METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran

2. Kuesioner ditujukan kepada responden yang terkait dalam pengambilan kebijakan dan penanganan piutang mitra bermasalah. Untuk menghindari kesalahan dalam pengisian kuesioner dilengkapi dengan petunjuk pengisian. Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian Target Menjaga Tingkat Klasifikasi Kemacetan Dana Bergulir Maksimal 15 lima belas persen Diperlukan Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Perumusan Alternatif-alternatif Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Perumusan Prioritas Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Prioritas Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Identifikasi Focus Group Discussion Ke- SWOT AHP Analisis Faktor Internal LPDB- KUMKM IFE Analisis Faktor Eksternal LPDB- KUMKM EFE Mengetahui Posisi LPDB-KUMKM Matriks IE Identifikasi Strategi Focus Group Discussion Ke - Mengetahui Faktor –Faktor Penyebab Dana Bergulir Bermasalah Penentuan responden dilakukan dengan metode non probality sampling dengan teknik purposive sampling judgment sampling. Sarantakos 2003, metode Non Probality Sampling yaitu metode yang tidak memberikan peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur populasi untuk dipilih menjadi contoh. Teknik Purposive Sampling adalah teknik penentuan sample dengan pertimbangan tertentu. Pada penelitian ini responden yang dipilih mitra yang memperoleh pinjamanpembiayaan LPDB-KUMKM pada Provinsi X yang memilii kategori klasifikasi yang bermasalah. Jumlah sampling yang akan digunakan minimal sebanyak 30 mitra yang mewakili mitra pada Provinsi X. Menurut Roscoe dalam buku Sugiyono 2009 memberikan saran tentang ukuran sampel untuk penelitian antara lain, yaitu ukuran sampel yang layak dalam penelitian adalah antara 30 sampai dengan 500. Pada FGD ke-1 pertama akan menghasilkan faktor-faktor permasalahan penyebab dana bergulir bermasalah dimana responden pada questioner yang akan diberikan pada mitra-mitra yang memiliki utang dana bergulir bermasalah. Pada FGD ke- dua akan menghasilkan strategi-strategi yang akan digunakan dalam menangani dana bergulir bermasalah, dalam hal ini responden yang akan diberikan questioner adalah pada pegawai dan pimpinan LPDB-KUMKM yang terlibat baik secara teknis maupun yang terlibat untuk pengambilan kebijakan dalam menangani dana bergulir bermasalah. Data Sekunder Data sekunder adalah informasi yang telah dikumpulkan sebelumnya tersedia untuk beberapa tujuan, bukan semata-mata untuk tujuan penelitian yang dilakukan saat ini Malhotra 2004. Sumber data sekunder mencakup informasi yang telah ada dalam perusahaan dan juga informasi yang bisa didapat dari laporan-laporan, publikasi, berbagai organisasi penelitian, data sensus, dan berbagai penyedia informasi Gerson 2002. Keunggulan data sekunder adalah bisa diperoleh dengan biaya dan waktu yang ekonomis informasi ini biasanya sudah tersedia dan gratis. Kelemahannya adalah data tersebut mungkin tidak bisa cocok dengan situasi penelitian yang dilakukan, sudah usang ketika akan digunakan atau tidak cukup akurat untuk membuat keputusan Gerson 2002. Pengumpulan data yang dilakukan dengan metode desk reviw. Pengolahan dan Analisis Data Metode Identifikasi Strategi Focus group discussion FGD adalah salah satu metode yang digunakan untuk mengekplorasi gambaran awal suatu produk yang menjadi objek penelitian berdasarkan informasi langsung dari mitrapelanggan serta memperjelas permasalahan penelitian yang dilakukan. Studi ekplorasi melalui kegiatan FGD ini bertujuan untuk memperoleh masukan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi dalam penanganan dana bergulir bermasalah. Dimesi yang diekplorasi dalam FGD ini adalah dimensi pra pembiayaanpinjaman dan dimensi pasca pembiayaanpinjaman. Focus group discussion FGD yang akan di laksanakan dilakukan dalam 2 dua tahap, yakni : a. Focus group discussion FGD tahap 1 satu, dalam FGD ini dalam rangka mengetahui faktor-faktor penyebab dana bergulir bermasalah. Peserta dalam tahap ini adalah mitra-mitra yang dalam kondisi memiliki piutang dana bergulir bermasalah, para pakar