Konsep Lean Konsep lean adalah sekumpulan peralatan dan metode yang dirancang

4. Masukan Kertas Penahan Kertas penahan ini mempunyai fungsi untuk menjaga agar waktu sepatu di rak tidak berubah bentuk dan posisinya. Cara memasukkan keras penahan ini adalah kertas print paper diremas dengan tangan kemudian dimasukkan kedalam sepatu bagian ujung, karena dengan lengan tidak bisa maksimal dalarn menekan keujung, maka menggunakan alat bantu untuk mendorong ke ujung yaitu alat yang terbuat dari kayu yang tumpul. 5 . Pembungkusan Sepatu Sepatu dibungkus dengan kertas tipis dan dimasukkan kedalam kardus, didalam setiap kardus diberi pengawet sepatu. 6 . Pengepakan Sepatu yang telah dimasukkan kedalam kardus dan lengkap dengan informasinya mengenai warna, ukuran, model kemudian dimasukkan kedalam karton box, setiap box berisi 20 pasang sepatu dan siap untuk dikirim.

2.2 Konsep Lean Konsep lean adalah sekumpulan peralatan dan metode yang dirancang

untuk mengeliminasi waste, mengurangi waktu tunggu, memperbaiki performance, dan mengurangi biaya William, 2006. Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan waste dan meningkatkan nilai tambah value added produk barang danatau jasa agar memberikan nilai kepada pelanggan customer value Gaspersz, 2007. Tujuan dari lean adalah untuk mengeliminasi waste semua proses dan memaksimalkan efisiensi proses Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. Yang, 2005. Lean berfokus pada peningkatan terus-menerus customer value melalui identifikasi dan eliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah yang merupakan pemborosan waste. Dimana waste adalah segala aktivitas kerja yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream

2.2.1 Berfikir Lean Lean Thinking

Sistem produksi tradisional dikenal sebagai berkelompok dan mengantri batch and queue, yang berasal dari prinsip skala ekonorni. Pada sistem ini akan ditemui sebuah kondisi dimana tingkat produksi yang tinggi, pengelompokkan dalam ukuran besar, dan waktu antri yang lama, tanpa adanya penambahan value. Manajemen ramping Lean Management menekankan pada pengelompokan dalam ukuran kecil dan pada akhirnya menjadi aliran tunggal, seperti halnya pada sebuah kontrol dalam sistem produksi pull production. Manajemen ramping Lean manageinent juga digunakan dalam kegiatan yang bersifat tambahan dan tidak langsung pada proses produksi, sebagai contoh, seorang manajer pembelian mendapatkan penghargaan karena mampu mernotong biaya komponen yang mampu memenui kualitas yang ditekankan pada pengendalian kualitas Nol atau Zero Quality Control ZQC. Sistem pengendalian kualitas Nol meliputi penyebab kesalahan sumber pemeriksaan secara otomatis dan penghentian operasi secara tepat. ketika terjadi sebuah kesalahan dan jaminan kualitas susunan Set-up quality Shingo, 1986. Lima tahap proses pemikiran secara ramping Lean menurut Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. Ramsey 2002 adalah sebagai berikut, Identify Value and Value Stream Eliminasi Waste Non Value Added Pursue Perfection Create Continuous Flow Help Customer Pull Process Output Gambar 2. l . Tahap Proses Pemikiran Secara Lean 1. Pengidentifikasian Nilai dan Aliran proses Identify value and value stream Pada tahap ini diidentifikasi semua langkah yang dibutuhkan untuk mendesain, memesan dan menghasilkan produk pada seluruh aliran proses untuk mengetahui pemborosan yang tidak memberi nilai tambah. 2. Menciptakan Aliran Yang Berkelanjutan Create Continuous Flow Pada tahap ini semua tindakan yang memberi nilai tambah dibuat dalam satu aliran yang continuous terus-menerustak terputus. 3. Membantu Pelanggan Menarik Hasil Proses Help Customer full Process. Output Pada tahap ini bertujuan untuk mengetahui aktifitas-aktifitas penting yang digunakan untuk membuat atau memenuhi apa yang diinginkan oleh pelanggan. 4. Mengeliminasi Pemborosan Eliminasi Waste Pada tahap ini dilakukan eliminasi terhadap waste yang terjadi. Eliminasi dapat dilakukan dengan menghilangkan pemborosan dari suatu proses atau dengan meminimasi terjadinya pemborosan seperti meminimasi waktu transportasi. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 5. Menuju Penyempurnaan Pursue Perfection Perbaikan yang telah dilakukan sebaiknya dilakukan secara terus-menerus sehingga pemborosan yang terjadi dapat dihilangkan secara total dari proses yang ada. Cara terbaik untuk mendeskripsikan Produksi Ramping Lean Production adalah dengan membandingkannya dengan Produksi Spesialis Craft Production dan Produksi Massa Mass . Production. Dimana produksi spesialis menggunakan tenaga kerja yang memiliki keahlian tinggi, alat yang sederhana tapi fleksibel untuk membuat apa yang diinginkan oleh pelanggan. Sedangkan produksi massa jarang menggunakan tenaga dengan keahlian yang profesional, produk didesain oleh tenaga kerja yang tidak berpengalaman atau semi skill workers yang cenderung memakan banyak biaya. Produksi Massa cenderung membutuhkan banyak persediaan tambahan ekstra, pekerja ekstra dan jarak ekstra untuk menjamin produksi berjalan dengan lancar. Tabel 2.1. Pendeskripsian Produksi Lean Taylor and Brunt, 2001 PRODUKSI SPESIALIS PRODUKSI MASSA PRODUKSI LEAN Tenaga Kerja Memiliki skill tinggi dalam mendesain, operasi mesin dan fitting, tenaga Ahli Tenaga kerja dibagai dalam divisi-divisi, peningkatan tanggung jawab Tim kerja yang fleksibel terhadap proses, peningkatan tanggung jawab pada sernua tenaga kerja dalam organisasi Organisasi Terdesentralisasi tetap, terpusat, parts didesain dan dibuat oleh mesin shop kecil, dikoordinasi oleh pemilik Integrasi vertikal, organisasi terpusat, teknik desain dan Jaringan kerja antara suplier dengan teknik desain, perbaikan sepanjang rangkaian penyediaan produksi pada 1 tempat Alat-alat Peralatan atau mesin dengan tujuan umum Mesin Khusus Peralatan atau mesin