kerjanya.

b. Metode Analisis Kuantitatif

Didalam penelitian ini, penulis menganalisis data dengan memakai metode analisis statistic regresi linear sederhana. Dalam regresi, diteliti apakah dua variable itu berpengaruh. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut :

Y = a + bX

Dimana : Y = Prestasi kerja

X = Perencanaan strategis sumberdaya manusia a = nilai intersep (konstan)

b = koefisien regresi

Untuk keperluan analisis dan pengujian hipotesis, data diolah secara statistic dengan menggunakan alat bantu SPSS versi 12.0. Dalam penelitian ini data yang ada di uji dalam beberapa tahap antara lain :

1. Uji Validitas, untuk mengukur apakah data yang telah didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan (kuesioner)

2. Uji Reabilitas, untuk melihat apakah alat ukur yang di gunakan (kuesioner) menunjukan konsistensi didalam mengukur gejala yang sama.

3. Uji Hipotesis, dilakukan Uji t yaitu secara parsial untuk membuktikan hipotesis awal tentang perencanaan strategis sumberdaya manusia sebagai variabel bebas terhadap prestasi kerja karyawan sebagai variable terikat.

Ho : β1 = 0 (Tidak ada pengaruh yang signifikan dari perencanaan strategis

sumberdaya manusia terhadap prestasi kerja karyawan).

Hi : β1≠ 0 (Ada pengaruh yang signifikan dari perencanaan strategis

sumberdaya manusia terhadap prestasi kerja karyawan) Ho diterima jika t hitung < t table pada α = 5%

H1diterima jika t hitung > t table pada α = 5%

4. Identifikasi Determinan (R2)

Determinan digunakan untuk melihat seberapa besar pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Dengan kata lain nilai koefisien determinan digunakan untuk mengukur besarnya variabel bebas yang diteliti yaitu perencanaan strategis sumberdaya manusia (X) terhadap prestasi kerja karyawan (Y) sebagai variabel terikatnya. Jika determinan (R2) semakin besar atau mendekati satu, maka variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) semakin kuat. Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan variable bebas yang diteliti terhadap variabel terikat. Jika determinan (R2) semakin kecil atau mendekati nol, maka variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) semakin

kecil. Hal ini berarti model yang digunakan tidak kuat untuk menerangkan pengaruh variabel bebas yang diteliti terhadap variabel terikat.

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu.

Penelitian Delvi Yandri tentang analisis perencanan strategis SDM dalam meningkatkan kualitas dan prestasi kerja karyawan pada PT. POS Indonesia Medan, dengan menggunakan data penelitian 1997-2001, menunjukkan bahwa perencanaan strategis SDM mempunyai pengaruh yang positif dalam meningkatkan kualitas dan prestasi kerja karyawan pada PT. POS Indonesia Medan.

B. Landasan Teori.

B.1. Perencanaan Strategis SDM.

Menurut Nawawi (2001:100) perencanaan Strategis SDM ialah : Proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi itu dapat mencapai tujuannya. Menurut Anthony (1997:188) perencanaan strategis SDM merupakan suatu proyeksi dan kunci bagaimana perusahaan memperoleh dan mendayagunakan sumber daya manusia yang dimiliki dan menjadi dasar dari keseluruhan sumber daya manusia.

Menurut Mathis (2002:4) peran manajemen SDM terdiri atas :

a. Peran administratif dengan fokus pada proses penyimpanan data, untuk waktu yang bersifat jangka pendek, dengan jenis kegiatan berupa ; menafsirkan manfaat tenaga kerja, menjalankan orientasi tenaga kerja baru, menafsirkan kebijakan dan prosedur SDM, serta menyiapkan laporan kerja yang sama.

b. Peran operasi, dengan fokus pendukung kegiatan, untuk jangka waktu menengah, dengan kegiatan; mengelola program kompensasi, merekrut dan memposisikan jabatan yang lowong, menjalankan pelatihan yang aman, dan mengatasi keluhan kerja.

c. Peran strategi, dengan fokus organisasi luas global, untuk jangka waktu lebih panjang, dengan jenis kegiatan; menilai kecendrungan permasalahan tenaga kerja, melakukan rencana pengembangan, membantu organisasi dalam melakukan restrukturisasi dan perampingan, memberi nasehat merger atau akuisisi, rencana strategi kompensasi.

Peran manajemen SDM terutama dalam mengatur unsur “manusia” dalam organisasi, maka organisasi mesti menyusun suatu perencanaan strategis SDM dalam upaya menjadikan sumber daya manusia memiliki nilai dan kompetensi inti yang lebih terarah dan terukur sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

B.2. Proses Perencanaan Strategis SDM A. Perekrutan Tenaga Kerja.

Menurut Hariandja (2002:97), perekrutan merupakan suatu proses mendapatkan pegawai yang tepat guna mengisi jabatan yang kosong.

Proses ini mendorong calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran, tentu harus sesuai dengan kualifikasi yang ditetapkan perusahaan. Agar perekrutan berjalan baik, maka perusahaan harus menentukan terlebih dahulu berapa kebutuhan tenaga kerja untuk mengisi jabatan kosong, kemudian persyaratannya, dan bagaimana perekrutannya. Setelah perusahan mengetahui proyeksi pegawai yang dibutuhkan dan bagaimana cara perekrutannya, maka selanjutnya perusahaan

menentukan kualifikasi atau persyaratan yang harus dipenuhi oleh calon pegawai sehingga sesuai dengan perencanaan strategis SDM yang telah disusun.

Penentuan kualifikasi SDM ini bukan saja untuk kemampuan ketrampilan dan keahlian kerja, tetapi juga kemampuan manajerial yang berbeda untuk setiap lini.

Implementasi dan kulifikasi itu mencakup persyaratan akademis ( D3, S.1, S.2 dan S.3 ) serta persyaratan pelatihan, pengalaman, inisiatif, dan kreativitas dalam jabatan atau pekerjaan bisnis yang relevan. Oleh karena itu, terdapat variasi kualifikasi SDM didalam satu perusahaan dan antar perusahaan.

Penyusunan standar SDM di perusahaan harus sesuai dengan jenjang jabatan dan implementasi terhadap pegawai yang memiliki tingkat pendidikan akademis

tertentu. Sehingga dengan begitu bentuk program peningkatan prestasi yang akan diberikan pada pegawai bisa disesuaikan juga dengan kualifikasi pegawai yang ada.

Menurut Nawawi (2001:145) kualifikasi yang ditetapkan dalam perencanaan strategis SDM dapat dikelompokkan sebagai berikut :

a. Kualifikasi Umum yang dapat digunakan oleh semua jenis organisasi / perusahaan seperti : pengetahuan umum, intelegensi, kepribadian, kesehatan, dll. b. Kualifikasi Umum yang ditingkatkan untuk jenis pekerjaan dan jabatan tertentu seperti : kejujuran, pendengaran, penglihatan, tidak mudah stress, hubungan masyarakat, dll.

c. Kualifikasi Khusus : yang ditetapkan sesuai dengan bidang bisnis yang menjadi kegiatan operasional organisasi / perusahaan berupa ketrampilan dan keahlian tertentu seperti ; ahli kimia, manajemen, akuntasi, dll.

