Tujuan dan Manfaat Penelitian Penelitian Terdahulu Sejarah Singkat Perusahaan

dikelola. Perencanaan strategis SDM meliputi : rekruitmen, pengembangan karyawan, jenjang karir dan kompensasi. Disamping itu, menurut Mathis dan Jakson 2001:87 prestasi kerja merupakan hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Prestasi kerja diukur melalui : kualitas kerja, rasa tanggung jawab, ketangguhan dan sikap kerja. Kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian adalah seperti yang digambarkan dalam gambar 1.1 berikut ini : Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual. Sumber : Mathis dan Jackson 2001 dan diolah

D. Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah maka peneliti menetapkan hipotesis penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut : “Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV Persero Medan”.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian Untuk mengetahui dan menganalisis apakah perencanaan strategis SDM dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan. Perencanaan Strategis SDM Variabel [ X ] Prestasi Kerja Variabel [ Y ] 2. Manfaat Penelitian : 1 Sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam menilai perencanaan strategis SDM dan dapat memberikan saran terhadap pengelolaan tenaga kerja baik kualitatif maupun kuantitatif. 2 Menambah pengetahuan peneliti dalam bidang yang diteliti baik secara teoritis maupun secara aplikasi. 3 Sebagai bahan referensi atau bahan perbandingan bagi para peneliti lain yang tertarik pada masalah yang terkait.

F. Metodologi Penelitian. 1. Batasan Operasional.

Untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan, penelitian ini dibatasi pada analisis perencanaan strategis SDM dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan pada PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV PERSERO MEDAN.

2. Defenisi Operasional.

a. Perencanaan Strategis SDM Variabel X adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM, strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Peneliti membatasi indikator perencanaan strategis SDM, yaitu : 1 Rekruitmen : Proses penyediaan kebutuhan akan sumber daya manusia bagi perusahaan. 2 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan : Suatu upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan sifat – sifat kpribadian. 3 Jenjang Karir : Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir dan jalur kesasaran tersebut. 4 Kompensasi : Segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa kerja mereka. b. Prestasi Kerja Variabel Y adalah hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Dimana indikator dari prestasi kerja tersebut antara lain : kualitas kerja, rasa tanggung jawab, ketangguhan dan sikap kerja. 1 Kualitas Kerja : Berupa keterampilan, ketelitian, penguasaan tugas dan kerapian dalam kerja. 2 Rasa Tanggung Jawab dan Disiplin : Pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sehingga selalu mempertimbangkan prestasi kerja. 3 Ketangguhan Kerja : Merupakan kemampuan karyawan dalam mengikuti dan menafsirkan perintah yang disertai inisiatif yang baik dan ketepatan waktu dengan kehadiran yang bagus. 4 Sikap Kerja : Sikap selalu mempunyai semangat yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Tabel 1.3 Defenisi Operasional Variabel Variabel Defenisi Variabel Indikator Skala Pengukuran Perencanaan Strategis SDM X Proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi itu dapat mencapai tujuannya. 1. Rekruitmen Karyawan 2. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan 3. Jenjang Karir Karyawan 4. Kompensasi Karyawan Likert Prestasi Kerja Y Hasil kerja secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. 1. Kualitas Kerja Karyawan 2. Rasa Tanggung Jawab dan Disiplin Karyawan 3. Ketangguhan Kerja Karyawan 4. Sikap Kerja Karyawan Likert Sumber : Nawawi 2001, Yuli 2005, dan R.L. Mathis dan J.H. Jackson 2001 dan diolah.

3. Skala Pengukuran Variabel.

Penelitian ini menggunakan skala likert yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial Sugiyono, 2006:86. Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian, diberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skor, yaitu : a. Sangat Setuju SS : 5 b. Setuju S : 4 c. Kurang Setuju KS : 3 d. Tidak Setuju TS : 2 e. Sangat Tidak Setuju STS : 1

4. Lokasi dan Waktu Penelitian.

Penelitian ini dilakukan pada kantor pusat PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV Persero di Jalan Letjend Soeprapto No. 2 Medan. Penelitian ini dimulai dari bulan Desember 2010 sampai dengan bulan Januari 2011.

