Pengaruh Koordinasi Dan Pendelegasian Wewenang Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

(1)

SKRIPSI

PENGARUH KOORDINASI DAN PENDELEGASIAN WEWENANG TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA BAGIAN

SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO)

MEDAN

OLEH

KHOSYALIA DEVI 070502062

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh koordinasi dan pendelegasian wewenang terhadap prestasi kerja karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Metode penelitian ini adalah dengan menggunakan analisis statistik regresi linier sederhana dan analisis kuantitatif. Penganalisisan data menggunakan software pengolahan data statistik yaitu SPSS 16.0 for windows. Populasi penelitian ini yaitu berjumlah 39 orang karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Sampel dalam penelitian ini menggunakan metode sensus yang terdiri dari 39 orang karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Pada hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak koordinasi dan pendelegasian wewenang berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Uji parsial menunjukkan bahwa variabel koordinasi yang berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Kata Kunci : Koordinasi, Pendelegasian Wewenang dan Prestasi Kerja Karyawan.

(3)

ABSTRACT

The purpose of this study was to determine and analyze the effect of coordination and delegation of authority towards employees work performance in Human Resources Department (HRD) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

This research method is multiple linear regression statistical analysis and quantitative analysis. Analyzing data using statistical data processing software, named SPSS 16.0 for windows. The population of this research is 39 employee in Human Resources Departement (HRD) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. The sample in this study using census method which consists of 39 employee in Human Resources Department (HRD) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

The result showed that simultaneously coordination and delegation of authority has positive and significant impact towards employee work performance in Human Resources Department (HRD) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Partial test showed that coordination variable has positive and significant impact towards employee work performance in Human Resources Department (HRD) PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Keywords : Coordination, Delegation of Authority and Employee Work Performance.

(4)

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur penulis ucapakan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya yang selalu menyertai penulis dalam menyelesaikan skripsi dengan baik. Serta Shalawat dan salam kepada Nabi Muhammad SAW semoga syafaat beliau kita terima di akhirat kelak. Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Terima kasih yang tak terkira saya ucapkan kepada Papa Alm. Parulian Simanjuntak dan Mama Syarifah Lubis, SH atas segala kasih sayang, doa dan dukungannya, serta kesabarannya selama ini. Penulis juga ingin menyampaikan ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE. M.si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, M.Si selaku Ketua Program Studi Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara.

5. Bapak Drs. Chairuddin Nst, SE selaku dosen pembimbing. Penulis mengucapkan terimakasih banyak kepada Bapak atas kesabaran dan kesediaan Bapak atas waktu yang diberikan untuk pengerjaan skripsi ini.

(5)

6. Ibu Dra Komariah, M.Si. dan Ibu Magdalena Linda Leonita Sibarani SE.M.Si. selaku dosen penguji I dan dosen penguji II. Penulis mengucapkan banyak terimakasih atas kesediaan Ibu memberikan waktu dan saran serta nasehat untuk Penulis.

7. Kepada seluruh Dosen Departemen Manajemen, dan Pegawai di Fakultas Ekonomi Manajemen atas ilmu dan bantuan yang diberikan.

8. Terima kasih Kepada kakakku Maysitha Simanjuntak atas doa dan dukungan yang telah diberikan. Serta Terima kasih Kepada keluarga besar Alm. Letkol. S.M.T Simanjuntak dan Alm. S.S Paruhuman Lubis atas doa dan dukungan yang diberikan.

9. Terima kasih Kepada Rifly kesumanjaya, SE tercinta, yang sangat banyak membantu memberi doa dan dukungan atas pengerjaan skripsi ini.

10.Terima kasih kepada sahabatku: Azi , Dede, Dira , Nopy , Shanaz , Mela , Reny , Dwi. Kepada Soulmateku : Nina , Uun , Desi dan teman – teman stambuk 2007 Manajemen : Apis , Wawan , Ryan, Ozi, Ikbal , Arief , Dinul , Hendri, Apri, Boyke serta Abang/Kakak Senior atas dukungan yang diberikan kepada penulis.

Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak dan Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang telah membantu penyelesaian skripsi ini. Amin ya Rabbal alamin.

Medan, Februari 2012 Penulis

(6)

DAFTAR ISI

ABSTRAK……….i

ABSTRACT………..ii

KATA PENGANTAR………...iii

DAFTAR ISI……….v

DAFTAR GAMBAR………...vii

DAFTAR TABEL………viii

DAFTAR LAMPIRAN………ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 6

1.3 Tujuan Penelitian ... 6

1.4 Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1 Koordinasi ... 8

2.1 Pendelegasian Wewenang ... 18

2.3 Prestasi Kerja ... 23

2.4 Penelitian Terdahulu ... 26

2.5 Kerangka Konseptual ... 27

2.6 Hipotesis... 29

BAB III METODE PENELITIAN ... 31

3.1. Jenis Penelitian ... 31

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 31

3.3 Batasan Operasional ... 31

3.4 Defenisi Operasional Variabel ... 31

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 34

(7)

3.7 Jenis dan Sumber Data ... 35

3.8 Teknik Pengumpulan Data ... 35

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 36

3.10 Teknik Analisis Data... 37

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN………. . 41

4.1 Gambaran Umum Perusahaan……….. ... 41

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan……… .... 41

4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan ... 41

4.1.3 Strategi Perusahaan ... 42

4.1.4 Kegiatan dan Usaha Perusahaan ... 43

4.1.5 Struktur Organisasi... 43

4.1.6 Bidang-bidang Kerja ... 46

4.2 Hasil Penelitian ... 50

4.2.1 Uji Validitas dan Realibilitas ... 50

4.2.2 Analisis Deskriptif Responden ... 53

4.2.3 Analisis Deskriptif Variabel ... 55

4.2.4 Analisis Statistik ... 63

4.2.4.1 Uji Asumsi Klasik ... 63

4.2.4.2 Analisis Regresi Linier Berganda ... 68

4.2.4.3 Pengujian Hipotesis ... 70

4.2.4.4 Pengujian Koefisien Determinasi ... 74

4.3 Pembahasan ... 76

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 82

5.1 Kesimpulan ... 82

5.2 Saran ... 82

DAFTAR PUSTAKA ... 85

(8)

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... 29

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan……… …...45

Gambar 4.2 Grafik P-Plot ... 64

Gambar 4.3 Histogram Normalitas ... 64

(9)

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

Tabel 1.1 Laporan Tingkat Kehadiran Karyawan ... 3

Tabel 3.1 Defenisi Operasional Variabel ... 33

Tabel 3.2 Skor Pernyataan ... 34

Tabel 4.1 Uji Validitas 1 ... 51

Tabel 4.2 Uji Validitas 2 ... 52

Tabel 4.3 Uji Realibilitas ... 53

Tabel 4.4 Identitas Responden ... 54

Tabel 4.5 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Nilai Koordinasi ... 55

Tabel 4.6 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Nilai Pendelegasian Wewenang ... …..58

Tabel 4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Nilai Prestasi Kerja Karyawan ... 60

Tabel 4.8 One-Sample Kolmogrov Smirnov ... ... 65

Tabel 4.9 Uji Glejser ... ... 67

Tabel 4.10 Multikolinearitas ... 68

Tabel 4.11 Regresi Linier Berganda ... ... 69

Tabel 4.12 Hasil F Hitung ... 71

Tabel 4.13 Hasil T Hitung ... 73

(10)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 88

Lampiran 2 Hasil Uji Validitas dan Realibilitas ... 91

Lampiran 3 Tabulasi Jawaban Uji Validitas 1 ... 93

Lampiran 4 Tabulasi Jawaban Uji Validitas 2 ... 94

Lampiran 5 Tabulasi Jawaban Responden... 95

(11)

ABSTRAK

Kata Kunci : Koordinasi, Pendelegasian Wewenang dan Prestasi Kerja Karyawan.

(12)

ABSTRACT

Keywords : Coordination, Delegation of Authority and Employee Work Performance.

(13)

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah

Manajemen menjadi semakin penting seiring dengan perkembangan zaman, begitu juga organisasi tanpa manajemen akan menjadi sulit. Organisasi diselenggarakan karena adanya kepentingan atau tujuan yang hendak dicapai. Setiap organisasi mempunyai keterbatasan akan sumber daya manusia, uang dan fisik untuk mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan mencapai tujuan tergantung pada pemilihan tujuan yang akan dicapai dengan cara menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi sesuai dengan apa yang diharapkan, maka salah satu aspek yang diperhatikan adalah faktor manusia. Tanpa adanya kerjasama sulit bagi organisasi untuk mencapai sukses dan adapun kiranya untuk mencapai tujuan tersebut organisasi atau perusahaan seharusnya turut membantu menciptakan prestasi kerja karyawan.

Sutrisno (2009: 165) berpendapat bahwa prestasi kerja adalah sebagai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dari tingkah laku kerjanya dalam melaksanakan aktivitas kerja. Perusahaan atau organisasi dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, memotivasi, meningkatkan keterampilan kerja, dan termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian.

Banyak faktor yang mempengaruhi terciptanya prestasi kerja karyawan diantaranya koordinasi dan pendelegasian wewenang. Handoko (2003: 195)

(14)

berpendapat bahwa koordinasi merupakan salah satu fungsi manajemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi kekacauan, kekosongan kegiatan, dengan jalan menghubungkan, meyatukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan sehingga terdapat kerjasama yang terarah dalam mencapai tujuan organisasi. Usaha yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut antara lain dengan memberi arahan, mengadakan pertemuan, dan memberi penjelasan, bimbingan atau nasihat.

Koordinasi beserta peranan pendelegasian wewenang turut mendukung terciptanya prestasi kerja karyawan yang menurut Stoner (2000:224) berpendapat bahwa pendelegasian wewenang adalah pelimpahan wewenang formal dan tanggung jawab kepada seorang bawahan untuk menyelesaikan aktivitas tertentu. Pendelegasian wewenang oleh atasan kepada bawahan diperlukan demi tercapainya tujuan dan tugas dalam organisasi, karena pendelegasian memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, juga dapat digunakan sebagai alat untuk belajar dari kesalahan.