dengan tujuan umum Produk Produksi dengan volume sangat rendah - 1000 atau lebih rendah per tahunnya Produksi dengan volume tinggi Siklus hidup produk panjang Siklus hidup produk mengalami penurunan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. Produksi Lean merubah cara orang bekerja tetapi tidak selalu merubah cara berfikir kita. Kebanyakan orang akan mendapatkan pekerjaan mereka lebih menantang sejalan dengan merebaknya produksi secara ramping. Hal ini akan membuat mereka lebih produktif dan pada saat yang sama mereka mungkin menemukan bahwa pekerjaannya membuat tertekan karena tujuan dari produksi secara ramping adalah meningkatkan tanggung jawab pada seluruh jenjang organisasi. Berfikir secara ramping dapat disimpulkan dalam 5 prinsip, yaitu menetapkan nilai yang tepat pada produk yang spesifik, mengidentifikasikan aliran proses tiap produk, membuat aliran yang bernilai tanpa gangguan. membiarkan pelanggan menekankan nilai pada produsen untuk mendapatkan kesempurnaan dan terus menerus melakukan perbaikan terhadap pemborosan yang terjadi. Dengan memahami prinsip-prinsip tersebut dan mengikatnya menjadi satu, manajer dapat menggunakan teknik ramping secara penuh dan mempertahankannya. Kelima prinsip tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Kelompokkan apa yang dapat dilakukan untuk menghasilkan nilai Value dari pihak konsumen bukan, dari sisi perusahaan sendiri. 2. Identifikasikan semua langkah yang dibutuhkan untuk mendesain dan menghasilkan produk mulai dari kegiatan yang memherikan nilai tambah sampai kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 3. Buat suatu tindakan yang memberikan nilai tambah dalam aliran produksi seperti tanpa adanya kegiatan yang terhenti, jalan yang memutar, aliran kembali, penggunaan bahan atau penggunaan sisa bahan. 4. Hanya membuat apa yang diinginkan oleh konsumen. 5. Berusaha sebaik mungkin untuk memperbaiki secara terus - menerus pemborosan yang terjadi. Metode ramping Lean dirintis di Jepang oleh Taichi Onho dan sensei Shigeo Shingo dari Toyota dengan tujuan untuk meminimisasi tujuh aktifitas pemborosan yaitu : kelebihan produksi, cacat produk, kelebihan persediaan, proses produksi yang tidak tepat, banyaknya kegiatan transportasi material, delay atau penggunaan waktu yang tidak efisien dan gerakan yang kurang perlu guna mencapai target perusahaan yaitu dengan meningkatkan pelayanan terhadap konsumen dan meminimasi biaya logistic. Pemikiran dasar yang mendasari kumpulan dan penggunaan dari tool-tool yang sesuai adalah untuk membantu para peneliti atau para praktisi untuk mengidentifikasikan pemborosan Waste pada aliran proses Value Stream dan penemuan rute penghilangan yang tepat, atau setidaknya pereduksian dari pemborosan tersebut. Fungsi dari penghilangan pemborosan ini untuk mendorong persaingan yang bermanfaat didalam organisasi yang dipelopori oleh Chief Engineer Toyota, Taiichi Onho dan sensei Shigeo Shingo yang pada dasarnya diorientasikan pada produktifitas kualitas. Alasannya adalah bahwa perbaikan produktifitas dari Lean ke perampingan Lean operasi yang dapat membantu untuk mengetahui lebih jauh pemborosan Waste dan masalah dalam hal kualitas Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. didalam sistem. Demikian halnya pemecahan secara sistematik pada pemborosan Waste juga merupakan pemecahan secara sistematik pada faktor-faktor yang mendasari kualitas yang buruk Poor Quality dan sebagai dasar Management Problems atau masalah manajemen. Menurut Ramsey 2002, proses manufaktur yang bersifat ramping Lean manufacturing merupakan suatu sistem produksi menggunakan energi dan pemborosan yang sangat sedikit untuk memenuhi apa yang menjadi keinginan konsumen. Konsep dari lean dapat ditemukan pada sistem produksi Toyota, yang menjadi sebuah model yang sempurna untuk mendukung manajemen secara Lean Lean management. Tujuan dari manajemen Lean adalah mengeliminasi pemborosan waste atau aktifitas yang tidak bernilai tambah Non Value Adding Activity dari suatu proses sehingga aktifitas-aktifitas sepanjang aliran proses Value Stream marnpu menghasilkan Value nilai.