melibatkan perbankan dan Dinas Koperasi dan UKM setempat. b. Focus group discussion FGD tahap 2 dua, dalam ini dalam rangka menyusun trategi yang akan diperoleh dalam rangka penanganan dana bergulir bermasalah. Peserta dalam tahap ini adalah para pakar dana bergulir melibatkan para pejabat LPDB-KUMKM, Kementerian Koperasi dan UKM dan pihak perbankan nasional. Dalam FGD tersebut setiap peserta adalah pihak-pihak yang memiliki pengalaman dalam menangani permasalahan dana bergulir bermasalah dimana akan diminta untuk memberikan masukan mengenai berbagai strategi yang dianggap penting dalam penanganan piutang bermasalah. Setiap peserta diberikan kesempatan yang sama untuk memberikan pendapat dan strategi yang selama ini dilakukan dalam penanganan dana bergulir bermasalah. Setiap dimensi akan dibahas dan dieksplorasi serta dikonfirmasi pada setiap peserta agar tidak ada strategi yang memiliki maksud yang sama dan dilakukan eliminasi sehingga diperoleh hasil akhir perumusan strategi penanganan dana bergulirr bermasalah. Tahapan akhir dari FGD adalah penentuan dan pemilihan dimana masing- masing peserta diskusi dan diminta strategi mana yang paling penting untuk diterapkan. Strategi yang diperoleh nantinya akan digunakan dan didesain untuk pertanyaan dalam kuesioner yang instrumen penelitian ini untuk memperoleh startegi yang tepat dan prioritas dalam penanganan dana bergulir bermasalah. Penyusunan Rencana Strategik Renstra Proses penyusunan rencana strategik renstra melalui tiga tahap analisis yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan rangkuti, 2005. Tahap pengumpulan data yang diperoleh dari data sekunder maupun data primer hasil wawancara dan kuesioner dilakukan analisis deskriptif untuk mendapatkan informasi deskriptif manjadi informasi dalam melakukan evaluasi faktor internal dan ekternal perusahaan. Tahap analisis menggunakan matriks SWOT. Proses penyusunan tersebut dapat dilihat pada Gambar 6. 1. 2. 3. 4. Gambar . Proses Penyusunan Pengolahan dan Analisis Data Tahap Pengumpulan Data EFE IFE Tahap Analisis Data Matriks SWOT Tahap Pengambilan Keputusan AHP Matrik SWOT menghasilkan alternatif-alternatif strategi penurunan klasfikasi dana bergulir bermasalah. Pada tahap pengambilan keputusan menggunakan Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif. 1 Analsisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk mendapatkan informasi yang lebih mendalam mengenai hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian. Analisis dilakukan berdasarkan hasil identifikasi lapangan mengenai faktor-faktor internal dan eksternal LPDB-KUMKM. 2 Evaluasi Faktor Internal Evaluasi faktor internal Internal Faktor Evaluasion, IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting David, 2002. Faktor internal yang akan di evaluasi adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan mengenai manajeman, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan serta pengoperasian sistem informasi perusahaan. Tahapan pembuatan matriks IFE adalah : a. Buat daftar critical success faktor atau CSF faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha. Cari 10-20 faktor, termasuk kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi perusahaan b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 tidak penting sampai 1.0 sangat penting. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah bobot seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1.0. c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor-faktor tersebut. Peringkat 4 = jawaban superior, Peringkat 3 = jawaban diatas rataan, Peringkat 2 = jawaban rataan dan Peringkat 1 = dibawah rataan atau jelek. d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. e. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi perusahaan. Rataan adalah 2.5. Jika nilainya dibawah 2.5 menunjukkan bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. 