Setiap perusahaan, baik berbentuk perusahaan negara ataupun perusahaan swasta tentunya mempunyai organisasi dan struktur organisasinya, dimana garis wewenang terlihat jelas di dalam struktur organisasi. Struktur organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan berbentuk organisasi garis, dimana terlihat adanya kesatuan perintah atau komando, yaitu garis wewenang dan tanggung jawab berjalan secara vertikal, yang berarti wewenang turun dari atasan kepada bawahan langsung dan tanggung jawab dari bawahan ke atasan. Adanya aktifitas koordinasi yang terarah dan sesuai dengan yang telah ditetapkan,

(15)

maka pekerjaan dapat dilaksanakan semaksimal mungkin atau dengan kata lain kemungkinan tercapainya tujuan perusahaan akan lebih besar.

Peneliti melakukan penelitian pada bagian Sumber Daya Manusia (SDM) pada PT. Perkebunan Nusantara IV dikarenakan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan bagian sentral yang mengatur pekerjaan serta peranan masing-masing karyawan pada setiap bagian di PT. Perkebunan Nusantara IV, selain itu Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) juga merupakan bagian yang mengatur operasionalisasi kinerja yang dilakukan oleh seluruh karyawan, misalnya pada permasalahan kompensasi maupun pengendalian terjadinya penurunan prestasi karyawan dengan adanya pemberian sanksi/punishment.

Dalam beberapa tahun belakangan ini muncul suatu permasalahan baru dimana terjadi peningkatan angka ketidakhadiran karyawan yang mengakibatkan terjadinya dampak atau efek yang menentukan penurunan prestasi kerja karyawan untuk kedepannya, hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.1 dibawah ini :

Tabel 1.1

Laporan Tingkat Kehadiran Karyawan

Bagian SDM PT.Perkebunan Nusantara IV (Tahun 2006 -2010) No Tahun Kehadiran Ketidakhadiran

1 2006 97.20% 1,40%

2 2007 98.19% 1,53%

3 2008 98.60% 2,29%

4 2009 96.20% 3,06%

5 2010 95.67% 3,82%

Sumber : Bag. SDM PT. Pekebunan Nusantara IV (Persero) (2011)

Berdasarkan Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa terjadi peningkatan angka ketidakhadiran pada Bagian SDM beberapa tahun belakangan ini sehingga berdampak terjadinya permasalahan yang bersifat krusial bagi penurunan prestasi

(16)

karyawan, masalah tersebut adalah salah satunya mengenai koordinasi karyawan yang mengalami kendala cukup signifikan dimana setiap karyawan Bagian SDM yang tidak hadir akan menghambat kerjasama yang akan dilakukan dalam pekerjaan sehingga nantinya sulit untuk mencapai suatu keserasian dan sinkronisasi antar karyawan pada Bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV. Hal ini secara otomatis akan berdampak langsung secara jangka panjang bagi pencapaian tujuan organisasi.

Meningkatnya angka ketidakhadiran juga berdampak pada permasalahan lainnya yaitu masalah pendelegasian wewenang dimana karyawan yang tidak hadir akan menjadi kendala tersendiri bagi atasan yang ingin memberikan tugas dan tanggung jawab yang akan diberikan kepada bawahan jika karyawan tersebut tidak berada di tempat. Pekerjaan dan tanggung jawab yang sudah direncanakan tidak akan terealisasi dengan tepat waktu dan sesuai rencana apabila ada beberapa karyawan yang tidak hadir. Pada Bagian SDM, satu saja karyawan yang tidak hadir akan menghambat kinerja atasan dan sesama karyawan yang pada akhirnya berdampak terhadap pencapaian kinerja Bagian SDM itu sendiri.

Kedua permasalahan diatas akan berdampak pada prestasi kerja karyawan itu sendiri dimana, kurangnya koordinasi dan terhambatnya pendelegasian wewenang dari atasan ke bawahan akan berdampak pada penurunan prestasi kerja, hal ini akan terlihat pada penilaian prestasi kerja dimana penilaian prestasi kerja karyawan pada Bagian SDM merupakan penilaian prestasi kerja secara subjektif, yaitu penilaian yang dinilai langsung oleh pihak atasan kepada bawahan menurut

(17)

pandangan dan hasil pengamatan para atasan pada Bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV Medan (Persero).

Uraian tersebut mengangkat masalah penelitian yang berkaitan dengan koordinasi dan pendelegasian wewenang yang kuat serta pengaruhnya terhadap prestasi kerja karyawan. Hal ini mendorong penulis untuk memilih judul skripsi : “Pengaruh Koordinasi dan Pendelegasian Wewenang Terhadap Prestasi

Kerja Karyawan Pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV”

1.2 Perumusan Masalah

Penelitian ini dibatasi pada masalah koordinasi dan pendelegasian wewenang serta pengaruhnya terhadap prestasi kerja karyawan pada bagian Sumber Daya Manusia (SDM ) PT. Perkebunan Nusantara IV Medan. Sedangkan rumusan masalah penelitian ini adalah “Apakah koordinasi dan pendelegasian wewenang berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV?”

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah mengetahui pengaruh koordinasi dan pendelegasian wewenang terhadap prestasi kerja karyawan pada bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV Medan.

(18)

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Bagi Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV

Hasil penelitian ini dapat memberi saran dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan untuk menjalankan koordinasi yang lebih baik dan juga untuk lebih meningkatkan kebijakan dalam pendelegasian wewenang bagi karyawan. b. Bagi peneliti

Hasil penelitian ini merupakan kesempatan yang baik bagi penulis untuk dapat menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama menjalani perkuliahan dan memperluas wahana berfikir ilmiah dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

c. Bagi peneliti lanjutan

Hasil penelitian ini sebagai referensi yang dapat memberikan tambahan ilmu pengetahuan serta perbandingan dalam melakukan penelitian pada bidang yang sama yang akan datang.

(19)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Koordinasi

2.1.1 Pengertian Koordinasi

Dalam sebuah organisasi setiap pimpinan perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan kepada anggota organisasi yang diberikan dalam menyelesaikan tugas. Dengan adanya penyampaian informasi yang jelas, pengkomunikasian yang tepat, dan pembagian pekerjaan kepada para bawahan oleh manajer maka setiap individu bawahan akan mengerjakan pekerjaannya sesuai dengan wewenang yang diterima. Tanpa adanya koordinasi setiap pekerjaan dari individu karyawan maka tujuan perusahaan tidak akan tercapai.

Koordinasi adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen-departemen atau bidang-bidang fungsional) pada suatu organisasi untuk mencapai tujuan secara efisien dan efektif (Handoko 2003 : 195).

Menurut G.R Terry dalam Hasibuan (2006 : 85) berpendapat bahwa koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan.

(20)

Menurut E. F. L. Brech dalam bukunya, The Principle and Practice of Management yang dikutip Handayaningrat (2002:54) Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.

Sedangkan menurut G. R. Terry dalam bukunya, Principle of Management yang dikutip Handayaningrat (2002:55) koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron atau teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Menurut tinjauan manajemen, koordinasi menurut Terry meliputi :

1. Jumlah usaha baik secara kuantitatif, maupun secara kualitatif 2. Waktu yang tepat dari usaha-usaha tersebut

3. Directing atau penentuan arah usaha-usaha tersebut

Berdasarkan defenisi di atas maka dapat disebutkan bahwa koordinasi memiliki syarat-syarat yakni :

1. Sense of Cooperation, perasaan untuk saling bekerja sama, dilihat per bagian.

2. Rivalry, dalam organisasi besar, sering diadakan persaingan antar bagian, agar saling berlomba

3. Team Spirit, satu sama lain per bagian harus saling menghargai.

(21)

Selanjutnya koordinasi memiliki sifat-sifat sebagai berikut : 1. Koordinasi adalah dinamis, bukan statis.

2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang manajer dalam kerangka mencapai sasaran.

3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.

Berdasarkan pengertian di atas jelaslah bahwa koordinasi adalah tindakan seorang pimpinan untuk mengusahakan terjadinya keselarasan, antara tugas dan pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang atau bagian yang satu dengan bagian yang lain. Dengan koordinasi ini diartikan sebagai suatu usaha ke arah keselarasan kerja antara anggota organisasi sehingga tidak terjadi kesimpang siuran, tumpang tindih. Hal ini berarti pekerjaan akan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Jadi dapat disimpulkan bahwa koordinasi merupakan proses pengintegrasian tujuan dan aktivitas di dalam suatu perusahaan atau organisasi agar mempunyai keselarasan di dalam mencapai tujuan yang ditetapkan, pengkoordinasian dimaksudkan agar para manajer mengkoordinir sumber daya manusia dan sumber daya lain yang dimiliki organisasi tersebut. Kekuatan suatu organisasi tergantung pada kemampuannya untuk menyusun berbagai sumber dayanya dalam mencapai suatu tujuan.

2.1.2 Tipe-tipe koordinasi

Umumnya organisasi memiliki tipe koordinasi yang dipilih dan disesuaikan dengan kebutuhan atau kondisi-kondisi tertentu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas agar pencapaian tujuan tercapai dengan baik. Hasibuan (2006:86) berpendapat bahwa tipe koordinasi di bagi menjadi dua bagian besar

(22)

yaitu koordinasi vertikal dan koordinasi horizontal. Kedua tipe ini biasanya ada dalam sebuah organisasi. Makna kedua tipe koordinasi ini dapat dilihat pada penjelasan di bawah ini:

a) Koordinasi vertikal (Vertical Coordination} adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawabnya. Tegasnya, atasan mengkoordinasi semua aparat yang ada di bawah tanggung jawabnya secara langsung. Koordinasi vertikal ini secara relatif mudah dilakukan, karena atasan dapat memberikan sanksi kepada aparat yang sulit diatur.

b) Koordinasi horizontal (Horizontal Coordinatiori) adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat. Koordinasi horizontal ini dibagi atas interdisciplinary dan interrelated. Interdisciplinary adalah suatu koordinasi dalam rangka mengarahkan, menyatukan tindakan-tindakan, mewujudkan, dan menciptakan disiplin antara unit yang satu dengan unit yang lain secara intern maupun ekstern pada unit-unit yang sama tugasnya. Sedangkan Interrelated adalah koordinasi antar badan (instansi) beserta unit-unit yang fungsinya berbeda, tetapi instansi yang satu dengan yang lain saling bergantung atau mempunyai kaitan secara intern atau ekstern yang levelnya setaraf. Koordinasi horizontal ini relatif sulit dilakukan, karena koordinator

(23)

tidak dapat memberikan sanksi kepada pejabat yang sulit diatur sebab kedudukannya setingkat.

