Kerangka 7-S McKinsey

Gambar 6: Kerangka 7-S McKinsey

Gambaran Umum Kerangka 7-S

Strategi: Tindakan yang direncanakan perusahaan sebagai

McKinsey

tanggapan atau antisipasi terhadap perubahan dalam lingkungan eksternalnya.

Struktur

Struktur: Cara organisasi terstruktur dan siapa yang melapor ke siapa. Basis untuk spesialisasi dan koordinasi, yang terutama dipen- garuhi oleh strategi dan ukuran dan keragaman organisasi.

Sistem: Kegiatan dan prosedur sehari-hari yang melibatkan staf

Strategi

Sistem

untuk menyelesaikan pekerjaannya, termasuk TI dan sistem mana- jemen lain.

Nilai

Nilai Bersama: Konsep penuntun, ide fundamental yang memba-

Bersama

ngun sebuah usaha – harus sederhana, biasanya dinyatakan dalam tingkat abstrak, memiliki makna yang besar di dalam organisasi meskipun pihak luar mungkin tidak melihat atau memahaminya.

Keteram-

Gaya

Gaya: Budaya organisasi, yang terdiri dari kultur organisasi (nilai

pilan

dan keyakinan serta norma yang dominan, yang berkembang seiring waktu dan menjadi fitur kehidupan organisasi yang relatif bertahan lama), bersama dengan gaya manajemen (lebih kepada

Staf

apa yang dilakukan manajer, bukan yang dikatakannya) Staf: Manajemen individu/sumber daya manusia, termasuk proses

yang digunakan dalam mengembangkan para manajer, proses sosialisasi, cara membentuk nilai-nilai dasar kader manajemen, cara

Legenda

Unsur lunak memperkenalkan pegawai baru di perusahaan, cara membantu Unsur keras

mengelola karier pegawai.

Keterampilan: Keterampilan dan kompetensi aktual para staf yang bekerja untuk perusahaan.

Sumber: Adaptasi Kerangka 7-S McKinsey oleh Institute for Government

63 Aghina, W., De Smet, A. dan Heywood, S. (2014).

diterapkan pertama-tama dalam menentukan relevan lainnya; b) Alat bantu diagnostik – situasi status quo (Poin A), lalu kemudian diulangi

mengadopsi alat bantu diagnostik (dalam hal ini untuk situasi akhir yang diinginkan (Poin B). Hal Kerangka 7-S McKinsey) dalam memahami tersebut dapat ditemukan pada Lampiran D.

faktor-faktor organisasi yang memengaruhi kemampuan suatu organisasi untuk mencapai

4.2 Bagaimana Menciptakan Pendekatan

delapan langkah Kotter; c) Mempertimbangkan

perbedaan fundamental antara sektor publik dan Dalam pendekatannya untuk mentransformasi

yang Komprehensif?

swasta yang akan berfungsi sebagai filter saat Whitehall Departments, Institute for Government mengkombinasikan langkah-langkah Kotter dan mengkaji pendekatan Kotter dan McKinsey dan Kerangka 7-S; d) Konteks Departemen – tinjauan memunculkan “suatu amalgam dari kajian publik- dan pertimbangan faktor-faktor organisasi dan swasta” yang dapat digunakan untuk kegiatan politik yang spesifik terhadap konteks, untuk PO bersama departemen-departemen pemerin- memberikan filter tambahan; e) Evaluasi

tah Inggris Raya. 64 Departemen – mengidentifikasi bidang fokus Karya Institute for Government sangat relevan

kunci departemen/organisasi untuk evaluasi karena menunjukkan bagaimana organisasi tertentu dengan berkonsultasi dengan anggota dapat menciptakan metodologi transformasi departemen melalui wawancara, kelompok dengan menggunakan kajian serta kerangka terfokus, dan survei. yang ada dan mencocokkan dengan kebutuhan

Tabel di bawah ini menunjukkan kerangka mereka sendiri. Kegiatan Institute for Government

Kotter dan McKinsey yang digunakan untuk dengan sejumlah departemen tentang menilai pentingnya setiap faktor pada masing- transformasi berujung pada pengembangan masing tahapan terhadap capaian keberhasilan metodologi evaluasi waktu nyata (real-time).

di tahapan tersebut, berbasis pada penerapan Metodologi ini terdiri dari lima langkah nyata: a) secara generik. The Institute for Government Kajian tentang Perubahan – tinjauan pustaka pada intinya membedah setiap langkah dari tentang perubahan organisasi, yang proses Kotter dan menilai keterampilan, gaya, mengidentifikasi Leading Change (1996) oleh staf, sistem, strategi, struktur, dan nilai bersama Kotter sebagai karya yang berarti untuk seperti yang dibutuhkan untuk membantu mengevaluasi perubahan, kemudian melakukan membuat perubahan. Hal ini dapat membantu triangulasi kerangka Kotter terhadap kajian organisasi untuk mengidentifikasi aspek-aspek