METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran
2. Kuesioner ditujukan kepada responden yang terkait dalam
pengambilan kebijakan dan penanganan piutang mitra bermasalah. Untuk menghindari kesalahan dalam pengisian kuesioner dilengkapi
dengan petunjuk pengisian.
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian
Target Menjaga Tingkat Klasifikasi Kemacetan Dana Bergulir Maksimal 15 lima belas persen
Diperlukan Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah
Perumusan Alternatif-alternatif Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah
Perumusan Prioritas Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah
Prioritas Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah
Identifikasi Focus Group Discussion
Ke-
SWOT
AHP Analisis Faktor Internal LPDB-
KUMKM IFE Analisis Faktor Eksternal LPDB-
KUMKM EFE
Mengetahui Posisi LPDB-KUMKM Matriks IE
Identifikasi Strategi Focus Group
Discussion Ke - Mengetahui Faktor
–Faktor Penyebab Dana Bergulir Bermasalah
Penentuan responden dilakukan dengan metode non probality sampling dengan teknik purposive sampling judgment sampling. Sarantakos 2003,
metode Non Probality Sampling yaitu metode yang tidak memberikan peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur populasi untuk dipilih menjadi
contoh. Teknik Purposive Sampling adalah teknik penentuan sample dengan pertimbangan tertentu. Pada penelitian ini responden yang dipilih mitra yang
memperoleh pinjamanpembiayaan LPDB-KUMKM pada Provinsi X yang memilii kategori klasifikasi yang bermasalah. Jumlah sampling yang akan
digunakan minimal sebanyak 30 mitra yang mewakili mitra pada Provinsi X. Menurut Roscoe dalam buku Sugiyono 2009 memberikan saran tentang ukuran
sampel untuk penelitian antara lain, yaitu ukuran sampel yang layak dalam penelitian adalah antara 30 sampai dengan 500. Pada FGD ke-1 pertama akan
menghasilkan faktor-faktor permasalahan penyebab dana bergulir bermasalah dimana responden pada questioner yang akan diberikan pada mitra-mitra yang
memiliki utang dana bergulir bermasalah. Pada FGD ke-
dua akan menghasilkan strategi-strategi yang akan digunakan dalam menangani dana
bergulir bermasalah, dalam hal ini responden yang akan diberikan questioner adalah pada pegawai dan pimpinan LPDB-KUMKM yang terlibat baik secara
teknis maupun yang terlibat untuk pengambilan kebijakan dalam menangani dana bergulir bermasalah.
Data Sekunder
Data sekunder adalah informasi yang telah dikumpulkan sebelumnya tersedia untuk beberapa tujuan, bukan semata-mata untuk tujuan penelitian yang
dilakukan saat ini Malhotra 2004. Sumber data sekunder mencakup informasi yang telah ada dalam perusahaan dan juga informasi yang bisa didapat dari
laporan-laporan, publikasi, berbagai organisasi penelitian, data sensus, dan berbagai penyedia informasi Gerson 2002. Keunggulan data sekunder adalah
bisa diperoleh dengan biaya dan waktu yang ekonomis informasi ini biasanya sudah tersedia dan gratis. Kelemahannya adalah data tersebut mungkin tidak bisa
cocok dengan situasi penelitian yang dilakukan, sudah usang ketika akan digunakan atau tidak cukup akurat untuk membuat keputusan Gerson 2002.
Pengumpulan data yang dilakukan dengan metode desk reviw.
Pengolahan dan Analisis Data Metode Identifikasi Strategi
Focus group discussion FGD adalah salah satu metode yang digunakan untuk mengekplorasi gambaran awal suatu produk yang menjadi objek penelitian
berdasarkan informasi langsung dari mitrapelanggan serta memperjelas permasalahan penelitian yang dilakukan. Studi ekplorasi melalui kegiatan FGD ini
bertujuan
untuk memperoleh
masukan mengenai
faktor-faktor yang
mempengaruhi dalam penanganan dana bergulir bermasalah. Dimesi yang diekplorasi dalam FGD ini adalah dimensi pra pembiayaanpinjaman dan dimensi
pasca pembiayaanpinjaman. Focus group discussion FGD yang akan di laksanakan dilakukan dalam 2 dua tahap, yakni :
a. Focus group discussion FGD tahap 1 satu, dalam FGD ini dalam rangka
mengetahui faktor-faktor penyebab dana bergulir bermasalah. Peserta dalam tahap ini adalah mitra-mitra yang dalam kondisi memiliki piutang dana
bergulir bermasalah, para pakar melibatkan perbankan dan Dinas Koperasi dan UKM setempat.