5. Populasi dan Sampel.

a. Populasi Menurut Sugiyono 2004:74 populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan pada kantor pusat pada PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV Persero Medan yang berjumlah 685 orang. b. Sampel Sampel adalah bagian dari jumlah dan karateristik yang dimiliki oleh populasi. untuk menentukan jumlah sampel, penulis menggunakan rumus slovin Umar, 2008:78 sebagai berikut : n = N 1 + N.e² Dimana : n = Jumlah sampel N = Ukuran sampel e = Taraf kesalahan yaitu 10 atau o,1 Populasi N berjumlah 387 orang, sehingga jumlah sampel adalah : n = 685 1 + 685.0,1² n = 87,2 dibulatkan menjadi 87 orang Jumlah sampel yang digunakan sebesar 87 sampel dari seluruh populasi. Pengambilan sampel di setiap bagian di perusahaan menggunakan proposional sampling yaitu mengambil sampel pada setiap bidang dilakukan proposional sesuai dengan jumlah populasi di setiap bagian tersebut. Berapa jumlah orang yang akan menjadi responden di masing-masing bagian yang ada di PTP Nusantara IV Persero Medan dapat dilihat pada tabel 1.4 berikut : Tabel 1.4 Jumlah Sampel No Bagian Populasi Sampel Jumlah 1. Umum 240 240 685 × 87 = 30,4 30 2. Sumber Daya Manusia 35 35 685 × 87 = 4,4 4 3. Hukum dan Pertanaan 14 14 685 × 87 = 1,7 2 4. Keuangan 38 38 685 × 87 = 4,8 5 5. Akuntasi 38 38 685 × 87 = 4,8 5 6. Pemasaran 18 18 685 × 87 = 2,2 2 7. Perencanaan, Pengkajian, Pengembangan 30 30 685 × 87 = 3,8 4 8. Sekretariat Perusahaan 138 138 685 × 87 = 17,5 18 9. Satuan Pengawasan Intren 20 20 685 × 87 = 2,4 2 10. Tanaman 30 30 685 × 87 = 3,8 4 11. Pengolahan 21 21 685 × 87 = 2,6 3 12. Pengadaan 18 18 685 × 87 = 2,2 2 13. Teknik 20 20 685 × 87 = 2,5 3 14. Pembinaan Usaha Kecil dan Koperasi Kemitraan Bina Lingkungan 25 25 685 × 87 = 3,1 3 Jumlah 685 87 Sumber : bagian Personalia PTP Nusantara IV Persero Medan, 2010 Peneliti mengambil 87 orang sebagai responden dari setiap bagian di PTP Nusantara IV Persero Medan yang terdiri dari karyawan pimpinan dan karyawan pelaksana. Penyebaran kuesioner dilakukan pada responden yang telah bekerja lebih dari 2 tahun di PTP Nusantara IV Persero Medan.

6. Jenis atau Sumber Data.

Prosedur pengambilan data dalam penelitian ini adalah menggunakan 2 jenis sumber data : a. Data Primer Yaitu, data yang diperoleh langsung dari responden yang ada dilokasi penelitian. Data tersebut diperoleh dari wawancara dan diskusi dengan atasan karyawan serta dari hasil kuesioner. b. Data Sekunder Yaitu, data yang diperoleh untuk melengkapi data primer yang meliputi data mengenai sejarah, perkembangan perusahaan, struktur organisasi dan uraian tugas perusahaan, jumlah karyawan serta buku – buku ilmiah dan literature lainnya yang diperoleh sehubungan dengan masalah penelitian yang diteliti.

7. Teknik Pengumpulan Data

1. Wawancara Interview yaitu melakukan wawancara langsung dengan karyawan perusahaan yang berwenang untuk memberikan keterangan yang dibutuhkan. 2. Studi Dokumentasi, yaitu mempelajari atau menelaah dokumen atau data – data yang ada dalam perusahaan yang berhubungan dengan judul penelitian. 3. Kuesioner, yaitu melakukan pembagian kuesioner untuk diisi karyawan secara objektif.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas.

a. Uji Validitas Uji validitas dilakukan untuk mengetahui data yang telah diperoleh dari penelitian merupakan data yang valid dan layak digunakan untuk instrumen penelitian. Uji validitas akan dilakukan pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara III Persero Medan yang berjumlah 30 orang. Kriteria dalam menentukan validitas kuesioner adalah sebagai berikut : • Jika r hitung r tabel maka pertanyaan tersebut dinyatakan valid • Jika r hitung r tabel maka pertanyaan tersebut dinyatakan tidak valid b. Uji Reliabilitas Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang apabila digunakan berulang kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama Sugiyono, 2006:10. Uji reliabilitas akan dilakukan pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara III Persero Medan yang berjumlah 30 orang. Adapun kriteria dari pengujian reliabilitas adalah sebagai berikut : • Jika r alpha positif atau r tabel , maka pertanyaan reliabel. • Jika r alpha negatif atau r tabel , maka pertanyaan tidak reliabel. Uji validitas dan reliabilitas kuesioner penelitian ini menggunakan bantuan software SPSS 15.0 for windows.