Perencanaan strategis SDM akan sia- sia, apabila tidak diikuti dengan kegiatan rekrutmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Tes atau interview yang dipergunakan harus difokuskan pada usaha mengungkapkan, apakah calon- calon pegawai memenuhi kualifikasi yang ditetapkan dalam perencanaan SDM.

Menurut Hariandja (2002:108) ada 2 sumber memperoleh tenaga kerja yaitu: a. Sumber Internal

Merupakan cara memperoleh karyawan dari dalam perusahaan dengan memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan tersebut, pemindahan karyawan bersifat vertikal (promosi dan demosi) maupu n horizontal (mutasi)

b. Sumber Eksternal

Merupakan sumber tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan untuk mengisi posisi dengan spesikasi ata persyaratan tertentu.

Menurut Hariandja (2002: 108) ada beberapa metode perekrutan karyawan dari luar perusahaan :

a. Inisitif Pelamar (Walk In )

Pelamar datang atas inisiatif sendiri keperusahaan, kemudian mengisi formulir lamaran yang disediakan perusahaan.

Penarika yang dilakukan degan rekomendasi dari pegawai yang ada, degan harapan mereka mengenal orag- orang yang memiliki potensi untuk meakukan pekerjaan yang sama.

c. Iklan ( Advertising )

Pendekatan ini melalui iklan di media massa, baik media cetak maupun media elektronik.

d. Lembaga Swasta ( Private Placement Agencies )

Perusahaan ini mencari keuntungan dengan membantu perusahaan yang butuh tenaga kerja mencari tenaga kerja.

e. Lembaga Pemerintahan ( State Employment Secuity Agencies )

Lembaga yang membantu pencari kerja atau menghubungkannya dengan perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.

f. Lembaga Pendidikan ( Education Intitution )

Lembaga pendidikan baik umum maupun kerjuruan yang membantu lulusannya mencari pekerjaan.

g. Asosiasi Profesi ( Professional Association )

Lembaga yang dibentuk para profesional seperti dokter, akuntan, insinyur, dan lain-lain yang dapat digunakan untuk mencari para profesional.

h. Organisasi Buruh ( Labour Orgazation )

Menarik tenaga kerja dari organisasi buruh yang memiliki spesifikasi yang diinginkan

Aggota militer yang telah meninggalkan masa dinasnya dapat digunakan sebagai sumber tenaga kerja.

B. Pengembangan Tenaga Kerja.

1) Pengertian Pengembangan Tenaga Kerja.

Menurut Hasibuan (2000:68) pengembangan tenaga kerja merupakan suatu usaha terencana dari organisasi untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai denagn kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pengembangan didasarkan pada kenyataan bahwa seorang pegawai akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik.

2) Pendidikan dan Pelatihan.

Menurut Soeprihanto (2001:85) pendidikan adalah suatu kegiatan memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan umum, termasuk peningkatan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan karyawan.

Sedangkan pelatihan adalah cara yang digunakan untuk meningkatkan ketrampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan.

3) Metode Pengembangan Karyawan.

Menurut Hariandja ( 2002 :186 ) ada 2(dua) metode pengembangan karyawan yaitu 1. On The Job Training.

Bentuk pelatihan ditentukan seseorang (Supervisor) yang bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.

b. Coaching.

Bentuk pengembangan yang dilakukan ditempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melalui pekerjaan secara informal, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan.

c. Job Rotation.

Program formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan dan dalam bagian yang berbeda untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan.

d. Aprenticheship.

Pelatihan dengan mengkombinasikan antara pelajaran dikelas dengan praktek dilapangan, teori yang diberikan dipraktekkan dilapangan.

2. Off The Job Training.

a. Lecture.

Presentasi yang diberikan pelatih kepada kelompok pendengar, dan memberikan

kesempatan kelompok bertanya lewat diskusi.

b. Video Presentation.

Pelajaran yang diberikan lewat flm, TV, atau video tentang pengetahuan bagaimana melakukan suatu pekerjaan.

Pelatihan yang diberikan disebuah tempat khusus yang dirancang menyerupai tempat kerja dan juga peralatannya.

d. Case Study.

Pelajaran dengan memberikan peserta beberapa kasus, kemudian diminta memecahkan kasus tersebut.

e. Self Study.

Peserta diminta belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik seperti bahan bacaan, video, dan kaset.

4) Manfaat Pengembangan.

1. Meningkatkan produktivitas baik kualitas maupun kuantitas.

2. Meningkatkan moral kerja karyawan lewat pengembangan yang diselenggrakan sesuai tingkat kebutuhan dalam organisasi.

3. Menurunkan pengawasan, karena pekerja sudah yakin akan kemampuannya. 4. Meningkatkan stabilitas dan fleksibilitas karyawan.

5. Mengembangkan pertumbuhan pribadi. B.3. Pengembangan Karir.

Menurut Siagian (2003:206) karir adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku selama berkarya.

Menurut Mathis (2002:62) karir adalah urutan posisi yang terkait dengan pekerjaan yang diduduki seseorang sepanjang hidupnya.

Pengembangan karir merupakan gabungan dari kebutuhan pelatihan dimasa akan datang dan perencanaan SDM. Dari sudut pandang pegawai, pengembangan karir

memberikan gambaran mengenai jalur karir dimasa yang akan datang. Sedangkan dari sudut pandang perusahan, pengembangan karir memberikan jaminan bahwa akan tersedia pegawai- pegawai yang akan mengisi posisi yang akan lowong dimasa akan datang.

Menurut Nawawi (2003:307) ada 3 fase dalam mendisain program pengembangan karir, yaitu :

1 Fase Perencanaan.

Merupakan aktivitas yang menyelaraskan rancangan pegawai dan perusahaan mengenai pengembangan karir dilingkungannya. Tujuan dari fase ini adalah mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pegawai dalam melaksanakan tugas.

2 Fase Pengarahan.

Fase ini bermaksud untuk membantu pegawai agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yaitu dengan memantapkan tipe karir yang diinginkan dan mengatur langkah-langkah yang harus ditempuh melalui 2 pendekatan, yaitu :

a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.

b. Menyelenggarakan pelayanan pemberian informasi yang mencakup kegiatan. a. Sistem pemberitaan pekerjaan secara terbuka.

b. Menyediakan informasi inventarisasi kemampuan pegawai c. Informasi tentang aliran karir.

Fase ini adalah tenggang waktu yang dipergunakan pegawai untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang diinginkan. Selama fase ini pegawai dapat melakukan kegiatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau keahlian dan sikapnya sebagaimana dipersyaratkan oleh posisi tersebut.

Kegiatan dalam fase pengembangan antara lain : 1. Penyelenggaraan sistem mentor.

2. Pelatihan.

3. Program beasiswa atau ikatan bisnis. B.4.Kompensasi.

a. Pengertian Kompensasi.