2.1.3 Faktor – Faktor yang mempengaruhi koordinasi

Hasibuan (2006:88), berpendapat bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi koordinasi sebagai berikut:

a. Kesatuan Tindakan

Pada hakekatnya koordinasi memerlukan kesadaran setiap anggota organisasi atau satuan organisasi untuk saling menyesuaikan diri atau tugasnya dengan anggota atau satuan organisasi lainnya agar anggota atau satuan organisasi tersebut tidak berjalan sendiri-sendiri. Oleh sebab itu konsep kesatuan tindakan adalah inti dari pada koordinasi. Kesatuan dari pada usaha, berarti bahwa pemimpin harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha dari pada tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil. Kesatuan tindakan ini adalah merupakan suatu kewajiban dari pimpinan untuk memperoleh suatu koordinasi yang baik dengan mengatur jadwal waktu dimaksudkan bahwa kesatuan usaha itu dapat berjalan sesuai dengan waktu yang telah dirncanakan.

b. Komunikasi

Komunikasi tidak dapat dipisahkan dari koordinasi, karena komunikasi, sejumlah unit dalam organisasi akan dapat dikoordinasikan berdasarkan rentang dimana sebagian besar ditentukan oleh adanya komunikasi. Komunikasi merupakan salah satu dari sekian banyak kebutuhan manusia dalam menjalani hidup dan kehidupannya. “Perkataan komunikasi berasal dari

(24)

perkataan communicare, yaitu yang dalam bahasa latin mempunyai arti berpartisipasi ataupun memberitahukan” Dalam organisasi komunikasi sangat penting karena dengan komunikasi partisipasi anggota akan semakin tinggi dan pimpinan memberitahukan tugas kepada karyawan harus dengan komunikasi. Dengan demikian komunikasi merupakan hubungan antara komunikator dengan komunikan dimana keduanya mempunyai peranan dalam menciptakan komunikasi.

Dari pengertian komunikasi sebagaimana disebut di atas terlihat bahwa komunikasi itu mengandung arti komunikasi yang bertujuan merubah tingkah laku manusia. Karena sesuai dengan pengertian dari ilmu komunikasi, yaitu suatu upaya yang sistematis untuk merumuskan secara tegas azas-azas, dan atas dasar azas-azas tersebut disampaikan informasi serta dibentuk pendapat dan sikap. Maka komunikasi tersebut merupakan suatu hal perubahan suatu sikap dan pendapat akibat informasi yang disampaikan oleh seseorang kepada orang lain.

Sehingga dari uraian tersebut terlihat fungsi komunikasi sebagai berikut : 1. Mengumpulkan dan menyebarkan informasi mengenai kejadian dalam

suatu lingkungan.

2. Menginterpretasikan terhadap informasi mengenai lingkungan

3. Kegiatan mengkomunikasikan informasi, nilai dan norma sosial dari generasi yang satu ke generasi yang lain.

Maka dari itu komunikasi itu merupakan suatu upaya yang dilakukan oleh seseorang untuk merubah sikap dan perilaku orang lain dengan melalui

(25)

informasi atau pendapat atau pesan atau idea yang disampaikannya kepada orang tersebut.

c. Pembagian Kerja

Secara teoritis tujuan dalam suatu organisasi adalah untuk mencapai tujuan bersama dimana individu tidak dapat mencapainya sendiri. Kelompok dua atau lebih orang yang berkeja bersama secara kooperatif dan dikoordinasikan dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perseorangan. Dalam suatu organisasi, tiang dasarnya adalah prinsip pembagian kerja (Division of labor). Prinsip pembagian kerja ini adalah maksudnya jika suatu organisasi diharapkan untuk dapat berhasil dengan baik dalam usaha mencapai tujuanya, maka hendaknya lakukan pembagian kerja. Dengan pembagian kerja ini diharapkan dapat berfungsi dalam usaha mewujudkan tujuan suatu organisasi. Pembagian kerja adalah perincian tugas dan pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas.

Jadi pembagian kerja pekerjaan menyebabkan kenaikan efektifitas secara dramatis, karena tidak seorangpun secara fisik mampu melaksanakan keseluruhan aktifitas dalam tugas–tugas yang paling rumit dan tidak seorangpun juga memiliki semua keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan berbagai tugas. Oleh karena itu perlu diadakan pemilahan bagian–bagian tugas dan membagi baginya kepada sejumlah orang. Pembagian pekerjaan yang dispesialisasikan seperti itu memungkinkan orang mempelajari keterampilan dan menjadi ahli pada fungsi pekerjaan tertentu.

(26)

d. Disiplin

Pada setiap organisasi yang kompleks, setiap bagian harus bekerja secara terkoordinasi, agar masing-masing dapat menghasilkan hasil yang diharapkan. Koordinasi hádala usa penyesuaian bagian-bagian yang berbeda-beda agar kegiatan dari pada bagian-bagian itu selesai pada waktunya, sehingga masing-masing dapat memberikan sumbangan usahanya secara maksimal agar diperoleh hasil secara keseluruhan, untuk itu diperlukan disiplin.

Rivai (2005:444) menyatakan pengertian disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan organisasi dan normanorma sosial yang berlaku”. Jadi jelasnya bahwa disiplin menyangkut pada suatu sikap dan tingkah laku, apakah itu perorangan atau kelompok yang untuk tunduk dan patuh terhadap peraturan suatu organisasi.

Dalam suatu organisasi penerapan peraturan kepada seseorang atau anggota organisasi dikelola oleh pimpinan. Pimpinan diharapkan mampu menerapkan konsep disiplin positif yakni penerapan peraturan melalui kesadaran bawahannya. Sebaliknya bila pimpinan tidak mampu menerapkan konsep disiplin positif pada dirinya sendiri tentu dia juga tidak mungkin mampu menerapkannya pada orang lain termasuk kepada bawahannya. Dengan demikiam disiplin itu sangat penting artinya dalam proses pencapaian tujuan, ini merupakan suatu syarat yang sangat menentukan dalam pencapaian tujuan yang dimaksud.

(27)

2.1.4 Sifat – sifat Koordinasi

Hasibuan (2006:87), bependapat bahwa sifat-sifat koordinasi adalah : a. Koordinasi bersifat dinamis bukan statis.

b. Koordinasi menekankan Pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator dalam rangka mencapai sasaran.

c. Koordinasi meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.

Asas Koordinasi adalah asas skala (scalar principle= hierarki) artinya koordinasi dilakuakan menurut jenjang – jenjang kekuasaan dan tanggung jawab yang disesuaikan dengan jenjang – jenjang yang berbeda satu sama lain. Asas hierarki ini merupakan setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasi bawahan secara langsung. Scalar principle merupakan kekuasaan mengkoordinasi yang harus bekerja melalui suatu proses formal.

2.1.5 Tujuan Koordinasi

Apabila dalam organisasi dilakukan koordinasi secara efektif maka ada beberapa manfaat yang didapatkan. Handoko (2003:197) berpendapat bahwa Adapun manfaat koordinasi antara lain:

a. Dengan koordinasi dapat dihindarkan perasaan terlepas satu sama lain, antara satuan-satuan organisasi atau antara pejabat yang ada dalam organisasi.

b. Menghindari suatu pendapat atau perasaan bahwa satuan organisasi atau pejabat merupakan yang paling penting.

c. Menghindari kemungkinan timbulnya pertentangan antara bagian dalam organisasi.

(28)

d. Menghindari terjadinya kekosongan pekerjaan terhadap suatu aktifitas dalam organisasi.

e. Menimbulkan kesadaran diantara para pegawai untuk saling membantu. Hasibuan (2006:86) berpendapat bahwa koordinasi penting dalam suatu organisasi, yakni:

a. Untuk mencegah terjadinya kekacauan, percecokan, dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan.

b. Agar orang-orang dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk pencapaian tujuan perusahaan.

c. Agar sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk mencapai tujuan.

d. Supaya semua unsur manajemen dan pekerjaan masing-masing individu pegawai harus membantu tercapainya tujuan organisasi.

e. Supaya semua tugas, kegiatan, dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan.

Jadi koordinasi sangat penting dalam mengarahkan para bawahan untuk mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang direncanakan perusahaan.

2.1.6 Hubungan Koordinasi Terhadap Prestasi kerja

Jelas manfaat koordinasi sangat menentukan terselenggaranya usaha yang telah diprogramkan untuk mencapai hasil yang diharapkan dalam hal pencapaian prestasi kerja karyawan. Tetapi apabila koordinasi tidak melaksanakan atas departementasi dan pembagian kerja, akan menimbulkan organisasi yang berjalan sendiri-sendiri tanpa ada kesatuan arah. Untuk mencapai prestasi kerja karyawan yang optimal diperlukan adanya integrasi antara kesatuan kerja, komunikasi,

(29)

disiplin, dan pembagian kerja. Dimana jika keseluruhan faktor tersebut sudah terarah maka karyawan dapat mencapai prestasi yang diharapkan perusahaan. 2.2 Pendelegasian Wewenang

2.2.1 Pengertian Wewenang

Hasibuan (2006:64) berpendapat bahwa wewenang adalah kekuasaan yang sah dan legal yang dimiliki seseorang untuk memerintah orang lain, berbuat atau tidak berbuat atau tidak berbuat sesuatu, kekuasaan merupakan dasar hukum yag sah dan legal untuk dapat mengerjakan sesuatu pekerjaan.