9. Metode Analisis Data.

a. Metode Analisis Data Deskriptif Yaitu, merupakan metode yang dilakukan dengan cara menyusun data, mengelompokannya untuk dianalisis sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai fakta – fakta dan sifat serta hubungan – hubungan antar fenomena yang sedang diteliti. b. Metode Analisis Data Regresi Linear Sederhana Yaitu, metode yang digunakan karena jumlah varibel bebas dan variabel terikatnya tidak lebih dari satu. Di dalam menganalisis data ini, peneliti menggunakan bantuan aplikasi Software SPSS 15.0 for Windows. Adapun persamaan regresinya adalah : Y = a+bX+e Dimana : Y = Prestasi kerja a = Konstanta X = Perencanaan Strategis SDM b = Koefisien regresi linier sederhana e = Standard error Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistik berada dalam daerah kritis daerah dimana Ho ditolak. Sebaliknya, tidak signifikan bila nilai uji statistik berada dalam daerah dimana Ha diterima. c. Pengujian Hipotesis yaitu dengan Uji Signifikan Parsial Uji-t yang menentukan metode ordinary least square OLS dengan kriteria hipotesis sebagai berikut : a. Uji-t menentukan seberapa besar pengaruh variabel bebas secara parsial terhadap variabel terikat. H o : b 1 = 0 Artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas Perencanaan Strategis SDM terhadap variabel terikat Prestasi Kerja. H a : b 1 ≠ 0 Artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas Perencanaan Strategis SDM terhadap variabel terikat Prestasi Kerja. b. Kriteria pengambilan keputusan :  H o diterima jika t hitung t tabel , pada α = 5  H a diterima jika t hitung t tabel , pada α = 5 3. Koefisien Determinasi R² Koefisien determinasi R² dilakukan untuk mengukur seberapa besar pengaruh yang diberikan variabel bebas Perencanaan Strategis SDM terhadap variabel terikat Prestasi Kerja. Jika R² semakin mendekati satu maka pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat mempunyai pengaruh besar. Sebaliknya, jika R² mendekati nol maka pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat mempunyai pengaruh kecil. Pengujian Determinasi dalam penelitian ini menggunakan aplikasi Software SPSS 15.0 for Windows.

BAB II URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Delvi Yandri 2002 dengan judul “Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Kualitas dan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Pos Indonesia Medan”, menunjukan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia mempunyai pengaruh yang positif dalam meningkatkan kualitas dan prestasi kerja karyawan pada PT. Pos Indonesia Medan. Alex Yandra 2007 dengan judul “Analisis Perencanaan Strategis SDM Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Bank BRI Cabang Binjai”, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia SDM berpengaruh positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan pada PT. Bank BRI cabang Binjai.