Menetapkan kompensasi yang memenuhi persyaratan adil dan layak merupakan salah satu tugas manajemen SDM. Kompensasi merupakan dorongan utama bagi seseorang dalam bekerja karena dapat berpengaruh terhadap kualitas dan prestasi kerja mereka.

Menurut Hasibuan (2003:117) kompensasi merupakan semua yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan.

Menurut Nawawi (2003:307) kompensasi bagi perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan melalui egiatan yang disebut bekerja.

Menurut Gouzaly ( 1996: 234) bentuk dan jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan adalah :

1). Gaji.

Salah satu jenis balas jasa atau imbalan finansial yang diberikan kepada karyawan secara periodik dan teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan, dan migguan. 2). Upah.

Imbalan finansial yang langsung dibayarkan kepada pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan, atau banyaknya pelayanan yang diberikan, berbeda dengan gaji, upah dibayarkan harian setelah sip bekerja.

3). Tunjangan.

Imbalan tidak langsung yang diberikan kepada seseorang atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya diperusahaan. Tunjangan dapat berupa tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, pendidikan, jabatan, perumahan dan lain serbagainya.

4). Insentif atau Bonus.

Pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan yang diberikan kepada karyawan tertentu. Pemberian insentif atau bonus biasanya didasarkan atas keberhasilan atau prestasi yang dicapai oleh karyawan yang melebihi prestasi rata- rata yang ditentukan,seperti komisi, insentif eksekutif ,dan lain- lain.

c. Tujuan Kompensasi.

1). Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas dan mempertahankannya agar tidak pindah keperusahaan lain.

2). Memotivasi pekerja untuk berprestasi tinggi sesuai dengan kemampuan mereka. 3). Mendorong peningkatan kualitas SDM dengan melakukan pergantian teknologi dan

memodernkan proses dan sistem operasi.

Melihat tujuan tersebut sudah seharusnya perusahaan untuk membuat kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang dengan baik agar mampu meningkatkan motivasi dan gairah kerja mereka untuk berprestasi.

B.5. Manfaat Perencanaan Strategis SDM.

Menurut Abdurrahmat ( 2006 : 43 ) beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari penetapan perencanaan strategis SDM yang baik:

a. Organisasi dapat memanfaatkan SDM yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik dengan melakukan inventarisasi pada: jumlah tenaga yang ada, berbagai kulifikasi, masa kerja, pengetahuan dan ketrampilan yang dimilki baik karena pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang diikuti, bakat yang masih perlu dikembangkan, minat pekerja terutama yang berkaitan dengan kegiatan diluar

tugasnya. b. Melalui perencanaan strategis SDM yang matang, produktivitas kerja dari tenaga

kerja dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui penyesuaian- penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan ketrampilan, sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi.

c. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja dimasa depan, baik dalam arti jumlah maupun kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.

d. Salah satu segi manajemen SDM yang dewasa ini yang semakin penting ialah penanganan informasi ketenaga kerjaan. Informasi ini mencakup banyak hal, seperti: Jumlah tenaga kerja yang dimiliki, masa kerjanya, status perkawinan dan jumlah tanggungan, jabatan yang perah dipangku, jenjang yang telah dinaiki, jumlah pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh, keahlian dan ketrampilan khusus yang dimiliki dan informasi lain mengenai kekaryaan setiap pegawai.

e. Seperti yang telah dimaklumi, salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan- termasuk perencanaan SDM adalah penelitian, dan berdasarkan hasil yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan untuk kepentingan perencanaan SDM, akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar dalam arti:

1) Permintaan dan pemakaian tenaga kerja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi, dan lokasinya.

2) Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, ketrampilan , latar belakang profesi, tingkat atau gaji dan sebagainya.

3) Pemahaman demikian penting karena bentuk perencanaan yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasar tenaga kerja.

f. Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program bagi kesatuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan tenaga kerja baru, guna memperkuat tenaga kerja yang

sudah ada, demi peningkatan kemampuan organisasi mencapai tujuan dan sasarannya. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.

C. Prestasi Kerja.

C.1. Pengertian Prestasi Kerja.

Istilah prestasi kerja/kinerja berasal dari kata Job Performance atau Job

Proficiency. Menurut Robins (2002:272), kinerja merupakan ukuran dari sebuah hasil. Menurut Hasibuan (2003:93) prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas- tugas yang dibebankan kepadanya yang

didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu. Menurut Soeprihanto (2001:7) prestasi kerja merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu yang dibandingan dengan berbagai kemungkinan, misalnya; target, standard, sasaran, dan kriteria-kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati.

Menurut Sastrohadiwiryo (2002:235) mendefenisikan bahwa: Prestasi kerja adalah kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja tersebut dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan kesungguhan tenaga kerja yang bersangkutan.

Defenisi lain mengatakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Yuli, 2005:89).

Berdasarkan definisi dari beberapa ahli dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi karyawan merupakan suatu proses yang mencoba dan berusaha untuk mengevaluasi kemampuan kerja dari pada karyawan dengan cara yang seobjektif mungkin, serta menggunakan standard kerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian prestasi kerja karyawan mutlak harus diperhatikan oleh seorang manajer perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang dipimpinnya, karena penilaian prestasi menyangkut hasil yang diberikan oleh karyawan kepada perusahaan yang pada akhirnya merupakan hasil dari pada perusahaan tersebut secara keseluruhan.

C.2. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja.

Penilaian prestasi kerja berasal dari kata appraisal performance. Penilaian prestasi kerja adalah proses penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan oleh organisasi terhadap karyawannya secara sistematik dan formal berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Para manajer harus terus melakukan pertimbangan mengenai hasil prestasi kerja para bawahannya (Yuli, 2005 : 89).

Pertimbangan hasil prestasi itu nantinya akan dipergunakan sebagai bahan untuk penetapan kenaikan gaji, promosi, pensiun, dan perencanaan pengembangan karir. Dampak utama dari program penilaian ini adalah memberikan pengaruh motivasional terhadap yang mereka nilai (Yuli, 2005). Manfaat penilaian prestasi kerja menurut Fathoni (2006:242) adalah:

1. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Mengetahui hasil prestasi kerja, ketiga pihak yang terlibat dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan agar prestasi kerja para pegawai lebih meningkat lagi di masa-masa yang akan datang.

2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan. Keputusan tentang siapa yang berhak menerima berbagai imbalan tersebut dapat didasarkan antara lain pada hasil penilaian atas prestasi kerja pegawai yang bersangkutan.

3. Untuk kepentingan mutasi pegawai. Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya dimasa depan, apapun bentuk mutasi tersebut seperti promosi, alih tugas, alih wilayah maupun demosi.

4. Guna menyusun program pendidikan dan pelatihan baik yang dimaksudkan untuk mengatasi berbagai kekurangan dan kelemahan maupun untuk mengembangkan potensi karyawan yang ternyata belum sepenuhnya digali dan yang terungkap melalui penilaian prestasi kerja.

5. Membantu para pegawai menentukan rencana karirnya dan dengan bantuan bagian kepegawaian menyusun program pengembangan karir yang paling tepat dalam arti sesuai dengan kebutuhan para pegawai dan dengan kepentingan organisasi.