2.2.2 Tipe Aktivitas Salah satu proses penting dalam pendekatan lean

adalah mengidentifikasikan aktivitas – aktivitas mana yang memberikan nilai tambah dan mana yang tidak. Seyogyannya aktivitas – aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dikurangi atau bahkan dihilangkan. Namun sering kali dilapangan terdapat akrivitas – aktivitas yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah namun tidak bisa dihilangkan. Dalam konteks ini tipe aktivitas dalam organisasi dapat dibedakan menjadi tiga katagori yaitu Hines dan Taylor, 2000 : Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 1. Aktifitas Yang Bernilai Tambah Value Adding Activity Aktifitas ini membuat sebuah produk atau jasa menjadi lebih bernilai dimata pelanggan akhir final customer. Contoh dari aktifitas tipe ini adalah mengubah bijih besi menjadi mobil, mengubah plat baja menjadi tangki baja, dan sebagainya. 2. Aktifitas Yang Tidak Bernilai Tambah Non Value Adding Activity Merupakan aktifitas yang tidak membuat sebuah produk atau jasa menjadi lebih bernilai dimata pelanggan akhir dan tidak diperlukan meskipun pada saat itu berada disekitar proses produksi. Contoh dari aktifitas ini adalah waktu menunggu, penumpukan part atau material, dan lain-lain. 3. Aktifitas Yang Tidak Bernilai Tambah Tetapi Dibutuhkan Necessary , Non Value Adding Activity Aktifitas ini seperti halnya Non Value Adding Activity, akan tetapi merupakan aktifitas yang penting sarnpai proses penyediaan supply process diubah secara radikal. Aktifitas ini lebih sulit untuk dihilangkan untuk jangka pendek tetapi dapat dihilangkan untuk jangka panjang. Contoh dari aktifitas ini adalah inspeksi setiap produk pada akhir proses karena menggunakan mesin lama yang tidak reliabel.

2.2.3 Waste atau Pemborosan

Beberapa kategori dari pemborosan atau aktifitas yang tidak memberi nilai tambah beserta alat tool dan metode-metode yang dapat dilakukan untuk mengeliminasinya, berdasarkan KCGs Master Jargon Chart 2000 dari Lean Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. adalah sebagai berikut : Tabel 2.2. Kategori Pemborosan Waste atau Non Value Adding Activity Kategori Pemborosan Tipe pemborosan Pendekatan Dengan Pereduksian Pemborosan Metode Poin Inti Lembar Kerja Dasar Hasil Sang Diharapkan Orang Proses Gerakan Waktu Tunggu Manajemen Tempat Kerja Kerja Standar Manajemen Tempat Kerja • Penyusunan pemberian nama • Alat-alat penyusunan • Pedoman kerja • Efisiensi tenaga kerja • Memperlihatkan secara nyata • Pemeriksaan status dalam hitungan jam • Tim wilayah • Pertemuan perubahan • Perencanaan perbaikan • Cell Suggestion System • Pelatihan keahlian • Lembar kerja standar • Waktu Pengamatan • Formulir standar • Lembar kerja kombinasi • Keseimbangan muatan kerja • Lembar target Kaizen • lembar tindakan Kaizen • tingkat efisiensi yang tinggi, • Keja yang aman, • Tempat dengan tingkat output yang tinggi Kepemilikan Kerja Tim Kaizen Pelatihan Jangka Pendek 20 kunci KCG Kuantitas Persediaan Perpindahan Sesuatu Pembuatan yang terlalu banyak tepat Waktu • Pengelompo kan berdasar level • Kanban • PengatIlran. segera • Perawatan pencegahan • Keseimbangan kerja • Iokasi proses Kerjajumlah lokasi Kanban • Analisa perubahan junlah unit optimum dalam 1 kali produksi • Analisa peta proses • Lembar kerja standar • Kombinasi kerja standar • Lembar keseimbangan muatan kerja • Lembar kerja tabel Kanban • Kapasitas dari proses • Lembar jawab peta proses • Apa yang anda butuhkan, • Kahan anda butuhkan Kualitas Perbaikan cacat Perbaikan cacat • Pendeteksian • Peringatan • Peramalan • Pencegahan • Bantuan otomatis yang sesuai • Lembar pemerikasaan • Modifikasi peralatan • Lembar kombinasi kerja standar • Lembar bukti kesalahan tindakan • Daftar bukti kesalahan yang harus dilakukan Kualitas bagus Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. Melalui eliminasi pemborosan Waste ini, Lean menunjukkan kemampuannya yang dapat diaplikasikan dalam sebuah usaha baru tanpa menambah orang, dan peralatan modal, tanpa mempengaruhi usaha yang ada dan yang tanpa mempekerjakan sumber daya yang ada melebihi kapasitas jumlahnya