B. Landasan Teori.

1. Pengertian Sumber Daya Manusia SDM.

Menurut Nawawi 2001:37 pengertian SDM perlu dibedakan antara pengertian secara makro dan mikro. Pengertian SDM secara makro adalah semua manusia sebagai penduduk atau warga negara suatu negara atau dalam batas wilayah tertentu yang sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang sudah maupun belum memperoleh pekerjaan lapangan kerja. Sedangkan SDM dalam arti mikro adalah manusia atau orang yang bekerja atau menjadi anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain – lain. Sedangkan lebih khusus SDM dalam arti mikro di lingkungan sebuah organisasiperusahaan pengertiannya dapat dilihat dari tiga sudut : 1. SDM adalah orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset organisasiperusahaan yang dapat dihitung jumlahnya kuantitatif. Dalam pengertian ini fungsi SDM tidak berbeda dari fungsi aset lainnya, sehingga dikelompokkan dan disebut sebagai sarana produksi, sebagaimana sebuah mesin, komputer sumber daya teknologi, investasi sumber daya finansial, gedung, mobil sumber daya material dan lain – lain. 2. SDM adalah potensi yang menjadi motor penggerak organisasiperusahaan. Setiap SDM berbeda – beda potensinya, maka kontribusinya dalam bekerja untuk mengkongkritkan Rencana Operasional Bisnis menjadi kegiatan bisnis tidak sama satu dengan yang lain. Kontribusinya itu sesuai dengan keterampilan dan keahliannya masing – masing, harus dihargai antara lain dalam bentuk finansial. Dalam kenyataannya semakin tinggi keterampilan dan keahliannya, maka semakin besar pula penghargaan finansial yang harus diberikan, yang berpengaruh pula pada biaya cost produksi, sehinnga SDM berfungsi juga sebagai investasi. 3. Manusia sebagai sumber daya manusia SDM adalah makhluk hidup ciptaan Tuhan YME, sebagai penggerak organisasiperusahaan berbeda dengan sumber daya lainnya. Nilai – nila kemanusiaan yang dimlikinya, mengharuskan sumber daya manusia diperlakukan secara berlainan dengan sumber daya lainnya. Dalam nilai – nilai kemanusiaan itu terdapat potensi berupa keterampilan dan keahlian dan kepribadian termasuk harga diri, sikap, motivasi, kebutuhan dan lain – lain yang mengharuskan dilakukan Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia SDM, agar SDM yang dipekerjakan sesuai dengan kebutuhan organisasiperusahaan. 2. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia SDM. 2.1. Pengertian Perencanaan Strategis SDM. Menurut R.L Mathis dan J.H Jakson 2001:41 perencanaan strategis SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM, strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Menurut Mangkuprawira 2002:71 perencanaan strategis SDM adalah proses pengambilan dan penentuan keputusan strategis dengan memperhatikan kemahiran dan pemanfaatan SDM yang berfokus pada analisis tujuan perusahaan. Sedangkan menurut Nawawi 2001:100 perencanaan strategis SDM ialah proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi itu dapat mencapai tujuannya.

2.2. Proses Perencanaan Strategis SDM dalam Meningkatkan Prestasi Kerja

Karyawan. 2.2.1. Rekruitmen Karyawan. Perencanaan strategis SDM akan sia – sia, apabila tidak diikuti dengan kegiatan rekrutmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Tes atau interview yang dipergunakan harus difokuskan pada usaha mengukapkan apakah calon – calon tenaga kerjakaryawan memenuhi kualifikasi yang ditetapkan di dalam perencanaan SDM. Menurut Nawawi 2001:145 kualifikasi yang ditetapkan di dalam strategis SDM tersebut dapat dikelompokan sebagai berikut : a. Kualifikasi Umum, yang dapat dipergunakan oleh semua jenis organisasiperusahaan, seperti pengetahuan umum, inteligensi, kepribadian, kesehatan dan lain – lain, b. Kualifikasi Umum, yang ditingkatkan untuk jenis pekerjaanjabatan tertentu, seperti kejujuran, pendengaran, penglihatan, tidak mudah stres, hubungan masyarakat dan lain – lain, c. Kualifikasi Khusus, yang ditetapkan sesuai dengan bidang bisnis yang menjadi kegiatan operasional organisasiperusahaan berupa keterampilankeahlian tertentu, seperti ahli kimia, apoteker, mekanik, ahli listrik, arsitek, teknik sipil, teknik mesin, akuntansi, manajemen dan lain – lain. Penentuan kualifikasi SDM ini bukan saja untuk kemampuan ketrampilan dan keahlian tenaga kerjakaryawan, tetapi juga kemampuan manajerial yang berbeda untuk setiap lini. Menurut Mangkuprawira 2002:96 ada 2 metode rekrutmen tenaga kerjakaryawan : a. Rekrutmen Internal. Merupakan rekrutmen yang meliputi penempatan pekerjaan, inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, dan rekomendasi karyawan. b. Rekrutmen Eksternal. Merupakan rekrutmen yang mencakup dari kalangan lembaga pendidikan, lembaga swasta, lembaga pemerintah, penggunaan advertensi dan agen atau biro pencari kerja. Adapun keunggulan dan kelemahan dari dua metode rekrutmen menurut Mangkuprawira tersebut dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 2.1 Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal Rekrutmen Internal Rekrutmen Eksternal Keunggulan :  Karyawan telah familiar dengan perusahaan.  Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah.  Meningkatkan moral dam motivasi karyawan  Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat. Kelemahan :  Konflik politik promosi posisi.  Tidak berkembang.  Masalah moral tidak dpromosikan. Kaunggulan :  Memiliki gagasan dan pendekatan baru.  Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman.  Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang. Kelemahan :  Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan.  Moral dan komitmen karyawan rendah.  Periode penyusunan yang lama. Sumber : Mangkuprawira 2002 dan diolah

