Model Konseptual untuk Difusi, Diseminasi, dan Implementasi Inovasi

Gambar 4: Model Konseptual untuk Difusi, Diseminasi, dan Implementasi Inovasi

PENDAHULU SISTEM UNTUK INOVASI

INOVASI

Struktur

Kapasitas penyerapan pengetahuan baru

Konteks yang reseptif terhadap

KESIAPAN SISTEM UNTUK

BERINOVASI Kompatibilitas

Keuntungan relatif

Ukuran/maturitas

Basis pengetahuan/keterampilan yang

perubahan

Formalisasi

sudah ada

Kepemimpinan dan visi

Kompleksitas rendah

Diferensiasi

Kemampuan untuk menemukan,

Hubungan manajerial yang baik

Ketegangan untuk

perubahan Dapat diujicobakan Dapat diamati

Desentralisasi

menafsirkan, mengkode ulang, dan

Iklim pengambilan risiko

Berkurangnya

memadukan pengetahuan baru

Tujuan dan prioritas yang jelas

Kesesuaian inovasi dengan

sistem Potensi untuk diciptakan kembali

sumber daya

Memungkinkan berbagi pengetahuan

Penangkapan data yang

Keseimbangan kekuasaan (pendukung vs. lawan) Batasan yang buram

melalui jaringan internal dan eksternal

berkualitas

Penilaian implikasi Risiko

Waktu/sumber daya khusus Isu-isu tugas

Monitoring dan umpan balik Sifat pengetahuan yang dibutuhkan (implisit/

Sistem pengguna

Sistem sumber daya

KETERKAITAN

Pendahulu sistem

eksplisit) PENGADOPSI Dukungan teknis

Kebutuhan

Inovasi

Motivasi Nilai dan sasaran

KOMUNIKASI DAN Keterampilan PENGARUH

Gaya pembelajaran DIFUSI (informal, tidak

Pemasok

Jaringan sosial direncanakan)

pengetahuan

Difusi

Kesiapan sistem

Jaringan sosial ASIMILASI Homofilia

Proses kompleks, Opini rekan sejawat

Diseminasi

Adopsi/asimilasi

nonlinear Pemasaran

Unsur “periferal lunak” Opini ahli

Penggiat

KETERKAITAN

Peluas batasan

Agensi perubahan

Implementasi

Agen perubahan

PROSES IMPLEMENTASI Pengambilan keputusan

DISEMINASI (formal, diserahkan kepada tim di direncanakan)

garis depan Pendekatan langsung oleh

pimpinan dan manajer Isu sumber daya manusia, KONTEKS LUAR

Konteks luar

Konsekuensi

terutama pelatihan Iklim sosial politik

Sumber daya khusus Insentif dan mandat

Komunikasi internal Penentuan norma dan

KETERKAITAN

Kolaborasi eksternal jaringan antar organisasi

Tahap desain

Tahap implementasi

Penciptaan kembali/ Kestabilan lingkungan

Arti dan misi yang sama

Komunikasi dan informasi

Alih pengetahuan yang efektif

Orientasi pada pengguna

pengembangan

Keterlibatan pengguna dalam menentukan

Tambahan produk, misalnya bantuan

Umpan balik akan dilakukan

spesifikasi

teknis

Menangkap inovasi yang dipimpin oleh pengguna

Dukungan manajemen proyek

Sumber: Greenhalgh, T., Glenn, R. dan Bate, P. (2004) tersedia di: www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/ PMC2690184/figure/fig03/

dalam memfasilitasi pelaksanaannya, tidak merumuskan model konseptual untuk menjamin adanya pengadopsian yang luas. mempertimbangkan penentu difusi, diseminasi, Kedua, inovasi lebih siap untuk diadopsi apabila dan implementasi inovasi (Gambar 4 di atas). kompatibel dengan nilai, norma, dan kebutuhan organisasi. Ketiga, inovasi yang diyakini

3.7 Bagaimana Memilih Organisasi Terbaik

memainkan peran penting karena dianggap

untuk Diajak Bekerja Sama?

kompleks dan dapat dijadikan eksperimen oleh Ketika berhadapan dengan sehimpun pengguna, dapat diadopsi dan diasimilasi lebih organisasi yang telah dimasukkan ke dalam mudah. Karakteristik penting lain inovasi yang daftar teratas, ada sejumlah pertimbangan

berhasil adalah manfaatnya diakui, dapat praseleksi dalam kepustakaan yang mungkin dimodifikasi oleh pengadopsi potensial, memiliki

dapat dipertimbangkan. Pada 2009, McGann tingkat ketidakpastian dan risiko yang rendah, memberikan ulasan ekstensif tentang prinsip- pengetahuan yang dibutuhkan untuk prinsip praktik terbaik untuk penilaian pra-hibah menerapkannya dapat dialihkan dari satu konteks

guna memperkuat lembaga penelitian kebijakan. 60 ke konteks lainnya, dan relevan terhadap kinerja

Hal tersebut berdasarkan pada konsultasi dengan kegiatan pengguna.

