Pengaruh Biaya Produksi Terhadap Volume Penjualan

taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyatt Hotel Corporation. Pada awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah mengganggu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. Namun, Hyatt hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu misalnya, layanan kamar tidu dan sebutir permen ditaruh diatas bantal. Pelayanan yang menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas misalnya, menyediakan mesin faximil dalam kamar. 1. Model Pengambilan Keputusan Taktis Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita dapat menguraikan dekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam langkah yang menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut: a. Kenali dan tetapkan masalah b. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak. c. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dnegan setiap alternatif yang layak. Klasifikasi biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan. d. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif inilailah faktor-faktor- kualitatif. e. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar f. Pembuatan keputusan Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. model keputusan decision model adalah serangkaian prosedur yang, bila diikuti akan membawa kepada suatu keputusan Tabel 2.1 Model Pengambilan Keputusan untuk Masalah Ruangan Langkah Analisis Keterangan 1 Tetapkan Masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi 2 Identifikasi alternatif 1. Membangun fasilitas 2. Sewa fasilitas tambahan 3. Sewa ruang untuk gudang 3 Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak Alternatif 4: Biaya produksi variabel Rp 3.450.000.000 Sewa gudang Rp 1.350.000.000 Alternatif 5: Harga beli Rp 4.600.000.000 4 Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak Alternatif 4 Rp 4.600.000.000 Alternatif 5 Rp 4.600.000.000 Biaya diferensial Rp 200.000.000 5 Nilai faktor-faktor 1. Kualitas pemasok eksternal 2. Realibilitas pemasok eksternal 3. Stabilitas harga 4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat 6 Buat keputusan Sewa gudang Sumber: Hansen dan Mowen 2005: 268 Keterangan: 1 Langkah 1: Menetapkan Masalah Langkah pertama adalah mengenali dan menetapkan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut. 2 Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangan solusi yang layak. Tidwell products mengidentifikasi solusi berikut: a Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan. b Sewa fasilitas yang lebih besar c Sewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yanga ada saat ini d Sewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, dengan demikian menyediakan ruang untuk ekspansi produksi. e Memanfaatkan ruangan yang tersedia untuk mengatasi masalah ruangan. 3 Langkah 3: Mengidentifikasi Biaya dan Manfaat yang Berkairan dengan Setiap Alternatif yang Layak Pada langkah ketiga, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak diidentifikasi. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggungjawab atas pengumpulan data yang diperlukan. 4 Langkah 4: Menghitung Total Biaya dan Manfaat yang Relevan untuk Setiap Alternatif yang Layak Kita sekarang tahu bahwa alternatif 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan melease ruangan tambahan dan sementara alternatif 5 yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri. 5 Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan laternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. 6 Langkah 6: Membuat Keputusan Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat. 2. Aplikasi Pengambilan Keputusan a. Keputusan Membuat atau Membeli Manager seringkali dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Sesungguhnya, manajemen secara periodik harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi. Kondisi-kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin telah berubah dan akibatnya pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu- satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Masalah dan alternatif yang layak telah dapat diidentifikasi. Karena jangkauan keputusan hanya satu periode maka tidak diperlukan perhatian terhadap biaya pemulihan secara periodik. Kalkulasi biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Kita hanya perlu mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan. b. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Seringkali seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segment, seperti lini produk, harus dipertahankan atau diharus. Laporan segment yang disusun atas dasar kalkulasi biaya variebel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan. Margin kontribusi segement dan margin segementnya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segement. Namun, sementara laporan segment menyediakan informasi berharga untuk keputusan meneruskan ataua mengehentikan, kalkulasi biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan. c. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Produk gabungan joint products memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik split off. Pada titik tersebut, mereka dapat dibedakan. Sebagai contoh, mineral tertentu seperti tembaga dan emas mungkin terkandung dalam suatu biji besi tertentu. Biji besi tersebut harus ditambang, dihancurkan, dan diolah sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Saat pemisahan inilah yang disebut titik split off. Biaya penambangan, penghancuran, dan pengolahan berlaku untuk kedua produk. d. Keputusan Pesanan Khusus Keputusan Khusus Manajer meliputi beraneka ragam bidang dan jangka waktu. Menurut definisi keputusan khusus akan terjadi kurang teratur dibandingkan dengan keputusan rutin Keputusan pada analisis ini bertujuan mengambil keputusan pada pesanan khusus. Pesanan khusus adalah pesanan yang mempunyai harga jual lebih rendah jika dibandingkan dengan harga jual produk yang sama kepada pelanggan umum Keputusan pesanan khusus memfokuskan pada pertanyaan apakah harga pesanan khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan- pesanan seperti ini sering kali menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya. Sebagai contoh, misalkan sebuah perusahaan ice cream sedang beroperasi pada tingkat 80 dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit galon ukuran setengah. Perusahaan hanya memproduksi ice cream premium. Total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 Juta unit adalah sebagai berikut pada Tabel 2.2 hal 22. Tabel 2.2 Total Biaya Perusahaan Es Krim Biaya variable: Total Biaya perunit Komposisi susu 11.200 0,7 Gula 1.600 0,1 Penyedap 2.400 0,15 Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25 Pengemasan 3.200 0,2 Komisi 320 0,02 Distribusi 480 0,03 Lain-lain 800 0,05 Total biaya variabel 24.000 1,5 Biaya Tetap Gaji 960 0,06 Penyusutan 320 0,02 Utilitas 80 0,005 Pajak 32 0,002 Lain-lain 160 0,001 Total Biaya Tetap 1.552 0,097 Total Biaya 25.552 1,597 Harga Jual Borongan 32.000 2 Sumber: Hansen and Mowen 2005: 283 Suatu distributor es krim wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan menawarkan pembelian 2 juta unit dengan harga 1,55 per unit. Distributor tersebut akan menggunakan label mereknya sendiri. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung ke perusahaan, maka tidak ada komisi penjualan. Sebagai manajer perusahaan es krim tersebut, apakah akan menerima pesanan ini atau menolaknya? Penawaran harga sebesar 1,55 ini berada di bawah harga jual normal sebesar 2 kenyataannya, harga tersebut bahkan berada dibawah total biaya per unit. Walaupun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur, dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan; biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan diterima atau ditolak. Apabila pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar 1,55 per unit akan direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel kecuali untuk distribusi 0,03 dan komisi 0,02 juga akan terjadi, yang menghasilkan biaya 1,45 per unit. Manfaat bersihnya adalah 0,10 1,55-1,45 per unit. Analisis biaya relevan dapat diikhtisarkan sebagai berikut: Analisis biaya relevan dapat diikhtisarkan sebagai berikut: Tabel 2.3 Perbandingan Perhitungan Rugi-Laba yang diramalkan. Menerima Menolak Manfaat Diferensial Bila Menerima Pendapatan 3.100.000 - 3.100.000 Komposisi susu -1.400.000 - -1.400.000 Gula -200.000 - -200.000 Penyedap -300.000 - -300.000 Tenaga kerja langsung -500.000 - -500.000 Pengemasan -400.000 - -400.000 Lain-lain -100.000 - -100.000 Total 200.000 200.000 Sumber: Hansen and Mowen 2005: 283 Kita melihat bahwa untuk perusahaan ini, menerima pesanan khusus akan menaikan laba sebesar 200.000 0,10 x 2.000.000. 1 Hansen dan Mowen 2005: 282-283 menjelaskan bahwa langkah- langkah dalam mengambil keputusan pesanan khusus yaitu; a Penentuan total kapasitas menganggur Cara untuk menentukan total kapasitas menganggur yaitu volume produksi normal selama satu bulan dikurangi volume produksi yang sesungguhnya. Contoh, pada umumnya perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang mampu memenuhi permintaan pasar tertinggi beberapa tahun yang akan datang. Jika perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang hanya mampu memenuhi permintaan pasar sekarang, hal ini akan berakibat dilakukannya ekspansi pabrik secara terus-menerus. Dengan demikian, umumnya perusahaan memiliki kapasitas menganggur, yang seringkali mendorong manajemen puncak untuk mempertimbangkan penetapan harga jual dibawah harga jual normal. Tentu saja penetapan harga jual yang demikian hanya diterapkan pada pesanan khusus yang tidak berdampak terhadap penjualan yang reguler. b Penentuan biaya relevan dan tidak relevan 1. Biaya Relevan Biaya relevan menurut RA. Supriyono 2002:389 meliputi semua biaya yang akan terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan, karena itu biaya tersebut harus dipertimbangkan di dalam pengambilan keputusan tertentu.” . Data-data historis atau data masa lalu tidak punya hubungan langsung dengan keputusan. Data historis mungkin bisa`membantu dalam merumuskan ramalan, tetapi angka-angka masa lalu sama sekali tidak relevan dengan keputusan itu sendiri, karena angka-angka tersebut bukanlah data yang diharapkan di waktu mendatang, yang harus digunakan oleh manajer dalam membuat keputusan yang jitu. Keputusan akan mempengaruhi masa depan. Dari data-data masa datang yang diharapkan, hanya data yang akan berbeda-beda di antara berbagai alternatiflah yang merupakan data relevan. Suatu data menjadi tidak relevan jika tetap sama pada semua alternatifnya. Meskipun data historis seringkali digunakan sebagai pedoman untuk meramal, namun data tersebut tidaklah relevan dengan keputusan itu sendiri. Namun hasil ramalan ini menjadi masukan atau input pada model keputusan, yaitu metoda untuk membuat pilihan Analisis ini secara implisit menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya masa depan. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan, biaya- biaya tersebut seringkali digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan Hansen dan Mowen, 2005: 339. Terdapat dua kriteria penting agar suatu jenis biaya dapat dikelompokan sebagai biaya relevan Rudiyanto, 2006: 65 yaitu: a. Biaya tersebut merupakan biaya yang akan datang yang diharapkan Biaya relevan bukanlah biaya yang telah dikeluarkan perusahaan di masa lalu atau biaya historis, tetapi merupakan biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa datang. Dalam memperkirakan biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa datang perusahaan bisa menggunakan biaya historis. Data historis tersebut hanya digunakan sebagai dasar untuk membuat prediksi besarnya biaya yang akan dikeluarkan di masa mendatang untuk suatu proyek tertentu dan biaya historis itu sendiri tidak relevan dengan keputusan yang diambil. Karena itu, sunk cost yaitu biaya yang telah terjadi dan tidak dapat diubah dengan keputusan apapun, baik saat ini maupun yang akan datang tidak dapat dikelompokkan sebagai biaya relevan. b. Biaya tersebut berbeda diantara sejumlah alternative Biaya yang akan dikeluarkan di masa datang harus merupakan biaya yang berbeda di antara berbagai alternatif. Jika biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa datang tidak memberikan perbedaan di antara berbagai alternatif yang ada maka biaya tersebut tidak dapat dikelompokkan sebagai biaya relevan, misalnya biaya deperesiasi aktiva tetap untuk bulan depan dimana proyek akan dilaksanakan. 2. Biaya Tidak Relevan Biaya tidak relevan adalah biaya yang dikeluarkan tetapi tidak mempengaruhi keputusan apapun. a. Biaya Masa Lalu Biaya masa lalu atau biaya histori adalah biaya yang sudah dikeluarkan tetapi tidak mempengaruhi keputusan apapun. Contoh: pembelian mesin. b. Biaya Terbenam Biaya terbenam adalah biaya yang tidak dapat kembali. Contoh: kelebihan nilai buku atas nilai sisa, supervisor pabrik, penyusutan. c. Biaya masa depan yang diharapkan yang tidak berbeda c Penentuan Total Pendapatan Diferensial, Biaya Diferensial, Laba Diferensial Pesanan Khusus special order pricing dengan Menggunakan Analisis Biaya Relevan Dalam fungsi manajemen pembuat keputusan merupakan salah satu fungsi pokok, sehingga memerlukan informasi untuk pembuat keputusan, atau lebih khusus lagi untuk menentukan dampak terhadap laba yang akan diakibatkan oleh setiap alternatif. Informasi yang relevan penting bagi manajer untuk melakukan analisis diferensial. Analisis diferensial adalah proses estimasi atas konsekuensi dari tindakan-tindakan alternatif yang diambil oleh pengambil keputusan. 1 Pendapatan Diferensial Pendapatan diferensial adalah pendapatan yang akan datang berbeda diantara berbagai alternatif keputusan yang mungkin dipilih. Pendapatan masa lalu atau pendapatan yang akan datang tidak berbeda diantara berbagai alternatif yang mungkin dipilih bukan pendapatan diferensial. Tabel 2.4 Perbedaan Pendapatan Diferensial dan Bukan Pendapatan Diferensial Bukan Pendapatan Diferensial a. Pendapatan masa yang akan datang b. Pendapatan yang berbeda dianatara alternative keputusan a. Pendapatan masa lalu b. Pendapatan masa yang akan datang yang tidak berbeda dianatara berbagai alternative Sumber: Hansen and Mowen 2005: 280 2 Laba Diferensial Menurut Supriyono 2000:275 Laba diferensial adalah laba yang akan datang yang berbeda diantara berbagai macam alternatif yang mungkin dipilih. Perusahaan terkadang berada dalam posisi untuk menerima pesanan khusus, perusahaan akan memproduksi produk yang dimodifikasi dan dijual dengan harga lebih murah dari produk biasa namun tetap melebihi biaya diferensialnya. Biaya diferensial dari suatu pesanan biasanya dihitung pada biaya variabelnya saja, namun tidak semua biaya variabel dikeluarkan untuk menghasilkan pesanan khusus sehingga biaya tersebut menjadi tidak relevan dalam pengambilan keputusan. dalam hal pesanan khusus, biaya tetap tidak dipertimbangkan karena biaya tersebut telah dibebankan ke proses normal. Namun ada kalanya biaya tetap menjadi relevan dan akan dipertimbangkan dalam proses analisis jika biaya tetap tersebut diperkirakan akan meningkat di masa depan. Jika pesanan khusus meningkatkan aktifitas ke level dimana dibutuhkan tambahan pengawasan, gedung pabrik, peralatan dan perlengkapan, asuransi, pajak properti, maka biaya tetap menjadi relevan. Secara umum, pesanan khusus dapat diterima apabila: 1. Tambahan penghasilan melebihi tambahan biaya 2. Terdapat fasilitas menganggur yang lebih menguntungkan jika digunakan 3. Pesanan khusus tidak akan mengganggu pasar produk regular. Analisis yang tepat dalam mengambil keputusan menerima pesanan khusus adalah menggunakan pendekatan kontribusi dan memusatkan perhatian pada hasil akhir keseluruhan. Pada umumnya, hanya biaya produksi varabel yang dipengaruhi oleh pesanan khusus. Semua biaya variabel lainnya dan biaya tetapnya tidak terpengaruh, dan oleh karena itu diabaikan dalam kalkulasi pesanan khusus. Analisis biaya dapat dilakukan dengan lebih mudah dengan pendekatan kontribusi, yang membedakan pola perilaku biaya variabel dan biaya tetap. Tabel 2.5 perbandingan perhitungan Rugi-Laba yang Diramalakan dengan Menggunakan Analisis Biaya Relevan Perusahaan X Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember20XX keterangan Tanpa Order Khusus xxx Unit Dengan Order Khusus xxx Unit Perbedaan Order Khusus xxx Unit Total Per Unit Penjualan Xxx Xxx Xxx Xxx Minus Biaya Variabel: Produksi Xxx Xxx Xxx Xxx Penjualan dan administrasi Xxx Xxx Xxx Xxx Total Biaya Variabel Xxx Xxx Xxx Xxx Margin Kontribusi Xxx Xxx Xxx Xxx Minus Biaya Tetap: Produksi Xxx Xxx Xxx Xxx Penjualan dan administrasi Xxx Xxx Xxx Xxx Total Biaya Tetap Xxx Xxx Xxx Xxx Laba Operasional Xxx Xxx Xxx Xxx Sumber: Hansen and Mowen 2005: 283 38