Menurut Hasibuan (2003: 94) penilaian prestasi kerja merupakan kegiatan menejer untuk mengevaluasi prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.

Menurut Soeprihanto (2001:8) penilaian prestasi kerja merupakan suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah karyawan telah melaksanakan pekerjaanya masing- masiing secara keseluruhan.

Pengelolaan prestasi kerja karyawan yang baik, maka perusahaan dapat memperoleh peningkatan dari berbagai segi yang kemudian dilakukan evaluasi dengan melihat kemajuan yang diperoleh perusahaan terutama produktivitas perusahaan. C.3. Unsur- Unsur Prestasi Kerja.

Menurut Soeprihanto (2001 : 9 ) yang menjadi unsur- unsur dalam prestasi kerja yaitu:

1. Kecakapan dan Ketrampilan Mempunyai kecakapan dan ketrampilan dalam melaksanakan seluk beluk pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya.

2. Rasa taggung jawab dan Disiplin.

Semua pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sesuai beban yang diberikan serta taat pada peraturan dalam perusahaan.

3. Sikap terhadap pekerjaan

Selalu mempunyai semangat yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. 4. Kemampuan bekerja sama.

Selalu mampu bekerja sama dengan oranglain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan.

5. Inisiatif.

Mempunyai inisiatif tinggi dan memberikan ide- ide yang dianggap berguna bagi perusahaan sesuai bidang tugsnya baik diminta maupun tidak diminta.

6. Ketelitian bekerja.

Teliti dalam bekerja dan tidak pernah membuat kesalahan. 7. Kemampuan bekerja sendiri.

Mempunyai kemampuan melakasanakan tugas sendiri dengan baik menurut ketentuan tanpa petunjuk dan dapat sepenuhnya dilepaskan.

C.4. Faktor- faktor Penilaian Prestasi Kerja.

Menurut Syaidam (2002:462) yang menjadi faktor penilaian prestasi kerja yaitu: 1. Pengamatan merupakan proses menilai dan menilik prilaku yang ditentukan oleh

sistem pekerjaan.

2. Ukuran, dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang karyawan dibandimgkan dengan uraian pekerjaan yang ditetapkan untuknya.

3. Pengembangan, bertujuan memotivasi karyawan mengatasi kekurangannya dan mendorong yang ersangkutan untuk mengembangkan kemampuan dan potensi yang dimilikinya.

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003:200) faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan yaitu:

a. Pengetahuan, yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelegensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang lebih luas yang dimiliki karyawan.

b. Keterampilan, kemampuan dan penguasaan teknis operasional yang dibidang tertentu yang dimiliki karyawan.

c. Abilities, yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki

oleh seorang karyawan.

d. Attitude, yaitu suatu kebiasaan yang terpolakan. C.5. Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja.

Menurut Hasibuan (2002:88) yang menjadi tujuan dan kegunaan dari penilaian prestasi kerja yaitu :

1. Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk promosi, demosi, pemberhentian, penetapan balas jasa.

2. sebagai dasar untuk mengevaluasi efektikitas seluruh kegiatan perusahaan. 3. Untuk mengukur prestasi kerja.

4. sebagai dasar unuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode keja, kondisis kerja, dan gaya pengawasan.

5. Sebagai indikator menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan. 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. 7. Sebagai alat untuk melihat kelebihan dan kekurangan karyawan. 8. Sebagai kriteria untuk seleksi dan penempatan karyawan.

9. Sebagai bahan pertimbangan dalam mengikutsertakan karyawan dalam program pelatihan.

10.Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangka kecakapan karyawan

Tujuan dilakukannya penilaian prestasi kerja adalah untuk memberikan informasi bagi manajemen perusahaan untuk mengambil keputusan-keputusan yang berkaitan dengan

masalah promosi, dan juga kenaikan gaji. Selain dari pada itu tujuan dari pada tujuan dari penilaian pegawai adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana hubungan dan peranan seseorang terhadap realisasi tujuan perusahaan.

Menurut Mulia (2000:93) tujuan-tujuan penilaian prestasi kerja yang dapat dirumuskan dan disimpulkan adalah sebagai berikut :

a. Mempunyai atau memberi pengaruh sebagai pemeberi motivasi. b. Merangsang peningkatan dan pengembangan rasa tanggung jawab. c. Menumbuhkan rasa ketergantungan kepada perusahaan.

d. Meningkatkan produktivitas karyawan apabila mereka tahu maksud dan tujuan penilaian yang dilaksanakan.

e. Meningkatkan pengertian antara atasan an bawahan. f. Dimaksudkan untuk menaikkan gaji dan memberi promosi.

g. Mengantisipasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan karyawan. h. Mengevaluasi efektivitas dari keputusan seleksi dan penempatan karyawan. i. Perencanaan sumber daya manusia.

j. Menghindari pilih kasih manajer terhadap karyawan.

k. Karyawan mengetahui usaha yang dilakukan perusahaan untuk dirinya. l. Mengukur sejauh mana peningkatan yang dicapai oleh setiap karywan dari

waktu ke waktu dengan cara membandingkan penilaian prestasi sebelumnya dengan sekarang.

m. Mengukur keberhasilan kepemimpinan seseorang.

Penilaian yang dilakukan terhadap pegawai hendaknya berpegang pada prinsip-prinsip yang terbuka dengan maksud agar apa yang diinginkan dari suatu penilaian dapat dicapai. Suatu penilaian dikatakan baik jika penilaian itu dilaksanakan secara objektif dan periodic, karena hal itu akan memungkinkan terciptanya suatu hubungan yang harmonis antara perusahaan dengan pegawai, sehingga diharapkan akan dapat memberikan manfaat yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak.

Menurut Yuli (2005: 91), ada tiga manfaat penilaian prestasi kerja : 1. Manfaat bagi manajer

Dengan melakukan penilaian secara objektif, penilai (manajer) akan mudah mengidentifikasi beberapa hal mengenai pegawai yang akan dinilai, sepert kekuatan dan kelemahan pegawai, beberapa masalah yang ada, masalah potensial, dan kebutuhan program pelatihan.

2. Manfaat bagi karyawan

Karyawan akan memperoleh kesempatan untuk mengekspresikan pandangannya, mengetahui kekuatan dan kelemahan dirinya, memiliki kesempatan untuk mendiskusikan tujuan organisasi/departemen, dan mengidentifikasi peranan dirinya.

3. Manfaat bagi organisasi

Organisasi juga akan dapat menggunakan penilaian prestasi sebagai alat pengambilan keputusan dalam rangka menetapkan kompensasi dan promosi jabatan.

Menurut Nawawi (1997:198) manfaat penilaian prestasi kerja bagi pihak perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Para pegawai sadar bahwa keberadaan mereka diperhatikan dan dinilai oleh perusahaan

2. Dengan adanya penilaian prestasi kerja akan dapat menimbulkan rasa puas terhadap diri mereka sendiri, sehingga menimbulkan kepercayaan kepada diri mereka sendiri dan pimpinannya,

3. Para pegawai dapat mengetahui kelemahan-kelemahannya sehingga pegawai mempunyai inisiatif untuk memperbaiki cara kerja mereka pada hari-hari berikutnya.