2.2.2. Pengembangan Karyawan.

Karena perusahaan dapat hidup survival dengan menggunakan kesempatan dan atau mengatasimenentang tantangan dari lingkungan yang kompleks, maka konsekuensinya perusahaan akan selalu menghadapi perubahan di dalamnya. Secara lebih khusus mereka akan mengadakan investasi agar para anggota perusahaan tenaga kerja dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan – perubahan yang selalu terjadi. Oleh karena itu para manajer akan semakin menyadari bahwa pengembangan untuk menyesuaikan diri dan berkembang adalah suatu proses yang berkesinambungan atau kontinyu. Yang dimaksud pengembangan karyawan menurut Soeprihanto 2000:85 adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan – persoalan perusahaan. Adapun manfaat pengembangan karyawan : a. Kenaikan produktifitas baik kuantitasmaupun jumlah kualitasmutu tenaga kerja dengan program latihan dan pengembangan akan lebih banyak sedemikian rupa produktifitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan. b. Kenaikan moral kerja karyawan lewat pengembangan yang sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam perusahaan. c. Menurunnya pengawasan, karena karyawan atau pekerja semakin percaya pada kemampuan dirinya sendiri, maka dengan disadari kemampuan kerja tersebut para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap saat harus mengadakan pengawasan. d. Menurunnya angka kecelakan atau kesalahan, karena dengan adanya kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para karyawan dari kesalahan. e. Mengembangkan pertumbuhan pribadi. Menurut Hariandja 2002:186 ada 2 metode pengembangan tenaga kerjakaryawan, yaitu : 1. On The Job Training. a. Job Instruktion Training. Bentuk pelatihan ditentukan supervisor yang bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja. b. Coaching. Bentuk pengembangan yang dilakukan ditempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melalui pekerjaan secara informal, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan. c. Job Rotation. Program formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan dan dalam bagian yang berbeda untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan. d. Aprenticheship. Pelatihan dengan mengkombinasikan antara pelajaran dikelas dengan praktek dilapangan. Teori ini yang diberikan dipraktekan dilapangan. 2. Off The Job Training. a. Lecture. Prensentasi yang diberikan pelatih kepada kelompok pendengar dan memberikan kesempatan kelompok bertanya lewat diskusi. b. Video Presentation. Pelajaran yang diberikan lewat film, tv atau video tentang pengetahuan bagaimana melakukan suatu pekerjaan. c. Vestibule Training. Pelatihan yang diberikan disebuah tempat khusus yang dirancang menyerupai tempat kerja dan juga peralatannya. d. Case Study. Pelajaran dengan memberikan peserta beberapa kasus, kemudian diminta memecahkan kasus tersebut. e. Self Study. Peserta diminta belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik seperti bahan bacaan, video, dan kaset.

