PENDAHULUAN Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Di Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi Usaha Mikro Kecil Dan Menengah

daya tahannya dalam menghadapi situasi yang sulit. Namun permasalahan permodalan tampaknya masih menjadi ganjalan utama pengembangan KUMKM dimana kemampuan pemupukan modalnya relatif masih sangat rendah, dan akses KUMKM terhadap sumber-sumber permodalan dan pembiayaan juga masih sangat terbatas. Kondisi ini telah membelit KUMKM sebagai pelaku ekonomi yang terus menerus berada pada posisi marginal. Dalam rangka meningkatkan permodalan dan memperluas akses pembiayaan, maka diperlukan langkah-langkah yang sistematis dan terintegrasi. Oleh karena itu, kementerian Koperasi dan UKM membentuk Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi, dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah LPDB-KUMKM yang bertugas mengelola dana bergulir, untuk disalurkan kembali dalam bentuk pinjamanpembiayaan kepada KUMKM dengan menerapkan Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum BLU. Target penyaluran dana bergulir tahun anggaran 2014 adalah sebesar Rp. triliun dengan sasaran Mitra Koperasi sebanyak mitra, Non Koperasi sebanyak mitra dengan target kepada end user UMKM sebanyak mitra UKM. Di samping target penyaluran, LPDB-KUMKM juga menargetkan Non Performing Loan NPL atau tingkat Klasifikasi Dana Bergulir Bermasalah KDBB maksimal sebesar dimana hingga agustus 2014 tingkat KDBB sebesar 7.60. Dari tahun 2010 hingga Agustus 2014 jumlah kumulatif penyaluran pinjamanpembiayaan dana bergulir yang telah dicairkan adalah sebesar Rp. ,- yang disalurkan kepada Mitra dengan rincian : Koperasi Primer, 9 Koperasi Sekunder, PMV, Perbankan, dan UKM strategis Data Divisi Perencanaan, LPDB- KUMKM Dalam rencana stategis bisnis LPDB-KUMKM pada tahun 2010-2014 dijabarkan bahwa ukuran kinerja LPDB-KUMKM dapat dikategorikan dengan tepat sasaran, tepat pembiayaan, tepat biaya dan tepat pengembalian. Untuk meningkatkan efektivitas pengembalian dana bergulir tepat pengembalian LPDB-KUMKM memiliki target bahwa porsi pembiayaan usaha dengan klasifikasi macet adalah sebesar 15 di mana posisi KDBB per agustus 2014 sebesar 7.6 artinya potensi tingkat KDBB akan dapat mencapai dan melebihi dari target yang ditentukan. Oleh karena itu, penelitian perlu dilakukan untuk memperoleh strategi yang tepat dalam menangani dana bergulir yang bermasalah. Rumusan Masalah Laporan kinerja LPDD-KUMKM tahun 2013 dijabarkan bahwa mitra LPDB-KUMKM yang dilayani hingga saat ini adalah sebanyak 2.802 mitra dengan total dana yang disalurkan sebesar Rp Untuk mitra yang dilayani oleh LPDB- KUMKM dalam klasifikasi dana bergulir bermasalah adalah dengan rincian pada Tabel 1. Dari rincian klasifikasi tersebut dapat dilihat bahwa klasifikasi dana bergulir bermasalah mengalami peningkatan setiap tahunnya. Dalam rencana strategis LPDB –KUMKM tahun 2009-20014 menetapkan bahwa tingkat kemacetan LPDB-KUMKM paling tinggi sebesar 15 sedangkan hingga Agustus tingkat klasifikasi dana bergulir bermasalah sudah mencapai 7.60 meskipun ini berdasarkan tunggakan, akan tetapi nilai tersebut dipastikan akan meningkat bila tidak ada penanganan tunggakan pinjamanpembiayaan mitra. Tabel 1. Rekapitulasi Dana Bergulir Bermasalah KDBB No Tahun Total Dana Bergulir Outstanding Rp Tunggakan Rp Persentase Berdasarkan Tunggakan 1 2011 1.618.155.970.271 Rp 1.229.226.349.661 Rp 7.252.435.463 Rp 0,59 2 2012 2.689.918.463.271 Rp 1.715.963.871.233 Rp 73.786.446.463 Rp 4,30 3 2013 4.116.763.694.971 Rp 2.386.806.554.903 Rp 98.813.791.373 Rp 4,14 4 Agust-14 4.746.236.196.531 Rp 2.537.988.529.437 Rp 192.831.764.775 Rp 7,60 Sumber: Laporan Divisi Monitoring dan Pengkajian LPDB-KUMKM Dalam merespon kondisi diatas, diperlukan strategi yang tepat agar tujuan menjaga kelancaran pinjamanpembiayaan LPDB-KUMKM dan target LPDB- KUMKM dalam hal tepat pengembalian dapat tercapai. Strategi yang tepat akan dapat menjaga tingkat kelancaran dana bergulir LPDB-KUMKM sehingga dapat di gulirkan kembali kepada mitra yang belum terlayani. Dari penjabaran diatas maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut: 1. Bagaimana kondisi dana bergulir bermasalah dan langkah yang dilakukan LPDB-KUMKM untuk mengatasinya? 2. Bagaimana alternatif strategi yang dapat digunakan dalam rangka penanganan dana bergulir bermasalah di LPDB-KUMKM ? 3. Alternatif- alternatif strategi mana yang dapat digunakan sebagai prioritas dalam penanganan dana bergulir bermasalah di LPDB-KUMKM? Tujuan Dalam rangka penanganan dana bergulir bermasalah diperlukan strategi yang tepat agar target kinerja tepat pengembalian dapat dicapai dengan baik. Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini bertujuan : 1. Menganalisis kondisi dana bergulir bermasalah dan langkah yang dilakukan oleh LPDB-KUMKM saat ini. 2. Menyusun alternatif-alternatif strategi dalam rangka penanganan dana bergulir bermasalah. 3. Menentukan prioritas strategi penanganan dana bergulir bermasalah. Manfaat Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat berikut : 1. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan solusi dalam rangka penanganan dana bergulir bermasalah di LPDB-KUMKM. 2. Hasil penelitian ini dapat dijadikan literatur bagi pihak-pihak Lembaga lainnya yang bergerak di bidang keuangan dalam rangka menangani piutang bermasalah. 3. Bagi penulis, dengan penelitian ini akan mendapatkan langsung dalam melakukan identifikasi masalah, menganalisa dan merumuskan alternatif strategi, serta pengambilan keputusan dalam sebuah kasus nyata dilapangan sesuai dengan pengetahuan dan teori yang didapat pada perkuliahan. 4. Sebagai dasar untuk penelitian lebih lanjut dan sebagai sumbangsih bagi ilmu pengetahuan. Ruang Lingkup Ruang lingkup dalam penelitian difokuskan pada penanganan dana bergulir bermasalah pada provinsi yang memiliki tingkat dana bergulir bermasalah yang cukup tinggi serta mitra yang dijadikan sampel penelitian merupakan mitra yang mendapatkan fasilitas dana bergulir LPDB-KUMKM. . TINJAUAN PUSTAKA Strategi Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Istilah strategi berasal dari terminologi militer yang berarti siasat. Strategi digunakan oleh militer untuk mendeskripsikan cara-cara atau jalan yang akan di tempuh untuk mengalahkan musuh. Para ahli manajemen bisnis mengadopsi kata strategi ini untuk mencapai kinerja puncak dalam rangka mengungguli persaingnya. Dengan memasukan kata strategi dalam konteks manajemen bisnis, para ahli manajemen bisnis telah memunculkan istilah baru yang dikenal dengan manajemen strategik Hubeis dan Najib, 2008. Menurut David 2004, strategi yang banyak di kenal dalam mengembangkan, mempertahankan dan meningkatkan daya saing perusahaan adalah : 1. Restrukturisasi dan Re – Engineering a. Restrukturisasi adalah mengurangi atau menyesuaikan ukuran perusahaan dalam pengertian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. b. Re- Enginering adalah konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan effisiensi biaya, mutu, layanan dan kecepatan. Re-engenering tidak mempengaruhi struktur atau bagian organisasi ataupun pemecatan atau kehilangan pekerjaan. 2. Strategi Fokus a. Keunggulan biaya. Pada konsep iniperusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya terendah dalam industri dengan memberikan harga jual yang lebih rendah dengan nilai dan mutu yang sama dengan produk pesaing b. Difrensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan loyalitas pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaaan produk di masa lampau atau sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri. 3. Strategi Intensif a. Pengembangan produk adalah strategi perusahaan dengan meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan produk atau jasa baru. b. Penetrasi pasar yaitu strategi perusahaan yang ditujukan untuk meningkatkan pangsa pasar atas produkjasa yang ada dengan meningkatkan usaha-usaha pemasaran secara intensif. Strategi ini dilakukan ketika industri sedang tumbuh sementara pesaing mengalami penurunan. c. Pengembangan pasar adalah strategi perusahaan dengan memperkenalkan produkjasa saat ini kepasar-pasar yang baru. Strategi ini dilakukan ketika jaringan distribusi tersedia. 4. Integrasi a. Integrasi ke depan Strategi perusahaan dalam mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengencer. Strategi ini digunakan ketika jalur distribusi yang ada sangat mahal, mutu terbatas dan tidak dapat mendistribusikan produk dengan cepat. b. Integrasi kebelakang Didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari kepemilikian atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Tujuan strategi ini adalah memastikan bahwa pasokan produk yang dibutuhkan dapat memenuhi sesuai dengan spesifikasi dan jumlah yang dibutuhkan. c. Integrasi horizontal dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing. Strategi ini dapat digunakan ketika perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang dengan demikian integrasi ini meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing. 5. Strategi Pemasaran a. Segmentation Didefinisikan sebagai upaya untuk mengelompokkan pasar dalam klarifikasi yang homogeny. untuk menciptakan segmentasi pasar perusahaan dapat melihat berdasarkan karakteristik demografi, psikografi, geografi ataupun perilaku pembelian konsumen. b. Targeting Merupakan cara memilih atau menentukan target pasar yang dimasuki perusahaan c. Positioning Untuk menentukan ekspektasi dan keinginan konsumen. Positioning adalah pengembangan skema representative yang mencerminkan produkjasa yang dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan perusahaan. 6. Diversifikasi a. Diversifikasi konsentrik adalah strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menambah produkjasa baru yang masih berkaitan dengan produkjasa lama. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini ketika bersaing di industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat, sementara produk yang telah mengalami tahap penurunan. Inti strategi ini adalah bagaimana mengelola pelanggan yang selama ini ada dengan menawarkan produk – produk baru yang masih berhubungan. b. Diversifikasi Konglomerat adalah strategi perusahaan yang menambahkan produkjasa yang tidak berkaitan dengan produkjasa lama. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini ketika pasar untuk produk yang ada cenderung mengalami stagnasi atau bahkan penurunan karena telah melalui titik jenuh. c. Diversifikasi Horizontal adalah strategi perusahaan yang menambahkan produkjasa baru yang tidak berkaitan untuk memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini dilakukan ketika penawaran produk baru diperkirakan atau meningkatkan penerimaan produk yang sudah ada dan jaringan distribusi yang dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada pelanggan yang sudah ada. Manajemen Strategik Manajemen strategik didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Oleh karena itu, manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategik merupakan kumpulan keputusan dan tindakan hasil rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat dan tindakan hasil rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan perusahaan, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rnecana strategi David, 2009. Proses manajemen strategik terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan pengendalian strategi yang diawali dengan pengamatan lingkungan Hubeis dan Najib, 2008. Secara umum skema proses manajemen strategic dapat dilihat pada Gambar 1. 1. Perumusan strategi. Dalam melakukan perumusan strategi perusahaan terdapat enam langkah yang harus dilakukan adalah, yaitu : a. Melakukan analisis lingkungan internal b. Melakukan analisis lingkungan eksternal c. Mengembangkan visi dan misi yang jelas d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan e. Merumuskan pilihan – pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat f. Menentukan pengendalian 2. Implementasi strategi. Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu menyusun perumusan strategi yang baik. Namun tidak mampu mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencanan direalisasikan. Hal-hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan dalam mengimplementasikan strategi adalah : a. Penetapan tujuan tahunan b. Perumusan kebijakan c. Motivasi pekerja d. Alokasi sumber daya 3. Evaluasi strategi. Hal ini merupakan proses yang ditujukan untuk memastikan apakah tindakan-tindakan strategi yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan perumusan strategi yang telah dibuat atau diterapkan. Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan adalah : a. Meninjau kemabali permasalahan internal dan eksternal yang terjadi saat ini, apakah terjadi perubahan – perubahan pada saat strategi dirumuskan b. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan c. Melakukan perbaikan-perbaikan untuk perkembangan perusahaan d. Membantu untuk mengembangkan model dimasa yang akan dating Gambar 1. Skema Proses Manajemen Strategik Strategi Penanganan Kredit Bermasalah Menurut Djumhana dalam bukunya yang berjudul Hukum Perbankan di Indonesia, penyelesaian secara administrasi perkreditan antara lain sebagai berikut: 1. Penjadwalan kembali rescheduling, yaitu perubahan syarat kredit yang menyangkut jadwal pembayaran dan atau jangka waktu termasuk masa tenggang, baik meliputi perubahan besarnya angsuran maupun tidak; 2. Persyaratan kembali reconditioning, yaitu perubahan sebagian atau seluruh syarat-syarat kredit yang tidak terbatas pada perubahan jadwal pembayaran, jangka waktu, dan atau persyaratan lainnya sepanjang tidak menyangkut perubahan maksimum saldo kredit dan konversi seluruh atau sebagian dari pinjaman menjadi penyertaan bank; 3. Penataan kembali restructuring, yaitu perubahan syarat-syarat kredit berupa penambahan dana bank; danatau konversi seluruh atau sebagian tunggakan bunga menjadi pokok kredit baru, danatau konversi seluruh atau sebagian dari kredit menjadi penyertaan dalam perusahaan. Sedangkan, penyelesaian melalui jalur hukum antara lain: 1. Melalui Panitia Urusan Piutang Negara; 2. Melalui badan peradilan; 3. Melalui arbitrase atau Badan Alternatif Penyelesaian Sengke Perumusan Strategi David 2009, teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan-pembuatan keputusan yang dilakukan secara bertahap. Untuk mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi dapat dilakukan melalui tiga tahap sebagai berikut : 1. Tahap pertama tahap input yaitu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi terdiri dari matriks Ekternal Faktor Evaluation EFE, matriks Internal Faktor Evaluation IFE dan matriks profil persaingan. 2. Tahap kedua tahap pencocokan yaitu memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal terdiri matriks threats-oppurtunities-weaknesses-stregthsTOWS, matriks strategic position, action and evaluation dan matriks Boston Consulting Group BCG. 3. Tahap ketiga tahap keputusan yaitu pengambilan keputusan dengan menggunakan teknik Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM. Teknik ini menggunakan informasi dari tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang di identifikasi pada tahap 2 QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan menjadi dasar untuk memilih strategi spesifik. Berikut disajikan kerangka kerja analitis perumusan strategi pada Gambar .  