Henry Fayol dalam Hasibuan (2006: 65) berpendapat bahwa wewenang adalah hak untuk memerintah di dalam organisasi dan kekuatan membuat manajer dipatuhi dan ditaati.

Jadi dapat disimpulkan bahwa wewenang (authority) merupakan syaraf yang berfungsi sebagai penggerak dari pada kegiatan-kegiatan. Wewenang yang bersifat informal, untuk mendapatkan kerjasama yang baik dengan bawahan. Wewenang dapat diartikan sebagai hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan dapat tercapai.

2.2.2 Teori Wewenang

Menurut T. Hani Handoko (2003:212) membagi dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu:

a. Teori Formal (Pandangan klasik)

Menurut teori ini, wewenang ada karena seseorang diberikan atau dilimpahkan hal tersebut. Pandangan ini mengangap bahwa wewenang berasal

(30)

dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ketingkat.

b. Teori Penerimaan (acceptance theory of authority)

Teori ini berpendapat bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan dan ini tidak tergantung pada penerima (receiver). Tanggung jawab (responsibility) akan menyertai wewenang (authority).

Dengan kata lain, bila mana seseorang diberikan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan tertentu maka orang tersebut mempunyai kewajiban untuk melaksanakan pekerjaannya. Penerimaan pekerjaan tersebut dikenal dengan tanggungjawab. Hasibuan (2006:70) berpendapat bahwa tanggung jawab adalah keharusan untuk melakukan semua tugas-tugas yang dibebankan kepadanya sebagai akibat dari wewenang yang diterima atau dimilikinya. Tanggung jawab ini timbul karena adanya hubungan antara atasan (delegator) dan bawahan (delegate), dimana atasan mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada bawahan untuk dikerjakan. Bawahan harus benar-benar mempertanggungjawabkan wewenang yang diterimanya kepada atasan. Jika tidak sewaktu-waktu wewenang itu dapat ditarik kembali oleh atasan dari bawahannya.

2.2.3 Pengertian Pendelegasian Wewenang

Penggunaan pendelegasian wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis bagi efektivitas organisasi. Oleh karena itu peranan pendelegasian wewenang sangat penting di dalam organisasi. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila atasan

(31)

menghadapi banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat terjadi perubahan susunan manajemen.

Pendelegasian merupakan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Dengan adanya efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.

Setelah adanya tugas, wewenang dan tanggung jawab pada tiap-tiap individu maka selayaknya individu-individu tersebut setuju untuk memberikan pertanggungjawabannya atas tugas-tugas yang diserahkan kepadanya. Hal ini berkenaan dengan kenyataan bahwa akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tugas dan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Semua hal ini yaitu tugas, wewenang, tanggungjawab dan pertanggungjawaban merupakan unsur-unsur dari pendelegasian wewenang.

Ralph C. Davis dalam Hasibuan (2006 : 72) berpendapat bahwa pendelegasian wewenang hanyalah tahapan dari suatu proses ketika penyerahan wewenang, berfungsi melepaskan kedudukan dengan melaksanakan pertanggungjawaban.

Manullang (2006) berpendapat bahwa pendelegasian adalah kegiatan seseorang untuk menugaskan stafnya/bawahannya untuk melaksanakan bagian dari tugas manajer yang bersangkutan dan pada waktu bersamaan memberikan kekuasaan kepada staf/bawahan tersebut, sehingga bawahan itu dapat

(32)

melaksanakan tugas tugas itu sebaik baiknya serta dapat mempertanggung jawabkan hal hal yang didelegasikan kepadanya.

2.2.4 Faktor – Faktor Pendelegasian wewenang

Berkaitan dengan pendelegasian terdapat tiga unsur yaitu tugas, kekuasaan, dan pertanggungjawaban (Manullang, 2006 : 107).

1. Tugas

Tugas adalah pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan oleh seseorang pada suatu jabatan tertentu. Dengan adanya tugas maka akan mendorong karyawan untuk lebih produktif di dalam sebuah perusahaan, sehingga efektivitas kerja dapat tercapai.

2. Kekuasaan

Kekuasaan adalah hak atau wewenang untuk memutuskan segala sesuatu keputusan yang berhubungan dengan fungsinya tersebut. Dalam menjalankan pendelegasian wewenang dalam sebuah perusahaan harus dilandasi dengan kekuasaan karena dengan kekuasaan seorang karyawan memiliki hak dalam mengambil sebuah keputusan yang sesuai dengan kepentingan dan fungsinya bagi perusahaan.

3. Pertanggungjawaban

Pertanggungjawaban adalah memberikan laporan bagaimana seseorang melaksanakan tugasnya dan bagaimana dia memakai wewenang yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab merupakan hal terpenting dalam menjalankan suatu wewenang perusahaan karena dengan tanggung jawab seorang karyawan

(33)

dapat memberikan laporan atau pertanggungjawaban suatu keputusan yang telah diambil.

2.2.5. Hubungan Pendelegasian Wewenang dengan Prestasi Kerja

Pendelegasian wewenang mempunyai hubungan yang erat terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan. Hal ini dapat dilihat dari faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja yang selalu dikaitkan dalam hal peningkatan prestasi kerja karyawan. Adanya pendelegasian wewenang juga akan berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Dalam hal ini karyawan dapat melakukan tugas-tugas yang pokok dan strategis dalam kelangsungan dari perusahaan. Kesalahan dalam pegambilan keputusan diusahakan seminimal mungkin. Adanya pendelegasian wewenang juga melatih karyawan untuk jabatan yang lebih tinggi apabila didudukinya kelak. Hal-hal diatas jadi akan memepengaruhi prestasi kerja para karyawan. Hal yang harus diperhatikan disini adalah bawahan yang diberikan delegasi harus bertanggung jawab pada atasannya dan juga harus diperhatikan adalah kepercayaan yang diberikan melalui kekuasaan yang dimiliki oleh karyawan harus dimanfaatkan sebaik-baiknya sehingga terjalin hubungan yang baik dengan pihak atasan. Apabila pendelegasian wewenang telah efektif dilaksanakan maka secara tidak langsung akan mempengaruhi prestasi kerja karyawan dan mempermudah bagi perusahaan untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

(34)

2.3. Prestasi Kerja

2.3.1 Pengertian Prestasi Kerja

Kelangsungan hidup suatu perusahaan tergantung salah satu diantaranya pada prestasi kerja karyawannya dalam melaksanakan pekerjaan. Karena karyawan merupakan unsur perusahaan terpenting yang harus mendapat perhatian. Pencapaian tujuan perusahaan menjadi kurang efektif apabila banyak karyawan yang tidak berprestasi dan hal ini akan menimbulkan pemborosan bagi perusahaan. Untuk memberikan gambaran lebih luas tentang pengertian prestasi kerja berikut ini beberapa pendapat menurut para ahli antara lain sebagai berikut:

Hasibuan (2003:105) berpendapat bahwa prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan tugas-tugas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Byars dan Rue dalam Sutrisno (2009:164) berpendapat bahwa prestasi kerja merupakan tingkat kecakapan seseorang pada tugas-tugas yang mencakup pada pekerjaannya.

Rivai (2006) berpendapat bahwa Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.

Jadi dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja adalah gabungan dari ketiga faktor penting yaitu : kemampuan dan minat seseorang bekerja, kemampuan dan

(35)

penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran seorang pekerja serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi tingkat ketiga faktor diatas, maka semakin besarlah prestasi kerja karyawan yang bersangkutan.

Dan berdasarkan beberapa pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja merupakan hasil yang dapat dicapai oleh seseorang di dalam melakukan pekerjaan yang menjadi tugasnya dan segala hasil tersebut akan dinilai oleh perusahaan ataupun atasannya. Hal ini merupakan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja karyawan.

Prestasi tidak hanya diukur dari segi berapa banyak yang telah disumbangkan, tapi suatu hal yang penting adalah loyalitas terhadap perusahaan, artinya dia tidak merasa rugi kalau berbuat banyak kepada perusahaan bahkan sebaliknya merasa senang atas sumbangan yang diberikan. Perlu diketahui bahwa setiap yang bekerja di dalam suatu organisasi atau perusahaan dengan tujuan untuk diberi penilaian dan diperhatikan oleh pimpinan.

2.3.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Menurut Sutrisno (2009), pengukuran prestasi kerja diarahkan pada enam aspek yaitu:

1. Hasil kerja: tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan sejauh mana pengawasan dilakukan.

2. Pengetahuan pekerjaan: tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil kerja.

(36)

3. Inisiatif: tingkat inisiatif selama menjalankan tugas pekerjaan khususnya dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul.

4. Kecakapan : tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi kerja dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada.

5. Sikap: tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas pekerjaan.

6. Disiplin waktu dan absensi: tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran. 7. Indikator-indikator dalam penilaian prestasi kerja menurut Mangkunegara

(2004) adalah: mutu pekerjaan, kejujuran, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, pengetahuan, tanggung-jawab terhadap pekerjaan dan pemanfaatan waktu kerja.

2.3.3 Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian Prestasi Kerja merupakan sarana untuk memperbaiki pegawai yang tidak melakukan tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Setiap organisasi selalu mengharapkan memperoleh pegawai yang memiliki prestasi kerja yang baik. Oleh sebab itu organisasi selalu melakukan penilaian prestasi kerja pegawai untuk mengetahui prestasi kerja para pegawainya selama periode waktu tertentu, apakah terjadi peningkatan prestasi kerja atau bahkan terjadi sebaliknya. Jika dari hasil penilaian tersebut diperoleh data bahwa terjadi penurunan prestasi kerja pegawai, manajemen perlu mencari tahu sebabnya agar dapat mencari solusinya. Penilaian prestasi kerja menurut Mangkunegara (2004) adalah “Suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya”.