3 Evaluasi Faktor Eksternal David 2004 menyatakan bahwa evaluasi faktor eksternal EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal organisasi. Data eksternal perusahaan dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, persaingan pasar industri dimana perusahaan berada serta data eksternal relevan lainnya. Tahapan kerja pada matriks EFE adalah sebagai berikut : a. Buat daftar CSF. Cari 10-20 faktor termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Daftar peluang terlebih dahulu kemudian ancaman. b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 tidak penting sampai 1.0 sangat penting. Bobot menunjunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1.0. c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor tersebut. Peringkat 4 = jawaban superior, Peringkat 3 = jawaban diatas rataan, peringkat 2 = jawaban rataan, peringkat 1= dibawah rataan atau jelek. d. Kalikan setiap bobt faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot e. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi. Rataan adalah 2.5. Jika nilainya dibawah 2.5 menunjukkan bahwa secara ekternal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2.5 menunjukkan posisi ekternal kuat. 4 SWOT Dalam tahapan perumusan strategi ini digunakan analisis SWOT. Menurut David 2009 terdapat empat strategi yang diperoleh dari analisis SWOT, yaitu strategi SO strategi kekuatan - peluang menggunakan kekuatan internal organisasi untuk memanfaatkan peluang eksternal, strategi WO strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal organisasi dengan memanfaatkan peluang ekternal, strategi ST strategi kekuatan – ancaman menggunakan kekuatan internal organisasi untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksterna, dan strategi WT strategi kelemahan – ancaman merupakan strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal organisasi dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal. Delapan langkah dalam analisis SWOT adalah : a. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan b. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan c. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan d. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan e. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat f. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO g. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST h. Mencocokkan kelamahan internal dengan acaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT Tujuan dari setiap alat pencocokan tahap 2 adalah menghasilkan strategi alternatif yang layak, bukan untuk memilih atau menetapkan strategi mana yang terbaik. 5 Analytical Hierachy Process AHP Metode Analytical Hierarchy Process AHP digunakan untuk memilih alternative-alternatif strategi yang dirumuskan melalui analisis SWOT pada tahap sebelumnya. Alternatif –alternatif strategi akan dapat di pilih berdasarkan skala prioritas bobot yang dihasilkan dari analisis AHP. Analytical Hierachy Process AHP merupakan model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty. Metode ini adalah sebuah kerangka untuk mengambil keputusan dengan efektif atas persoalan pengambilannya keputusan dengan memecahkan persoalan tersebut kedalam bagian-bagiannya, menata bagian dan variable ini dalam suatu susunan hierarki, memberikan nilai numeric pada pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variable dan mensintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variable mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan yang kompleks dengan menstruktur suatu hierarki kriteria, pihak yang berkepentingan, hasil dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan bobot atau prioritas. Metode ini juga menggabungkan kekuatan dari perasaan dan logika yang bersangkutan pada berbagai persoalan; lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang beragam menjadi hasil yang cock dengan memperkirakan kita secara intuitif sebagaimana yang di presentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat Saaty, 1993. Menurut Saaty, 1993, ada tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan AHP, yaitu a prinsip menyusun hierarki Decomposition, b prinsip menentukan prioritas Comparative Judgement, dan c prinsip konsistensi logis Logical Consistency. Hierarky yang dimaksud adalah hierarki dari permasalahan yang akan dipecahkan untuk