EFE, IFE dan Competitive Profile Matrix CPM  Matriks SWOT dan Internal Ekternal IE  QSPM Sumber : David Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi a. Evaluasi Faktor Ekternal Tujuan dari analisa faktor eksteral perusahaan adalah mengenali peubah kunci lingkungan eksternal perusahaan yang menawarkan respon yang dapat dilakukan. Matriks evaluasi faktor eksternal merupakan alat yang digunakan untuk menganalisa faktor eksternal perusahaan. Dalam matriks EFE dilakukan penilaian dengan cara pembobotan dan skoring terhadap faktor-faktor ekternal yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan. Dengan menggunakan matriks EFE perusahaan dapat mengetahui posisi perusahaan dengan memperoleh informasi nilai peluang dan ancaman ekternal terhadap perusahaaan. 1. Tahap Input 2. Tahap Pencocokan 3. Tahap Pengambilan Keputusan b. Evaluasi Faktor Internal Penilaian terhadap faktor-faktor internal dilakukan untuk mengetahui peubah yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Sama halnya dengan matrik EFE, penilaian internal bertujuan untuk mengenali peubah kunci lingkungan internal perusahaan yang menawarkan respon yang dapat dilakukan. Dalam melakukan penilaian dilakukan pembobotan dan skoring terhadap faktor-faktor internal perusahaan yang selanjutnya dapat diketahui faktor tersebut menjadi kelemahan atau kekuatan perusahaan dan juga faktor yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan perusahaan. c. Matriks SWOT Analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman Marimin,2008. Masing-masing komponen penyusunan SWOT diartikan sebagai berikut : 1. Kekuatan : Adalah sumberdaya atau kapasitas organisasi yang dapat digunakan secara efektif untuk mencapai tujuan. 2. Kelemahan: Adalah keterbatasan, toleransi, ataupun cacat organisasi yang dapat menghambat pencapaian tujuan 3. Peluang: Adalah situasi mendukung dalam suatu organisasi yang digambarkan dari kecenderungan atau perubahan sejenis atau pandangan yang dibutuhkan untuk meningkatkan permintaan produkjasa dan memungkinkan organisasi untuk meningkatkan posisinya. 4. Ancaman. Adalah situasi yang tidak mendukung hambatan, kendala atau berbagi unsur ekternal lainnya dalam lingkungan organisasi yang potensial merusak strategi yang telah disusun sehingga menimbulkan masalah, kerusakan atau kekeliruan. Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan faktor-faktor penting yang akan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO strenght-oppurtunities, Strategi WO weakness – Oppurtunities, strategi ST strenght – threaths dan strategi WT weakness – threanghts. Strategi SO adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan sebagai peluang yang ada. Strategi WO adalah strategi yang digunakan perusahaan seoptimal mungkin meminimalisisr kelemahan yang ada dengan menggunakan berbagai peluang. Strategi ST adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang mungkin melingkupi perusahaan. Strategi WT adalah strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir ancaman yang ada. Faktor Internal Faktor Eksternal STRENGTHS S Daftar Kekuatan : Dst WEAKNESS W Daftar Kelemahan : 1. .. 2. ... dst OPPORTUNITIES O Daftar Peluang: dst Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang: Dst Strategi WO Atasi Kelemahan dengan memanfaatkan peluang : dst THREATS T Daftar Ancaman : dst Strategi ST Gunakan kekuatan untuk mengurangi ancaman Dst Strategi WT Mengurangi kelemahan guna meminimalisir ancaman: dst Sumber : David . Gambar 3. Matriks SWOT d. Analytical Hierarchy Proscess AHP Proses Hierarki Analitik Analytical Hierarchy Process atau AHP adalah suatu model yang luwes yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing- masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Proses ini juga memungkinkan orang menguji kepekaan hasilnya terhadap perubahan informasi Saaty, 1993. Terdapat tiga prinsip dasar Proses Hierarki Analitik : 1. Menggambarkan dan menguraikan secara hierarkis yang kita sebut menyusun secara hierarkis, yaitu memecah-mecah persoalan menjadi unsur –unsur yang terpisah. 2. Perbedaaan prioritas dan sintesis, yang kita sebut penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen –elemen menurut relative kepentingan. 3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahawa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkat sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Sekilas Tentang Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah LPDB – KUMKM Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi Usaha Mikro, Kecil dan Menengah LPDB-KUMKM merupakan lembaga yang dibentuk oleh Kementerian Koperasi dan UKM untuk melaksanakan pengelolaan dana bergulir untuk pembiayaan KUMKM antara lain berupa pinjaman dan bentuk pembiayaan lainnya yang sesuai dengan kebutuhan KUMKM, dimana ketentuan mengenai kriteria KUMKM ditetapkan oleh LPDB-KUMKM. LPDB-KUMKM dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Menteri Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia Nomor 19.4PerM.KUKMVII2006 pada tanggal 18 agustus 2006. Peraturan penyaluran pinjamanpembiayaan dana bergulir