(37)

2.3.4 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Tujuan penilaian prestasi kerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan prestasi organisasi melalui peningkatan prestasi sumber daya manusia organisasi.

Menurut Mangkunegara, (2009) secara lebih spesifik, tujuan dari penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan saling pengertian antar pegawai tentang persyaratan prestasi.

2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang pegawai, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama seperti prestasi yang terdahuku.

3. Memberikan peluang kepada pegawai untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.

4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga pegawai termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengmbangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan khusunya rencana diklat dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada lagi hal-hal yang ingin diubah.

2.4 Penelitian Terdahulu

Prianatama (2009) melakukan penelitian yang berjudul “ Pengaruh Koordinasi Terhadap Peningkatan Efektivitas Kerja Karyawan Pada PTPN IV (Persero) Medan”. Tujuan yang ingin dicapai adalah untuk mengetahui dan

(38)

menganalisis pengaruh koordinasi terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan PTPN IV Medan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa koordinasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap efektivitas kerja karyawan, di mana salah satu variabelnya adalah pendelegasian wewenang

Arief (2007) melakukan penelitian yang berjudul “ Pengaruh Sistem Pendelegasian Wewenang Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Satuan Harapan (Samudra Indonesia Group) Belawan”. Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah sistem pendelegasian wewenang yang dilaksanakan perusahaan berpengaruh dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan PT. Satuan Harapan (Samudra Indonesia Group). Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem pendelegasian wewenang mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Satuan Harapan (Samudra Indonesia Group) Belawan.

2.5 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual menjelaskan secara teoritis pertautan antar variabel yang akan diteliti yaitu koordinasi dan pendelegasian wewenang sebagai variabel independen dan prestasi kerja karyawan sebagai variabel dependen.

Menurut Byars dan Rue dalam Sutrisno (2009:164) berpendapat bahwa prestasi kerja merupakan tingkat kecakapan seseorang pada tugas-tugas yang mencakup pada pekerjaannya. Oleh sebab itu organisasi selalu melakukan penilaian prestasi kerja pegawai untuk mengetahui prestasi kerja para pegawainya selama periode waktu tertentu, apakah terjadi peningkatan prestasi kerja atau bahkan terjadi sebaliknya. Jika dari hasil penilaian tersebut diperoleh data bahwa

(39)

terjadi penurunan prestasi kerja pegawai, manajemen perlu mencari tahu sebabnya agar dapat mencari solusinya.

Hasibuan (2006:85) berpendapat bahwa : “Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan organisasi”. Jelas manfaat koordinasi sangat menentukan terselenggaranya usaha yang telah diprogramkan untuk mencapai hasil yang diharapkan dalam hal pencapaian prestasi kerja karyawan. Tetapi apabila koordinasi tidak melaksanakan atas departementasi dan pembagian kerja, akan menimbulkan organisasi yang berjalan sendiri-sendiri tanpa ada kesatuan arah. Untuk mencapai prestasi kerja karyawan yang optimal diperlukan adanya integrasi antara kesatuan kerja, komunikasi, disiplin, dan pembagian kerja. Dimana jika keseluruhan faktor tersebut sudah terarah maka karyawan dapat mencapai prestasi yang diharapkan perusahaan.

Manullang (2006) berpendapat bahwa pendelegasian wewenang adalah kegiatan seseorang untuk menugaskan stafnya/bawahannya untuk melaksanakan bagian dari tugas manajer yang bersangkutan dan pada waktu bersamaan memberikan kekuasaan kepada staf/bawahan tersebut, sehingga bawahan itu dapat melaksanakan tugas tugas itu sebaik baiknya serta dapat mempertanggung jawabkan hal hal yang didelegasikan kepadanya.

(40)

terhadap pengambilan keputusan. Dalam hal ini karyawan dapat melakukan tugas-tugas yang pokok dan strategis dalam kelangsungan dari perusahaan. Hal-hal diatas jadi akan memepengaruhi prestasi kerja para karyawan. Hal yang harus diperhatikan disini adalah bawahan yang diberikan delegasi harus bertanggung jawab pada atasannya dan juga harus diperhatikan adalah kepercayaan yang diberikan melalui kekuasaan yang dimiliki oleh karyawan harus dimanfaatkan sebaik-baiknya sehingga terjalin hubungan yang baik dengan pihak atasan. Apabila pendelegasian wewenang telah efektif dilaksanakan maka secara tidak langsung akan mempengaruhi prestasi kerja karyawan dan mempermudah bagi perusahaan untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

Berdasarkan uraian di atas maka kerangka konseptual dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.1 : Kerangka Konseptual

Sumber : Hasibuan (2006) , Manullang (2006), Sutrisno ( 2009)

2.6 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara, karena jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta- fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data (Sugiyono 2010: 64)

Koordinasi (X1)

Pendelegasian Wewenang (X2)

Prestasi Kerja(Y)

(41)

Berdasarkan rumusan masalah diatas, dapat disimpulkan bahwa hipotesis dalam penelitian ini adalah: “Koordinasi dan Pendelegasian wewenang berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”.

(42)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini berjenis eksplanasi, yaitu penelitian yang dapat dikaji menurut tingkatannya yang berdasarkan kepada tujuan dan obyek-obyeknya, yang bertujuan untuk mempelajari, mendeskripsi, mengungkapkan, dan menyelidiki hubungan kausalitas antara variabel independen dengan variabel dependen.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilaksanakan di kantor pusat PT.Perkebunan Nusantara IV Medan (Persero) yang beralamat di Jl. Letjen Suprapto No.2 Medan. Waktu penelitian akan dilaksanakan pada bulan Juli sampai dengan September 2011.

3.3 Batasan Operasional Variabel

1. Variabel Independen (X) yaitu Koordinasi (X1) dan Pendelegasian Wewenang (X2)

2. Variabel dependen (Y) adalah Prestasi Kerja

3.4 Defenisi Operasional Variabel

Definisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel dari suatu faktor yang berkaitan dengan variabel faktor lainnya. Definisi operasional merupakan petunjuk bagaimana suatu variabel diukur untuk mengetahui baik buruknya pengukuran dalam sebuah penelitian.

(43)

a. Variabel Bebas (X1) : Koordinasi

b. Variabel Bebas (X2) : Pendelegasian Wewenang

Pendelegasian wewenang adalah kegiatan seorang atasan untuk menugaskan pada karyawan Bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV Medan untuk melaksanakan bagian dari tugas manajer yang bersangkutan dan pada waktu bersamaan memberikan kekuasaan kepada staf/bawahan tersebut, sehingga bawahan itu dapat melaksanakan tugas tugas itu sebaik baiknya serta dapat mempertanggung jawabkan hal hal yang didelegasikan kepadanya. Indikator yang digunakan adalah tugas, kekuasaan dan pertanggung jawaban.

c. Variabel Terikat (Y) : Prestasi Kerja

Prestasi kerja merupakan tingkat kecakapan karyawan bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV Medan pada tugas-tugas yang mencakup pada pekerjaannya. Indikator yang digunakan adalah hasil kerja, pengetahuan pekerjaan, inisiatif, kecakapan, sikap dan disiplin.

(44)

Tabel 3.1 Defenisi Operasional

Variabel Defenisi Operasional Indikator Skala Pengukuran Koordinasi

(X1)

Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan pada Karyawan bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV Medan dalam mencapai tujuan organisasi 1. Kesatuan tindakan 2. Komunikasi 3. Pembagian pekerjaan Skala Likert Pendelegasian wewenang (X2) Pendelegasian wewenang adalah kegiatan seorang atasan untuk menugaskan para karyawan Bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV medan untuk melaksanakan bagian dari tugas manajer yang bersangkutan dan pada waktu bersamaan memberikan kekuasaan kepada staf/bawahan tersebut, sehingga bawahan itu dapat melaksanakan tugas tugas itu sebaik baiknya serta dapat mempertanggung jawabkan hal hal yang didelegasikan kepadanya. 1. Tugas 2. Kekuasaan 3. Tanggung Jawab Skala Likert Prestasi Kerja (Y)

Prestasi kerja merupakan

tingkat kecakapan karyawan bagian SDM

PT. Perkebunan Nusantara IV medan

pada tugas-tugas yang

mencakup pada pekerjaannya.

1. Hasil kerja 2. Pengetahuan pekerjaan 3. Inisiatif 4. Kecakapan 5. Sikap 6. Disiplin Skala Likert

(45)

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran yang digunakan oleh penulis untuk mengetahui masing-masing variabel yaitu variabel X1 (koordinasi), X2 (pendelegasian wewenang) dan variabel Y (prestasi kerja) adalah Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2010: 93).

Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian ini, maka setiap pernyataan akan diberi skala sangat baik sampai buruk sekali dimana skala tersebut mempunyai poin, seperti contoh di bawah ini :

Tabel 3.2 Skor Pernyataan

No Item Instrumen Skor

1 2 3 4 5 Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidak setuju Sangat tidak setuju

5 4 3 2 1

Sumber : (Sugiyono, 2010 : 93)

3.6 Populasi dan Sampel a. Populasi

Populasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2010:215). Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan pada bagian Sumber Daya Manusia (SDM) di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang berjumlah 39 Orang.

(46)

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Metode pengambilan sampel menggunakan metode sensus dimana semua anggota populasi menjadi sampel, Alasan dilakukannya penarikan sampel secara sensus adalah karena kecilnya jumlah populasi yang ada ditempat dimana diadakan pengujian.

3.7 Jenis dan Sumber Data a. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh langsung oleh peneliti dengan cara wawancara dan penyebaran angket kepada responden.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah diolah berupa dokumen perusahaan atau organisasi dan publikasi yang dikumpulkan oleh pihak atau instansi lain. Data sekunder dalam penelitian ini meliputi profil perusahaan, struktur organisasi dan data yang diperoleh dari hasil pengolahan buku, teori-teori dan literatur yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

3.8 Teknik Pengumpulan Data 1. Wawancara

Yaitu pengumpulan data yang dilakukan dengan cara melakukan tanya jawab langsung kepada pihak yang bertanggung jawab menangani urusan personalia, yaitu Kepala Urusan Personalia

(47)

2. Kuesioner

Yaitu pengumpulan data dengan cara mengajukan pertanyaan melalui daftar pertanyaan tertulis untuk diisi responden.