2.2.3. Jenjang Karir.

Menurut Siagian 2003:206 karir adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku selama berkarya. Menurut Nawawi 2001:307 ada 3 fase dalam mendisaen program pengembangan karir, yaitu : a. Fase Perencanaan. Merupakan aktivitas yang menyelaraskan rancangan karyawan dan perusahaan mengenai pengembangan karir. Tujuan fase ini adalah mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan karyawan dalam melaksanakan tugas. b. Fase Pengarahan. Fase ini bermaksud untuk membantu pegawai agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yaitu dengan memantapkan tipe karir yang diinginkan dan mengatur langkah – langkah yang harus ditempuh melalui 2 pendekatan. Di mana 2 pendekatan tersebut adalah : 1. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir. 2. Menyelenggarakan pelayanan pemberian informasi yang mencakup kegiatan. a. Sistem pemberitaan pekerjaan secara terbuka, b. Menyediakan informasi inventarisasi kemampuan pegawai, c. Informasi tentang aliran karir. c. Fase Pengembangan. Fase ini adalah tenggang waktu yang dipergunakan pegawai untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang diinginkan. Selama fase ini pegawai dapat melakukan kegiatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau keahlian dan sikapnya, sebagaimana dipersyaratkan oleh posisi tersebut. Kegiatan dalam fase pengembangan antara lain : 1. Penyelenggaraan sistem mentor, 2. Pelatihan, 3. Program beasiswa atau ikatan bisnis. Kompensasi. a. Pengertian Kompensasi. Menetapkan kompensasi yang memenuhi persyaratan adil dan layak merupakan salah satu tugas manajemen SDM. Kompensasi merupakan dorongan utama bagi seseorangan dalam bekerja, karena dapat berpengaruh terhadap kualitas dan prestasi kerja mereka. Hasibuan 2003:117 kompensasi merupakan semua yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan. Sedangkan, Nawawi 2003:307 kompensasi bagi perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan melalui kegiatan yang disebut bekerja. b. Jenis – Jenis Kompensasi. Menurut Syaidam 2005:234 bentuk dan jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan : 1. Gaji. Salah satu jenis balas jasa atau imbalan finansial yang diberikan kepada karyawan secara periodik dan teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan, dan mingguan. 2. Upah. Imbalan finansial yang langsung dibayarkan kepada pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilakan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Berbeda dengan gaji, upah dibayarkan harian setelah sip bekerja. 3. Tunjangan. Imbalan tidak langsung yang diberikan kepada seseorangan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya diperusahaan. Tunjangan dapat berupa tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, pendidikan, jabatan, perumahan dan lainnya. 4. Insentif atau Bonus. Pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan yang diberikan kepada karyawan tertentu. Pemberian insentif atau bonus biasanya didasarkan atas keberhasilan atau prestasi yang di capai oleh karyawan yang melebihi prestasi rata – rata yang ditentukan, seperti komisi, insentif eksekutif dan lain – lain. c. Tujuan Kompensasi. Ruky 2000:24 beberapa tujuan utama pemberian kompensasi, yaitu : 1. Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas dan mempertahankannya agar tidak pindah keperusahaan lain, 2. Memotivasi pekerja untuk berprestasi tinggi sesuai dengan kemampuan mereka, 3. Mendorong peningkatan kualitas SDM dengan melakukan pergantian teknologi dan memodernkan proses dan sistem operasi. Melihat tujuan tersebut sudah seharusnya perusahaan untuk membuat kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang dengan baik agar mampu meningkatkan motivasi dan gairah kerja karyawan untuk berprestasi.

2.3. Manfaat Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia SDM .

Abdurrahmat 2006:43 beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari penetapan perencanaan strategis SDM yang baik : a. Organisasi dapat memanfaatkan SDM yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik dengan melakukan inventarisasi pada jumlah tenaga kerja yang ada, berbagai kualifikasi kerja, masa kerja, pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki baik, karena pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang diikuti, bakat yang masih perlu dikembangkan, minat pekerja terutama yang berkaitan dengan kegiatan diluar tugasnya. b. Melalui perencanaan strategis SDM yang matang, produktifitas kerja dari tenaga kerja dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui penyesuaian – penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan ketrampilan, sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi. c. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja dimasa depan, baik dalam arti jumlah maupun kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak. d. Salah satu segi manajemen SDM yang dewasa ini yang semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ini mencakup banyak hal, seperti jumlah tenaga kerja yang dimiliki, masa kerjanya, status perkawinan dan jumlah tanggungan, jabatan yang pernah dipangku, jenjang yang telah dinaiki, jumlah pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh, keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki dan informasi lain mengenai kekaryaan setiap pegawai. e. Seperti yang telah dimaklumi, salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan, termasuk perencanaan SDM adalah penelitian. Dan berdasarkan hasil yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan untuk kepentingan perencanaan SDM akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar dalam arti : 1 Permintaan dan pemakaian tenaga kerja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya. 2 Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi, tingkat atau gaji dan sebagainya. 3 Pemahaman demikian penting karena bentuk perencanaan yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasar tenaga kerja. f. Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program bagi kesatuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu aspek kerja tersebut adalah pengadaan tenaga kerja baru, guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada, demi peningkatan kemampuan organisasi mencapai tujuan dan sasarannya. Tanpa perencanaan SDM, sukar menyusun program kerja yang realistik.

