Kinerja Manajerial Anggaran Partisipatif

xvi

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Kinerja Manajerial

Penilaian kinerja manajerial menurut Mahoney, dkk 1963 dalam Zainul, 1999 dalam bentuk kinerja manajer berdasarkan pada fungsi manajemen klasik yang meliputi delapan dimensi kegiatan yaitu : 1. Kinerja Perencanaan Menentukan tujuan, kebijakan, tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, pemprograman dan lainnya. 2. Kinerja Investigasi Mengumpulkan dan menyiapkan informasi untuk catatan, laporan, mengukur hasil, menentukan persedian, dan menganalisi pekerjaan. 3. Kinerja Pengkoordinasian Tukar menukar informasi dengan bagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitakan departemen lain, hubungan dengan manajer lain. 4. Kinerja Evaluasi Menilai dan mengukur proposal kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian laporan keuangan, dan pemeriksaan produk. 5. Kinerja Pengawasan Universitas Sumatera Utara xvii Mengarahkan, memimpin, mengembangkan bawahan, membimbing, menjelaskan peraturan kerja kepada bawahan, memberikan tugas, dan menangani keluhan. 6. Kinerja Pemilihan Staf Mempertahankan angkatan kerja dibagiannya, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan, memutasikan, dan mempromosikan pegawai. 7. Kinerja Negosiasi Melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasuk, serta tawar menawar harga. 8. Kinerja Perwakilan Menghadiri pertemuan – pertemuan dengan perusahaan lain perkumpulan bisnis, pendekatan ke masyarakat dan mempromosikan tujuan umum organisasi.

B. Anggaran Partisipatif

1. Pengukuran Partisipatif dalam Penyusunan Anggaran Partisipatif merupakan suatu konsep, dimana bawahan ikut terlibat dalam pengambilan keputusan sampai tingkat tertentu bersama atasannya Robbins, 2002 : 179. Sementara anggaran partisipatif menurut Brownell Supono dan Indriantoro, 1998 adalah proses dimana para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian tingkat anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyususnan anggaran. Universitas Sumatera Utara xviii Anggaran disusun oleh setiap manajer pusat pertanggungjawaban, kemudian para line manajer pusat pertanggungjawaban tersebut akan melaporkan hasil pertanggungjawaban tersebut yang akan menjadi feedback bagi manajemen puncak sebagai pengukuran prestasi. Adanya partisipasi dalam penyususnan anggaran maka akan terbangun suatu interaksi yang lebih baik antara top management dan para line manager. Dengan demikian akan terciptalah komitmen yang kuat untuk merealisasikannya ke arah yang lebih baik. Aliran data partisipasi anggaran adalah dari tingkat tanggung jawab rendah ke tingkat tanggung jawab yang tinggi. 2. Keunggulan dan Kelemahan Partisipatif dalam Penyusunan Anggaran Tabel 2.1 Keunggulan dan Kelemahan Partisipasi Anggaran No. Keunggulan Kelemahan 1. Memotivasi bawahan untuk mencapai target anggaran Terkadang menetapkan standar yang terlalu tinggi 2. Memacau peningkatan moral, inisiatif untuk para line manager Dapat menyebabkan kesenjangan anggaran budgetary slack 3. Pertukaran informasi yang efektif antar pembuat dan pelaksana anggaran Pseudoparticipation Sumber : Hasil Pengolahan Peneliti dari Berbagai Sumber, 2008. Setiap pemimpin yang berusaha menerapkan partisipasi peran serta akan mengalami berbagai tingkatan partisipasi, sehingga untuk ke dalamnya bisa bergerak dari nol sampai dengan tidak terbatas. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, maka partisipasi yang paling rendahlah yang tentunya paling mudah dicapai Santoso, 1988 dalam Sugeng W, 1996. Untuk kegiatan partisipasi diperlukan suatu keterampilan atau pengetahuan agar dapat mencapai berbagai tingkatnya dan untuk selalu dapat ditemukan titik tolak untuk mengawalinya. Universitas Sumatera Utara xix Menurut Sugeng W 1996 dengan memperhatikan perbedaan tingkatan yang ada maka pada dasarnya tampak adanya 3 tingkatan yaitu : a. Tingkat Saling Mengerti Tujuannya adalah untuk membantu para anggota kelompok agar memahami masing-masing fungsi dan sikap, sehingga dapat mengembangkan kerja sama yang lebih baik. Dengan demikian secara pribadi mereka akan lebih banyak terlibat, bersikap kreatif, dan juga menjadi lebih bertanggung jawab. b. Tingkat Penasehatan Sugesti Para anggota kelompok pada hakekatnya sudah cenderung siap untuk memberikan suatu usul saran kalau telah memahami masalah ataupun situasi yang diharapkan kepada mereka. c. Tingkat Otoritas Otoritas pada dasarnya memberi wewenang ke dalam suatu kelompok untuk memantapkan keputusannya. Konsep keputusan kepada pimpinan yang kemudian dapat diresmikan menjadi kelompok oleh pemimpin. Rincian anggaran partisipatif menurut Milani 1975 dalam Sugeng W, 1996 sebagai berikut : a. Seberapa jauh anggaran dipengaruhi oleh keterlibatan para manajer. b. Alasan-alasan para atasan pada waktu anggaran dalam proses revisi. c. Frekuensi menyatakan permintaan, memberi usulan dari atau pendapat tentang anggaran kepada atasan tanpa meminta. d. Seberapa jauh manajer merasa mempunyai pengaruh dalam anggaran final. Universitas Sumatera Utara xx e. Kepentingan manajer dalam kontribusi pada anggaran f. Frekuensi anggaran didiskusikan oleh para atasan pada waktu anggaran disusun.

C. Budget – Based Incentive