sesuai dengan petunjuk teknis yang dikeluarkan Direksi LPDB-KUMKM yang diberikan sesuai persyaratan, ketentuan pinjamanpembiayaan serta analisa kelayakan usaha. Berdasarkan Petunjuk Teknis Pemberian PinjamanPembiayaan LPDB-KUMKM, dana bergulir tersebut disalurkan kepada koperasi, lembaga perantara Koperasi Sekunder, Lembaga Keuangan Bank dan Lembaga Keuangan Bukan Bank maupun langsung ke UKM dalam rangka mendorong peningkatan kesejahteraan masyarakat. Pengertian Badan Layanan Umum berdasarkan Undang-undang Nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, yaitu : “Instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang danatau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas”. Apabila dikelompokan menurut jenisnya, BLU terbagi menjadi 3 tiga kelompok, yang terdiri dari : 1. BLU yang kegiatannya menyediakan barangjasa meliputi rumah sakit, lembaga pendidikan, penyiaran, dll. 2. BLU yang kegiatannya mengelola wilayah atau kawasan meliputi otorita pengembangan wilayah dan kawasan ekonomi terpadu kapet. 3. BLU yang kegiatannya mengelola dana khusus meliputi pengelolaan dana bergulir, dana UKM, penerusan pinjaman dan tabungan pegawai. Badan Layanan Umum BLU adalah instansi di lingkungan pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang danatau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. BLU bertujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktifitas, dan panenerapan praktek bisnis yang sehat. Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah LPDB-KUMKM merupakan satuan kerja dari kementerian koperasi dan UKM yang menerapkan pola pengelolaan keuangan BLU, yang memiliki tugas pokok dalam pengelolaan dana bergulir, antara lain : 1. Melaksanakan penghimpunan , pengalihan dan pengembalian dana bergulir yang berasal dari pinjaman program dana berrgulir Kementerian Koperasi dan UKM dan penyaluran pinjamanpembiayaan yang telah dijalankan LPDB-KUMKM. 2. Melaksanakan pemberian pinjamanpembiayaan kepada Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah KUMKM dengan atau tanpa lembaga perantara, baik Lembaga Keuangan Bank LKB, maupun Lembaga Keuangan Bukan Bank LKBB. 3. Melaksanakan pemberian bentuk pinjaman lainnya bagi KUMKM sesuai kebutuhan KUMKM Dana Bergulir Pengertian Dana Bergulir berdasarkan Permenkeu Nomor 218PMK.5 2009 adalah dana yang dialokasikan Kementerian NegaraLembagaSatuan Kerja Badan Layanan Umum untuk kegiatan perkuatan modal usaha bagi koperasi, usaha mikro, kecil, menengah dan usaha lainnya yang berada dibawah pembinaan Kementerian NegaraLembaga. Dalam buletin teknis “Standar Akutansi Pemerintahan Nomor hal - ” disebutkan bahwa dana bergulir merupakan dana yang dipinjamkan untuk dikelola dan digulirkan kepada masyarakat oleh Pengguna Anggaran atau Kuasa Pengguna Anggaran yang bertujuan meningkatkan ekonomi rakyat dan tujuan lainnya. Adapun karakteristik dari dana bergulir adalah sebagai berikut : a. Dana tersebut merupakan bagian dari keuangan negaradaerah. Dana bergulir dapat bersumber dari Anggaran Pendapatan dan Belanja NegaraAnggaran Pendapatan dan Belanja Daerah APBNAPBD dan luar APBNAPBD misalnya dari masyarakat atau hibah dari luar negeri. Sesuai dengan Undang-undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, dana bergulir yang berasal dari luar APBN, diakui sebagai kekayaan negaradaerah jika dana itu berikan danatau diterima atas nama pemerintahpemerintah daerah. b. Dana tersebut dicantumkan dalam APBNAPBD danatau laporan keuangan. Sesuai dengan Undang-undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara menyatakan semua pengeluaran negara daerah dimasukkan dalam APBNAPBD. Oleh sebab itu alokasi anggaran untuk dana bergulir harus dimasukkan ke dalam APBNAPBD. Pencantuman alokasi anggaran untuk dana bergulir dapat dicantumkan dalam APBNAPBD awal atau revisi APBNAPBD APBN-P atau APBD Perubahan c. Dana tersebut harus dikuasai, dimiliki danatau dikendalikan oleh Pengguna AnggaranKuasa Pengguna Anggaran PAKPA. Pengertian dikuasai danatau dimiliki mempunyai makna yang luas yaitu PAKPA mempunyai hak kepemilikan atau penguasaan atau dana bergulir, sementara dikendalikan maksudnya adalah PAKPA mempunyai kewenangan dalam melakukan pembinaan, monitoring, pengawasan atau kegiatan lain dalam rangka pemberdayaan dana bergulir. d. Dana tersebut merupakan dana yang disalurkan kepada masyarakat ditagih kembali dari masyarakat dengan atau tanpa nilai tambah, selanjutnya dana disalurkan kembali kepada masyarakatkelompok masyarakat demikian seterusnya bergulir. e. Pemerintah dapat menarik kembali dana bergulir. Dana yang digulirkan oleh pemerintah dapat ditagih oleh Kementerian NegaraLembaga baik untuk dihentikan pergulirannya atau akan digulirkan kembali kepada masyarakat. Berdasarkan uraian diatas peran dana bergulir adalah manfaat yang diberikan oleh adanya kegiatan dana bergulir yang dilakukan oleh PemerintahLembaga yang dapat memberikan pengaruh dalam mencapai harapan- harapan dari penerima dana bergulir. Non Performing Loan NPL Kredit Bermasalah Definisi kredit bermasalah menurut Dahlan 2005:358 adalah Pinjaman yang mengalami kesulitan pelunasan akibat