3. Studi Dokumentasi

Yaitu pengumpulan data dengan cara membaca dan mempelajari data dari PT. Perkebunan Nusantara IV Medan, jurnal, buku-buku pendukung, dan sebagainya yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas

Instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid (Sugiyono, 2010:109). Uji validitas dan realibilitas kuesioner dilakukan untuk menguji apakah kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian.

Apabila r hitung > r tabel, maka pernyataan dinyatakan valid. Sebaliknya, bila r hitung < r tabel, maka pernyataan dinyatakan tidak valid. Reliabel artinya data yang diperoleh melalui kuesioner hasilnya konsisten bila digunakan peneliti lain. Bila r hitung > r tabel, maka kuesioner dinyatakan reliabel. Sebaliknya, bila r hitung < r tabel, maka kuesioner dinyatakan tidak reliabel.

Uji validitas akan dilakukan pada 30 orang karyawan pada Bagian Pengadaan PT. Perkebunan Nusantara IV Medan (Persero) dikarenakan memiliki karakteristik yang serupa dengan Bagian SDM. Uji validitas dan reliabilitas kuesioner dalam penelitian ini menggunakan bantuan aplikasi software SPSS 16.0 for Windows.

(48)

3.10 Teknik Analisis Data a. Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan suatu metode analisis dimana data yang diperoleh, disusun, dikelompokkan ,kemudian diinterpresentasikan secara objektif sehingga diperoleh gambaran tentang masalah yang dihadapi dan menjelaskan hasil perhitungan.

b. Analisis Statistik

Analisis statistik terdiri dari uji asumsi klasik, uji hipotesis, analisis regresi linier berganda dan koefisien determinasi ( R2 ).

1. Uji Asumsi Klasik

Sebelum melakukan analisis regresi, agar dapat perkiraan yang tidak bias dan efisiensi maka dilakukan pengujian asumsi klasik. Ada beberapa kriteria persyaratan asumsi klasik yang harus dipenuhi, yaitu:

a). Uji Normalitas

Tujuan uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal. Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan pendekatan Kolmogrov Smirnov. Dengan menggunakan tingkat signifikan 5% maka jika nilai Asymp.sig. (2-tailed) diatas nilai signifikan 5% artinya variabel residual berdistribusi normal (Situmorang,dkk 2010:95).

b). Uji Heteroskedastisitas

Tujuannya adalah untuk menguji apakah sebuah grup mempunyai varians yang sama di antara anggota grup tersebut. Model regresi yang baik adalah

(49)

tidak terjadi heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas diuji dengan menggunakan uji Gletser jika variabel independen signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen, maka ada indikasi terjadinya heteroskedastisitas. Jika probabilitas signifikannya diatas tingkat kepercayaan 5% dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heteroskedastisitas (Situmorang,dkk 2010: 98).

c) Uji Multikolinearitas

Multikolinearitas artinya variabel independen yang satu dengan yang lain dalam model regresi berganda tidak saling berhubungan secara sempurna. Untuk mengetahui ada tidaknya gejala multikolinearitas dapat dilihat dari besarnya nilai Tolerance dan VIF (Variance Inflation Factor) melalui program SPSS. Tolerance mengukur variabilitas variabel terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Nilai umum yang biasa dipakai adalah nilai Tolerance > 1 atau nilai VIF < 5, maka tidak terhadi multikolinearitas (Situmorang,dkk 2010:129)

2. Analisis Regresi Linier Berganda

Metode Statistik yang digunakan peneliti untuk menganalisis adalah dengan menggunakan metode analisis regresi linier berganda. Analisis regresi linier berganda dalam penelitian ini menggunakan bantuan aplikasi software SPSS 16.0 for Windows. Adapun model persamaan yang digunakan adalah:

(50)

Y=a+b1X1+b2X2+e

Dimana:

Y = Prestasi Kerja a = Konstanta

b1 = Koefisien Regresi X1 X1 = Koordinasi

b2 = Koefisien Regresi X2 X2 = Pendelegasian Wewenang e = Standart Error

Analisis perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistiknya berada dalam daerah kritis (daerah dimana H0 ditolak). Sebaliknya, disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada dalam derah dimana H0 diterima. Dalam analisis regresi ada tiga jenis kriteria ketepatan yaitu: a). Uji F, yaitu untuk membuktikan hipotesis awal tentang pengaruh koordinasi

dan pendelegasian wewenang terhadap prestasi kerja karyawan secara serentak. Dengan rumus hipotesis sebagai berikut:

Ho: b1 = b2 = 0, artinya variabel bebas (X1) yaitu koordinasi dan (X2) Pendelegasian wewenang secara serentak tidak ada pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat (Y) yaitu prestasi kerja

Ha: b1 ≠ b2 ≠ 0, artinya variabel bebas (X1) yaitu koordinasi dan (X2) pendelegasian wewenang secara serentak terdapat pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat (Y) yaitu prestasi kerja

(51)

Ho diterima jika F hitung < F tabelpada α = 5% Ha diterima jika F hitung > F tabelpada α = 5%

b) Uji t, yaitu untuk menguji apakah variabel bebas secara parsial mempunyai pengaruh signifikan terhadap nilai variabel terikat dengan rumusan hipotesis sebagai berikut:

Ho: b1, b2 = 0, artinya variabel bebas (X1) yaitu koordinasi dan (X2) pendelegasian wewenang secara parsial tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap variabel terikat (Y) yaitu prestasi kerja

Ha: b1, b2 ≠ 0, artinya variabel bebas (X1) yaitu koordinasi dan (X2) pendelegasian wewenang secara parsial mempunyai pengaruh signifikan terhadap variabel terikat (Y) yaitu prestasi kerja

Kriteria prestasi kerja:

Ho diterima jika t hitung < t tabelpada α = 5% Ha diterima jika t hitung > t tabelpada α = 5%

3. Koefisien Determinasi (R²)

Untuk mengukur proporsi atau persentase sumbangan variabel bebas (X1) yaitu koordinasi dan (X2) pendelegasian wewenang terhadap varians naik turunnya variabel terikat (Y) yaitu prestasi kerja secara bersama-sama dimana : 0

(52)

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang perkebunan dan berkedudukan di Sumatera Utara. PT Perkebunan Nusantara IV (Persero), disingkat PTPN IV, dibentuk berdasarkan PP No. 9 Tahun 1996, tanggal 14 Pebruari 1996. Perusahaan yang berstatus sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini merupakan penggabungan kebun-kebun di Wilayah Sumatera Utara dari eks PTP VI, PTP VII dan PTP VIII.

4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV memiliki Visi yaitu “Membangun PTP Nusantara IV (Persero) menjadi perusahaan agri bisnis perkebunan yang tangguh dan mampu bersaing, baik di sektor hulu dan hilir di tingkat nasional dan regional”.

Sedangkan Misi dari PT.Perkebunan Nusantara IV adalah sebagai berikut : 1. Menjalankan usaha agri bisnis perkebunan di bidang perkebunan kelapa sawit, kakao, dan teh, serta menghasilkan produk minyak sawit, inti sawit, biji kakao kering, teh jadi, serta produk turunannya yang berkualitas untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan.

(53)

2. Meningkatkan daya saing produk secara terus menerus yang didukung oleh sistem, cara kerja, dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreatifitas dan inovasi untuk meningkatkan produktifitas dan efisiensi.

3. Menghasilkan laba yang berkesinambungan untuk menjamin pertumbuhan, perkembangan dan kesehatan perusahaan serta memberikan manfaat dan nilai tambah yang optimal bagi pemegang saham, karyawan dan stakeholder lainnya.

4. Mengelola usaha untuk meningkatkan nilai perusahaan secara profesional dengan berpegang teguh pada nilai-nilai etika bisnis dan senantiasa berpedoman pada tata kelola perusahaan secara sehat.

5. Memberikan perhatian dan peran yang sungguh-sungguh dalam membangun kemitraan dan mengembangkan masyarakat lingkugnan (community development), koperasi, usaha kecil dan menengah, serta kelestarian lingkungan hidup.

4.1.3 Strategi Perusahaan

Adapun strategi yang dilakukan oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya adalah sebagai berikut :

1. Peningkatan produktivitas dan efisiensi melalui penerapan praktek-praktek bisnis terbaik mencakup baku teknis, manajemen, dan sistem kerja.

2. Mengadakan peremajaan/replanting tanaman secara teratur setiap tahun. 3. Optimalisasi kapasitas pabrik dengan melakukan pembelian TBS pihak III

(54)

4. Penerapan Standard Operations Procedure (SOP), pemeliharaan panen, pengolahan dan perawatan pabrik secara konsisten.

5. Menerapkan Preventive Maintenance dan Replacement atau penggantian mesin.

6. Membangun membina pengamanan terpadu yang melibatkan seluruh SDM unit dan aparat keamanan.

4.1.4 Kegiatan dan Usaha Perusahaan

PT.Perkebunan Nusantara IV yang bergerak dalam usaha perkebunan mengelola 2 (tiga) komoditi utama, yakni kelapa sawit, kakao dan teh yang dilengkapi dengan sarana pengolahannya berupa Pabrik Kelapa Sawit, Pabrik Pengeringan Biji Kakao, dan Pabrik Pengolahan Pucuk Teh. Perusahaan disamping mengelola perkebunan, juga mengusahakan industri hilir berupa Pabrik Fraksionasi dan Refinasi (Pabrik Minyak Nabati) produksi yang dihasilkan RBD Olein, Crude Stearin dan Fatty Acid. Kemudian ada pula Pabrik Esktrasi Inti Sawit dengan produksi yang dihasilkan Palm Karnel Meal.