b. Focus group discussion FGD tahap 2 dua, dalam ini dalam rangka
menyusun trategi yang akan diperoleh dalam rangka penanganan dana bergulir bermasalah. Peserta dalam tahap ini adalah para pakar dana bergulir
melibatkan para pejabat LPDB-KUMKM, Kementerian Koperasi dan UKM dan pihak perbankan nasional.
Dalam FGD tersebut setiap peserta adalah pihak-pihak yang memiliki pengalaman dalam menangani permasalahan dana bergulir bermasalah dimana
akan diminta untuk memberikan masukan mengenai berbagai strategi yang dianggap penting dalam penanganan piutang bermasalah. Setiap peserta
diberikan kesempatan yang sama untuk memberikan pendapat dan strategi yang selama ini dilakukan dalam penanganan dana bergulir bermasalah. Setiap
dimensi akan dibahas dan dieksplorasi serta dikonfirmasi pada setiap peserta agar tidak ada strategi yang memiliki maksud yang sama dan dilakukan eliminasi
sehingga diperoleh hasil akhir perumusan strategi penanganan dana bergulirr bermasalah.
Tahapan akhir dari FGD adalah penentuan dan pemilihan dimana masing- masing peserta diskusi dan diminta strategi mana yang paling penting untuk
diterapkan. Strategi yang diperoleh nantinya akan digunakan dan didesain untuk pertanyaan dalam kuesioner yang instrumen penelitian ini untuk memperoleh
startegi yang tepat dan prioritas dalam penanganan dana bergulir bermasalah.
Penyusunan Rencana Strategik Renstra
Proses penyusunan rencana strategik renstra melalui tiga tahap analisis yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan
rangkuti, 2005. Tahap pengumpulan data yang diperoleh dari data sekunder maupun data primer hasil wawancara dan kuesioner dilakukan analisis deskriptif
untuk mendapatkan informasi deskriptif manjadi informasi dalam melakukan evaluasi faktor internal dan ekternal perusahaan. Tahap analisis menggunakan
matriks SWOT. Proses penyusunan tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.
1. 2.
3.
4.
Gambar
. Proses Penyusunan Pengolahan dan Analisis Data
Tahap Pengumpulan Data EFE
IFE
Tahap Analisis Data Matriks SWOT
Tahap Pengambilan Keputusan AHP
Matrik SWOT menghasilkan alternatif-alternatif strategi penurunan klasfikasi dana bergulir bermasalah. Pada tahap pengambilan keputusan
menggunakan Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif.
1 Analsisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk mendapatkan informasi yang lebih mendalam mengenai hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian.
Analisis dilakukan berdasarkan hasil identifikasi lapangan mengenai faktor-faktor internal dan eksternal LPDB-KUMKM.
2 Evaluasi Faktor Internal
Evaluasi faktor internal Internal Faktor Evaluasion, IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal yang berkaitan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting David, 2002. Faktor internal yang akan di evaluasi adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan
mengenai manajeman, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan serta pengoperasian sistem informasi perusahaan.
Tahapan pembuatan matriks IFE adalah : a.
Buat daftar critical success faktor atau CSF faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan
usaha. Cari 10-20 faktor, termasuk kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi perusahaan
b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 tidak penting sampai 1.0
sangat penting. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah bobot seluruh
bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1.0.
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk
menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor-faktor tersebut. Peringkat 4 = jawaban superior, Peringkat 3
= jawaban diatas rataan, Peringkat 2 = jawaban rataan dan Peringkat 1 = dibawah rataan atau jelek.
d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
nilai yang dibobot. e.
Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi perusahaan.
Rataan adalah 2.5. Jika nilainya dibawah 2.5 menunjukkan bahwa secara internal
perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
3 Evaluasi Faktor Eksternal
David 2004 menyatakan bahwa evaluasi faktor eksternal EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal organisasi. Data
eksternal perusahaan dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintah, hukum, teknologi, persaingan pasar industri dimana perusahaan berada serta data eksternal relevan lainnya.