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan.

Berdirinya PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, merupakan bagian yang tidak terlepaskan dari kelahiran Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pada Sidang Dewan Menteri Indonesia tanggal 19 September 1945, diputuskan untuk mendirikan sebiah bank milik negara yang berfungsi sebagai bank sirkulasi, untuk itu pemerintah memberikan surat kuasa kepada Bapak R. M. Margono Jojohadikoesoemo (alm) guna mempersiapkan pembentukannya.

Sebagai langkah pertama, didirikannya Yayasan Poesat Bank Indonesia, berdasarkan Akte Notaris R. M. Soerojo No. 14 tanggal 9 Oktober 1945. Walaupun mengalami berbagai hambatan dan kesulitan, pada tanggal 5 Juli 1946 dengan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang No. 2 Tahun 1946 berhasil didirikan Bank Sirkulasi atau Bank Sentral Milik Negara Republik Indonesia dengan nama Bank Negara Indonesia. Yayasan Poesat Indonesia, yang merupakan embrio kelahiran bank ini kemudian dilebur ke dalamnya.

Pada tahun-tahun selanjutnya, telah dilakukan berbagai upaya oleh pemerintah untuk memantapkan kedudukan BNI sebagai Bank Sirkulasi. Namun dalam Konfrensi Meja Bundar (KMB) antara Pemerintah Indonesia dengan Pemerintah Belanda diputuskan Bank Indonesia (pada waktu itu bernama De Javasche Bank). Bank Negara

Indonesia kemudian berfungsi sebagai bank umum yang usahannya diarahkan membantu pembangunan ekonomi nasional.

Penetapan Presiden No. 17 Tahun 1965 tentang integrasi bank-bank pemerintah sejak tanggal 17 Agustus 1965 berubah nama menjadi Bank Negara Indonesia Unit III. Dalam tahun 1967 dikeluarkan Undang-Undang No. 14 tentang pokok-pokok perbankan yang menetapkan kembalinya bank-bank dengan Undang-Undang No. 17 Tahun 1968 Bank Negara Indonesia Unit III ditetapkan menjadi bank yaitu Bank Negara Indonesia 1946 yang berfungsi sebagai Bank Umum Milik Negara, dengan usaha dan tugas pokok yang diarahkan kepada perbaikan ekonomi rakyat dan pembangunan ekonomi nasional dengan mengutamakan sektor industri.

Sesuai dengan Undang-Undang No. 7 Tahun 1992, bentuk hukum Bank BNI 1946 diubah menjadi Perusahaan Perseorangan dengan nama PT Bank Negara Indonesia (Persero). Pada bulan November 1996 PT Bank Negara Indonesia (Persero) menjual sebagian sahamnya kepada masyarakat (go public) sehingga nama lengkapnya menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, atau disingkat menjadi Bank BNI. Pada waktu itu Bank BNI mempunyai 628 kantor cabang yang tersebar diseluruh Indonesia dan 5 kantor cabang di luar negeri yaitu Singapura, Hongkong, Tokyo, London dan New York.

Bank BNI selalu berorientasi kepada kebutuhan nasabah. Hal ini diwujudkan dengan penyediaan produk dan jasa perbankan yang lengkap bagi seluruh lapisan masyarakat. Layanan perbankan ini dituangkan dalam bisnis inti Bank BNI yang meliputi bisnis ritel, bisnis korporat, bisnis internasional, bisnis treasury dan bisnis anak perusahaan.

Dilatarbelakangi oleh tanggung jawab kepada seluruh stakeholder, Pihak manajemen dengan dukungan para pegawai melakukan restrukturisasi baik finansial maupun operasional. Sampai pada akhir tahun 2001 Bank BNI masih tercatat sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia dengan total asset Rp. 129,053 triliun dengan laba yang melonjak 460,5% yaitu Rp. 1,76 triliun. Selain itu jaringan kantor cabang sudah tercatat 685 cabang domestik, ditambah dengan 10 kantor cabang syariah yang diresmikan 29 April 2000 dan telah tersebar di Bandung, Jakarta Selatan, Jakarta Timur, Jepara, Makasar, Malang, Padang, Pekalongan, Banjarmasin dan Yogyakarta, selain itu didukung dengan jumlah karyawan 13.343 orang.

A.1. Perubahan Status

Komprensi Meja Bundar di Deen Haag berhasil menyelesaikan masalah politik antara Indonesia dan Belanda, termasuk masalah Bank Sentral RIS KMB yang berakhir tanggal 2 November 1945 antara lain memutuskan bahwa yang diberi tugas sebagai Bank Sentral adalah De Javasche Bank sementara itu Bank Negara Indonesia ditetapkan sebagai Bank Pembangunan sebagaimana tercantum dalam pasal 19 Piagam KMB.

De Javasche Bank didirikan tanggal 10 Oktober 1927 dengan Undang-Undang No. 24 tahun 1951 bank ini dinasionalkan oleh pemerintah Republik Indonesia tanggal 6 Desember 1951 dengan Undang-Undang No. 11 tahun 1953 (Undang-Undang pokok Bank Indonesia). De Javasche Bankwet 1922 dan dengan nama Bank Indonesia didirikan sebuah bank sentral untuk menggantikan De Javasche Bank N.V.

Penegasan status Bank BNI sebagai bank umum secara yuridis baru ditetapkan tanggal 4 Februari 1955 yaitu dengan dikeluarkannya Undang-Undang Darurat No. 2 tahun 1955 tentang Bank BNI pada tahun 1961 Undang-Undang Darurat tersebut dijadikan Undang-Undang. Dengan dikeluarkannya Undang-Undang ini, tugas dan lapangan usaha Bank BNI seperti yang tercantum dalam pasal 6 adalah membatu memajukan kemakmuran rakyat dan pembangunan perekonomian perdagangan import dan eksport pada khususnya.

Bank BNI sebagai bank perjuangan yang dibentuk sebagai bank negara berdasarkan pasal 4 Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang 1946 No. 2 pada awal tahun 1950 mulai mencurahkan perhatiannya hampir disegala bidang perekonomian baik dalam bidang perindustrian dan perdagangan, maupun pertanian.

A.3. Go Internasional

Setelah fungsinya sebagai bank sirkulasi dibatasi pada tanggal 15 September 1950 Pemerintah memberi hak kepada Bank BNI untuk menjadi bank devisa melalui ketetapan dari lembaga alat-alat pembayaran luar negeri No. 30. kegiatan perekonomian Indonesia yang pada waktu itu salah satunya bertumpu pada ekspor hasil perkebunan telah mendorong diberikannya status sebagai bank devisa tersebut kepada Bank BNI sebagai bank devisa, Bank Indonesia selanjutnya dapat mengadakan hubungan atau transaksi dengan Luar Negeri tanpa harus melalui De Javasche Bank.