3. Prestasi Kerja.

A. Pengertian Prestasi Kerja. Menurut R.L Mathis dan Jakson 2001:87 prestasi kerja merupakan hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Menurut Hasibuan 2003:93 prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang di capai seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu. Menurut Soeprihanto 2001:7 prestasi kerja merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu yang dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya; target, standard, sasaran, dan kriteria – kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati. Sedangkan, menurut Yuli 2005:89 prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. B. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja. Menurut Hasibuan 2003:94 penilaian prestasi kerja merupakan kegiatan manajer untuk mengevaluasi prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Menurut Soeprihanto 2001:8 penilaian prestasi kerja merupakan suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing – masing secara keseluruhan. C. Unsur – Unsur Penilaian Prestasi Kerja. Menurut Soeprihanto 2001:9 yang menjadi unsur – unsur dalam prestasi kerja, yaitu : 1. Kecakapan dan keterampilan. Mempunyai kecakapan dan keterampilan dalam melaksanakan seluk – beluk pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya. 2. Rasa tanggung jawab dan disiplin. Semua pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sesuai beban yang diberikan serta taat pada peraturan dalam perusahaan. 3. Sikap terhadap pekerjaan. Selalu mempunyai semangat yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. 4. Kemampuan bekerja sama. Selalu mampu bekerja sama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan. 5. Inisiatif. Mempunyai inisiatif tinggi dan memberikan ide – ide yang dianggap berguna bagi perusahaan sesuai bidang tugasnya baik diminta maupun tidak diminta. 6. Ketelitian bekerja. Teliti dalam bekerja dan tidak pernah membuat keslahaan. 7. Kemampuan bekerja sendiri. Mempunyai kemampuan melaksanakan tugas sendiri dengan baik menurut ketentuan tanpa petunjuk dan dapat sepenuhnya dilepaskan. D. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi prestasi kerja Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson 2001 : 82 faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu: 1. Kemampuan mereka, 2. Motivasi, 3. Dukungan yang diterima, 4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5. Hubungan mereka dengan organisasi. E. Tujuan Dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja. Menurut Hasibuan 2003:88 yang menjadi tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja, yaitu : 1. Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk promosi, demosi, pemberhentian, penetapan balas jasa, 2. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan perusahaan, 3. Untuk mengukur prestasi kerja, 4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektivitas jadwal kerja, metode kerja, kondisi kerja, dan gaya pengawasan, 5. Sebagai indikator menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan, 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan, 7. Sebagai alat untuk melihat kelebihan dan kekurangan karyawan, 8. Sebagai kriteria untuk seleksi dan penempatan karyawan, 9. Sebagai bahan pertimbangan dalam mengikutsertakan karyawan dalam program pelatihan, 10. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan. F. Syarat – Syarat Dari Sistem Penilaian Prestasi Kerja. Menurut Wayne F. CascioElias M. Awad dalam buku Human Resources Management 1981, disebutkan bahwa syarat – syarat sari sistem penilaian prestasi kerja adalah : 1. Relevance berarti bahwa suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal – hal atau kegiatan –kegiatan yang ada hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu. 2. Acceptability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima dalam hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi. 3. Reliability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat dipercaya konsisten dan stabil, reliabilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain : waktu dan frekuensi penilaian. Dalam hubungannya dengan sistem penilaian, disebut memiliki tingkat reliabilitas yang tinggi apabila dua penilai atau lebih terhadap karyawan yang sama memperoleh hasil nilai yang tingkatnya relatif sama. 4. Sensitivity berarti sistem penilaian tersebut cukup ‘peka’ dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasilsukses, cukup ataupun gagaljelek telah dilakukan oleh seorang karyawan. Hal ini sangat penting, karena jangan sampai terjadi suatu sistem tidak memiliki kemampuan membedakan karyawan yang berhasil dari karyawan yang tidak berhasil. Apabila itu terjadi maka dalam suatu organisasi semua karyawan akan mencapai tingkatan yang sama dan semua tujuan penilaian prestasi kerja di atas akan tercapai. 5. Practicality berarti bahwa sistem penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan produktivitas para karyawan. Secara ringkas sistem penilaian prestasi kerja sebaiknya relevan relevant, dapat diterima acceptable, dapat dipercaya reliable, peka sensitive dan praktis practical. Setelah sistem penilaian ditentukan, maka sebaliknya harus ditentukan pula kriteria keberhasilan suatu pekerjaan yang biasanya meliputi : kuantitas, kualitas, waktu yang digunakan dan yang satu dengan lainnya. Selanjutnya berdasarkan sistem penilaian tersebut dilakukan pengukuran dan perbandingan terhadap informasi yang telah diperoleh dari setiap karyawan selama periode tertentu.