Tahapan kerja pada matriks EFE adalah sebagai berikut :
a. Buat daftar CSF. Cari 10-20 faktor termasuk peluang dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan. Daftar peluang terlebih dahulu kemudian ancaman.
b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 tidak penting sampai 1.0
sangat penting. Bobot menunjunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot
yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1.0.
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk
menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor tersebut. Peringkat 4 = jawaban superior, Peringkat 3 =
jawaban diatas rataan, peringkat 2 = jawaban rataan, peringkat 1= dibawah rataan atau jelek.
d. Kalikan setiap bobt faktor dengan peringkat untuk menentukan
nilai yang dibobot e.
Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.
Rataan adalah 2.5. Jika nilainya dibawah 2.5 menunjukkan bahwa secara ekternal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2.5
menunjukkan posisi ekternal kuat.
4 SWOT
Dalam tahapan perumusan strategi ini digunakan analisis SWOT. Menurut David 2009 terdapat empat strategi yang diperoleh dari analisis
SWOT, yaitu strategi SO strategi kekuatan - peluang menggunakan kekuatan internal organisasi untuk memanfaatkan peluang eksternal,
strategi WO strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal organisasi dengan memanfaatkan peluang ekternal, strategi ST strategi kekuatan
– ancaman menggunakan kekuatan internal organisasi untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksterna,
dan strategi WT strategi kelemahan – ancaman merupakan strategi
defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal organisasi dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal. Delapan langkah
dalam analisis SWOT adalah : a.
Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan b.
Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan c.
Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan d.
Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan e.
Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat
f. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan
mencatat resultan strategi WO g.
Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST
h. Mencocokkan kelamahan internal dengan acaman eksternal dan
mencatat resultan strategi WT
Tujuan dari setiap alat pencocokan tahap 2 adalah menghasilkan strategi alternatif yang layak, bukan untuk memilih atau menetapkan
strategi mana yang terbaik.
5 Analytical Hierachy Process AHP
Metode Analytical Hierarchy Process AHP digunakan untuk memilih alternative-alternatif strategi yang dirumuskan melalui analisis
SWOT pada tahap sebelumnya. Alternatif –alternatif strategi akan dapat di
pilih berdasarkan skala prioritas bobot yang dihasilkan dari analisis AHP.
Analytical Hierachy Process AHP merupakan model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty. Metode ini adalah
sebuah kerangka untuk mengambil keputusan dengan efektif atas persoalan pengambilannya keputusan dengan memecahkan persoalan
tersebut kedalam bagian-bagiannya, menata bagian dan variable ini dalam suatu susunan hierarki, memberikan nilai numeric pada pertimbangan
subjektif tentang pentingnya tiap variable dan mensintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variable mana yang memiliki prioritas
paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan yang
kompleks dengan menstruktur suatu hierarki kriteria, pihak yang berkepentingan, hasil dengan menarik berbagai pertimbangan guna
mengembangkan bobot atau prioritas. Metode ini juga menggabungkan kekuatan dari perasaan dan logika yang bersangkutan pada berbagai
persoalan; lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang beragam menjadi hasil yang cock dengan memperkirakan kita secara intuitif sebagaimana
yang di presentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat Saaty, 1993.
Menurut Saaty, 1993, ada tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan AHP,
yaitu a prinsip menyusun hierarki Decomposition, b prinsip menentukan prioritas Comparative
Judgement, dan c prinsip konsistensi logis Logical Consistency. Hierarky yang dimaksud adalah hierarki dari permasalahan yang akan
dipecahkan untuk mempertimbangkan kriteria-kriteria atau komponen- komponen yang mendukung pencapaian tujuan. Dalam proses menentukan
tujuan dan hierarki tujuan, perlu diperhatikan apakah kumpulan tujuan beserta kriteria- kriteria yang bersangkutan tepat untuk persoalan yang
dihadapi. Setelah persoalan di definisikan maka perlu dilakukan decomposition, yaitu memecahkan persoalan yang utuh menjadi unsur-
unsurnya. Jika ingin mendapat hasil yang akurat, pemecahan juga dilakukan terhadap unsur-unsurnya sehingga didapatkan beberapa tujuan
tingkatan dari persoalan tadi. Karena alasan ini maka proses analisis ini diantaranya untuk mengalokasikan sumber daya, analisi keputusan
manfaat atau biaya, menentukan peringkat beberapa alternative, melaksanakan perencanaan ke masa depan yang diproyeksikan dan
menetapkan prioritas pengembangan suatu unit usaha dan permasalahan kompleks lainnya.