Kegiatan usaha perusahaan tersebut terletak di atas luas areal lahan seluas 151.958 Ha areal konsesi, yang tersebar di 8 (delapan) Kabupaten Daerah Tingkat II yaitu : Kab. Simalungun, Kab. Serdang Bedagai, Kab. Asahan, Kab. Labuhan Batu, Kab. Langkat, Kab. Toba Samosir, Kab. Tapanuli Selatan, Kab. Tapanuli Utara dan Kodya Medan.

(55)

4.1.5 Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pimpinan perusahaan. Struktur organisasi juga dapat memberikan gambaran secara skematis tentang hubungan kerjasama antara orang-orang yang terdapat dalam organisasi dengan jelas.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 156/KMK.016/1994, Direktur dibantu oleh 4 orang yaitu : Direktur Keuangan, Direktur Produksi, Direktur SDM dan Umum, dan Direktur Pemasaran. Dimana, Dewan Direksi bertanggungjawab kepada Komisaris yang merupakan wakil dari Departemen Keuangan sebagai pemegang saham. Anggota Direksi dan Dewan Komisaris diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) untuk jangka waktu 5 tahun. Tugas dan wewenang Direksi dan Komisaris diatur dalam pasal 11 dan 16 dari Anggaran Dasar Perseroan. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. 04.13/Kpts/43/VIII/2003 tanggal 27 Agustus 2003 susunan organisasi perusahaan adalah sebagai berikut :

Struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV adalah struktur organisasi lini (garis), dimana setiap bagian dalam organisasi bertanggungjawab pada satu bagian saja. Sebagaimana telah disusun bahwa dalam struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV pimpinan tertinggi ditangani oleh Direksi dibawah pengawasan Komisaris. Namun sehubungan dibentuknya Direktorat Perencanaan dan Pengembangan Usaha, serta dengan ditiadakannya Direktorat Pemasaran, dan sementara sebelum adanya penetapan struktur yang defenitif, maka hubungan internal perusahaan diatur sesuai struktur organisasi sebagai berikut :

(56)

4.1.6 Bidang-bidang Kerja / Job Description

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan sesuai dengan SK Direksi No. 04.13/Kpts/43/VIII/2003 tentang organisasi dan tata kerja mempunyai beberapa bidang yaitu terdiri dari :

1. Kepala Bagian Sekretaris Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi (Direktur Utama) dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang sekretariat, aspek legal dan kepatuhan, aspek manajemen hubungan investor, aspek komunikasi perusahaan, hubungan masyarakat, dan protokoler.

2. Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direktur Utama dalam melaksanakan fungsi-fungsi pengawasan perusahaan di bidang penggunaan sumber daya operasional serta sistem dan prosedur untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi perusahaan.

3. Kepala Bagian Tanaman Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang produksi tanaman.

(57)

4. Kepala Bagian Teknik Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang teknik.

5. Kepala Bagian Pengolahan Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pengolahan.

6. Kepala Bagian Perencanaan, Pengkajian, dan Pengembangan Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang perencanaan, pengkajian, pengembangan perusahaan, dan risk management.

7. Kepala Bagian Keuangan Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang keuangan.

8. Kepala Bagian Akuntansi Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang akuntansi.

(58)

9. Kepala Bagian Pemasaran Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pemasaran.

10. Kepala Bagian Pengadaan Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pengadaan.

11. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang Sumber Daya Manusia. 12. Kepala Bagian Umum

Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang rumah tangga perusahaan, hukum, pertahanan, dan keamanan.

13. Kepala Bagian PUKK/KBL Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang Pembinaan Usaha Kecil & Koperasi/Kemitraan Bina Lingkungan (PUKK/KBL).

(59)

Untuk melakukan fungsi pembinaan dan pengendalian, Unit Usaha dibagi dalam 6 (enam) Grup Unit Usaha yang dibawahi oleh manajer Grup yang bertanggungjawab pada Direksi, yang terdiri dari :

1. GUU – I : Bah Jambi, Balimbingan, Tonduhan, Pasir Mandoge, Sei Kopas, Dolok Sinumbah dan Marihat.

2. GUU – II : Gunung Bayu, Mayang, Bukit Lima, Dolok Hilir, Laras dan Tanah Itam Ulu.

3. GUU – III : Pabatu, Adolina, Air Batu, Tinjowan Sawit-I, Tinjowan Sawit-II, Tinjowan Kakao, dan Sawit Langkat.

4. GUU – IV : Pulu Raja, Berangir, Ajamu-I, Ajamu-II, Sosa, dan PKS Sosa. 5. GUU – V : Marjandi, Bah Butong, Sidamanik, Tobasari, Sibosur, dan Bah

Birong Ulu.

6. GUU – VI : RS. Laras, RS. Pabatu, dan RS. Balimbingan.

Adapun yang menjadi tugas pokok Manajer Grup Unit Usaha adalah sebagai berikut :

1. Memimpin Grup Unit Usaha untuk mencapai kinerja (hasil usaha) secara efektif dan efisien sesuai dengan sasaran dan kebijakan yang digariskan oleh Direksi.

2. Mengkoordinir, membina serta mengendalikan pengelolaan unit usaha yang ada di dalam grupnya untuk mencapai kinerja masing-masing unit usaha dalam kesatuan tujuan Grup Unit Usaha secara efektif dan efisien.

(60)

4.2 Hasil Penelitian

4.2.1 Uji Validitas dan Realibilitas

Uji validitas dilakukan untuk mengukur apakah data yang didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan (kuesioner). Pengujian validitas dan reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan bantuan software SPSS (Statistic Package and Social Science ) 16.0 for windows. 1. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS 16.0 dengan kriteria sebagai berikut :

a. Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan dinyatakan valid. b. Jika r hitung < r tabel maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

c. Nilai r hitung dapat dilihat pada kolom corrected item total correlation. Penyebaran kuesioner khusus dalam uji validitas dan reliabilitas diberikan kepada 30 responden diluar dari responden penelitian, tetapi memiliki karakteristik yang sama dengan responden penelitian. Nilai r tabel dengan ketentuan df = jumlah kasus = 30 dan tingkat signifikansi sebesar 5% , maka angka yang diperoleh = 0.361.

(61)

Tabel 4.1 Uji Validitas I

Pernyataan r hitung r tabel Validitas

Butir 1 _0.652 0.361 Valid

Butir 2 _0.634 0.361 Valid

Butir 3 _0.545 0.361 Valid

Butir 4 _0.673 0.361 Valid

Butir 5 _0.766 0.361 Valid

Butir 6 _0.307 0.361 Tidak Valid

Butir 7 _0.304 0.361 Tidak Valid

Butir 8 _0.714 0.361 Valid

Butir 9 _0.407 0.361 Valid

Butir 10 _0.588 0.361 Valid

Butir 11 _0.355 0.361 Tidak Valid

Butir 12 _0.752 0.361 Valid

Butir 13 _0.659 0.361 Valid

Butir 14 _0.664 0.361 Valid

Butir 15 _0.806 0.361 Valid

Butir 16 _0.739 0.361 Valid

Butir 17 _0.466 0.361 Valid

Butir 18 _0.475 0.361 Valid

Butir 19 _0.537 0.361 Valid

Butir 20 _0.724 0.361 Valid

Butir 21 _0.208 0.361 Tidak Valid

Butir 22 _0.466 0.361 Valid

Butir 23 _0.327 0.361 Tidak Valid

Butir 24 _0.720 0.361 Valid

Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 16.0 (2011)

Terlihat pada pernyataan nomor 6,7,11,21 dan 23 data tidak valid karena r tabel untuk responden 30 orang adalah 0.361, sedangkan nilai r hitung pertanyaan nomor 6,7,11,21 dan 23 di bawah 0.361. Berarti pertanyaan yang tidak valid harus dibuang, setelah itu dilakukan pengujian kembali.

(62)

Tabel 4.2 Uji Validitas II

Pernyataan r hitung r tabel Validitas

Butir 1 _0.673 0.361 Valid

Butir 2 _0.649 0.361 Valid

Butir 3 _0.557 0.361 Valid

Butir 4 _0.676 0.361 Valid

Butir 5 _0.788 0.361 Valid

Butir 8 _0.703 0.361 Valid

Butir 9 _0.373 0.361 Valid

Butir 10 _0.552 0.361 Valid

Butir 12 _0.730 0.361 Valid

Butir 13 _0.658 0.361 Valid

Butir 14 _0.693 0.361 Valid

Butir 15 _0.836 0.361 Valid

Butir 16 _0.753 0.361 Valid

Butir 17 _0.456 0.361 Valid

Butir 18 _0.419 0.361 Valid

Butir 19 _0.512 0.361 Valid

Butir 20 _0.746 0.361 Valid

Butir 22 _0.525 0.361 Valid

Butir 24 _0.736 0.361 Valid

Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 16.0 (2011)

Tabel 4.2 menunjukkan bahwa seluruh butir pertanyaan telah valid karena r hitung > r tabel. Dengan demikian, kuesioner dapat dilanjutkan pada tahap pengujian reliabilitas.

2. Uji Reliabilitas

Menurut Ghozali dan Koncoro (dalam Ginting dan Situmorang, 2008:179) butir pertanyaan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

(63)

1. Menurut Ghozali jika nilai Cronbach's Alpha > 0.60 maka pertanyaan reliabel.

2. Menurut Kuncoro jika nilai Cronbach's Alpha > 0.80 maka pertanyaan reliabel.

Tabel 4.3 Uji Reliabilitas

r alpha / Cranbach alpha Jumlah Pertanyaan

0.935 19

Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 16.0 (2011)

Pada pengujian reliabilitas nilai cronbach alpha harus lebih besar atau sama dengan nilai instrumen cronbach alpha maka dapat dikatakan reliabel. Dari Tabel 4.3 dapat dilihat bahwa nilai Cronbach alpha > Instrumen Cronbach alpha yang berarti bahwa instrumen tersebut reliabel dan dapat disebarkan kepada responden untuk dijadikan sebagai instrumen penelitian.