Sebagai bank devisa, Bank BNI kemudian mulai melebarkan sayapnya dengan pembentukan cabang-cabang baru. Setelah membuka kembali cabang Yogyakarta, Surakarta dan Jakarta (yang ditutup sejak Agresi Militer Belanda II), pada tahun 1950

dibuka empat cabang baru, yaitu Cabang Medan (Maret), Cabang Padang (April), Cabang Bandung (September) dan Cabang Surabaya (November). Sementara itu pada bulan Agustus 1950 Cabang Pekanbaru dibuka kembali dan aktif dalam jasa transaksi ekspor secara langsung. Pada tahun 1951 dibuka lagi 2 cabang yaitu Cabang Ujungpandang (Februari) dan Cabang Semarang (Mei), selanjutnya Bank BNI Membuka cabang palembang (9 Mei 1953) dan Cabang Banjarmasin (9 Juni 1954).

Bank BNI pada tahun 1952 mulai memikirkan dan merencanakan secara sungguh-sungguh pelebaran sayapnya ke luar negeri pertama, direncanakan membuka cabang Bank BNI di Singapura dan Riau. Rencana pelebaran sayap ini baru terlaksana tiga tahun kemudian, yaitu dengan diresmikannya Bank BNI kantor cabang Singapura pada tanggal 19 November 1955 bertempat digedung South Brigde Road No. 253, Singapura yang dipimpin oleh R.M. Sumardi.

Berdasarkan hal uraian diatas, maka pengertian go internasional pada saat ini memiliki dimensi pengertian dan iplikasi yang lebih luas dibanding dengan pengertian go internasional pada tahun 1950-an. Namun demikian kebijakan untuk go internasional itu sendiri sudah tercermin sijak dasarwarsa 1950-an, saat BNI memperoleh status bank devisa.

B. Visi Dan Misi PT BNI

1. Visi

Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah 2. Misi

a. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil, dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.

b. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh SDM yang profesional dengan melaksanakan praktek Good Corporate Governance.

C. Struktur Organisasi.

C.1. Struktur Organisasi

PT Bank Negara Indonesia dalam proses kerjanya sehari-hari supaya ada spesipikasi pekerjaan atau pembagian karja maka dibentuklah struktur organisasi yang menggambarkan sejauh mana garis wewenang dari masing-mesing bagian dan supaya tidak timbul tumpang tindih dalam suatu pekerjaan serta dalam pendelegasian wewenang yang jelas. Berikut ini gambar struktur organisasi PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan JL Pemuda No.12 Medan.

Struktur organisasi merupakan alat bantu manajemen untuk memperlancar usaha yang dijalankan. Struktur organisasi akan merancang satuan organisasi dan jabatan yang akan menentukan tugas dan memperinci hubungan- hubungan diantara satuan-satuan dan personil-personilnya. Oleh karena itu, menyusun struktur organisasi merupakan langkah pertama sebelum kegiatan lain dilaksanakan, Karena dengan adanya struktur organisasi maka akan tercermin tugas dan tanggung jawab serta akan memudahkan dalam menuntun, mengarahkan dan pengawasan dari suatu usaha.

Struktur organisasi harus memungkinkan adanya koordinasi usaha diantara semua satuan dan jenjang untuk mengambil tindakan- tindakan yang dapat mencapai suatu tujuan umum. Setiap satuan organisasi harus dapat mengerti tanggung jawab, bagaimana masing-masing satuan berhubungan dengan satuan yang lain dan kewenangan apakah yang telah didelegasikan kepada masing-masing bagian (Lihat Lampiran 1 struktur organisasi PT. BNI Cabang Medan).

C.2. Uraian Tugas Tiap Bagian a. Pemimpin Cabang

1) Menetapkan rencana kerja dan anggaran segala usaha dan tujuan yang akan dicapai.

2) Menyelia (mengarahkan, mengendalikan dan mengawasi) secara langsung unit-unit kerja menurut bidang tugasnya (pelayanan nasabah, pengembangan dan pengendalian usaha serta pengelolaan administrasi) di lingkungan cabang dan capem sejalan dengan sistem dan proses yang berlaku, yang ditetapkan oleh kantor besar atau kantor wilayah.

3) Memasarkan produk atau jasa-jasa Bank BNI kepada nasabah serta menggali calon nasabah/girant potensial dalam rangka meningkatkan bisnis dan hasil usaha serta menguasai pangsa pasar di daerah kerjanya.

b. Branch Quality Asurance (BQA)

1) Membantu pemimpin cabang dalam mengendalikan/mengawasi proses kegiatan harian dan manajemen cabang.

2) Mengelola seluruh BPP (sebagai sentral BPP) dan surat/dokumen yang berkaitan dengan ketentuan pelaksanaan transaksi/kegiatan perbankan.

3) Melaksanakan pemeriksaan terhadap administrasi/keuangan koperasi/SP dan Dharma Wanita.

c. Pemimpin Bidang Pembinaan Kantor Layanan 1 (PBY 1) Mengarahkan, mengendalikan dan mengawasi pengelolaan :

1) Kantor Layanan : Katamso, Tamora, Petisah, Sisingamangaraja, Simpang Limun ; Kantor Kas : Telkom dan PLN.

2) Penyelenggaraan administrasi umum, logistik dan kepegawaian. 3) Penyelesaian administrasi dalam negeri dan kliring.

d. Pemimpin Bidang Pembinaan Kantor Layanan 2 (PBY 2) Mengarahkan, mengendalikan dan mengawasi pengelolaan :

1) Kantor Layanan : Sukaramai, Aksara, Kesawan, Asia, Yos Sudarso dan Sutomo.

2) Kantor Kas : Unimed e. Pemimpin Bidang Pelayanan

Mengarahkan, mengendalikan dan mengawasi pengelolaan :

1) Penyelesaian informasi dan pelayanan transaksi giro, tabungan, deposito DPLK(Simponi), Paying agent, credit card, credit plus, payment point, plant produk/jasa dalam negeri lainnya.

2) Pelayanan semua jenis transaksi kas/tunai, pemindahan dan kegiatan eksternal.

3) Penyimpanan formulir surat berharga. 4) Penyediaan informasi dan alat promosi

5) Pelayanan transaksi produk/jasa luar negeri (penukaran valas, eksport-import, transfer, draft, collection).

6) Penyelesaian daftar pos terbuka transaksi valas.

7) Unit PUT 1 & 2, Unit PNC 1 & 2, Layanan Prima, Emeral. f. Pemimpin Bidang Penjualan

1) Memasarkan produk dan jasa perbankan kepada nasabah/calon nasabah. 2) Mengelola permohonan kredit, pemantauan nasabah dan kolektibilitas kredit. 3) Membantu kantor besar/wilayah/cabang lain dibidang pemasaran bisnis. 4) Melayani dan mengembangkan hubungan dengan nasabah wholesale (nasabah

kalangan atas dan menengah).

5) Melakukan penelitian potensi ekonomi daerah dan menyusun peta bisnis.