Rancangan hierarki AHP yang disusun untuk memilih strategi penanganan dana bergulir bermasalah disajikan pada Gambar 6 berikut.
Gambar. 6 Hirarki Penentuan Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah
Mayhoneys. 2008 mengemukakan bahwa secara umum, langkah- langkah dasar dari AHP dapat diringkas sebagai berikut ini :
1 Mendefinisikan masalah dan menetapkan tujuan. Bila AHP digunakan
untuk memilih alternatif atau penyusunan prioritas alternatif, maka pada tahap ini dilakukan pengembangan alternatif.
2 Menyusun masalah dalam struktur hierarki. Setiap permasalahan yang
kompleks dapat ditinjau dari sisi yang detail dan terstruktur. 3
Menyusun masalah prioritas untuk tiap elemen masalah pada tingkat hierarki. Proses ini menghasilkan bobot elemen terhadap pencapaian
tujuan, sehingga elemn dengan bobot tertinggi memiliki prioritas penanganan. Langkah pertama yang ditransformasikan dala bentuk
matriks, sehingga matriks ini disebut matriks perbandingan berpasangan.
4 Melakukan pengujian konsistensi terhadap perbandingan antar elemen
yang didapat pada tiap tingkat hierarki. Konsistensi perbandingan ditinjau dari matriks perbandingan dan keseluruhan hierarki untuk
STRATEGI P
ENANGANAN DANA BERGULIR BERMASALAH
F aktor
Lingkungan Internal
A lternatif Strategi
A lternatif
Strategi A
lternatif Strategi
Fokus
Faktor Lingkungan
Interal Eksternal
Alternatif Strategi
F aktor
Lingkungan Internal
F aktor
Lingkungan Internal
F aktor
Lingkungan Ekternal 1
F aktor
Lingkungan Ekternal
F aktor
Lingkungan Ekternal
F aktor
Lingkungan Ekternal
F aktor
Lingkungan Internal
A lternatif
Strategi 2
Aktor
Pimpinan LPDB
K adiv
LPDB K
abag LPDB dan staf
Staf LPDB
Tujuan
T ujuan 1
T ujuan 3
T ujuan 4
T ujuan 2
memastikan bahwa urutan prioritas yang dihasilkan didapat dari suatu rangkaian perbandingan yang masih berada dalam batas-batas
preferensi yang logis.
5 Melakukan pengujian konsistensi hierarki. Pengujian ini bertujuan
untuk menguji kekonsistenan perbandingan antara kriteria yang dilakukan untuk seluruh hierarki.
Permadi 1992 mengemukakan bahwa proses hirarki secara praktis dapat dijelaskan sebagai berikut :
1 Mengidentifikasikan tujuan keseluruhan hirarki atau yang lazim
disebut “goal”. Yang disebutkan di sini adalah masalah yang akan di
cari pemecahan lewat model AHP. 2
Tentukan kriteria-kriteria yang diperlukan atau kira-kira sesuai dengan tujuan keseluruhan tersebut. Kriteria ini biasanya terdiri dari syarat-
syarat atau keadaan yang kiranya dapat menunjang tercapainya sebuah “goal” dan biasanya masih bersifat umum general. Sejalan dengan
hal tersebut, maka perlu dipertimbangkan kemungkinan penambahan sub-sub kriteria di bawah setiap kriteria. Sub kriteria merupakan
penjabaran lebih bawah dari kriteria yang masih bersifat umum tersebut dan hal lain biasanya diperlukan bagi para pengambil
keputusan yang menyukai hal-hal yang lebih detail.
3 Identifikasikan alternatif-alternatif yang akan di evaluasi di bawah
sub-sub kriteria. Perbandingan antar elemen satu dengan yang lain digunakan untuk
memperoleh gambaran pengaruh realtif atau penagaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan elemen yang lain setingkat diatasnya. Perbandingan
didasarkan pada penilaian judgement dari para pengambil keputusan dengan memberikan penilaian tingkat kepentingan satu elemen deibanding dengan elemen
lainnya. Perbandingan sesuai tingkat kepentingan secara berpasangan dilakukan dengan kuantifikasi atas data kualitatif pada materi wawancara atau melalui
kuesioner dengan nilai komparasipembobotan antara nilai 1 samapi niali 9. Skala 1 sampai dengan 9 merupakan skala yang terbaik dalam menguantifikasikan
pendapat penilaian, yaitu berdasarkan akurasinya yang ditujukan dengan nilai RMS Root Mean Square Deviation dan MAD Median Absolute Deviation
selengkapnya sebagaimana Tabel 4.