4.2.2 Analisis Deskiptif Responden

Analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai hasil pengumpulan data primer berupa kuesioner yang telah diisi oleh responden. Dari kuesioner tersebut dapat dilihat gambaran umum mengenai karakteristik responden, antara lain berdasarkan umur, jenis kelamin dan pendidikan karyawan yang bekerja di Bagian Sumber Daya Manusia PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero). Berikut dijelaskan data deskriptif sebagai berikut :

(64)

Tabel 4.4 Identitas Responden

No. Karakteristik

Jumlah Responden (karyawan)

1. Umur (Tahun) < 25 7 17,9

25 – 40 15 38,4

> 40 17 43,5

Jumlah 39 100

2. Jenis Kelamin Pria 21 53,8

Wanita 18 46,1

Jumlah 39 100

3. Pendidikan SMA 9 23

Perguruan Tinggi 27 69,2

Lainnya 3 7,6

Jumlah 39 100

Sumber : Hasil Penelitian, 2011 (data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.4 di atas, dapat dilihat bahwa :

a. Total responden adalah sebanyak 39 orang, berdasarkan umur responden maka diperoleh responden yang berumur dibawah 25 tahun adalah sebanyak 7 orang atau 17,9%, umur 25 s/d 40 tahun sebanyak 15 orang atau 38,4% dan umur diatas 40 sebanyak 17 orang atau 43,5%. Hal ini menunjukkan bahwa responden terbanyak yaitu yang berumur diatas 40 tahun di mana merupakan responden golongan usia tua, artinya golongan usia diatas 40 tahun sudah lama bekerja di PT. Perkebunan Nusantara IV Medan (Persero) selama puluhan tahun.

b. Berdasarkan jenis kelamin, dapat diketahui 21 orang atau 53,8% responden adalah pria dan 18 orang atau 46,1% responden adalah wanita. Hal ini menunjukkan bahwa responden terbanyak adalah yang berjenis kelamin pria karena PT. Perkebunan Nusantara IV Medan (Persero) lebih

(1)

ANOVAb

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression .914 2 .457 .244 .785a

Residual 67.430 36 1.873

Total 68.344 38

a. Predictors: (Constant), pendelegasian_wewenang, koordinasi b. Dependent Variable: absut

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) -.088 4.534 -.019 .985

Koordinasi .085 .122 .117 .698 .490

pendelegasian_wewena

n .034 .232 .024 .145 .885

(2)

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 1.4399 2.1042 1.8263 .15509 39

Std. Predicted Value -2.492 1.791 .000 1.000 39

Standard Error of Predicted

Value .229 .653 .366 .104 39

Adjusted Predicted Value 1.3439 2.3239 1.8454 .19964 39

Residual -1.80839 2.74903 .00000 1.33209 39

Std. Residual -1.321 2.009 .000 .973 39

Stud. Residual -1.462 2.048 -.007 1.014 39

Deleted Residual -2.21430 2.85689 -.01907 1.44677 39

Stud. Deleted Residual -1.487 2.148 .002 1.033 39

Mahal. Distance .088 7.682 1.949 1.725 39

Cook's Distance .000 .160 .029 .037 39

Centered Leverage Value .002 .202 .051 .045 39

(3)

c.

Uji Multikolinearitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 33.406 7.778 4.295 .000

koordinasi .918 .210 .553 4.381 .000 .973 1.028

pendelegasian_wewen an

-.916 .397 -.291 -2.306 .027 .973 1.028

a. Dependent Variable: prestasi_kerja

Coefficient Correlationsa

Model

pendelegasian_wewen

an koordinasi

1 Correlations pendelegasian_wewenan 1.000 .166

Koordinasi .166 1.000

Covariances pendelegasian_wewenan .158 .014

Koordinasi .014 .044

(4)

Collinearity Diagnosticsa

Model

Dimensio

n Eigenvalue Condition Index

Variance Proportions

(Constant) koordinasi

pendelegasian_we wenan

1 1 2.988 1.000 .00 .00 .00

2 .010 17.185 .02 .79 .10

3 .001 45.963 .98 .21 .90

a. Dependent Variable: prestasi_kerja

d.

Uji Regresi Linier Berganda

Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 _{pendelegasian_wewenan,}

koordinasia . Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: prestasi_kerja

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .666a .443 .412 2.34775

a. Predictors: (Constant), pendelegasian_wewenan, koordinasi b. Dependent Variable: prestasi_kerja

ANOVAb

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 157.930 2 78.965 14.326 .000a

Residual 198.429 36 5.512

Total 356.359 38

(5)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 33.406 7.778 4.295 .000

Koordinasi .918 .210 .553 4.381 .000

pendelegasian_wewenan -.916 .397 -.291 -2.306 .027

a. Dependent Variable: prestasi_kerja

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 29.7662 37.1096 33.2051 2.03864 39

Std. Predicted Value -1.687 1.915 .000 1.000 39

Standard Error of Predicted Value

.393 1.121 .627 .178 39

Adjusted Predicted Value 29.3072 37.1342 33.2176 2.06536 39

Residual -4.27483 4.64151 .00000 2.28513 39

Std. Residual -1.821 1.977 .000 .973 39

Stud. Residual -1.892 2.012 -.003 1.007 39

Deleted Residual -4.63194 4.80544 -.01244 2.44821 39

Stud. Deleted Residual -1.966 2.105 -.003 1.028 39

Mahal. Distance .088 7.682 1.949 1.725 39

Cook's Distance .000 .122 .024 .032 39

Centered Leverage Value .002 .202 .051 .045 39

(6)

Lampiran 7 Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara IV Medan (Persero)

Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

(Berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor : 04.11/ Kpts/ 80/ XII/ 2007 pada tanggal 27 Desember 2007)

BAGIAN SEKRETARIS PERUSAHAAN BAGIAN SPI BAGIAN KEUANGAN BAGIAN TEKNIK BAGIAN TANAMAN BAGIAN PENGOLAHAN GUU I BAGIAN AKUNTANSI BAGIAN PEMASARAN BAGIAN PERENCANAAN BAGIAN PENGEMBANGAN BAGIAN PROGRAM KEMITRAAN DAN BINA BAGIAN UMUM BAGIAN SUMBER DAYA MANUSIA BAGIAN PENGADAAN BAGIAN HUKUM DAN DIREKTUR PRODUKSI DIREKTUR KEUANGAN

DIREKTUR PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN USAHA

DIREKTUR SDM DAN UMUM

DIREKTUR UTAMA

RUPS DAN ANAK PERUSAHAAN

KOMISARIS

R U P S

BAJ-BAL- TON-SKO-DOS-MAT GUU II GUB-MAY- BUL-DOL-LAR-TIU GUU III PAB-ADO-ABA-TIN

I-NI-TIN III - SAL

GUU IV

PUR-BER-AJA I –PUR-BER-AJA

I- OSA-PKS.OSA GUU V MAR-BU-SD –TOBI-ULU- GUU VI LAR RS- RS–PAB-RS.BAL UNIT USAHA PERBENGKE-LAN PMT KANTOR PERWAKILAN PTPN IV JAKARTA PROYEK PANAI JAYA

Pengaruh Koordinasi Dan Pendelegasian Wewenang Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

c.

Uji Multikolinearitas

d.

Uji Regresi Linier Berganda

Lampiran 7 Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara IV Medan (Persero)

Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

(Berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor : 04.11/ Kpts/ 80/ XII/ 2007 pada tanggal 27 Desember 2007)

DIREKTUR UTAMA

RUPS DAN ANAK PERUSAHAAN

KOMISARIS

R U P S

UNIT

USAHA

SEKOLAH

**YAYASAN *)**

Keterangan :

:

Garis Komando

:

Garis Staffing

:

Garis Koordinasi

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Kantor Pusat Pt Perkebunan Nusantara Iv (Persero) Medan)

Pengaruh Kepemimpinan dan Konflik terhadap Stres Kerja Karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia PT. Perkebunan Nusantara IV (persero) medan

Pengaruh Pendelegasian Wewenang Dan Komitmen Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

Pelaksanaan Sistem Pendelegasian Wewenang pada PT.Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan,

Pengaruh Pelatihan Sumber Daya Manusia, Kepribadian, dan Kompetensi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV Medan

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Konflik Terhadap Stres Kerja Karyawan Bagian Sumber Daya Manusia di PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Kompetensi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Kompetensi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Kompetensi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

107018427 Pengaruh Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pt Perkebunan Nusantara IV Persero Medan

Dukungan

Links

Pengaruh Koordinasi Dan Pendelegasian Wewenang Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

c.

Uji Multikolinearitas

d.

Uji Regresi Linier Berganda

Lampiran 7 Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara IV Medan (Persero)

Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

(Berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor : 04.11/ Kpts/ 80/ XII/ 2007 pada tanggal 27 Desember 2007)

DIREKTUR UTAMA

RUPS DAN ANAK PERUSAHAAN

KOMISARIS

R U P S

UNIT

USAHA

SEKOLAH

YAYASAN *)

Keterangan :

:

Garis Komando

:

Garis Staffing

:

Garis Koordinasi

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Kantor Pusat Pt Perkebunan Nusantara Iv (Persero) Medan)

Pengaruh Kepemimpinan dan Konflik terhadap Stres Kerja Karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia PT. Perkebunan Nusantara IV (persero) medan

Pengaruh Pendelegasian Wewenang Dan Komitmen Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

Pelaksanaan Sistem Pendelegasian Wewenang pada PT.Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan,

Pengaruh Pelatihan Sumber Daya Manusia, Kepribadian, dan Kompetensi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV Medan

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Konflik Terhadap Stres Kerja Karyawan Bagian Sumber Daya Manusia di PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Kompetensi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Kompetensi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Kompetensi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

107018427 Pengaruh Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pt Perkebunan Nusantara IV Persero Medan

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan

**YAYASAN *)**