D. Rencana Strategi Pengelolaan SDM dalam Meningkatkan Prestasi Kerja.

Rencana strategis PT BNI dalam pengelolaan SDM guna mewujudkan visi dan misinya, serta untuk terus bisa bersaing dengan perusahaan yang sejenis maka PT BNI melakukan pembenahan internal yang nantinya bisa menghasilkan pegawai yang memiliki kinerja yang kuat dan tingkat prestasi kerja yang baik dengan produktifitas tinggi, maka PT BNI membuat berbagai rencana dalm upaya peningkatan kualitas dan prestasi kerja dengan bertitik tolak pada perencanaan strategis SDM yang disusun antara lain :

1. Rencana Rekruitmen

a. Dengan memperhitungkan kondisi dan tingkat kebutuhan karyawan serta tantangan masa depan maka proses rekruitmen dilakukan dengan persyaratan akademis minimal D3 dan Mengutamakan S-1

b. Sesuai visi dan misi sebagai perusahaan yang memberikan jasa keuangan yang terbaik dalm pelayanan nasabah maka, PT BNI mengharuskan calon karyawan dan karyawan menguasai teknologi komputer, internet, dan bahasa asing (pasif)

c. Guna menghindari hambatan dalam mendapatkan calon karyawan potensial, maka PT BNI tidak melakukan diskriminasi dalam hal agama, etnis dan lain- lain yang dapat menghambat proses tersebut.

d. Mengeluarkan kebijakan- kebijakan yang dapat menarik calon potensial untuk melamar dan karyawan yang ada untuk berprestasi, seperti program kompensasi yang menarik, program pengembangan karyawan yang dapat membantu lebih berprestasi dan program jenjang karir yang jelas.

Contoh kualifikasi yang ditetapkan dalam perencanaan strategis SDM yaitu: Bagian Customer Service (CS)

a. Pendidikan minimal D3 / SI ekonomi b. IPK minimal 3,00

c. Pria / wanita berusia minimal 24 tahun

d. Penampilan,bersih, menarik dan rapi, serta memliki kemampuan komunikasi yang baik

2. Program Pengembangan Karyawan.

Perusahaan mengadakan pengembangan (Pendidikan dan Pelatihan) bertujuan untuk kemajuan karyawan itu sendiri, pengembangan itu dilakukan supaya karyawan mengalami peningkatan kompetensi yang terlingkup dalam segi pengetahuan, keterampilan, dan kecakapan sehingga hasil program dari pengembangan kaeryawan bisa meningkatkan prestasi kerja, kualitas kerja, dan produktivitas kerja karyawan.

(Perencanaan Strategis SDM)

NO P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 JMLH

1 _{3 4 4 4 4 5 3 4 3 5} 39

2 _{1 2 5 5 3 4 5 5 5 4} 39

3 _{2 2 4 4 4 4 3 4 5 4} 36

4 _{3 4 4 4 4 4 4 4 4 5} 40

5 _{4 3 5 5 5 4 3 5 3 4} 41

6 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 4} 44

7 _{3 2 5 5 5 4 5 5 3 5} 42

8 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 5} 45

9 _{1 2 1 2 4 2 1 1 1 1} 16

10 _{3 3 4 4 4 5 5 4 5 5} 42

11 _{3 4 4 4 4 5 3 4 3 5} 39

12 _{1 2 5 5 3 4 5 5 5 4} 39

13 _{2 2 4 4 4 4 3 4 5 4} 36

14 _{3 4 4 4 4 4 4 4 4 5} 40

15 _{4 3 5 5 5 4 3 5 3 4} 41

16 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 4} 44

17 _{3 2 5 5 5 4 5 5 3 5} 42

18 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 5} 45

19 _{1 2 1 2 4 2 1 1 1 1} 16

20 _{3 3 4 4 4 5 5 4 5 5} 42

21 _{3 4 4 4 4 5 3 4 3 5} 39

22 _{1 2 5 5 3 4 5 5 5 4} 39

23 _{2 2 4 4 4 4 3 4 5 4} 36

24 _{3 4 4 4 4 4 4 4 4 5} 40

25 _{4 3 5 5 5 4 3 5 3 4} 41

26 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 4} 44

27 _{3 2 5 5 5 4 5 5 3 5} 42

28 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 5} 45

29 _{1 2 1 2 4 2 1 1 1 1} 16

30 _{3 3 4 4 4 5 5 4 5 5} 42

31 _{3 4 4 4 4 5 3 4 3 5} 39

32 _{1 2 5 5 3 4 5 5 5 4} 39

34 _{3 4 4 4 4 4 4 4 4 5} 40

35 _{4 3 5 5 5 4 3 5 3 4} 41

36 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 4} 44

37 _{3 2 5 5 5 4 5 5 3 5} 42

38 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 5} 45

39 _{1 2 1 2 4 2 1 1 1 1} 16

40 _{3 3 4 4 4 5 5 4 5 5} 42

41 _{3 4 4 4 4 5 3 4 3 5} 39

42 _{1 2 5 5 3 4 5 5 5 4} 39

43 _{2 2 4 4 4 4 3 4 5 4} 36

44 _{3 4 4 4 4 4 4 4 4 5} 40

45 _{4 3 5 5 5 4 3 5 3 4} 41

46 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 4} 44

47 _{3 2 5 5 5 4 5 5 3 5} 42

48 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 5} 45

49 _{1 2 1 2 4 2 1 1 1 1} 16

50 _{3 3 4 4 4 5 5 4 5 5} 42

51 _{3 4 4 4 4 5 3 4 3 5} 39

52 _{1 2 5 5 3 4 5 5 5 4} 39

53 _{2 2 4 4 4 4 3 4 5 4} 36

54 _{3 4 4 4 4 4 4 4 4 5} 40

55 _{4 3 5 5 5 4 3 5 3 4} 41

56 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 4} 44

57 _{3 2 5 5 5 4 5 5 3 5} 42

58 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 5} 45

59 _{1 2 1 2 4 2 1 1 1 1} 16

60 _{3 3 4 4 4 5 5 4 5 5} 42

61 _{3 4 4 4 4 5 3 4 3 5} 39

62 _{1 2 5 5 3 4 5 5 5 4} 39

63 _{2 2 4 4 4 4 3 4 5 4} 36

64 _{3 4 4 4 4 4 4 4 4 5} 40

65 _{4 3 5 5 5 4 3 5 3 4} 41

66 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 4} 44

67 _{3 2 5 5 5 4 5 5 3 5} 42

68 _{4 4 5 5 5 4 4 5 4 5} 45

69 _{3 3 4 4 4 5 5 4 5 5} 42

Hasil Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Variabel Y (Prestasi Kerja Karyawan)