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah studi kasus yang dilakukan dengan cara melakukan penelitian di “CV. Karoseri Fajar Mandiri tahun 2014” sehingga hasil penelitian dan kesimpulan yang dibuat hanya berlaku bagi “CV. Karoseri Fajar Mandiri ”.

B. Waktu dan Tempat Penelitian

1. Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan selama dua bulan yaitu mulai dari bulan Agustus 2014 sampai dengan bulan Oktober 2014. 2. Tempat Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di “CV. Karoseri Fajar Mandiri” yang beralamat di jalan wonosari km 10 Sampaan Tegaltirto Berbah Sleman Daerah Istimewa Yogyakarta

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subyek yang diteliti a Kepala bagian produksi b Kepala bagian keuangan c Kepala bagian pemesanan d Kepala bagian administrasi e Manajer 2. Obyek yang akan diteliti : a. Biaya variabel b. Biaya Tetap c. Biaya semivariabel d. Total volume produksi e. Total pesanan khusus f. Harga pokok produksi g. Pengambilan keputusan

D. Data yang Diperlukan

1. Data gambaran umum perusahaan 2. Proses pengambilan keputusan 3. Data pesanan khusus dalam satu bulan 4. Data volume produksi dalam satu bulan 5. Data biaya produksi selama satu bulan 6. Data biaya non produksi selama satu bulan 7. Data pengambilan keputusan perusahaan selama satu bulan 8. Proses produksi

E. Teknik Pengumpulan Data

1. Wawancara Pengumpulan data dengan cara mengajukan pertanyaan secara lisan kepada pihak-pihak yang terkait untuk memperoleh data mengenai gambaran umum perusahaan. Seperti data pengambilan keputusan yang dilakukan oleh perusahaan yang lalu. 2. Dokumentasi Teknik pengumpulan data dengan cara memperoleh data dari sumber catatan atau arsip perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang diteliti. Seperti data pengambilan keputusan yang dilakukan oleh perusahaan yang lalu.

F. Teknik Analisis Data

Metode yang digunakan dalam penelitian yaitu metode komparasi. Menurut Basirun 2011:1 Penelitian komparasi adalah penelitian yang dimaksudkan untuk mengetahui dan atau menguji perbedaan dua kelompok atau lebih. Penelitian komparasi bertujuan untuk membedakan atau membandingkan hasil penelitian antara dua kelompok penelitian. Dalam penelitian ini peneliti menilai pengambilan keputusan dalam menerima atau menolak pesanan khusus yang terjadi di perusahaan dengan teori Hansen dan Mowen 2005:282-283 yang ada dengan cara membandingkan langkah-langkah pengambilan keputusan yang dilakukan