Proses Delapan Langkah Kotter

Tabel 3: Proses Delapan Langkah Kotter

Penyebab Umum

Sub-langkah Menuju Transfomasi yang Sukses Kegagalan

Langkah Menuju

Transfomasi yang Sukses

1 Terlalu berpuas diri Menetapkan rasa

• Melihat pasar dan realitas kompetitif

urgensi

• Mengidentifikasi dan mendiskusikan krisis, potensi

krisis, atau peluang besar

2 Gagal menciptakan Menciptakan koalisi • Membentuk kelompok dengan kekuatan cukup besar koalisi penuntun

penuntun yang kuat

untuk memimpin upaya perubahan

yang kuat • Mendorong kelompok tersebut untuk bekerja sama

sebagai tim

3 Menganggap remeh Menciptakan visi • Menciptakan visi untuk membantu mengarahkan kekuatan visi

upaya perubahan • Mengembangkan strategi untuk mencapai visi tersebut 4 Kurang

Mengkomunikasikan • Menggunakan setiap wahana yang dapat digunakan mengkomunikasikan visi

untuk mengkomunikasikan visi dan strategi yang baru visi

• Mengajarkan perilaku baru menurut contoh koalisi

penuntun

5 Membiarkan

• Menghilangkan rintangan yang menghalangi rintangan

Memberdayakan

pihak lain

perubahan

menghalangi visi

• Mengubah sistem atau struktur yang secara serius yang baru

untuk bertindak

berdasarkan visi

menghambat visi • Mendorong pengambilan risiko dan ide, kegiatan, dan

aksi yang nontradisional,

6 Gagal menciptakan Merencanakan • Merencanakan peningkatan kinerja yang dapat terlihat kemenangan jangka dan menciptakan

jelas

pendek

kemenangan jangka • Menciptakan peningkatan tersebut pendek

• Mengakui dan memberikan penghargaan kepada pegawai yang terlibat dalam peningkatan tersebut

7 Terlalu cepat

• Menggunakan peningkatan kredibilitas untuk menyatakan

Mengonsolidasikan

mengubah sistem, struktur, dan kebijakan yang tidak kemenangan

peningkatan dan

menghasilkan lebih

sesuai dengan visi

banyak perubahan

• Merekrut, mempromosikan, dan mengembangkan

pegawai yang dapat melaksanakan visi • Menyegarkan proses dengan proyek, tema, dan agen

perubahan yang baru

8 Abai menambatkan Melembagakan • Mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan perubahan dalam

pendekatan baru

keberhasilan perusahaan

budaya perusahaan

• Mengembangkan cara untuk menjamin

pengembangan dan suksesi kepemimpinan Sumber: Adaptasi Proses Delapan Langkah Kotter oleh Institute for Government

menggunakan pendekatan konsisten yang Proses Delapan Langkah Kotter diciptakan holistik untuk mengubah diri mereka, dan tidak melalui pengkajian terhadap lebih dari 100 melibatkan tenaga kerja mereka secara efektif. organisasi dengan ukuran dan fungsi yang Sebab itu, Kotter mengembangkan Proses beragam. Kotter mencoba untuk mengembangkan Delapan Langkah dan kemudian mendirikan model yang akan mengatasi kekurangan upaya-

firma yang menghimpun para ahli, Kotter upaya PO sebelumnya. Model ini bukanlah International, untuk melaksanakan pendekatan rincian kegiatan langkah demi langkah, tapi ini di berbagai macam organisasi. 61 merupakan kerangka keseluruhan yang berguna. Kotter membagi proses PO ke dalam sejumlah

61 http://www.kotterinternational.com/the-8-step-process-

tahapan progresif. Pesan kuncinya, PO

for-leading-change/ for-leading-change/

menciptakan sistem dan struktur yang paling berurutan dan saling membangun. Kesalahan tepat untuk mendorong perubahan. Ini berbeda atau kekurangan pada satu tahapan akan dengan pendekatan Kotter, yang dalam model ini membuang momentum proses PO yang lebih setiap tahap dipandang sebagai unsur suatu luas.

checklist (jadi meskipun hanya menawarkan Proses Delapan Langkah Kotter dapat sedikit wawasan baru, model ini berguna dalam

diringkas sebagai berikut: (a) menetapkan rasa menyediakan struktur yang konsisten dan mudah urgensi (sense of urgency); (b) menciptakan diakses). Langkah-langkah ini diringkas sebagai koalisi penuntun (guiding coalition); (c) berikut: (a) perilaku pemimpin, (b) menciptakan mengembangkan visi dan strategi; (d) visi bersama, (c) membentuk visi, (d) memobilisasi

komitmen, (e) membuat perubahan bertahan mengkomunikasikan visi perubahan; (e)

lama, (f) memonitor kemajuan, dan (g) mengubah memberdayakan pegawai untuk melakukan

sistem dan struktur.

tindakan luas; (f) menghasilkan kemenangan Terdapat kesamaan yang jelas dalam tema jangka pendek; (g) mengonsolidasikan manfaat pada model-model tersebut. Perbedaannya dan menghasilkan lebih banyak perubahan; dan adalah setiap model memberikan pembobotan (h) menambatkan pendekatan baru dalam berbeda pada pentingnya tugas-tugas lain yang

budaya organisasi. dibutuhkan. Model Kotter berfokus pada komunikasi terhadap anggota staf untuk