NO P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 JMLH

1 _{3 4 4 5 3 4 2 4 4 4} 37

2 _{5 3 4 4 5 3 1 1 3 4} 33

3 _{5 3 4 4 4 3 2 2 4 2} 33

4 _{4 4 3 5 5 4 3 4 3 4} 39

5 _{3 4 4 5 5 4 4 3 4 2} 38

6 _{4 3 2 5 5 3 4 4 4 4} 38

7 _{3 3 2 5 5 3 3 2 5 4} 35

8 _{4 4 4 5 5 4 4 4 4 4} 42

9 _{1 1 2 1 2 1 1 2 3 3} 17

10 _{5 3 3 4 4 3 3 3 4 4} 36

11 _{3 4 4 5 3 4 2 4 4 4} 37

12 _{5 3 4 4 5 3 1 1 3 4} 33

13 _{5 3 4 4 4 3 2 2 4 2} 33

14 _{4 4 3 5 5 4 3 4 3 4} 39

15 _{3 4 4 5 5 4 4 3 4 2} 38

16 _{4 3 2 5 5 3 4 4 4 4} 38

17 _{3 3 2 5 5 3 3 2 5 4} 35

18 _{4 4 4 5 5 4 4 4 4 4} 42

19 _{1 1 2 1 2 1 1 2 3 3} 17

20 _{5 3 3 4 4 3 3 3 4 4} 36

21 _{3 4 4 5 3 4 2 4 4 4} 37

22 _{5 3 4 4 5 3 1 1 3 4} 33

23 _{5 3 4 4 4 3 2 2 4 2} 33

24 _{4 4 3 5 5 4 3 4 3 4} 39

25 _{3 4 4 5 5 4 4 3 4 2} 38

26 _{4 3 2 5 5 3 4 4 4 4} 38

27 _{3 3 2 5 5 3 3 2 5 4} 35

28 _{4 4 4 5 5 4 4 4 4 4} 42

29 _{1 1 2 1 2 1 1 2 3 3} 17

30 _{5 3 3 4 4 3 3 3 4 4} 36

31 _{3 4 4 5 3 4 2 4 4 4} 37

32 _{5 3 4 4 5 3 1 1 3 4} 33

34 _{4 4 3 5 5 4 3 4 3 4} 39

35 _{3 4 4 5 5 4 4 3 4 2} 38

36 _{4 3 2 5 5 3 4 4 4 4} 38

37 _{3 3 2 5 5 3 3 2 5 4} 35

38 _{4 4 4 5 5 4 4 4 4 4} 42

39 _{1 1 2 1 2 1 1 2 3 3} 17

40 _{5 3 3 4 4 3 3 3 4 4} 36

41 _{3 4 4 5 3 4 2 4 4 4} 37

42 _{5 3 4 4 5 3 1 1 3 4} 33

43 _{5 3 4 4 4 3 2 2 4 2} 33

44 _{4 4 3 5 5 4 3 4 3 4} 39

45 _{3 4 4 5 5 4 4 3 4 2} 38

46 _{4 3 2 5 5 3 4 4 4 4} 38

47 _{3 3 2 5 5 3 3 2 5 4} 35

48 _{4 4 4 5 5 4 4 4 4 4} 42

49 _{1 1 2 1 2 1 1 2 3 3} 17

50 _{5 3 3 4 4 3 3 3 4 4} 36

51 _{3 4 4 5 3 4 2 4 4 4} 37

52 _{5 3 4 4 5 3 1 1 3 4} 33

53 _{5 3 4 4 4 3 2 2 4 2} 33

54 _{4 4 3 5 5 4 3 4 3 4} 39

55 _{3 4 4 5 5 4 4 3 4 2} 38

56 _{4 3 2 5 5 3 4 4 4 4} 38

57 _{3 3 2 5 5 3 3 2 5 4} 35

58 _{4 4 4 5 5 4 4 4 4 4} 42

59 _{1 1 2 1 2 1 1 2 3 3} 17

60 _{5 3 3 4 4 3 3 3 4 4} 36

61 _{3 4 4 5 3 4 2 4 4 4} 37

62 _{5 3 4 4 5 3 1 1 3 4} 33

63 _{5 3 4 4 4 3 2 2 4 2} 33

64 _{4 4 3 5 5 4 3 4 3 4} 39

65 _{3 4 4 5 5 4 4 3 4 2} 38

66 _{4 3 2 5 5 3 4 4 4 4} 38

67 _{3 3 2 5 5 3 3 2 5 4} 35

68 _{4 4 4 5 5 4 4 4 4 4} 42

69 _{5 3 3 4 4 3 3 3 4 4} 36

Distribusi Normal

N X Y x = X – X x2 y = Y - Y y2 xy

1 44 47 0,38 0.14 0.62 0.38 0,24

2 45 46 1.38 1.90 -0.38 0.14 -0.52

3 46 47 2.38 5.66 0.62 0.38 1.48

4 45 46 1.38 1.90 -0.38 0.14 -0.52

5 45 47 1.38 1.90 0.62 0.38 0.86

6 46 45 2.38 5.66 -1.38 1.90 -3.28

7 44 46 0.38 0.14 -0.38 0.14 -0.14

8 46 46 2.38 5.66 -0.38 0.14 -0.90

9 44 46 0.38 0.14 -0.38 0.14 -0.14

10 45 47 1.38 1.90 0.62 0.38 0.86

11 43 46 -0.62 0.38 - 0.38 0.14 0.24

12 46 47 2.38 5.66 0.62 0.38 1.48

13 44 46 0.38 0.14 -0.38 0.14 -0.14

14 45 45 1.38 1.90 -1.38 1.90 -1.90

15 42 47 -1.62 2.62 0.62 0.38 -1.00

16 46 47 2.38 5.66 0.62 0.38 1.48

17 46 46 2.38 5.66 -0.38 0.14 -0.90

18 44 46 0,38 0.14 -0.38 0.14 -0.14

19 45 47 1.38 1.90 0.62 0.38 0.86

20 46 46 2.38 5.66 -0.38 0.14 -0.90

21 45 46 1.38 1.90 -0.38 0.14 -0.52

22 45 48 1.38 1.90 -1.62 2.62 2.24

23 46 46 2.38 5.66 -0.38 0.14 -0.90

24 46 47 2.38 5.66 0.62 0.38 1.48

25 45 47 1.38 1.90 0.62 0.38 0.86

26 45 46 1.38 1.90 -0.38 0.14 -0.52

27 43 47 -0.62 0.38 0.62 0.38 -0.38

28 43 45 -0.62 0.38 -1.38 1.90 0.86

29 44 46 0,38 0.14 -0.38 0.14 -0.14

30 45 47 1.38 1.90 0.62 0.38 0.86

31 45 47 1.38 1.90 0.62 0.38 0.86

32 44 46 0,38 0.14 -0.38 0.14 -0.14

33 45 45 1.38 1.90 -1.38 1.90 -1.90

34 45 46 1.38 1.90 -0.38 0.14 -0.52

35 43 46 -0.62 0.38 -0.38 0.14 0.24

36 44 46 0,38 0.14 -0.38 0.14 -0.14

37 45 46 1.38 1.90 -0.38 0.14 -0.52

38 45 47 1.38 1.90 0.62 0.38 0.86

39 46 48 2.38 5.66 1.62 2.62 3.86

N =39 1701 1809 44.82 92.24 0.82 20.82 3.37

Keterangan :

X = Jumlah variabel X x2 = Jumlah kuadrat x Y = Jumlah varibel Y y2 = Jumlah kuadrat y

x = X – X = Jumlah pengurangan variabel X dengan rerata variabel X