mempertimbangkan kriteria-kriteria atau komponen- komponen yang mendukung pencapaian tujuan. Dalam proses menentukan tujuan dan hierarki tujuan, perlu diperhatikan apakah kumpulan tujuan beserta kriteria- kriteria yang bersangkutan tepat untuk persoalan yang dihadapi. Setelah persoalan di definisikan maka perlu dilakukan decomposition, yaitu memecahkan persoalan yang utuh menjadi unsur- unsurnya. Jika ingin mendapat hasil yang akurat, pemecahan juga dilakukan terhadap unsur-unsurnya sehingga didapatkan beberapa tujuan tingkatan dari persoalan tadi. Karena alasan ini maka proses analisis ini diantaranya untuk mengalokasikan sumber daya, analisi keputusan manfaat atau biaya, menentukan peringkat beberapa alternative, melaksanakan perencanaan ke masa depan yang diproyeksikan dan menetapkan prioritas pengembangan suatu unit usaha dan permasalahan kompleks lainnya. Rancangan hierarki AHP yang disusun untuk memilih strategi penanganan dana bergulir bermasalah disajikan pada Gambar 6 berikut. Gambar. 6 Hirarki Penentuan Strategi Penanganan Dana Bergulir Bermasalah Mayhoneys. 2008 mengemukakan bahwa secara umum, langkah- langkah dasar dari AHP dapat diringkas sebagai berikut ini : 1 Mendefinisikan masalah dan menetapkan tujuan. Bila AHP digunakan untuk memilih alternatif atau penyusunan prioritas alternatif, maka pada tahap ini dilakukan pengembangan alternatif. 2 Menyusun masalah dalam struktur hierarki. Setiap permasalahan yang kompleks dapat ditinjau dari sisi yang detail dan terstruktur. 3 Menyusun masalah prioritas untuk tiap elemen masalah pada tingkat hierarki. Proses ini menghasilkan bobot elemen terhadap pencapaian tujuan, sehingga elemn dengan bobot tertinggi memiliki prioritas penanganan. Langkah pertama yang ditransformasikan dala bentuk matriks, sehingga matriks ini disebut matriks perbandingan berpasangan. 4 Melakukan pengujian konsistensi terhadap perbandingan antar elemen yang didapat pada tiap tingkat hierarki. Konsistensi perbandingan ditinjau dari matriks perbandingan dan keseluruhan hierarki untuk STRATEGI P ENANGANAN DANA BERGULIR BERMASALAH F aktor Lingkungan Internal A lternatif Strategi A lternatif Strategi A lternatif Strategi Fokus Faktor Lingkungan Interal Eksternal Alternatif Strategi F aktor Lingkungan Internal F aktor Lingkungan Internal F aktor Lingkungan Ekternal 1 F aktor Lingkungan Ekternal F aktor Lingkungan Ekternal F aktor Lingkungan Ekternal F aktor Lingkungan Internal A lternatif Strategi 2 Aktor Pimpinan LPDB K adiv LPDB K abag LPDB dan staf Staf LPDB Tujuan T ujuan 1 T ujuan 3 T ujuan 4 T ujuan 2 memastikan bahwa urutan prioritas yang dihasilkan didapat dari suatu rangkaian perbandingan yang masih berada dalam batas-batas preferensi yang logis. 5 Melakukan pengujian konsistensi hierarki. Pengujian ini bertujuan untuk menguji kekonsistenan perbandingan antara kriteria yang dilakukan untuk seluruh hierarki. Permadi 1992 mengemukakan bahwa proses hirarki secara praktis dapat dijelaskan sebagai berikut : 1 Mengidentifikasikan tujuan keseluruhan hirarki atau yang lazim disebut “goal”. Yang disebutkan di sini adalah masalah yang akan di cari pemecahan lewat model AHP. 2 Tentukan kriteria-kriteria yang diperlukan atau kira-kira sesuai dengan tujuan keseluruhan tersebut. Kriteria ini biasanya terdiri dari syarat- syarat atau keadaan yang kiranya dapat menunjang tercapainya sebuah “goal” dan biasanya masih bersifat umum general. Sejalan dengan hal tersebut, maka perlu dipertimbangkan kemungkinan penambahan sub-sub kriteria di bawah setiap kriteria. Sub kriteria merupakan penjabaran lebih bawah dari kriteria yang masih bersifat umum tersebut dan hal lain biasanya diperlukan bagi para pengambil keputusan yang menyukai hal-hal yang lebih detail. 