adanya faktor kesengajaan danatau faktor ekternal diluar kemampuan kendali debitur.Secara ilmiah perhitungan dari NPL dapat ditentukan dengan menggunakan perhitungan NPL Gross dan NPL Nett. LPDB-KUMKM tidak mengenal dengan istilah NPL Non Performing Loan tetapi digunakan istilah Klasifikasi Dana Bergilir Bermasalah KDBB. Perbedaan NPL pada lembaga keuangan bank LKBB dan lembaga keungan bukan bank LKBB dengan LPDB-KUMKM adalah seperti Tabel 2. Tabel 2. Perbedaan kriteria kredit bermasalah di LKB dan LKBB dengan LPDB- KUMKM Kategori LKB dan LKBB LPDB-KUMKM Perhitungan Besaran Membandingkan antara outstanding kredit bermasalah dengan outstanding pinjaman Membandingkan tunggakan pinjaman dengan outstanding pinjamanpembiayaan Klasifikasi Pinjaman Kolektibilias 1 : lancar Kolektibilitasn 2 : Kurang lancar Kolektibilitas 3 : Dalam Perhatian Khusus Kolektibiltas 4 : Diragukan Kolektibilitas 5 : Macet Klasifikasi A : Lancar Klasifikasi B : Lancar dengan Catatan Klasifikasi C : Kurang lancar Kladifikasi D : Diragukan Klasifikasi E : Dalam perhatian Khusus Klasifikasi F : Macet Toleransi NPL Maksimal 5 Maksimal 15 Peraturan dan Ketentuan Peraturan Bank Indonesia Peraturan Menteri Keuangan Menteri Koperasi dan UKM dan Peraturan Direksi. Sumber : PBI No. 15 2 PBI2013 dan PerDir : 26PERLPDB2011 dan Addendum PerDir No.13PerLPDB2012 Klasifikasi Prosedur Operasional Stardar LPDB-KUMKM nomor: 26PERLPDB2011 yang di addendum nomor: 13PERLPDB2012 menjelaskan bahwa klasifikasi adalah suatu penggolongan kualitas pengembalian pokok pinjamanpembiayaan dan atau pembayaran tarifimbal jasa dari pinjamanpembiayaan yang diberikan oleh LPDB-KUMKM dengan tujuan untuk mengetahui kualitas dan kondisi dari pinjamanpembiayaan yang telah diberikan, sehingga apabila terjadi permasalahan atas pinjamanpembiayaan tersebut dapat diambil tindakan penyehatan dan atau penyelamatan. Klasifikasi pinjamanpembiayaan dikelompokkan sebagai berikut : a. Klasifikasi “A” Lancar PinjamanPembiayaan tersebut berada dalam kondisi lancar tanpa tunggakan atau mempunyai tunggakan tidak lebih dari 30 hari pengembalian kewajiban pokok danatau pembayaran kewajiban TarifImbal jasa b. Klasifikasi “B” Lancar dengan Catatan PinjamanPembiayaan tersebut berada dalam kondisi mempunyai tunggakan tidak lebih dari 60 hari pengembalian kewajiban pokok danatau pembayaran kewajiban TarifImbal Jasa. c. Klasifikasi “C” Kurang Lancar PinjamanPembiayaan tersebut berada dalam kondisi mempunyai tunggakan tidak lebih dari 90 hari pengembalian kewajiban pokok danatau pembayaran kewajiban TarifImbal Jasa d. Klasifikasi “D” Diragukan PinjamanPembiayaan tersebut berada dalam kondisi mempunyai tunggakan tidak lebih lebih dari 120 hari pengembalian kewajiban pokok danatau pembayaran kewajiban TarifImbal Jasa e. Klasifikasi “E” Dalam Perhatian Khusus PinjamanPembiayaan tersebut berada dalam kondisi mempunyai tunggakan lebih dari 120 hari pengembalian kewajiban pokok danatau pembayaran kewajiban TarifImbal Jasa f. Klasifikasi “F” Macet Pinjamanpembiayaan tersebut berada dalam kondisi mempunyai tunggakan lebih dari 120 hari pengembalian kewajiban pokok danatau pembayaran kewajiban TarifJasa dan sudah tidak dapat dikembalikandibayar serta telah diputuskan oleh Komite Remedial utuk diserahkan kepada Panitia Urusan Piutang Negara PUPN. Dalam rencana bisnis LPDB-KUMKM tahun 2009-2014 porsi pembiayan yang dalam kategori klasifikasi macet diberikan tingkat toleransi sebesar 15. Klasifikasi macet ini adalah klasifikasi „F” dimana mitra telah di limpahkan penanganan penyelesaian piutang melalui Panitia Urusan Piutang Negara PUPN Penagihan Maksimal Prosedur Operasional Stardar LPDB-KUMKM nomor: 26PERLPDB2011, penagihan maksimal adalah upaya-upaya atau langkah-langkah yang dilakukan dalam rangka melakukan penagihan kepada mitra LPDB-KUMKM agar mitra LPDB-KUMKM memenuhi pengembalian kewajiban pokok danatau tarif layananimbal jasa. Penagihan maksimal dapat dilakukan dengan tahapan : a. Penagihan melalui telepon Penagihan melalui telepon secara intensif bila mana pengembalian kewajiban pokok danatau tarifimbal jasa dari mitra sudah lewat beberapa hari tetapi belum dilakukan pembayaran b. Penagihan Surat Penagihan melalui surat untuk mengingatkan atau menegur mitra yang belum membayar kewajiban pokok danatau taarifimbal jasa yang jatuh tempo. Apabila kewajiban pokok danatau tarifimbal jasa tersebut belum dibayar stelah maksimal 14 hari kalender surat dikirimkan maka dapat dikirimkan lagi surat dengan teguran yang lebih keras. c. Kunjungan Lapangan Melakukan kunjungan kealpangan untuk mengetahui akar permasalahan dan kondisi terkini. Apabila setelah kunjungan mitra masih tidak melakukan kewajibannya, maka segera dilakukan tindakan remedial. 