2.2.4 Pemetaan Aliran Proses

Manajemen aliran proses merupakan suatu pendekatan strategi dan operasional untuk mendapatkan, menganalisa, merencanakan dan mengimlementasikan data dengan perubahan yang efektif di dalam perusahaan untuk mencapai perusahaan yang ramping Lean. Aliran proses berfokus pada proses yang memberi nilai tambah dan yang tidak memberi nilai tambah. Alasan yang mendasari pengumpulan dan penggunaan serangkaian alat ini adalah untuk membantu para peneliti atau para praktisi dalam mengidentifikasikan pemborosan pada individual aliran proses dan mendapatkan jalan yang tepat untuk menghilangkannya. Untuk melakukan pemetaan terhadap aliran informasi dan material atau produk secara fisik, langkah – langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut : a. Mengidentifikasi jenis produk dan jumlah produk yang diinginkan konsumen, timing munculnya kebutuhan akan produk tersebut, kapasitas dan frekuensi pengirimannya, pengemasannya, serta jumlah persediaan yang disimpan untuk keperluan konsumen. b. Selanjutnya menggambarkan aliran informasi dari customer ke supplier yang berisi antara lain : peramalan dan informasi pembatalan supply oleh Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. customer, orang atau departemen yang memberikan informasi ke perusahaan, berapa lama informasi muncul sampai diproses, informasi apa yang disampaikan kepada supplier serta pesanan yang disyaratkan. c. Menggambarkan aliran fisik yang berupa aliran produk dalam perushaan, waktu yang diperlukan, titik terjadinya inventory dan inspeksi, putaran rework, waktu siklus tiap titik, berapa produk yang dibuat dan dipindah ditiap titik, waktu penyelesaian tiap proses operasi, berapa jam per hari tiap stasiun kerja beroperasi, berapa banyak produk yang diperiksa di tiap titik, berapa banyak orang yang bekerja di tiap stasiun kerja, waktu berpindah di tiap stasiun kerja, dimana nventory diadakan dan berpa banyak, serta titik bootleneck yang terjadi. d. Menghubungkan aliran informasi dan fisik dengan anak panah yang dapat berisi informasi jadwal yang digunakan, instruksi pengiriman, kapan dan dimana biasanya terjadi masalah dalam aliran fisik. e. Melengkapi peta atau gambar aliran informasi dan fisik, dilakukan dengan menambahkan leadtime dan value adding time dibawah gambar yang dibuat. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.

2.2.5 Big Picture Mapping

Peta gambar besar merupakan sebuah alat yang diadopsi dari sistem roduksi Toyota. Alat ini sangat membantu dalam mengidentifikasikan terjadinya pernborosan, memvisualisasikan aliran fisik dan aliran informasi maupun hubungan antara keduanya. Pemborosan dapat diketahui dengan mengetahui aliran fisik dan aliran informasi dari perusahaan dan menggambarkannya dalam satu kesatuan. Untuk menggambarkan Peta Gambar Besar Big Picture Mapping, terlebih dahulu kita tentukan lambang dari tiap komponen yang ada antara lain : pemasokkonsumen suppliercustomer, kotak informasi, kotak waktu, pengerjaan ulang rework, titik persediaan inventory, titik inspeksi, stasiun krja dengan waktu, aliran informasi, aliran fisik, kotak proses stasiun kerja, aliran fsik antar perusahaan. Adapun simbol-simbol yang digunakan adalah sebagai brikut : Gambar 2.2. Simbol-simbol Pada Big Picture Mapping Sumber : Value Stream Management : Strategy and Excellence in the Suppply Chain ,Hines, 2000 Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.

2.3 Six Sigma