3 Identifikasikan alternatif-alternatif yang akan di evaluasi di bawah sub-sub kriteria. Perbandingan antar elemen satu dengan yang lain digunakan untuk memperoleh gambaran pengaruh realtif atau penagaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan elemen yang lain setingkat diatasnya. Perbandingan didasarkan pada penilaian judgement dari para pengambil keputusan dengan memberikan penilaian tingkat kepentingan satu elemen deibanding dengan elemen lainnya. Perbandingan sesuai tingkat kepentingan secara berpasangan dilakukan dengan kuantifikasi atas data kualitatif pada materi wawancara atau melalui kuesioner dengan nilai komparasipembobotan antara nilai 1 samapi niali 9. Skala 1 sampai dengan 9 merupakan skala yang terbaik dalam menguantifikasikan pendapat penilaian, yaitu berdasarkan akurasinya yang ditujukan dengan nilai RMS Root Mean Square Deviation dan MAD Median Absolute Deviation selengkapnya sebagaimana Tabel 4. Rancangan hirarki AHP yang disusun untuk memilih strategi penanganan dana bergulir bermasalah disajikan dalam Gambar 5. Tahapan selanjutnya dalam AHP adalah menentukan perbandingan berpasangan yang dilakukan dengan melakukan perbandingan antar elemen dari hasil penilaian judgement seluruhnya sebanyak n x [n-12], dimana n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan secara berpasangan. Bila vector pembobotan elemen-elemen operasi A1, A2, dan A3 dinyatakan sebagai vector W, dengan W = w1,w2,w3, maka nilai intensitas kepentingan elemen operasi A1 dibandingkan dengan A2 dapat dinyatakan sebagai perbandingan bobot elemen A1 terhadap A2, yakni : = A12 Tabel . Skala Banding Secara Bepasangan Dalam AHP Tingkat Kepentingan Keterangan Penjelasan Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama terhadap tujuan Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya Pengalaman dan penilaian sangat kuat mendukung satu elemen disbanding dengan elemen lainnya Elemen yang satu lebih penting daripada eleme yang lain Pengalaman dan penilaian sangat kuat mendukung satu elemen disbanding elemen lainnya Elemen yang satu jelas lebih penting daripada elemen yang lain Satu elemen dengan kuat didukung dan dominan terlihat dalam praktek Elemen yang satu mutlak lebih penting daripada elemen yang lain Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan. Kebalikan  Nilai –nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan  Jika untuk aktivitas ke- i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas ke-j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan nilai i Nilai wiwj dengan I,j = 1,2,3,...,n didapat dari respon, yaitu pada stakeholders yang kompoten dalam strategi pengembangan komoditas. Bila matriks ini dikalikan dengan vector kolom W w w w …wn maka diperoleh hubungan AW = nW. Bila matriks A diketahui dan ingin diperoleh nilai W, maka dapat diselesaikan melalui persamaan berikut : [A-nI] W = 0, dimana I = matriks identitas. Untuk menghitung akar ciri, vector ciri dan menguji konsistensinya, jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi atau dikoreksi, yaitu : a. Menghitung akar ciri Untuk mendapatkan akar ciri n maka harus ada kondisi [A-nI] = 0 dan n3 b. Menghitung vector ciri Nilai vector ciri merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini bertujuan untuk mensintesiskan penilaian judgement dalam penentuan prioritas. Untuk menghitung vector ciri, maka akar ciri n maksimum hasil perhitungannya diatas disubtotusikan dengan persamaan : [A-n I] W = 0 Dengan menggunakan normalisasi w1 + w2 + w3 = 1, sehingga bila didapat maksimum = 2, maka perkaliannya menjadi sebagai berikut : [A – n I ] W = 0 Dimana pada akhir perhitungan akan diperoleh vector ciri w1, w2, dan w3. Vector ini memberikan informasi berupa pilihan scenario yang paling optimal. c. Perhitungan Indeks Konsistensi Concictency Index CI Indeks konsistensi menyatakan penyimpangan konsistensi dan menyatakan ukuran tentang konsisten tidaknya suatu penilaian atau pembobotan perbandingan berpasangan, dihitung dengan menggunakan rumus : CI = Dimana λ max = akar ciri maksimum dan n = ukuran matriks Nilai pengukuran konsistensi diperlukan untuk mengetahui tingkat konsistensi jawaban dari responden yang akan berpengaruh terhadap vadilitas atau keabsahan hasil. Perhitungan Consistency Ratio CR dengan persamaan : = CI dimana nilai RI diperoleh dari Tabel 5 berikut : Tabel 5. Nilai Random Indeks 1 dan 2 Sumber : Saaty 1993

4. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum

Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah LPDB-KUMKM didirikan pada tahun 2006 berdasarkan Surat Keputusan Menteri Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia nomor 19.4PerM.UKMVIII2006 tanggal 18 Agustus 2006 tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah, sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia nomor 11PerM.KUMKMVI2008 tanggal 26 Juni 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Pengelola Dana Bergulir dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. LPDB-KUMKM ditetapkan sebagai instansi pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum PPK-BLU berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan nomor KEP-292MK.52006 tanggal 28 Desember 2006 tentang penetapan Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Kecil Mikro, Kecil dan Menengah pada Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah sebagai instansi pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum PPK-BLU. Tujuan pendirian LPDB-KUMKM adalah untuk mengelola dan mengembangkan dana bergulir KUMKM secara professional dan akuntabel untuk mendukung upaya peningkatan akses pembiayaan usaha KUMKM, secara langsung atau melalui Lembaga Keuangan Perantara agar dapat meningkatkan layanan pembiayaan usaha kepada KUMKM secara mandiri dan berkelanjutan. LPDB- KUMKM memiliki budaya kerja yang diterapkan dalam menjalankan visi dan misi yang ingin dicapai yaitu: 1. Mengedepankan prinsip-prinsip good governance transparansi, akuntabilitas, efisiensi, keterbukaan, dan penegakan hukum dalam setiap kegiatannya. 2. Berpedoman kepada sistem sebagai acuan kerja. 3. Bersikap jujur, berpikir positif, berdedikasi tinggi dan amanah. 4. Selalu meningkatkan profesionalisme demi pencapaian nilai tambah bagi LPDB KUMKM. 5. Berorientasi pada keberhasilan program pemerintah. 6. Berorientasi pada pengembangan Koperasi dan UMKM. 7. Proaktif terhadap perubahan lingkungan. LPDB-KUMKM dalam menjalankan tugas pokoknya sebagai unit kerja di lingkungan Kementerian Koperasi dan UKM yang melakukan penyaluran dana bergulir, menyelenggarakan fungsi: 1. Pelaksanaan penghimpunan pengembalian dana bergulir yang berasal dari pinjaman dana bergulir yang berasal dari pinjaman program dana bergulir dari KUMKM, dana anggaran dari APBN dan sumber dana lainnya yang sah. 2. Pelaksanaan pemberian pinjaman kepada KUMKM dengan atau tanpa lembaga perantara, baik lembaga keuangan bank LKB, maupun lembaga keuangan bukan bank LKBB. 3. Pelaksanaan pemberian bentuk pembiayaan lainnya bagi KUMKM sesuai dengan kebutuhan. 4. Pelaksanaan monitoring dan evaluasi pelaksanaan pengelolaan LPDB- KUMKM. 5. Pengkajian dan pengembangan pengelolaan LPDB-KUMKM 6. Pelaksanaan akutansi keuangan dan administrasi umum 7. Pelaksanaan tugas lainnya sesuai dengan petunjuk Menteri Koperasi dan UKM sebagai penanggung jawab tugas LPDB-KUMKM. Kondisi Dana Bergulir Bermasalah LPDB-KUMKM Secara kumulatif sejak LPDB-KUMKM menyalurkan dana bergulir September 2008 hingga 31 Desember 2014 telah disalurkan pinjaman pembiayaan sebesar Rp.5.270.731.696.531 kepada 629.369 UMKM, melalui 69 Mitra Koperasi Sekunder, 2.237 Mitra Koperasi Primer langsung, 194 Mitra Perusahaan Modal Ventura dan Bank, serta 1.020 UKM strategis. Realisasi penyaluran dana bergulir LPDB-KUMKM sejak 2008-2014 dapat dilihat pada tabel 6 berikut: Tabel. 6 Realisasi Penyaluran Dana Bergulir Tahun 2008- No Uraian Tahun Jumlah Mitra LPDB-KUMKM UMK M Jumlah Penyaluran Koperasi Sekunder Kopers i Primer PMV Bank UKM Jumlah - - - Rp. 35.125.000.000 - Rp. 210.424.131.858 - Rp. 410.904.458.245 - Rp. 975.085.402.039 Rp. 1.071.762.493.000 Rp. 1.426.845.231.700 Rp 1.153.968.001.560 Jumlah . . . . Rp. . . . . Sumber ; Laporan Tahunan Kinerja LPDB - KUMKM Setiap tahun nilai penyaluran pinjamanpembiayaan kepada mitra LPDB- KUMKM mengalami peningkatan. Pada tahun 2008 sebesar Rp.35.125.000.000, tahun 2009 meningkat 462.71 atau sebesar Rp.197.652.109.986, tahun 2010 meningkat 107.5 atau sebesar Rp.410.293.458.246, tahun 2011 meningkat 137.66 atau sebesar Rp.975.085.402.039, tahun 2012 meningkat sebesar 9.91 atau sebesar Rp.1.071.762.493.000, tahun 2013 meningkat sebesar 33.13 atau