1. Penyehatan Prosedur Operasional Stardar LPDB-KUMKM nomor: 26PERLPDB 2011, penyehatan adalah upaya memperbaiki kualitas pinjamanpembiayaan dalam rangka meningkatkan kelancaran pembayaran atau pelunasan pinjamanpembiayaan. Upaya penyehatan dapat ditempuh dengan : a. Penjadwalan kembali Reschedulling adalah suatu upaya untuk melaukan perubahan atas jadwal pembayaran dan atau jangka waktunya dari pinjamanpembiayaan b. Pensyaratan kembali Reconditioning adalah suatu upaya untuk melakukan perubahan sebagian atau seluruh syarat dari pinjamanpembiayaan atau tidak terbatas pada perubahan jadwal pembayaran, jangka waktu danatau pensyaratan lainnya sepanjang tidak menyangkut perubahan atau penambahan plafond pinjamanpembiayaan. c. Penataan kembali Restructuring adalah suatu upaya untuk melakukan perubahan ketentuan dan persyaratan dari pinjamanpembiayaan yang menyangkut penambahan plafond pinjamanpembiayaan, konversi seluruh atau sebagian tunggakan tarifimbal jasa menjadi pokok pinjamanpembiayaan baru yang dapat disertai dengan perubahan tarifimbal jasa atau penjadwalan kembali namun tidak diperkenankan untuk diubah menjadi penyertaan dalam perusahaan Mitra LPDB-KUMKM. 2. Penyelamatan Prosedur Operasional Stardar LPDB-KUMKM nomor: 26PERLPDB2011, penyelamatan adalah upaya meminimalisasi kerugian aset LPDB-KUMKM dari mitra LPDB-KUMKM yang sudah tidak memiliki prospek usaha danatau tidak memiliki itikad baik dengan berpedoman kepada peraturan perundangan yang berlaku. Upaya penyelamatan dilakukan dengan langkah-langkah : a. Musyawarah untuk mencapai mufakat mediasi b. Apabila upaya mediasi tidak tercapai, maka dilakukan tindakan secara hukum c. Pelimpahan penanganan pada Panitia Urusan Piutang Negara PUPN 3. Penghapusan Piutang Prosedur Operasional Stardar LPDB-KUMKM nomor: 26PERLPDB2011, penghapusan piutang adalah penghapusan pencatatan atau Hapus Buku bersyarat danatau hak tagih mutlak terhadap pinjamanpembiayaan LPDB-KUMKM. Dari pengertian tersebut penghapusan piutang terbagi 2 yaitu : a. Penghapusan piutang bersyarat adalah penghapusan piutang LPDB-KUMKM dari pembukuan tanpa menghapuskan hak tagih. b. Penghapusan piutang mutlak adalah penghapusan hak tagih atas piutang LPDB-KUMKM stelah memperoleh persetujuan dari Menteri Keuangan. Kajian Penelitian Terdahulu Hasil penelitian terdahulu yang dijadikan acuan disusun berdasarkan metode analisis dan temuannya dimuat pada Tabel 3. Tabel 3. Daftar Penelitian yang Terdahulu yang Relevan Nama Peneliti Variabel Alat Analisis Kesimpulan Sukarno dan Syaichu 1. Rasio keuangan 2. Kinerja pemberian kredit Metode regresi linier Capital Adiquency Ratio CAR berpengaruh positif dan signifikan terhadap ROA, Loan to Deposit Ratio LDR berpengaruh positif dan signifikan terhadap ROA,Non Performing Loan NPL berpengaruh positif tidak signifikan terhadap ROA, Debt to Equity Ratio DER berpengaruh negatif tidak signifikan terhadap ROA, Biaya Operasional tehadap Pendapatan Operasional BOPO berpengaruh negatif dan siginfikan terhadap ROA Putra 1. Kredit Macet 2. Dampak Kredit Macet 3. Penanganan Kredit macet Penelitian studi kasus dengan pendekatan kualitatif 1 Penyebab terjadinya kredit macet pada PT. BPR Kapal Basak Pursada, terdapat empat faktor penyebab yang ditemukan yaitu: a kurangnya ketelitian dari pihak petugas dalam analisa pemberian kredit, b itikad tidak baik dari petugas PT BPR Kapal Basak Pursada, c kurangnya sistem pengawasan kredit, d penurunan kondisi ekonomi. 2 Dampak dari kredit macet terhadap PT. Kapal Basak Pursada Cabang Singaraja terdapat lima dampak yang paling dirasakan yaitu : 1 pendapatan menurun, 2 perputaran kas menjadi terganggu, 3 tingkat kesehatan bank menurun, 4 modal bank menurun,dan 5 turunnya kepercayaan masyarakat.3 Upaya yang dilakukan untuk mengatasi kredit macet pada PT. Kapal Basak Pursada Cabang Singaraja antara lain,1 restructuring Penataan ulang, 2 rescheduling penjadwalan kembali, 3 penyitaan jaminan, dan 4 penghapusan kredit penghapusan piutang Bustomi 1. Kinerja Kredit 2. Analisis Kredit 3. Kredit Bermasalah 4. Penyelamatan kredit Metode penelitian deskriptif studi kasus Kredit bermasalah terjadi karena minimnya pembinaan. Cara penyelamatan kredit dapat dilakukan dengan tindandakan penghapusan kreditdan pencatatan extracomptabel terhadap kewajiban pembayaran bunga dan penihilan bunga pinalti. Rencana lainnya adalah dengan memperpanjang jangka waktu pemberian kredit atau reschedulling. Putri 1. Kredit macet 2. Penyelesaian kredit macet Metode penelitian deskriptif Penyelesaian kredit macet di PT Bank Mandiri dapat dilakukan melalui dua jalur yaitu jalur litigasi yaitu dengan jalur mengajukan gugatan pada pengadilan negeri atau pengadilan niaga sebagai alternatif terakhir dan jalur non litigasi yaitu dilakukan dengan cara reschedulling, resctructring dan reconditioning. Krestiantoro 1. Penyelesaian Kredit Macet 2. Eksekusi jaminan kredit 1. Metode pendekata n Yuridis Empiris 2. Metode penelitian Deskriptif analisis Faktor-faktor penyebab kredit bermasalah dapat meliputi faktor internal bank seperti rendahnya kemampuan atau ketajaman bank melakukan analisis kelayakan permintaan kredit yang diajukan oleh debitor, lemahnya sistem informasi, pengikatan jaminan kredit yang tidak sempurna sedangkan faktor ekternal meliputi kehgagalan usaha debitor, menurunnya kegiatan ekonomi dan tingginya suku bunga, pemanfaaatan iklim persaingan dunia perbankan yang tidak sehat oleh debitor yang tidak bertanggung jawab dan musibah yang menimpa perusahaan. Kemas Danial 