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV Persero Medan merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang perkebunan dan berkedudukan di Sumatera Utara. PT Perkebunan Nusantara IV Persero, disingkat PTPN IV, dibentuk berdasarkan PP No. 9 Tahun 1996, tanggal 14 Pebruari 1996. Perusahaan yang berstatus sebagai Badan Usaha Milik Negara BUMN ini merupakan penggabungan kebun-kebun di Wilayah Sumatera Utara dari eks PTP VI, PTP VII dan PTP VIII.

1. Visi dan Misi Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV memiliki Visi yaitu “Membangun PTP Nusantara IV Persero menjadi perusahaan agri bisnis perkebunan yang tangguh dan mampu bersaing, baik di sektor hulu dan hilir di tingkat nasional dan regional”. Sedangkan Misi dari PTP Nusantara IV Persero Medan antara lain : a. Menjalankan usaha agri bisnis perkebunan di bidang perkebunan kelapa sawit, kakao, dan teh, serta menghasilkan produk minyak sawit, inti sawit, biji kakao kering, teh jadi, serta produk turunannya yang berkualitas untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan. b. Meningkatkan daya saing produk secara terus menerus yang didukung oleh sistem, cara kerja, dan lingkungan kerja yang baik sehingga dapat mendorong munculnya kreatifitas dan inovasi untuk meningkatkan produktifitas dan efisiensi. c. Menghasilkan laba yang berkesinambungan untuk menjamin pertumbuhan, perkembangan dan kesehatan perusahaan serta memberikan manfaat dan nilai tambah yang optimal bagi pemegang saham, karyawan dan stakeholder lainnya. d. Mengelola usaha untuk meningkatkan nilai perusahaan secara profesional dengan berpegang teguh pada nilai-nilai etika bisnis dan senantiasa berpedoman pada tata kelola perusahaan secara sehat. e. Memberikan perhatian dan peran yang sungguh-sungguh dalam membangun kemitraan dan mengembangkan masyarakat lingkugnan, koperasi, usaha kecil dan menengah, serta kelestarian lingkungan hidup.

2. Strategi Perusahaan

Adapun strategi yang dilakukan oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya antara lain : a. Meningkatkan efisiensi penerapan praktek-praktek bisnis terbaik mencakup baku teknis, manajemen, dan sistem kerja. b. Mengadakan peremajaan tanaman secara teratur setiap tahun. c. Optimalisasi kapasitas pabrik dengan melakukan pembelian TBS pihak III untuk menutupi kekurangan bahan baku oleh dari produksi kebun sendiri. d. Penerapan Standard Operations Procedure SOP, pemeliharaan panen, pengolahan dan perawatan pabrik secara konsisten. e. Menerapkan penggantian mesin. f. Membina pengamanan terpadu yang melibatkan seluruh SDM unit dan aparat keamanan.

3. Kegiatan dan Usaha Perusahaan

PTP Nusantara IV Persero Medan bergerak dalam usaha perkebunan mengelola 3 tiga komoditi utama, yakni kelapa sawit, kakao dan teh. Perusahaan disamping mengelola perkebunan, juga mengusahakan industri hilir berupa Pabrik Fraksionasi dan Refinasi Pabrik Minyak Nabati produksi yang dihasilkan RBD Olein, Crude Stearin dan Fatty Acid. Kemudian ada pula Pabrik Esktrasi Inti Sawit dengan produksi yang dihasilkan Palm Karnel Meal. Kebun yang menjadi tanggung jawab PTPN IV Persero Medan terletak di 8 delapan Kabupaten Daerah Tingkat II yaitu : Kab. Simalungun, Serdang Bedagai, Asahan, Labuhan Batu, Langkat, Toba Samosir, Tapanuli Selatan, Tapanuli Utara dan Kodya Medan.

B. Struktur Organisasi