4.1.2 Proses Akselerasi Perubahan General

menjamin kepemilikan luas dan partisipasi dalam

kegiatan PO. Model General Electric tidak terlalu General Electric mengembangkan proses berfokus pada komunikasi, dan justru

Electric

akselerasi perubahan yang berfokus pada peran menekankan pada peran kepemimpinan yang kritis pemimpin dalam menciptakan urgensi untuk

kuat. Sebaliknya, Kotter menekankan perlunya perubahan, mengkomunikasikan visi, memimpin membangun koalisi penuntun yang kuat untuk

perubahan, mengukur kemajuan dalam beberapa mendorong terciptanya kerja sama tim. Model dimensi, dan melembagakan perubahan. 62 General Electric memberikan perhatian lebih

Melembagakan perubahan mencakup besar pada sistem dan struktur yang berubah- ubah – yang menurut pendapat Kotter

Gambar 5: Proses Akselerasi Perubahan General Electric

perubahan tersebut adalah komponen dari

Proses Akselerasi Perubahan (CAP) TM

berbagai upaya yang dilakukan untuk mengonsolidasikan kemajuan dan

Memimpin Perubahan

memproduksi lebih banyak hasil. Masing-

Menciptakan Kebutuhan

masing model memberikan pandangan

Bersama

berharga dalam proses perubahan. Kotter

merangkum praktik terbaik yang diperoleh dari penelitian ekstensif di lebih dari 100

Membentuk Visi

Memobilisasi Komitmen

perusahaan. Adapun model General Electric berfokus pada perlunya

Membuat Perubahan

konsistensi dan struktur seiring dikelolanya perubahan, dan memberikan metodologi

Bertahan Lama

Memonitor Kemajuan

dengan langkah demi langkah yang

Keadaan Saat Ini

Keadaan Transisi

Keadaan Masa Depan

terperinci.

Mengubah Sistem dan Struktur

4.1.3 Kerangka 7-S McKinsey

Sumber: Studi Kasus Perawatan Kesehatan General Electric di Euro- McKinsey & Company (McKinsey) pean Lean IT Summit 2012. Tersedia di: www.slideshare.net/Institut-

adalah sebuah perusahaan konsultasi LeanFrance/ge-healthcare-case-study-at-the-european-lean-it-summit

manajemen global yang terkenal di sektor swasta, yang melayani dunia usaha,

pemerintah, organisasi nonpemerintah, dan

62 Hamel, G. dan Zanini, M. (2014).

organisasi nirlaba. McKinsey membantu staf atau manajemen yang memimpin kegiatan meningkatkan kinerja klien dan mewujudkan PO untuk mengidentifikasi kebutuhan apa yang sasaran terpenting mereka, yang sebagian besar

harus diselaraskan lagi untuk meningkatkan kegiatannya dapat digambarkan sebagai PO.

kinerja, atau untuk mempertahankan motivasi McKinsey mengembangkan Kerangka 7-S selama perubahan organisasi. pada 1980-an untuk menanggapi pertanyaan

Apapun jenis kegiatan PO, apakah itu klien (termasuk CEO dari Philips dan IBM) restrukturisasi, proses baru, sistem baru, tentang bagaimana berevolusi dan berubah pergantian kepemimpinan, atau kegiatan lainnya, menghadapi persaingan permintaan produk model ini dapat digunakan untuk memahami teknologi yang berubah-ubah, globalisasi, dan bagaimana unsur-unsur organisasi saling meningkatnya kebutuhan untuk merger dan berkaitan, dan menjamin bahwa dampak

akuisisi. 63 Kerangka ini terdiri dari tiga unsur perubahan luas yang terjadi pada suatu bidang keras (strategi, struktur, dan sistem) dan empat turut dipertimbangkan. unsur lunak (nilai bersama, gaya, staf, dan

Kerangka 7-S membantu untuk menganalisis keterampilan). Hal tersebut sedikit banyak situasi terkini (Poin A), usulan situasi pada masa tumpang tindih dengan unsur Kaplan yang dapat

mendatang (Poin B), dan untuk mengidentifikasi diamati dan tidak dapat diamati dalam analisis ketimpangan dan inkonsistensi di antara

konteks PO (Bab 2). Bagaimana unsur-unsur ini keduanya. Pertanyaannya tinggal menyesuaikan beroperasi dan berinteraksi dapat dilihat pada unsur-unsur dari Kerangka 7-S untuk menjamin Gambar 6 di bawah ini.

organisasi bekerja efektif menuju titik akhir yang Kerangka ini berdasarkan premis bahwa agar

diinginkan.

suatu organisasi dapat berfungsi dengan baik, McKinsey juga memberikan beberapa ketujuh unsur tadi harus selaras dan saling checklist untuk membantu menjajaki situasi memperkuat satu sama lain. Model ini membantu

terkait Kerangka 7-S. Ini juga hendaknya