1. Perilaku Manajer 2. Budaya Organisasi 3. Kopetensi Pegawai 4. Komitmen organisasi 5. Efektivitas usaha Metode penelitian deskriptif dan Verifikatif Perilaku manajer, budaya organisasi dan kompetensi bila melalui komitmen organisasi berpengaruh paling besar terhadap efektivitas usaha koperasi mitra LPDB- KUMKM. Konstruk dimensi yang paling dominan dari perilaku manajer adalah tindakan membuat keputusan, memberi dan mencari informasi. Sedangkan untuk variabel budaya organisasi adalah integritas organisasi, variabel kompetensi adalah kompetensi mempengaruhi, komitmen continuous, dan konstruk dimensi atau variabel efektifitas usaha adalah finansial. Penelitian terdahulu yang digunakan untuk perbandingan dan pedoman dalam penelitian ini akan memberikan gambaran baik perbedaan maupun persamaan penelitian sebelumnya dengan penelitian yang dilakukan. Pada penelitian ini berfokus pada penanganan kredit khususnya kredit dari pemerintah yang dikenal dengan dana bergulir. Penelitian sebelumnya lebih pada penelitian yang dilakukan pada lembaga keuangan perbankan. Penelitian ini difokuskan pada kredit pemerintah kepada Koperasi dan UKM yang memiliki risiko kegagalan besar dengan tujuan adanya azas pemberdayaan. Hal inilah yang menjadi dasar perbedaan dengan penelitian sebelumnya dimana unsur pemberdayaan menjadi salah satu komponen dalam pemberian kredit pemerintah karena objek penelitian ini yaitu LPDB-KUMKM merupakan lembaga pemerintah yang memberikan pinjaman kepada KUMKM yang memiliki potensi usaha besar tetapi tidak memiliki kesanggupan dalam memenuhi persyaratan kredit lembaga keuangan.

3. METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran

Dalam menjaga tingkat klasifikasi macet sebesar 15 diperlukan strategi yang tepat baik bagi LPDB-KUMKM dengan mitranya. Untuk mendapatkan strategi yang tepat tersebut, maka dilakukan dengan proses identifikasi strategi terlebih dahulu dengan menggunakan metode focus group discussion FGD dan wawancara dengan bagian-bagian kerja yang terlibat secara langsung dalam penanganan dana bergulir bermasalah. Tingkat klasifikasi dapat di jaga apabila strategi yang digunakan sesuai dengan kebutuhan dan kondisi dari mitra. Untuk mendapatkan strategi tersebut maka dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal LPDB-KUMKM yang di nilai berpengaruh terhadap perusahaan dengan menggunakan Internal facktor evaluation IFE dan Ekternal Facktor Evaluation EFE. Hasil analisis IFE dan EFE digunakan dalam matrix IE untuk mengetahui posisi dari LPDB-KUMKM. Dalam matrik IE dapat diketahui posisi LPDB-KUMKM dalam kuadransel I, II, III hingga kuadransel IX. Dimana kuadransel I, II dan IV menyatakan LPDB- KUMKM dalam posisi tumbuh dan bina, kuadransel III, V dan VII menyatakan LPDB-KUMKM dalam posisi pertahankan dan pelihara, kuadransel VI, VII dan IX menyatakan LPDB-KUMKM dalam posisi divestasi Matriks SWOT menghasilkan alternatif-alternatif strategi dari hasil pencocokan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Selanjutnya, alternatif - alternatif yang dihasilkan dalam SWOT dianalisis lebih lanjut menggunakan AHP. Analytical Hierarchy Proses AHP digunakan untuk memperoleh prioritas strategi dari alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan oleh analisis SWOT. Dalam menentukan prioritas strategi yang akan dilaksanakan, maka digunakan AHP dengan instrumen software expert choice. Langkah –langkah penelitian untuk memperoleh strategi penanganana dana bergulir bermasalah di LPDB-KUMKM dapat disajikan pada Gambar 4. Pengumpulan Data Penelitian menggunakan pendekatan deskriptif dengan metode survey. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara dan observasi langsung di lapangan. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka, instasi dan data dari LPDB-KUMKM. Data Primer Data primer adalah informasi yang dikumpulkan sendiri yang langsung berkaitan dengan penelitian yang dilakukan. Kumpulan data primer jauh lebih akurat, namun pelaksanaannya lebih mahal Gerson, 2002. Data primer dalam penelitian ini dilakukan dengan cara : 1. Melakukan wawancara dengan responden untuk memperoleh gambaran secara umum hal-hal yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan. 2. Kuesioner ditujukan kepada responden yang terkait dalam pengambilan kebijakan dan penanganan piutang mitra bermasalah. Untuk menghindari kesalahan dalam pengisian kuesioner dilengkapi dengan petunjuk pengisian. Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian Target Menjaga Tingkat Klasifikasi Kemacetan Dana Bergulir Maksimal 15 lima belas persen Diperlukan Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Perumusan Alternatif-alternatif Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Perumusan Prioritas Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Prioritas Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Identifikasi Focus Group Discussion Ke- SWOT AHP Analisis Faktor Internal LPDB- KUMKM IFE Analisis Faktor Eksternal LPDB- KUMKM EFE Mengetahui Posisi LPDB-KUMKM Matriks IE Identifikasi Strategi Focus Group Discussion Ke - Mengetahui Faktor –Faktor Penyebab Dana Bergulir Bermasalah