16 lembaga donor swasta dan publik dan 17 Dengan memadukan temuan teoritis dan

empiris mereka, Greenhalgh dkk. (2004)

60 McGann, J. G. (2009).

jejaring think tank. Dalam laporannya, McGann staf, menghubungkan organisasi satu sama lain merekomendasikan bahwa donor memper- untuk meningkatkan pembelajaran lintas timbangkan sejumlah kriteria pemilihan dalam kegiatan, difusi kegiatan, dan pemilihan penilaian pra-hibah terhadap lembaga riset.

organisasi.

Kriteria tersebut meliputi: • Pemahaman lembaga terhadap syarat

dan tujuan hibah. • Tingkat transparansi dalam struktur tata kelolanya. • Tingkat transparansi dalam pengoperasi- an keuangan dan pencatatan. • Bukti bahwa direktur lembaga memiliki rekam jejak yang terbukti sebagai manajer,

akademisi penelitian kebijakan, dan pembangun jejaring kebijakan.

• Kelayakan keuangan dan sejarah manajemen hibah lembaga tersebut. • Bukti adanya kapasitas untuk melak- sanakan dan mengkomunikasikan riset

yang teliti dan relevan. • Mendemonstrasikan “massa kritis” staf

penelitian dan administratif. • Bukti kemampuan untuk mengidentifikasi

dan memilih proyek riset kebijakan yang berdampak besar.

• Bukti kemampuan untuk menghasilkan dukungan tambahan keuangan domestik. • Relevansi program lembaga terhadap kebutuhan kapasitas inti negara atau

daerah. • Mendemonstrasikan rencana strategis

untuk pengembangan organisasi dan program.

• Kemampuan berjejaring dengan organi- sasi lain. • Kemampuan untuk menyerahkan per- kiraan anggaran realistis yang tidak

meminta tanggungan biaya administrasi lebih dari 50% dari total anggaran administrasi organisasi.

Bab ini telah memaparkan sejumlah pedoman paling relevan dari kajian yang ada perihal pertanyaan-pertanyaan kunci. Hal tersebut seharusnya memberikan petunjuk untuk menjawab pertanyaan tentang jenis-jenis kegiatan PO – apakah menerapkan beberapa kegiatan dalam pendekatan campuran, pertimbangan untuk hibah dana inti, keterlibatan

Bab 4

Mengelola Proses Perubahan

da banyak kajian tentang mengelola kegiatan PO dan proses perubahan yang dilalui suatu organisasi. Kajian tersebut menunjukkan banyak kerangka berbeda yang berfokus pada berbagai faktor dalam transformasi

PO. Menyaring hasil kajian untuk mencari yang Anda butuhkan bisa jadi rumit, dan kerangka-kerangkanya sering kali tumpang tindih. Dalam upaya memberi pedoman tentang rekomendasi praktik terbaik, studi ini meninjau delapan kerangka dan/atau model. Daftar model yang dipertimbangkan di bab ini adalah:

1) Proses Delapan Langkah Kotter; 2) Model Akselerasi Perubahan General Electric; 3) Kerangka 7-S McKinsey; 4) Pendekatan amalgamasi yang diambil Institute for Government untuk menggabungkan model-model yang disebut di atas; dan 5) Pendekatan European Centre for Development Policy Management (ECDPM).

Bab ini membahas cara mengelola proses perubahan pada kelima model tersebut. Pada bagian ini dijelaskan tiga model dari sektor swasta, satu pendekatan yang menyatukan ketiganya, sebuah model dari sektor pengembangan, dan sejumlah pertimbangan manajemen yang disesuaikan dengan manajemen PO pengetahuan-ke-kebijakan dari Matthews (2015), dan dinamika donor-mitra.

Pertanyaan yang dijawab di bab ini: • Model apa yang digunakan sektor swasta? • Bagaimana Anda menciptakan pendekatan yang komprehensif?

• Model apa yang telah diciptakan dan digunakan dalam kegiatan

pengembangan internasional? • Apa saja pertimbangan khusus terkait “pengetahuan-ke-kebijakan”? • Apa dinamika donor-mitra yang Anda harus sadari?

4.1 Model Apa yang Digunakan Sektor Swasta?

Ada tiga model untuk melaksanakan proses manajemen perubahan yang efektif dari sektor swasta yang sangat membantu. Ketiganya dinilai bagus dan secara umum dianggap model praktik terbaik.

4.1.1 Proses Delapan Langkah Kotter

Ahli perubahan organisasi ternama, Dr. J. Kotter, memperkenalkan model delapan langkahnya dalam publikasi pada 1995, “Leading Change”. Karya ini didasarkan pada penelitian Kotter selama hampir 15 tahun, yang m enemukan bahwa lebih dari 70% upaya transformasi organisasi besar m engalami kegagalan. Menurut Kotter, alasan kegagalan ini adalah organisasi tidak