Rancangan hirarki AHP yang disusun untuk memilih strategi penanganan dana bergulir bermasalah disajikan dalam Gambar 5. Tahapan selanjutnya dalam
AHP adalah menentukan perbandingan berpasangan yang dilakukan dengan melakukan perbandingan antar elemen dari hasil penilaian judgement seluruhnya
sebanyak n x [n-12], dimana n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan secara berpasangan.
Bila vector pembobotan elemen-elemen operasi A1, A2, dan A3 dinyatakan sebagai vector W, dengan W = w1,w2,w3, maka nilai intensitas
kepentingan elemen operasi A1 dibandingkan dengan A2 dapat dinyatakan sebagai perbandingan bobot elemen A1 terhadap A2, yakni :
= A12
Tabel . Skala Banding Secara Bepasangan Dalam AHP
Tingkat Kepentingan
Keterangan Penjelasan
Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen mempunyai
pengaruh yang sama terhadap tujuan
Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang
lainnya Pengalaman dan
penilaian sangat kuat mendukung satu elemen
disbanding dengan elemen lainnya
Elemen yang satu lebih penting daripada eleme yang lain
Pengalaman dan penilaian sangat kuat
mendukung satu elemen disbanding elemen
lainnya
Elemen yang satu jelas lebih penting daripada elemen yang lain
Satu elemen dengan kuat didukung dan dominan
terlihat dalam praktek
Elemen yang satu mutlak lebih penting daripada elemen yang lain
Bukti yang mendukung elemen yang satu
terhadap yang lain memiliki tingkat
penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan.
Kebalikan
Nilai –nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan
Jika untuk aktivitas ke- i mendapat
satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas ke-j, maka j
mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan nilai i
Nilai wiwj dengan I,j = 1,2,3,...,n didapat dari respon, yaitu pada stakeholders yang kompoten dalam strategi pengembangan komoditas.
Bila matriks ini dikalikan dengan vector kolom W w w w …wn maka diperoleh hubungan AW = nW. Bila matriks A diketahui dan ingin
diperoleh nilai W, maka dapat diselesaikan melalui persamaan berikut :
[A-nI] W = 0, dimana I = matriks identitas. Untuk menghitung akar ciri, vector ciri dan menguji
konsistensinya, jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi atau dikoreksi, yaitu :
a. Menghitung akar ciri
Untuk mendapatkan akar ciri n maka harus ada kondisi [A-nI] = 0 dan n3
b. Menghitung vector ciri
Nilai vector ciri merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini bertujuan untuk mensintesiskan penilaian judgement dalam
penentuan prioritas. Untuk menghitung vector ciri, maka akar ciri n maksimum hasil perhitungannya diatas disubtotusikan dengan
persamaan :
[A-n I] W = 0 Dengan menggunakan normalisasi w1 + w2 + w3 = 1, sehingga bila
didapat maksimum = 2, maka perkaliannya menjadi sebagai berikut : [A
– n I ] W = 0 Dimana pada akhir perhitungan akan diperoleh vector ciri w1, w2, dan
w3. Vector ini memberikan informasi berupa pilihan scenario yang paling optimal.
c. Perhitungan Indeks Konsistensi Concictency Index CI
Indeks konsistensi menyatakan penyimpangan konsistensi dan menyatakan ukuran tentang konsisten tidaknya suatu penilaian atau
pembobotan perbandingan
berpasangan, dihitung
dengan menggunakan rumus :
CI = Dimana
λ max = akar ciri maksimum dan n = ukuran matriks Nilai pengukuran konsistensi diperlukan untuk mengetahui tingkat
konsistensi jawaban dari responden yang akan berpengaruh terhadap vadilitas atau keabsahan hasil. Perhitungan Consistency Ratio CR
dengan persamaan :
= CI dimana nilai RI diperoleh dari Tabel 5 berikut :
Tabel 5. Nilai Random Indeks
1 dan 2
Sumber : Saaty 1993